成本控制系统精选(九篇)
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第1篇：成本控制系统范文
一、BPR的基本思想与现代企业生产要素重构
（一）BPR的基本思想
BPR即Business process reengineering，业务过程重构之意。源于1993年迈克尔。海默在《企业流程重构—管理革命的宣言》一书。是生产运作系统设计的新思想和新。BPR的基本思想是过程导向，即打破传统的思维方式，不再将精力集中在狭义的任务上。突破企业中部门间的界限，将分散的在各功能部门的任务整合成过程流。过程是一组有界的相互之间紧密联系和活动集合，每个活动都有明确的输入和输出。每种输入和输出都是通过特定的转换机构实现的。怎样运用BPR的基本思想，重构现代企业的生产要素呢？
（二）现代企业的生产要素重构
传统的生产要素仅指原材料、机器设备、土地、劳动力等要素，与传统的生产经营环境相适应。而在今天的知识经济条件下的信息，在企业生产要素中，技术的含量和信息要素显得愈来愈重要。
企业是个生产经营体系。企业为了从事生产或劳务，实现企业的经营目标，就必须具备实现目标的特殊功能，即必须拥有生产某种产品、提供某种劳务需要的人力、物力、财力，以及反映这种要素相互结合运动的各种信息。因此，企业系统主要是由人、财、物、信息、目标等五个要素所组成。（见图1）
（三）现代企业系统是生产要素输入和输出的特定转换机构
由上述要素组成的企业系统，可以抽象地看作是一个转换机构。这个转换机构的功能是将输入转换为输出（见图2）
企业系统输入原材料、能源、劳动力、技术、资金、信息等资源，经过转换机构的加工处理，输出物质产品、增殖了的资金、局部革新了的技术、以及具有新作用的信息等。企业是经济的基本生产单位。社会经济、社会环境的变化，、制约着企业的生产经营活动。例如，国际形势、社会变动、政府的方针政策、经济动向、市场状况等，都会对企业发生直接或间接的影响。企业必须使自己的活动与社会经济活动协调吻合，密切衔接，以适应环境的要求和变化，并对整个社会经济体系起积极的推动作用。
（四）现代企业系统的流程重构
现代企业系统的流程包括四大流程：企业的产品流程、企业的