公司质量激励奖励办法精选(九篇)

第1篇：公司质量激励奖励办法范文

关键词:企业 激励 职工积极性

中图分类号:F240文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)04-253-02

激励在鼓舞职工士气、提高职工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。每个人都需要激励,需要自我激励,需要得到来自同事、群体、领导和组织方面的激励。一个企业,只有把职工的工作积极性真正激励起来,企业才能做大做强。

一、激励的作用

企业激励职工积极性的作用是十分显著的,通过自己近年来学习激励方面的知识和在工作中的实践,笔者认为激励的作用主要表现在以下几方面。

1.激励是管理最关键的职能。搞好管理就是要有效地组织并充分利用人力、物力、财力和信息资源。激励之所以越来越受到重视,主要是由以下几个因素所决定的:

(1)竞争加剧。企业要想生存和发展,就要不断地提高自己的竞争能力。而提高竞争力就必须最大限度地激励企业中的全体职工,充分挖掘出其内在的潜力。企业引进竞争因素,将竞争意识注入职工的思想中,能有效地激励职工追求上进,激发他们的学习动力,而企业上下也将生机勃勃,这也是企业取得成功的关键。

(2)这激励对象的差异性。企业中职工的表现有好、中、差之分,有很大的差异性。在管理中就是要通过各种激励办法,使表现好的人,继续保持积极行为;使表现一般的和差的人受到激发,而逐步转变成为积极、主动为企业作贡献的成员,促使更多的人能够自觉地去为实现组织的目标而奋斗。

(3)激励对象要求的多样性。企业员工有多方面的需求,要满足这些需求,就必须采用多种激励办法。包括金钱、友谊和关心、尊重以及好的工作条件、有趣和有意义的工作等等。各级领导干部的任务就在于对不同的人采取适合其需求的激励因素和激励措施。

2.调动内在潜力去实现企业目标。通过激励可以引进大量的、组织需要的优秀人才。从世界范围看,美国特别重视这一点,它从世界各国吸引了大量有才能的专家、学者,这正是美国在许多科学技术领域保持领先地位的重要原因之一。为了吸引人才,美国不惜采取支付高酬金、创造良好的工作条件等很多激励办法。

通过激励可以充分调动职工的积极性,使其最充分地发挥其技术和才能,从而保持工作的有效性和高效率。一位心理学家在对职工激励的研究中发现,按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%～30%。而如果受到充分激励的职工其能力可发挥至80%~90%。这就是说,同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。

通过激励还可以进一步激发职工的创造性和革新精神,从而大大提高工作绩效。例如,笔者所在的山西汾西矿业集团公司设备修造厂,采取合理化建议奖的办法鼓励职工提建议,不管这些建议是否被采纳,均会受到奖励和尊重。如果建议被采纳,并取得经济效益,将会受到重奖。

二、激励的方法

依据积极性的运动规律,调动人们积极性的基本途径是,激发和满足正当、合理的需要,提高人们的思想觉悟,创造一个良好的富有激励性的环境。对此,可以通过多种激励方法来实现。结合汾西矿业集团公司实际情况,笔者认为实践中常用的方法有:

1.思想政治工作。思想政治工作主要通过宣传教育,举行座谈会、个别交流思想等方式,来激励职工的事业心、责任感、企业主人翁精神以及社会奉献精神等。思想政治工作和其它激励方式一起使用,能收到更好的激励效果。所以,坚持以邓小平理论为指导,认真学习“三个代表”重要思想和十七大精神,加强和改进企业的思想政治工作有着特别重要的意义。

2.奖励激励。奖励包括物质奖励和精神奖励,前者主要通过增加工资与奖金等,后者主要指通过各种形式的表扬、给予一定的荣誉等调动职工的积极性。

一般来说,制定奖励制度必须遵守两个重要的原则:一是企业为其职工提供的奖励必须对其职工有较高的价值,即职工认为这种奖励对他有重要的意义。二是企业制定的奖励制度要使其职工得到的报酬与他们的工作绩效相联系,即工资奖金与绩效挂钩。

奖励可以进一步激发职工的积极性和创造性,从而大大提高工作绩效。例如,汾西矿业集团公司洗煤厂为加强管理,实行了“工时考核”制度。此举大大激发了职工的积极性,提高了工作效率,使该厂充满了活力。

该厂在实施岗位工资加资金考核的基础上,结合本厂实情,大胆创新管理,把考核进一步细化、量化,实行“工时考核”。即根据每个职工每天的工作量、所需的工作时间,按一定的标准,分别给予具体打分,当日上墙公布。月底按积分分配岗位工资和资金,谁的分多,谁拿的钱多。使每个职工都感觉到了干与不干不一样、干多干少不一样、干快干慢不一样、干好干坏不一样,认认真真干活,明明白白挣钱。“工时考核”充分调动起了职工的积极性,变过去“要”为如今“我要干”,全厂上下呈显出争着干,抢着干的工作态势。

3.职工参加管理。职工参加管理是指在不同程度上让职工参加各级管理工作的研究和讨论。这样做可以使下级感受到上级主管的信任,从而体验到自己的利益同企业的利益、企业的发展密切相关而产生强烈的责任感。多数人由于参加商讨与自己有关的问题而受到激励,这也为实现企业目标提供了保证。我国是社会主义国家,民主管理是我国各级组织管理的本质特征,职工参加管理正是民主管理的一种方式,它体现了群众在企业中的主人翁地位和权利。这就要求各级主管人员在管理中应当自觉地采用这种方式,相信群众、依靠群众并自觉地接受群众的监督。鼓励人们参加一些可以给予他们管理的事务,倾听下层的意见并进行研究,采纳合理化建议。当然让职工参加管理,并不意味着主管人员可以放弃自己的职责。主管人员必须在民主管理的基础上,尽职尽责做好本职工作。职工民主管理的真正含义在于增强职工主人翁责任感,密切领导和群众的关系,使企业得到蓬勃的发展。

4.培训激励。给职工提供各种学习、锻炼的机会是一种有效的激励方式。培训意味着为自身素质的提高、自身人力资本的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件。特别是进入信息社会,知识的更新越来越快,职工在工作岗位上受到的挑战也越来越多,对学习的需要越来越强烈。例如,汾西矿业集团公司按照“强制培训,注重质量,严格考核”的原则加强了职工培训工作。我们已欣喜地看到,集团公司以及各单位都制定了各种制度,采取了多种措施,开展了形式多样的培训教育活动。集团公司发电厂安全技术技能培训,坚持急用先学,重点优先的原则,采取系统培训和重点培训相结合、长期培训和短期培训相结合、集中培训和分散培训相结合,把课堂培训和现场操作相结合起来,加大培训力度,注重培训效果,充分发挥厂、车间、班组三级培训组织的作用,积极开展岗位练兵,大力培养、表彰安全技术技能标兵。2008年该厂选出了8名技术能手参加山西焦煤集团公司举办的技术比武竞赛,并取得了较好成绩,极大地调动了职工学技术的积极性。因此,培训这种激励方式也越来越受到青睐。

5.榜样激励。榜样的力量是无穷的。大多数职工都不甘落后,但往往不知道怎么干,或在困难面前缺少勇气。通过树立先进典型和领导者的宣传示范,可以使职工找到一面镜子、一把尺子,使职工增添克服困难和争取成功的决心及信心。榜样激励就是通过满足职工的模仿和学习的需要,引导职工的行为到企业目标所期望的方向。榜样激励的方法是树立企业内的英雄模范人物的形象,号召和引导模仿学习。像集团公司的一大批劳动模范,在集团公司都起到了很好的榜样作用。

6.感情激励。有效的感情激励包括对职工的尊重、理解与支持、信任与宽容关心与体贴。在企业中感情沟通激励被视为一个多功能的管理措施。主要通过领导接待制度、职工态度调查、开门办公制度以及娱乐休闲活动、节日聚会、家庭访问等等渠道展开,旨在及时收集人事信息,体察下情,表达关心,融洽关系,这些措施在企业实践中是卓有成效的。

三、激励的要求

运用各种激励理论来激发企业职工的积极性,是各级领导者的重要职责,也是实现企业目标的必要前提。为使激励取得效果,在激励过程中笔者认为必须符合以下要求:

1.奖励企业期望的行为。企业中一些不合理的行为都是由于奖励不当造成的。为此,企业应特别注意奖励以下几种行为:奖励彻底解决问题,而不是奖励只图眼前见效的行为,以确保组织的长远利益;奖励承担风险而不是回避风险的行为;奖励善于用创造力而不是愚蠢的盲从行为;奖励果断的行动而不是光说不做的行为;奖励多动脑筋而不是一味苦干;奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化;奖励沉默而有效率的人,而不是奖励喋喋不休者;奖励有质量的工作,而不是匆忙草率的工作;奖励忠诚者而不是跳槽者;奖励团结合作而不是奖励互相对抗。

2.善于发现和利用差别。企业激励的一个重要原理是利用利益的差别,向企业成员传递企业期望的行为的信息。奖惩分明是自古以来人们所信奉的一个管理原则。利益的差别可以推动竞争,心理学的实验显示,竞争可以增加50%甚至更多的心理创造力。因此,各级主管人员必须坚持物质利益原则和按劳分配原则,处理好国家、集体、个人三者利益关系。通过考核人们的行为及绩效的差别,奖勤罚懒、奖优罚劣,切忌搞平均主义。在利用利益差别激励下属时,必须明确指出下属的贡献和不足,使之心服口服。为了避免造成员工间的矛盾,应尽量预先规定的工作标准来衡量人们的实际表现,不要直接进行人与人的对比。

3.掌握好激励的时间和力度。激励要掌握时机。比如,当下属作出成绩时,领导应及时给予表扬,同时要鼓励下属百尺竿头,更进一步。当下属做了错事,为防止扩大损失,固然应及时制止,但批评不一定马上进行,以防矛盾激化。如果一个下属因自己失败而闷闷不乐,这时候领导人员落井下石,就会冒严重伤害他的危险,他就不再上进了。对于反复出现的积极行为,不能反复表扬,而应当出其不易,使人们有所期待和有所争取。

4.激励的要因人制宜。人们有不同的需要、不同的思想觉悟、不同的价值观与奋斗目标,因此激励手段的选择及应用要因人而异。例如,有的职工家庭经济困难,在奖励时,就可发奖金。而家庭收入很高的人,发奖金则起不到多少激励的作用。后进职工思想有了转变,希望大家对他有新的评价,他就特别希望获得荣誉奖励,这时企业领导者也应尽量给予满足。为此,主管人员在进行激励时,要定期对人们的需要进行调查,分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工最迫切的需要,实行所谓“弹性报酬制度”。对不同的人,给予不同的激励,在总激励费用不变的前提下,会获得更好的激励效果。

人的潜力是很大的,一个企业只要应用各种激励方法,注重调动职工的积极性,就会激励职工报效企业,追求卓越的热情,从而使职工焕发出无穷无尽的积极性和创造性,为企业的生产发展、经济效益的提高多做贡献,企业也就会越办越好。

第2篇：公司质量激励奖励办法范文

【关键词】 股权激励 限制性股票 股票期权

一、股权激励概述

股权激励的理论依据是股东价值最大化和所有权、经营权的分离。股东为达到所持股权价值的最大化，在所有权和经营权分离的现代企业制度下，实行的股权激励。即以股票作为手段对经营者进行激励。公司董事会在股东大会的授权下，代表股东与以经营者为首的激励对象签订协议，当激励对象完成一定的业绩目标或因为业绩增长、公司股价有一定程度上涨，公司以一定优惠的价格授予激励对象股票或授予其一定价格在有效期内购买公司股票，从而使其获得一定利益，促进激励对象为股东利益最大化努力。

原公司法一百四十九条规定，公司不得收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外；再加上证监会对发行股份要求比较严格，因此，中国一直缺乏实行股权激励的法律、政策环境。2005年以来，为配合股权分置改革，证监会推出了《上市公司股权激励管理办法（试行）》，并且2005年新修订的《公司法》规定，公司在减少公司注册资本、将股份奖励给本公司职工等情况下可以收购公司股份，这为公司进行股权激励提供了政策、法律环境。截止2008年底，30余家上市公司股权激励方案获批。

二、股权激励方式分类

如果从股票的来源区分，股权激励方案可分为股东转让股票和上市公司向激励对象定向发行股票，定向发行股票又分为股票期权和限制性股票。另外，还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式，称为股票增值权。

股票期权是上市公司给予激励对象在一定期限内以事先约定的价格购买公司普通股的权利。

限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

截止2008年底，根据统计的32家上市公司的股权激励方案，实施股东转让股票的有7家，如中信证券等；实施限制性股票的有6家，如万科等；实施股票期权的有15家，如伊利股份等；实施复合型的有4家，如永新股份等。复合是指限制性股票和期权相结合、股票增值权和期权相结合、股东转让股票和期权相结合。

因股东转让股票的股权激励方式主要是在2005—2006年与股权分置改革一起进行，目前大多数公司已不采用。本文则主要介绍限制性股票和股票期权等股权激励方式。

1、限制性股票。限制性股票如按股票来源细分，即提供给激励对象的股票是通过计提奖励基金从二级市场回购，或是向激励对象定向发行的股票，又可分为：计提奖励基金回购型、授予新股型（定向发行）。

（1）计提奖励基金回购型限制性股票。公司业绩达到股权激励计划约定的奖励基金提取条件后，公司提取奖励基金，从二级市场购买本公司购买股票，再等到符合股票授予的条件时（如业绩或股价），公司将回购的股票无偿赠予激励对象。

（2）授予新股的限制性股票。当公司业绩满足股权激励计划条件时，授予激励对象一定数量的公司股票的前提是，激励对象按照一定的价格（授予价格）购买公司股票时，该价格一般比确定价格的市价要低。

2、股票期权。如按是否提取部分奖励基金为行权提供资金，可分为不计提奖励基金的股票期权和计提奖励基金的股票期权。在15家实施股票期权的上市公司中，只有七匹狼以净利润增加额为基数、按照一定比例提取奖励基金，作为行权资金的来源之一。

（1）标准股票期权。标准的股票期权，即当业绩条件满足时，允许激励对象在一定的期间内（可行权期间）以计划确定的价格（行权日）购买公司股票。如果股价高涨，激励对象将获得巨大利益；同时对公司而言，激励对象行权也是一种定向增发，为公司筹得一定数量的资金。

（2）提取奖励基金的股票期权。标准的股票期权行权时，激励对象一般都自筹资金认购股份，但是七匹狼却提取奖励基金，作为激励对象行权时的资金来源之一。七匹狼2006年10月25日向激励对象授权700万份股票期权，在前三年（2006—2008年）扣除非经常损益的加权平均净资产收益率高于10%的情况下，根据净利润增长率，提取奖励基金。激励基金提取额=当年净利润*（当年净利润-10%）*1/9，上限为当年税后净利润的10%，激励基金在年报决议公告后60日内发放至激励对象。奖励基金的目的仅用于行权，不得作为其他用途使用。

3、限制性股票与股票期权结合。当符合业绩条件时，永新股份以净利润增加额为基础、按一定比例提取奖励基金。从二级市场购买股票，主要用于奖励突出贡献的员工，如十佳员工等，同时向董事、高级管理人员、中层管理人员等授予400万份期权，在条件满足时，可以分期行权。

三、股权激励方案的主要条款

1、激励对象。（1）确定依据。一般根据《公司法》、《证券法》、《上市公司股权激励办法（试行）》及其他有关法律、行政法规和《公司章程》的相关规定，结合公司实际情况而确定。

（2）实际执行情况。已经实施的公司，激励对象一般为在公司领取报酬的董事（不含独立董事）、监事、高级管理人员、中层管理人员、核心技术、业务人员等，也由公司仅将董事、监事、高级管理人员列为激励对象。有些公司预留部分限制性股票、股票期权给将来引进的关键岗位人员。

证监会在2008年3月的股权激励有关事项备忘录中规定，为发挥上市公司监事的监督作用、确保独立性，其不得成为股权激励对象。在2008年9月的股权激励有关事项备忘录中规定：董事、高级管理人员、核心技术（业务）人员以外人员成为激励对象的，上市公司应在股权激励计划备案材料中逐一分析其与上市公司业务或业绩的关联程度，说明其作为激励对象的合理性。

2、标的股票来源、数量。（1）标的股票来源。用于股权激励的标的股票来源有二种：计提奖励基金回购、定向发行，限制性股票可以采用以上方式，但是如果仅是通过计提奖励基金回购股票的形式实行股权激励的，在董事会通过股权激励计划时，只能确定计提奖励基金的比例，不能确定股票数量，因为股价是波动的；股票期权只能采用向激励对象定向发行，但在股权激励计划中可以确定数量。

图2 标的股票数量及占股本比例

《上市公司股权激励办法（试行）》对数量规定：上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。

（2）激励基金计提比例。计提激励基金型限制性股票（万科A、永新股份、华菱钢铁）以及计提奖励基金的股票期权（七匹狼），都需要计提奖励基金（见表1）。

3、股票期权、限制性股票的行权、授予价格。股权激励的行权/授予价格对其具有重要意义，既能决定激励对象的激励额度，也是监管层各方关注的重要内容。

《上市公司股权激励办法（试行）》规定，上市公司授予的行权价格不应低于下列价格较高者：股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价，股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内公司标的股票的平均收盘价。因此，在已经实施的公司中，股票期权方案的授权价都不低于股权激励草案公布前1个交易日收盘价与前30个交易日两个价格中的较高者，有些公司还高于价格较高者8%或5%，如金发科技、中捷股份等。

《上市公司股权激励办法（试行）》并没有对限制性股票授予进行规定，因此，实行该方案的公司一般都在市价的基础上进行打折或变相打折处理。用友的授予价格是市价的75%，中兴通讯38%，万科A、永新材料0价授予（计提奖励基金回购股票）。2008年3月，证监会了股权激励有关事项备忘录：对于限制性股票方式，如果标的股票的来源是增量，即通过定向增发方式取得股票，其实质属于定向发行，发行价格不低于定价基准日前20个交易日公司股票均价的50%。其后，南玻A采用了限制性股票的激励方式，授予价格为前20个交易日均价的50%。

4、授予/行权设定的业绩条件。实施股权激励的根本目的是调动经营管理人员的积极性，使股东价值最大化。因此，股权激励的授予股票或行权时一般都设有条件，主要是业绩条件。如净利润增长率、利润总额增长率、净资产收益率等等，但也有少数公司设置股票市值条件的。

第3篇：公司质量激励奖励办法范文

金融机构的激励机制要建立公司的有效目标，激励的重点都要适应公司长期发展的需要。一是激励机制的时间界限，不仅要注重短期的激励手段和方法，而且要运用长期激励措施及步骤。比如：配股、分红、期权奖励、股权分配等方式即属此类激励，它可以有效稳定员工队伍，规避员工的短视行为。二是激励的重点要有助于金融机构公司目标的实现，比如：最终目标是成为一家具有持续创新能力的公司，那么对技术革新就应给予足够的物质奖励。三是要注重激励机制效果的可持续性。这种持续性的动力主要是来自公司内部，首先，对员工和公司而言，长期来说应该是双赢机制；其次，有规范、稳定的制度作有力保障；第三，激励机制的方法有助于员工提升日常工作的行为能力，如：用培训手段作激励来鼓励员工发挥技术创新能力。

二、建立激励机制的榜样力量

金融机构管理者的行为对激励机制的执行成败至关重要，通过榜样的力量释放正能量，激励员工提升业务水平、工作能力、办事效率和良好的职业素质，将大大提升企业的凝聚力和号召力。公司的中高层领导者要做到严于律己，不要因自身的不良行为或言语对员工思想产生负效应；同时在公司的日常经营管理中，尽量做到公平客观的处理事宜；能经常和员工进行私下场合的思想沟通，缓解正式场合的紧张感，对员工能充分信任，多进行授权及分权给下属，对员工所做出的成绩要给予及时表扬和相应的物质奖励，树立以人为本的，感情留人，环境留人，事业留人的管理理念。特别是公司的中高层领导应该要随时与企业员工进行情感交流，使员工意识到自己对公司的重要性，提高对公司的归属感。

三、建立激励机制的奖励办法

西方发达国家推行的一种薪酬支付方式叫“全面薪酬战略”受到各家公司的普遍欢迎，这种理论是把员工的物质和精神需求相结合，从而制定的一种新的激励机制。薪酬被归类为外在和内在两个方面，通过按照一定的比例和权重效应的划分方法，这种组合就被称为“全面薪酬”。基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬这些可以量化被成称为外在激励。对工作的满意度、被奖励给予的交通工具，以及电脑办公用品、培训学习机会、社会头衔、人性化的企业文化等，这些不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值被称为内在激励。所以金融机构的中高层领导者应该适时地对员工进行鼓励，让员工感受到公司的温暖，促使他们更努力地为公司服务。通过精神激励感动员工，使员工感到不再是为了自己而奋斗，更多的是为了企业的发展而努力工作。

四、建立激励机制的目的研究

激励机制可以这样理解，即需求引起动机，动机决定行动。从某种角度上来说，人们的烦恼也是源自欲望。激励机制如何对员工产生了激励这一假设条件的成立，主要还是根据激励的方法是否满足了员工的相应需要。在这样的条件下，首先应该了解员工的需求。在需求理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到金融机构的管理上，就要求公司的中高层管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊需要，要了解员工现在面临哪一层次的需要占主导地位，从而提供相应的层次需要满足条件。具体来说，当员工的不同层次（知识层次、教育层次、薪酬层次）表现出不同的需求状态时，如对于薪酬较偏低的员工来说，需要着重满足其生理需求和安全需求；对薪酬较高的员工，则偏向满足其尊重需求和自我实现的需求。处于公司不同层次的员工，由于他们个体情况的不同，需求分析的角度也应该有所不同，如有些员工追求物质享受，有些员工则看重精神层面，还有些员工是技术控，有些员工是工作狂。所以员工的需求具有多样性和层次性特点，激励方式应该根据具体情况提出相应的解决方案，这样激励机制才能更具有成效。

五、基于激励机制的企业文化建设

公司应该建立自上而下的企业文化建设氛围，建立独具特色的企业文化。金融机构的中高层管理者应该通过展示的有战斗力和凝聚力的公司团队，必须依靠企业文化来支撑。让员工树立积极的工作价值观，享受成功带来的喜悦，这些和优秀的企业文化是密不可分的。只有这样员工才能表现出尽职敬业的工作状态，才能体现员工人格受到尊重，公司也才能被员工所真正热爱。因此，在满足员工的物质利益的同时还应大力提倡企业文化。

第4篇：公司质量激励奖励办法范文

一、案例分析[找文章到大\秘\书-/-一站在手，写作无忧！]

（一）__公司运作模式的特殊性

__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与__公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对__公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到

签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资 员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

第5篇：公司质量激励奖励办法范文

【关键词】 企业发展；激励制度；有效性

【中图分类号】G64.20 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）20-00-01

21世纪不是期盼它给予人类什么，而是需要人类努力工作的世纪.如何努力工作，需要人们有现代化的思想理念，有与市场经济，知识经济要求相适应的知识结构和能力结构.同时，作为一个企业的负责人，激发员工的工作积极性，使员工更愿意按时来供作，愿意留在所分配的工作岗位上，是他们工作的得更加有效，这就需要在企业内部建立激励制度，需要自我激励，需要得到来自同事，群体，领导和组织方面的激励.那么在企业的发展中如何建立一套良好的管理激励机制，使企业沿着正常，健康的轨道发展，不断壮大，必不可少的因素.

一、激励制度的含义

激励的含义激励，就是激发，鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程.激励的含义有：

（一）有一定的被激励对象.

（二）激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的.

（三）是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去.

（四）这些行为如何能保持与延续.

二、激励制度在企业发展中的重要作用

激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动.

（一）激励是管理最关键，最困难的职能.

1.竞争激烈加剧.企业要想生存发展，就要不断提高提高自己的竞争力.就必须最大限度的激励组织中的全体成员，充分挖掘出其内在的潜力.

2.激励对象的差异性.员工中人员的表现有好，中差之分，有很大的差异性.在管理中要通过各种激励办法，是表现好的继续保持积极行为；是使差的和一般的逐步转变成为主动积极为公司做贡献.

3.激励对象要求的多样性。就必须采用多种激励方法.包括金钱、友谊和关心、尊重、好的工作条件、有趣和有意义的工作等.主管人员的任务就再于对不同的人采取适合其需求的激励因素和激励措施.

（二）在调动内在潜力去实现组织目标过程中激励发挥着重要作用.

1.通过激励可以引进大量的、组织需要的优秀人才.从世界范围看，美国特别重视这一点，它从世界各国领域吸引了大量有才能的专家、学者，这正是美国在许多科学技术领域保持领先地位的重要原因之一.如美国商用机器公司有许多有效的激励办法：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇；减免那些愿意重返学校学习知识和技能的职工的学费；公司筹办学校和各种训练中心，让职工到那里学习各种知识.

2.通过激励可以充分调动在职职工的积极性，使其最充分地发挥其技术和才能，从而保持工作的有效性和高效率.

3.通过激励还可以进一步激发在职职工的创造性和改革精神，从而大大提高工作工作绩效.例如，丰田汽车公司，采取合理化建议奖（包括物质奖和荣誉奖）的办法鼓励职工提建议，不管这些建议是否被采纳，均会受到奖励和尊重.

三、如何提高激励制度的的有效性

根据积极性的运动规律，调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟，创造一个良好的富有激励性的环境.

（一）思想政治工作.思想政治工作主要是通过宣传教育、举行座谈会、个别交流思想等方式，来激发个人的事业心、责任感、企业主人翁以及社会奉献精神等.

（二）奖惩.奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金等，后者主要是指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等等来调动人的积极性.在运用奖励时，要根据本组织的实际情况，在调查分析的基础上，制定科学的奖励制度.1.组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要意义.2.组织制定的奖励制度要使其成员得到的报酬与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩.

（三）职工参加管理.职工参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策，参加各级管理工作的研究和讨论.这样做可以使下级感受到上级主管的信任，从而体验到自己的利益同组织的你利益、组织的发展密切相关而产生强烈的责任感.

（四）培训鼓励.给个人提供各种学习、锻炼的机会是一种有效的激励方式.培训意味着为自身素质的提高、自身人力资本的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件.

（五）榜样激励榜样的力量是无穷的.榜样激励的方法是树立企业内的英雄模范人物的形象，号召和引导模范学习，像王铁人、张秉贵、焦裕禄等英雄模范人物，曾在全中国起了很好的榜样作用.在工商企业的实际管理工作中，有着多种多样的激励方式，以达到调动人们工作积极性的目的.

四、结论

激励就是激发鼓励，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力。企业也好，公司也好，在当今经济快速发展，跨国企业不断涌入中国，中国企业不断走行世界的繁荣时期，我们在经营公司和企业时，不仅要把握住金钱资金，更重要的是要留住这里的员工，对企业发展能够做出突出贡献的人才，没有了晕啊共和人才一个企业的兴旺只是一时的，良好的激励制度是企业发展的保障和柔顺剂，催化剂，能有效的发掘员工的潜能，是企业的发展沿着良性循环的轨迹飞猛前进。

参考文献

[1]周常利：《激励机制与留住人才》，新浪网，2006

[2]徐兆铭：《企业绩效与激励机制：战略的观点》，中国税务出版社，2006

[3]王艳艳；李锡元《知识共享与企业激励制度》，期刊论文，科技进步与对策，2004（04）

第6篇：公司质量激励奖励办法范文

为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使他们的利益与企业的长远法杖更紧密地结合，做到风险共担、利益共享，并充分调动他们的积极性和创造性，探索生产要素参与分配的有效途径，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，探索和建立股权激励机制，已势在必行。

一、股权激励概述

所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权，使他们能以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度，主要包括股票期权、员工持股计划和管理层收购等方式。中国证监会在2005年12月31日《上市公司股权激励管理办法（试行）》中将股权激励定义为“股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励”。

股权激励的本质是通过对人力资本价值及人力资本剩余价值索取权的承认，正确处理货币资本与人力资本的矛盾，形成利益共生共享的机制与制度安排，它是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措，在实际操作中要达到两个目的：一是要持续激励企业高管团队为股东创造更高业绩，二是激励和留住企业需要的核心专业技术人才，股权激励方案的设计要始终围绕这两个基本目的而

展开，这就需要在方案设计和实施中充分了解经营团队及核心人才的内在需求结构、激励现状与问题，与股东及董事会成员充分沟通，双方就股权激励的对象、标准、条件、激励水平达成共识，方案的设计既要反映公司核心价值观及人力资源战略的价值取向，又要反映激励对象的内在激励诉求。

按照《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定，上市公司股权激励可分为股东转让股票、股票期权和限制性股票。另外，还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式，称为股票增值权。但《上市公司股权激励管理办法》规定适用于上市公司，虽然对有限责任公司有一定的参考价值，但上市公司是股价透明、交易市场活跃，有限责任公司是封闭性公司，具有股价不易认定，转让受限等特定，使得有限责任公司实施股权激励有其特殊性。有限责任公司不可能照搬上市公司的规定来实行股票期权或限制性股票计划，必须根据有限责任公司的特点，因企制宜，制定适合自身特点的股权激励方案。

二、我公司现状分析

我公司现有注册资本5220万元，股东为陈**、**投资有限公司（实际控制人仍为陈**）及云南**股份有限公司，出资分别为：1700万元、3300万元、220万元，占注册资本的比例分别为：32.57%、63.22%、4.21%。从上述股权结构上看，公司实际控制人陈**合计持股95.79%，截止2009年末，公司资产总额246,020,370.63元，负债总额70,855,640.81元，所有者权益175,164,729.82元，按股份公司的折股比例计算，将公司全部净资产折算为5220万股，每股股价为3.35

元。

公司成立至今，经历了中高层频繁流动到相对稳定的阶段，现阶段随着企业的不断发展壮大，逐步暴露企业存在一股独大、员工打工心态严重，公司治理停留在典型民营企业人治特征的弊端，如何激励和留住能将个人使命与公司使命紧密结合，通过实现公司愿景来达成个人愿景的公司高层及核心业务技术骨干，紧通过加薪等办法要留住核心人才有时也力不从心，适时实行公司股权激励计划，除可激励员工外，也可改善公司股权结构，现阶段实施股权激励计划，时机已成熟，条件已具备。

三、公司股权激励方案的设计

公司在近几年的高速发展过程中，引进了大量的优秀管理、技术人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝聚力和更具效率。为此设计了一套实股+岗位分红+业绩股份期权的多层次长期激励计划。

（一）第一层次：现金出资持股计划

大量实践表明，要实施股权激励，如果全部是由老板来买单，对激励对象而言，只是额外增加了一块收入而已，即使得到了实在的股权，时间久了也会产生股东疲劳症，本方案现金持股计划是由高管层盒管理、技术骨干自愿现金出资持股。因为实实在在掏了钱，所以

更容易与企业结成共同体，当然，让高管和骨干掏钱，可能怨言很大，所以为了鼓励激励对象掏钱，可以采取给出资者配股或价格优惠等措施。

1、现金出资持股股份来源：

包括向激励对象增资扩股、老股东转让股份等方式。

(1)、向激励增资扩股。这种方式可以使企业通过增资扩股来增加资本金，但在我公司也存在需要股东云南**股份有限公司的批准，需要解决股权频繁变动与有限责仟公司股东人数限制的法律障碍。还有由于公司股本溢价为1：3.36，出资者实际出资与进入注册资本的股权“缩水”问题，激励对象感情上难于接受。当然解决这些问题也是有办法的，将在后面分别阐述。

(2)、实际控制人赠与配送

根据我公司实际，由于前面述及的股本溢价问题，为了调动激励对象现金出资的积极性，实际控制人应当对现金出资者给子一定的股权配送，可以按照职务级别、工作年限、贡献大小，按100％至5％的配送比例对现金出资者配送股份。如国内知名企业家柳传志、任正非、马云、牛根生等，他们都有“散财以聚才”的理念，其中华为的任正非通过转让或配送方式，主动将自己的股份稀释到零点几．没有胆识是很难做到的，当然这些企业家个人魅力很强、很自信、很霸气、很强势、多少也带点专制性，因此不怕把股权让出去以后失去控制权，如果不具备这样的条件．民营企业家出让股权很容易引起企业的混乱，这也是很多企业有过先例

的。

(3)、实际控制人股份转让

如果公司不想增资扩股，叫采用实际控制人转让股权方式，在转让过程中，按照出资对象职务级别、工作年限、贡献大小，给予一定的优惠比例。通过转让过程完成买股与配送的过程。

2、激励对象出资的资金来源：

激励对象出资的来源主要通过如下几种方式获得：

（1）完全由激励对象自筹现金解决；

（2）从支付给激励对象的年薪中提取一定比例用以认购股份。

（3）从公司公益金中划出一部分作为专项资金，无息贷给激励对象认购股份，然后从激励对象的薪金中定期扣还。

第一种方式则由激励对象州自筹资金购买，后2种方式实际上都属于延后支付奖金的形式，如完全采用第1种方式，则在激励对象自有资金不足时将无法认股，后果可能是激励者因无资金认股而放弃股份．激励效果大打折扣。为保证激励对象有充足的资金认购股份．可考虑几种方式相结合的办法，规定用延后支付奖金的形式认购股份的上限，剩余的部分必须用自有资金认购。

3、激励范围、激励力度

理论上说，现余出资持股计划的激励对象适用于全体员工，差别只在于股份配送或优惠比例不同，目的是体现股权激励方案公平公正性，让每一位愿意参加股权激励计划的员丁广泛参与进来。体现了公司包容性和一种利益共享的企业文化。但在实践中，因为要考虑确保实际控制

人的控股地位，以及股权管理成本，参与持股计划人数不宜过多，控制在不超过20人较为适宜。

4、出资股份的权利

现金出资者本应当具有公司股东的一切权利，但由于股东会人数过多导致股东会成本增加并降低决策效率，小股东应实行股权或委托制，确定五至十名核心持股成员，其他缴纳现金股份的成员，必须委托这些人行使法律上的股东权利。

5、股份的变更

激励对象出现辞职、职务变更等情况的，已经认购的股份可继续保留，可继承、可转让。但配送的股份未达到行权的条件的，由实际控制人无条件收回

综上所述，现金出资持股方案较适合公司当前的实际状况，是整个方案的核心．但也存在两个主要的缺点：一是要激励对象的抵触情绪大，由于大多数人过去在国营企业工作，国营企业用的最多的方案就是现金入股，由于效益不佳，常常无红可分，实质上变成了企业变相筹资掏空员工的钱袋的手段，因此，要让激励对象实实在在看到现金入股的好处，得到他们的理解和支持是推行这个方案的关键。二是激励成本较高，由于实现利润后要年年分红，有可能造成公司支付现金的压力大，同时实际控制人分红所得缴纳个税税负重；

(二)第二层次：岗位分红股

岗位分红股是对特定的岗位员工，授予一定数量的股份，使得该管理人员在这一岗位上任职期间可以享受该股份的分红权。

岗位股的特点是不需要购买，人在特定岗位时拥有，离开该岗位自动失去，由继任者享有。

此方案股权来源，全部由实际控制人提供。实质上就是大股东为完成业绩目标的高管让渡分红权．由于在第一层次的现金持股计划中，缴纳现金入股的激励对象，实际控制人已根据其岗位、职务级别、贡献大小进行了无偿配送，故此方案适用于未参加现金持股计划的激励对象。在岗位股实际设置时，要考虑与配送金额的匹配，以及与年薪制的补充。

(三)第三层次：经营业绩股

经营业绩股是指对高管在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，并为公司服务一定年限后，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。

该方案的优点是：能够激励公司高级管理人员努力完成业绩目标，具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标并持续服务于公司，并且收入是在将来逐步兑现。实施该方案主要涉及如下几个问题：

1、经营业绩股份来源：①从实现的净利润中提取增资：②由提取的奖励基金中从实际控制人处回购公司股份。

2、激励范围、激励力度

经营业绩股份的激励范围通常为有业绩目标的高级管理人员，通常公司对高管分配为年薪制，但年薪制必须与一定的经营目标挂钩，在超额完成经营目标的前提下，做为年薪制的一种补充分配方式，可以延缓公司现金分配不足，也可以通过此方案，逐步提高高管层的持股比例，稳定高管队伍。

3、业绩目标的设定

业绩目标是约束激励对象的重要条件．公司应当建立绩效考核体系和考核办法；公司可以选择总产量、总销售收入、利润总额等绝对数指标为业绩目标，也可选择净资产收益率、总资产报酬率等相对盈利指标为业绩目标，还可以以绝对盈利指标和相对盈利指标结合为业绩目标。对超额完成业绩目标的，除兑现基本年薪外，超额部分可在绩效考核办法中规定给予业绩股份的奖励。

4、经营业绩股份的权利

激励对象获得的经营业绩股份，享有分红权。为了避免高管的短期行为，必须规定所有权保留期，在期满后，符合授予条件的，由公司按持股份额发放股份登记证书。

总之，经营业绩股目的是为了激励高管完成经营目标，经营业绩股份兑现得越多，股东的回报越高，此方案较适合公司当前的实际状况，但也存在两个主要的缺点：一是公司的业绩目标确定的科学性很难保证，公司高级管理人员可能会为获得经营业绩股票而弄虚作假：要求公司有健全的审计监督体制；二是由于奖励的是股权，被激励者在公司实现利润后可年年分红，使这个方案的激励成本比年薪分配方式高。

三、在股权激励方案实施中要关注的几个问题

(一)关于激励对象范围和人数问题

如前所述，股权激励的重点对象是公司的高管和核心专业技术人员队伍，但根据我公司的实际，一是成立时间不长，有的高管和核心专业技术人员进入公司时间短，二是部分高管和核心专业技术人员年龄偏大，对他们实施股权激励效果并不明显，加之实施后股权不能过与分散。因此我认为，我公司的股权激励计划的重点对象范围应界定同时满足以下条件者：

1、在公司担任中高层管理人员者(含公司董事、监事、总经理、副总经理、财务负责人及中层干部)；

2、由董事会确定的未担任中层的核心骨干、技术人员

；

3、方案实施时已连续在公司工作五年以上；

4、方案实施时年龄限制为男不超过45周岁．女性不超过40周岁者；

5、参与股权激励总人数不超过20人。

(二)管理机构的问题

公司股权激励计划实施后，大量股权管理的工作，涉及人力资源、薪酬分配、业绩目标制定、考核等大量日常工作，建议设立专门股权管理机构，来实施股权管理日常工作。

(三)具体实施细节问题

1、为了增加对股权激励对象的约束，实际控制人配送的股权由实际控制人与激励对象签订《公司股权期权协议书》，规定配送的股份只有分红权，必须在服务一定年限或完成一定工作业绩后，可正式办理行权手续，在行权前仍由实际控制人保留所有权：

2、为出资者或拥有股权者发放《股权登记证书》，鼓励建立内部股权交易市场，为股权转让者办理变更登记等提供方便。

四、综述

第7篇：公司质量激励奖励办法范文

国际银行业股权激励的经验

股权激励的发展历程

公司股权激励制度最早出现于2 0世纪50年代的美国。1952年美国辉瑞制药公司推出了世界上第一个股票期权计划，开创性地将高层管理人员的长期利益与公司的未来成长紧密联系在一起。股权激励制度之所以最早在美国兴起主要归因于美国当时税收政策及经济快速发展所带来的问题。一方面，美国税收政策为股权激励制度的产生创造了条件。20世纪50年代美国的个人所得税率较高，公司员工需对一般工资缴纳高昂的税费，1950年出台的美国《税收法案》明确规定，对于法定股票期权只向其股权激励兑现后的溢价部分征收25%的资本利得税；同年美国总统杜鲁门签署了《1950年收入法案》，首次规定了任何企业都有权向雇员发放股票期权。在这两项关键政策的基础上，美国公司陆续改变了过去以奖金和红利为主的员工奖励模式，将股权激励特别是股票期权纳入员工的工资结构之中，旨在帮助公司员工降低个人所得税数额。20世纪60年代，路易斯・凯尔索针对雇员不掌握公司资本的问题提出了“员工持股计划”（ESOP），其核心内容是资本所有权的泛化，即将公司内部员工所提供的的劳动作为其分享股权的依据，使员工通过持有公司股票或期权分享企业的所有权和未来的收益权，目的在于最大化每个员工的组织责任感和主人翁意识。

20世纪80年代美国经济逐渐复苏，美国国会对“激励性股票期权”的优惠政策进行了明确的规定，大量企业开始认识到股权激励制度兼具激励与约束双重效应，在解决委托-问题方面具有一定优势，因此陆续对其员工实行股权激励计划，将股权激励制度带入了快速发展阶段。据统计显示，1986年美国89%的大公司已向其高层管理人员发放了股票期权，1990年后更有不少中小企业参与到股票期权的发放之中。随后加拿大、英国、法国等国家的公司也陆续开始对其员工使用股权激励计划，股权激励的应用目的也由最初的规避税费和平衡社会矛盾逐步转化为企业高层管理人员和优秀技术人员薪酬的有效组成部分，并在企业保持长期的成长发展和管理层的连续稳定方面起着重要的作用。

国际银行业股权激励的主要模式

目前国际银行业实施股权激励的措施主要有股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权和员工持股计划。

股票期权。股票期权是目前应用最为广泛的股权激励措施，美国银行业约15%的员工享有公司的股票期权，它是与股票价值增值密切相关的企业长期激励手段。企业面向员工实施股票期权激励措施意味着被激励对象在未来约定的期限内，在达到事先约定条件的前提下，拥有着可以按照预先商定的价格购买公司一定数量股份的选择权。股票期权的类型可根据约定行权价与授权日收盘价的大小关系划分为价外期权、平价期权和价内期权，以激励员工为目的的股票期权通常为价外期权或平价期权，如今美国银行业较常采用平价期权激励员工。

限制性股票。限制性股票计划是指激励对象无偿从上市公司获得约定数量的股票份额，这部分股票通常附有对工作年限、业绩目标、禁售期限等限制条件的明确规定，被激励对象只有满足以上要求时才有权将这部分股票卖出获利，它是与股票期权相并列的常用的长期薪酬激励措施。2014年美国合众银行75%的长期奖励是以限制性股票形式发放的。限制性股票对股票锁定时间进行了明确的规定，有效地使高层管理人员的利益与公司的长期发展联系在了一起，对企业员工的约束效果显著，尤其适合发展进入成熟期的公司应用。

业绩股票。业绩股票的实质是将员工奖金延迟发放，即公司规定被激励员工在完成年度业绩目标的条件下可无偿获得一定数量的股票或领取用来购买股票的现金，具有突出的长期激励作用。与其他几种股权激励措施相比，业绩股票将被激励者的权、责、利一一对应起来，有利于员工准确地将个人工作目标与公司长期战略结合起来。如加拿大银行业通常根据年度业绩表现情况向其员工发放锁定期为三年的业绩股票，即自授予日起第35个月的最后一天该股票进入行权期允许变现。

股票增值权。股票增值权是指公司不直接给予被激励员工公司股票的所有权，而是以员工在规定期限内达到约定的股价或业绩标准为前提，赋予其享受由公司股价上涨或业绩提升所带来收益的权利。作为一种虚拟股权激励措施，股票增值权相较于其他四种股权激励措施的特点在于其被激励的主体一旦行权，这份激励作用将随即消失，且这项权利在企业经营效果好、股价上升时将为被激励对象带来额外收益，而一旦企业经营效果不佳，员工只需放弃行权即可避免自身损失。总的来说，股票增值权的约束作用不足且激励成本较高，适用于现金流十分充裕的公司应用。

员工持股计划。员工持股计划是指公司内部员工自愿出资认购公司的部分股权，通过成为公司股东共享企业成长的一项兼具激励与福利双重作用的员工福利计划。在各项股权激励措施之中，员工持股计划的特点和重点在于公司员工持股比例的多少显著地影响着计划的激励效果，如果员工持股比例过少，激励员工的效果不明显，而一旦员工持股比例过高，则容易产生内部控制问题。这项股权激励措施更适用于绩效考核制度严格明晰的上市公司。

国际银行业实施股权激励的特点

以上几种股权激励措施在实施细则、预期收益及适用对象等方面各有特色，但是其将高层管理人员的利益与公司长期发展战略紧密结合的思路是相同的。国际上各银行在实施股权激励时普遍具有以下特点：第一，以业绩指标为主确定被激励对象领取股权奖励的额度。美国合众银行将其股权奖励额度同年度净资产收益率指标挂钩，薪酬委员会将在每个绩效年根据各岗位在就业市场的竞争状况及员工个人贡献的实际情况综合决定其长期激励额度，并在一年后根据完成情况进行调整。第二，以多重指标为辅持续更新股权激励的发放额度。在加拿大的银行业，首席风险官专门负责根据股东回报率、财务报表、实际风险等指标的变化调整员工股权激励的发放水平，以确保激励措施能恰当及时地反映公司的经营处境。第三，银行业日益重视对全体员工的薪酬激励。国际银行业普遍认识到在商业银行的经营运行中，高层管理人员的作用固然重要，但整体团队的力量也不容小觑。美国银行业常通过激励层次的多样化实现对全体员工的激励效果。德意志银行2001年股东大会首次确定了全球持股计划，允许在银行工作一年以上的员工按一定折扣购买规定数额的本行股票。

股权激励的实施效果

作为一种缓解“委托-”矛盾、明确员工奋斗目标、提升高管经营能力的薪酬激励措施，股权激励在国际银行业得到了广泛的应用。就股权激励的发展历史和应用经验来看，可根据其实施效果将其概括为正面效应和负面效应两个方面。

股权激励的正面效应。首先，股权激励有效地将高级管理层的工作目标与企业所有者的长期利益统一起来。对于银行高管及个别员工而言，获得股权激励意味着得到了一个提高工资水平的机会，而实现个人收入的提升要以完成公司业绩目标、达成股票价值增值或达到其他约束条件为前提，从而将银行的风险管理和长期成长与被激励者的个人利益紧密的联系在了一起，高层管理人员在进行经营决策时将会更加重视长远利益和发展，为形成企业长期稳定健康的发展创造了良好的条件，极大地缓解了两权分离所带来的问题。其次，股权激励为银行吸引了一批优秀人才，同时有效地缓解了重要员工流失。股权激励是一种兼具激励效果与约束作用的企业长期薪酬激励办法，一方面股权激励的激励效果与二级市场股价波动密切相关，股价上涨往往可以大幅度地提升被激励员工的工资水平，激发其努力工作完成业绩目标的积极性；另一方面股权激励通常带有配套的约束条件，企业常以入职年限、业绩考核、个人贡献等指标为参考依据，通过规定被激励员工认股数量及股票锁定期限的方式约束其持续稳定地为公司发展服务。

股权激励的负面效应。首先，股权激励不当可能会对企业的发展造成不利影响。由于股权激励效果与股票价格的波动密切相关，被激励对象特别是公司高层管理人员为了追求个人利益的最大化可能会通过债券融资或回购股票等方式刻意抬高股价，公司负债比例的增加很可能会提升其发生财务危机的可能性。另外，被激励对象还可以通过套期保值等手段消除因公司业绩不佳而产生的风险，从而形成了即便公司经营状况或股票价格不佳被激励对象也可以获利的有利形势，破坏了股权激励将经营者与股东利益统一起来共同推动公司长期稳定发展的初衷，反而给予经营者利用激励措施谋取个人利益的可乘之机。其次，股权激励不当可能会加剧社会矛盾。目前，在银行高层管理人员的薪资结构中由股权激励所带来的收益远大于基础工资的数额，股权激励与二级市场股价表现挂钩使其具备了成倍扩大受益者工资水平的能力，由此造成的企业内部员工巨大的贫富差距，不仅不利于企业内部团结协作，而且容易激化社会公平问题。最后，股权激励不当可能会影响整体宏观经济的发展。受股权激励作用的刺激，企业的经营效果和股票价格常常被高估，在股权激励措施被广泛应用的条件下很可能会使整个股票市场泡沫化严重，从而对国际经济的发展造成不利影响。

国内商业银行股权激励现状

我国银行业股权激励的背景

与国际股权激励的发展历程相比，我国股权激励制度的起步相对较晚。20世纪80年代末，国有企业股份制改革使我国先后出现了内部职工股、公司职工股及内部职工持股会等员工持股形式，但此时的股份赠与不属于公司员工经常性工资的组成部分，尚不具备激励性质。1998年11月25日证监会宣布取消内部职工股，同时中央关于国企改革的指示中多次提到建立健全经营者激励制度，在这两项政策的背景下，我国一批国有企业相继开始对股票增值权、虚拟股票、业绩股票等股权激励计划进行尝试与探索，由此股权激励制度在我国国有企业的积极尝试中进入了初步探索阶段。

2005年12月31日，证监会了《上市公司股权激励管理办法（试行）》，标志着我国股权激励制度开始进入广泛发展阶段。该文件首次明确规定了我国上市公司施行股权激励计划的一整套办法，将我国股权激励带入规范化的发展模式，激励了一大批国有和民营上市公司面向内部员工开展股票激励计划，使股票期权、限制性股票等一系列激励措施得到广泛的应用。

2016年7月15日，证监会了新的《上市公司股权激励管理办法》（后文简称《办法》），又一次引起了我国各上市公司对股权激励计划的关注。该《办法》在原始体系的基础上，重点强化了信息监管、内部监督与市场约束等监督机制，进一步细化了监管处罚规定，同时通过明确公司实施激励计划的条件、规定股权激励对象的范围再次完善了我国股权激励制度。新《办法》补充了关于重点落实监管、完善激励制度等方面的规定细则，为我国上市公司股权激励的发展创造了新的政策环境，各上市公司亟待调整或发展激励计划以适应新制度的要求。

我国银行业股权激励的现状

大型国有商业银行股权激励计划频频受阻。我国大型国有商业银行自2005年起陆续开始审议施行股权激励计划。中国建设银行是我国最早实施股权激励计划的国有银行，2007年7月6日建行正式开始实施其第一期股权激励计划，允许符合资格的约27万建行员工可通过认购的方式分得约8亿股份。之后，中国银行、工商银行相继提出了基于H股的股票增值权激励计划。然而，国有商业银行股权激励的进程并未顺利展开，2008年后的各家银行的股权激励方案被相继叫停。形成这一结果的原因有二：其一，受金融危机影响，国际银行业纷纷降低了高管的薪酬水平，2009年1月我国财政部出台了《关于金融类国有和国有控股企业负责人薪酬管理有关问题的通知》，要求合理控制各级机构负责人的薪酬，并根据有关规定暂停股权激励计划。其二，国有商业银行的高管人员通常来自上级部门的任命，具有企业高管和政府官员的双重身份，虽然金融机构内高管领取高额薪酬符合国际惯例，但对于政府官员而言享受公司股权激励尚缺乏合理的制度保障。

股份制商业银行股权激励发展顺利。我国股份制商业银行的股权激励措施通常以管理层股票增值权计划为主，目前交通银行、中国民生银行和招商银行已经相继开展了股权激励计划。2005年6月交通银行在香港上市的同时对其总行9名高管实施了股票增值计划； 2004年2月中国民生银行公布的长期激励计划草案，称将以公司股价折算后的现金形式给予其高级管理人员和部分优秀员工作为奖励，其实质也是发放股票增值权；2007年10月招商银行推出了首期高管股票增值权激励计划，规定股票增值权的持有者将获得自授予日起至行权日止获取公司股票在H股因价格上涨产生收益的权利。

近年来，股份制银行日益重视对全体员工的激励，纷纷通过对股权激励措施的调整增加对中间层和普通员工的股权激励措施。2014年11月7日，中国民生银行了以非公开发行A股股票实施员工持股计划的公告，公告称此次非公开发行股票的数量不超过140846万股，员工的最低持股期限为36个月，计划的主要目的在于激励并约束银行的核心员工，不会造成公司控制权的变化。此外，2015年招商银行首批面向内部8500名员工推出了股权激励计划，使广泛参与的员工持股计划在股份制银行中的得到了又一次应用。

城市商业银行股权激励迎来新进展。重庆银行于2015年11月在我国H股上市，其后的股东大会正式通过了员工股权激励计划，该计划声明将拟用2014年年底银行8位高管绩效薪酬的延迟发放部分购买相应价值的本行H股股份，此限制性股票在3年锁定期满后可按规定参与考核，合格后方能解锁兑付。

我国银行业股权激励中的问题

我国商业银行在开展股权激励计划的过程中暴露出了诸多问题。其一，我国银行特殊的经营结构导致薪酬激励的效果不佳。长期以来我国商业银行的内部管理具有明显的行政化倾向，银行管理人员的工资水平与个人业绩的相关程度较低而与其所处职位高度相关，绩效考核尚未在工资水平的确定中起到决定性的作用，薪酬激励措施不足以打破控制权下的固有体制范式。其二，我国商业银行员工激励目前仍以工资、奖金等短期激励为主。由于自身缺乏长期稳定的战略指导，我国商业银行经常以实现某一阶段内的特定目标为前提利用短期激励措施奖励员工。其三，股票增值权虽易于操作但其激励作用有限。目前，股票增值权是我国商业银行应用最为广泛的股票激励措施，这种激励办法因无需解决股票来源而具有操作简单的天然优势，但是股票增值权一旦被兑现其激励作用随即消失，被激励者不能真正享受拥有公司股票的待遇。

国际经验对我国银行业开展股权激励的启示

在人才激烈竞争的市场环境中，建立股权激励制度、完善员工薪酬结构是我国商业银行保持与外资银行人才竞争优势的重要一环。结合国际银行业股权激励计划的开展经验，我国商业银行在探索股权激励计划时应重视以下三方面问题。

首先，应结合我国实际情况，探索合理的股权激励制度。目前，国际银行业普遍形成了以业绩指标为主、相关指标为辅的股权奖励额度计划机制，并主要通过发放股票期权和限制性股票实现了对企业员工的长期奖励。我国银行业发展股权激励不能“用力过猛”，既要参考国际先进经验又要注重结合我国的特殊情况。其一，银行施行股权激励计划必须考虑我国银行业高层管理人员双重身份的特殊性，确定与银行股权激励相配套的制度规定，同时着力健全我国人力资本市场。其二，银行应积极探索股权激励的实施措施。与国际银行业广泛地开展股权激励计划不同，我国商业银行股权激励尚处探索阶段，目前主要以股票增值权激励为主。未来商业银行可根据自身实际情况，充分利用各措施激励效果和约束作用的特点，有区别地向不同层级的员工施行差异化的激励办法。例如，商业银行可向高层管理人员发放股票期权以实现激励、约束重要人才的效果，向中层管理人员发放限制性股票以反映其工作与股票走势关系不明显而与完成计划目标密切相关的情况，同时增加现金行权在股权激励中的比重，加大银行激励措施对员工的约束力度。其三，银行要慎重选择股权激励的实施范围。目前，我国商业银行开展股权激励要以符合证监会《办法》对上市公司激励对象范围的硬性要求为前提，从高层管理人员开始小范围地实行股权激励计划，避免使股权激励演化成银行全体员工的福利措施。

其次，要增加银行信息披露，发挥社会监督作用。证券会《办法》中重点强调了股权激励的监管问题，而社会监管是实现全方位监督管理的重要一环。由于施行股权激励计划可能会引发经营者道德风险问题，商业银行有必要增加对管理者持股数量、股票操作行为、期权行权时间及行权价格等信息的披露要求，确保投资者能够及时地获取银行管理层交易信息，保障社会监管有效推进。另外，目前我国的会计制度中还没有关于股票期权的计量、确认、摊销等会计处理的明确规定，上市公司在会计实务中对期权激励的会计处理方式千差万别，若想有效地推行股权激励计划、落实监管机制，需进一步对相关会计制度进行完善。总而言之，我国上市公司施行股权激励计划，应以建立公司重要信息披露制度、健全全面监督机制为前提，在此基础上才能切实保护投资者的利益。

第8篇：公司质量激励奖励办法范文

改革开放以来，我国的经济建设取得了巨大的发展，作为国民经济重要组成部分的国有企业，更是处在经济改革的中心位置。国有企业负责人的激励机制经过近些年的改革已经形成了一个相对完整、合理的体系，对于国有企业经营业绩的提高，取到了非常重要的指挥棒的作用。本文对我国现有的国有企业负责人的激励机制进行详细、系统的梳理。

[关键词]

国有企业；激励；股权激励；分红权激励

由于我国国有企业的特殊地位和性质，国有企业的考核、激励制度都是由国资委、财政部等国务院部门制定的。目前，对我国国有企业激励机制进行规范的法律法规、部门规章有《企业国有资产监督管理暂行条例》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《关于在部分中央企业开展分红权激励试点工作的通知》、《国有控股上市公司实施股权激励试行办法》等。在分析上面这些文件的基础上，结合国有企业的实际运行情况，可将我国国有企业的激励机制分为以下几个部分。

一、我国国有企业负责人的短期激励机制

我国国有企业负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三个部分构成。基薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。

基薪和绩效薪金，都是依据企业负责人在年度内的经营业绩而确定的，因此属于短期激励的范畴。这种短期激励方法，尤其是与经营业绩挂钩的绩效薪金，在一定程度上调动了国企负责人的积极性，提高了企业的效益。但同时也容易导致国有企业的短视行为，只注重企业的年度或者企业负责人任期内的利益，无法引导企业实现健康、可持续发展。为此，国有企业还必须要建立起有效的中长期激励机制。

二、我国国有企业负责人的中长期激励机制

国资委在《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》中提到“中长期激励办法另行规定”。但到现在为止，并没有一个文件明确而系统的规定中长期激励办法，相关的中长期激励办法散见于多处文件当中。在此，本文归纳、梳理为以下几个类型。

（一）股权激励

这里说的股权激励，主要是指上市公司以本公司股票为标的，对公司高级管理等人员实施的中长期激励。股权激励是现代企业最为重要的激励方法，尤其是在中长期激励领域。现代股份制企业由于所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间的信息不对称，产生了严重的“委托-”问题。股权激励让企业经营者同时成为企业所有者，将经营者的个人收益和企业的经营状况联系在一起。在资本市场中，股票的价格主要由企业的未来盈利能力决定，经营者为了能让自己手中持有的公司股票能够升值进而获得收益，就必须提升企业现在以及未来的盈利能力，因此股权激励是一种非常有效的中长期激励方式，较好的解决了所有者和经营者之间的目标不一致问题。

随着我国国有企业股份制改造的推进以及大量国有企业的上市，股权激励也在逐步引入到国有企业的中长期激励当中。2006年，国资委公布了《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司（境内）实施股权激励实行办法》这两个文件，标志着我国国有企业实行股权激励迈出了实质性的一步，国有企业股权激励有了明确的法律依据和政策指导。

（二）分红权激励

为了近一步提高国有企业的科技创新能力，提升国有企业的国际竞争力，国资委于2010年在部分中央企业开展分红权激励试点工作。分红权激励主要包括了岗位分红权和项目收益分红两种方式。岗位分红权激励是指按照岗位在科技成果产业化过程中的重要性和贡献，相应确定激励总额和不同岗位的分红标准的激励方式。以科技成果产业化项目形成的净收益为标的，采取项目收益分成方式对激励对象实施激励，即为项目收益分红激励。

分红权激励将科技人才和管理骨干的收益与靠他们自身的能力和辛勤劳动所创造的企业效益联系在一起，对于激励他们改善企业管理，推进科技创新成果产业化，提升企业效益和竞争力，推动国家技术进步，都具有重要意义。

（三）任期激励

《中央企业负责人业绩考核暂行办法》规定，我国实行的是年度考核与任期考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。因此，我国的激励机制里就包括了与任期考核相应的的任期激励。企业根据企业负责人在任期内的综合表现，决定其是否继续留任以及在该任期应给予的奖金等。除此之外，国资委还在任期考核中设立任期特别奖，包括“业绩优秀企业奖”、“科技创新企业奖”、充分发挥激励的导向作用，引导企业重视科技创新、管理进步、节能减排，这些对于企业的中长期发展都是具有重要战略意义的。以上这些任期激励措施，都能很好的在中长期内激励国企负责人努力提升企业的可持续发展能力。

（四）声誉激励

企业经营者接受企业所有者委托管理公司，实质上是把自己的人力资本租给了公司。而其人力资本的价值取决于以前工作的业绩。因此，经营者为了能在经理人市场上拥有一个好声誉，进而提高自己未来的工作报酬，会努力工作，提高现在任职公司的经营业绩。除此之外，拥有一个好的声誉也可以满足经营者马斯洛需求理论中的尊重和自我实现的需求。由此可见，在一个成熟的经理人市场中，声誉可以对经营者取到较好的激励作用。

如今，国有企业通过公开招聘的方式选取经理人的比例越来越大，大部分企业也都是根据管理者的业绩决定他的去留。国有企业经理人市场已经相对成熟。为此，声誉激励在国有企业的激励中发挥着越来越重要的作用。

（五）行政升迁激励

和民营企业相比，国有企业有一些它独有的激励机制，行政升迁激励就是其中之一。由于政府的社会公共管理职能和资本所有者职能在现今并没有完全独立开来，导致现在的企业负责人都具有一定的行政官员的色彩。也就是说，国有企业负责人在一定条件下能调任到政府部门任职。调任到政府部门任职，在很多人看来意味着社会地位的提升，权力的增大，工作环境的改善，因此，行政升迁就成为了一种有效的激励方式。

参考文献：

第9篇：公司质量激励奖励办法范文

【Abstract】 “Talents are No. 1 source”. In current knowledge economic age, the importance of talents is more and more obvious. For an enterprise, to have fast development, to be successful in market competition, keep talents in enterprise is the key point. KOCEL GROUP CO., LTD. has a lot of good experiences for keeping talents. The company is equipped with a whole set of talents management method, and it is considering to set up a whole solution for absorbing talents, keeping talents.

【关键字】人才吸引人才留住人才人才激励人才培养

[Key words] talents, absorb talents, keep talents, talent encouragement, talent training

中图分类号：C962文献标识码：A文章编号：

人才是具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。具体到企业中，人才是具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。

“人才是第一资源”。在当今知识经济时代，越来越显示出人才资源的重要性。对于企业来讲，要兴旺发展、要在激烈的市场竞争中立于不败之地,留住人才是关键。宁夏共享集团有限责任公司在留住人才方面有很多好的经验。公司从全面完善薪酬制度、规范人才激励机制、创造软硬环境建立员工归属感、提升人才流入环节控制、快速提升人才质量满足企业内部晋升需要等全方位的管理水平，并考虑制订契合公司实际的一整套方法，吸引人才、留住人才。

一、完善的薪酬制度

1、组织薪酬调研

为了提供具有一定竞争力的薪酬制度，公司对薪酬进行了全面调查。宁夏共享有限责任公司总部地处西北地区，在地理位置上已处于劣势，公司如不具备完善的薪酬制度，引进人才、留住人才会有一定困难。公司组织进行了大范围调研，对宁夏及周边地区的薪酬水平、竞争对手的薪酬水平、整个行业的薪酬水平以及未来发展趋势等进行了充分了解和科学判断，重新梳理了公司内部各岗位工资标准，在此基础上对原有薪酬体系进行适度调整，完善薪酬制度，保证薪酬体系的适度灵活性，使公司相比机械行业、铸造行业内其他企业保持一定的竞争力，以便留住并吸引公司所需的关键人才。公司形成调研报告，提出合理化建议，经得董事会批准后，将新编制的《薪酬管理制度》与公司年度经营计划一同下发执行。根据调研结果，员工人均工资得到增长，这样公司虽每月工资支出比往年多了，却减小了与同行业其他企业以及位于其他地区企业的员工工资差距，令各级人才感觉到尽管在宁夏工作，收入水平在当地已是最高的，从而踏踏实实投身在公司的经营生产中去。

2、增加补贴标准、提高福利待遇

公司在现有津贴标准基础上，增加了外语能力补贴，使同等学历的人才因外语能力达到一定级别而增加收入，为成功获得与其岗位相关专业研究生学位/学历的人才报销50%学费，增加学位/学历补贴，鼓励各级人才不断深造、增强学习能力。公司每年组织一次外语津贴考试，聘请高等院校外语老师编制考卷、组织口语测试等，对参加考试的各类人才的外语能力给出综合评价结果，将综合考评结果及津贴分4个级别，分别为综合考评结果A级津贴1500元/月、B级900元/月、C级500元/月、D级200元/月，考试不合格者无补贴。津贴有效期为1年。次年同一时间需继续参加考试。公司下发专项公文，规定为获得公司批准考取与岗位相关专业研究生并获得学位证书、毕业证书等的各级人才报销50%学费，前提是毕业后需与公司续签劳动合同，获取硕士学位/学历证书后，学位/学历津贴在原有基础上增加1000元/月。能在公司新规定的薪酬基础上额外增加几百元补贴，还能报销学习的学费，各级人才自会不断学习与本岗位工作相关的各种知识，也为增加个人收入而不断努力。公司为各级人才提供增加工资的机会，但需要各级人才靠自己的努力去争取，从而增加各级人才继续努力下去的决心。

二、人才激励机制

公司地处西北，此处相比上海、北京、大连、哈尔滨等机械制造业企业较多的地域环境有一定差距，人才薪酬水平较低，因此，采取有效地激励措施留住人才、引进人才至关重要。

1、系统、规范、量化的考评分配制度

公司的工资体系重技能，具体分配不论资排辈。公司推行《量化评价管理办法》，每月对各级人才的量化评价实现计算机化管理，聘请专业软件开发公司将《量化评价管理办法》在计算机中实现，在计算机系统中为各级人才建立“量化卡”，“量化卡”内容含岗位职责、岗位指标、临时任务、典型事例（除岗位职责、指标、临时任务外的突出事例均称为典型事例），以工时方式体现当月工作完成情况。在计算机系统中为各级人才设立用户名、登录密码等，每一位人才或员工都能随时登录自己的“量化卡”查看自己的岗位职责、指标以及每月部门下发的临时任务，每月30日在自己的“量化卡”中填报当月岗位职责、指标、临时任务完成情况，将自己认为干得出色的填报个人典型事例，并自评工时，即为自己打分。通过个人申报，每个人都可以看出自己当月工作完成的如何。次月5日前，由部门主管、助理、班组长等组成3人以上的评价小组，对每个人的月度工作执行情况进行综合评价，评价后得出本部门每个人的当月量化评价结果，评价小组确定并在系统中后，每个人都可以登录自己的量化卡查询当月工时，如对自己的量化评价结果不满意，可在10日前与评价小组沟通，待评价小组确定后在系统中修改评价结果并将最终结果工时录入到工资系统中，自动生成当月各级人才的量化评价结果所占工资额度。公司对各级人才的各类评价均由3人以上评价小组共同进行，个人无权对任何人进行评价。通过计算机系统实现“公开、公平、公正”的考评氛围。

2、人才奖励政策

公司应在原有激励机制基础上又增加了提案奖励、培训奖励等各种激励手段，最大限度的激发人才主动性，提高公司各级人才的积极性。提案奖励即鼓励各级人才献言献策，为公司的生产、技术、质量等管理提出合理化建议，建议一经采纳，提出者将获得100元-500元不等的奖励。通过提案奖励，使各级人才及时发现公司各项管理中存在的问题，关注公司的变化，逐步成为公司的一份子。培训奖励即为各级人才提供外出培训的机会。公司编制外出培训条件要求，对符合外培条件的各级人才提供学习与公司需求一致的知识、技能的机会。选派优秀人才到专业对口的科研机构进行系统的学习，选派年度先进个人到先进企业、行业等参观、考察、研修，选派专业性要求严的优秀人才到国外合资伙伴处学习。让各级人才意识到只要工作业绩好，就有机会参加各类外培，充实自己的学识、技能。

公司制定了各项政策向各类科技人才进行倾斜，组织每年召开一次公司级科技创新大会，对实施的各类创新项目给予奖励，奖励额度20万-1万不等。通过上述方式留住科技人才，鼓励科技人才专心研发、不断创新，适应公司的各项科研需求。

3、认可人才成绩、开拓人才晋升渠道

每位人才都希望自己的劳动得到企业的认可，如果缺乏合理完善的激励机制，即便人才能够拿到相对较高的收入，仍然会挫伤他们的积极性。因此，公司成立宣传部，由2-3人共同组成一个小组，专门从事企业内外部宣传工作，编制《宣传工作管理办法》，通过公司内部网站、内部报纸/杂志等方式为取得成绩的各级人才在企业内部进行宣传、奖励，开辟优秀人才事迹专栏，每月更新一次，同时，每季度召开一次员工大会，对季度内涌现出的优秀人才/事迹进行点评、奖励。宣传部建立与宁夏电视台、银川电视台等媒体长期合作关系，每月将优秀人才/事迹形成稿件，在上述媒体中宣传报道，组织全体职工、优秀人才家属等一同观看。积极响应国家、自治区有关人才方面的政策，以公司名义为符合条件的人才申报各类荣誉：国务院特殊津贴、自治区政府津贴、“313”人才、正高职高级工程师职称称号或荣誉，中国铸造协会各类奖项，奖金归人才个人所有，证书、牌匾等在公司荣誉展厅内悬挂，顾客、政府人员及相关方等来访时，带领参观公司荣誉展厅，让外界人士注意到这些优秀人才，使各级人才意识到自己被公司重视了、成绩被公司认可了，从而更加努力的工作，以期取得更好的成绩。

人才不仅关心自己的收入、被认可程度，也关注自己在企业的前途，因此在公司范围内开拓了更多人才晋升渠道，建立了合理的人才选拔机制，实现了企业内部人才流动，每半年进行一次组织机构调整，对半年来在管理、技术、质量等方面不断进步的人才进行职位晋升，从优秀人才中选拔部门中层领导，不论资排辈，在企业内部创造“有岗位就有竞争”的环境，不拘一格、唯才是用。

三、推进“快速成才法”提升人才质量

所谓经营人才，是指由企业组织投资，通过实施规范的运营机制，经营出符合标准的人才，并为企业创造价值的活动。公司五年制定中长期人才规划，每年制定人力资源专项工作计划。计划包括全员培训、人才培养、人才引进等专项子计划，并用人力资源例会制度推进计划开展，结合“共享快速成才法”不断加快引进、培育高层次人才的速度和力度，实现早出人才、多出人才、快出人才、培育优秀人才的人力资源发展目标。

1、自主管理激发主动性

公司推行“自主管理”，自主管理即员工自己管理自己，培养各级人才成为值得信赖的人，让各级人才积极主动的用顾客至上、诚信为基、自信主动的理念来指导其行动和工作。编制并实施了《自主管理办法》，在制度中明确各项要求，并将所有要求用一套计算机软件固化，在计算机系统中为各级人才开通账户，每月底各级人才自行在系统中申报当月自主管理事例，经评审小组审核后，纳入当月量化卡评价，各级人才的自主管理事例积分及评价结果作为其年底先进评选、每年品质评价、职位晋升、人才培养等的重要依据。公司每季度召开自主管理个人、班组表彰活动，对季度内涌现出的自主管理个人、班组进行表彰奖励，此活动每季度开展一次，班组长奖励每人200元，班组成员每人奖励100元，这种奖励定能激发各级人才的工作积极性，踊跃创造自主管理事例，为自己年底评选先进、晋升等打好基础。自主管理的理念事例等天天讲、月月讲，逐渐形成独特的自主管理工作氛围。天长日久，持续熏陶，这样呈现出的是一个具备强大竞争力的人才团队。

2、全员培训提高学识技能

公司注意在多种场合向各级人才不断灌输“学习和工作同等重要”。编制下发了《培训管理制度》，在制度中规定公司编制年度培训计划、月度计划、日常培训计划等，从公司内部选拔1人专职培训负责人，日日检查各单位培训计划的执行情况，每月组织对当月各单位培训内容的抽考、打分，在公司营造全员“学习氛围”。于此同时，强调专业化、职业化的培训，对各级人才进行关键岗位作业指导书培训，要求实现先培训并确保考试合格后再上岗、上岗就能干活，让培训真正落到实处。每位人才每年接受的专业技能培训学时至少100小时，即每月至少接受8小时的岗位技能培训，实现岗位技能天天讲，对所有人讲，避免出现上岗才现学现象。公司通过上述方式从全员培训开始提高全员的学识技能，通过岗位锻炼、项目培养等多种方式给各级各类人才压担子，以促使他们快速成长。

3、专项/专业培训推进快速成才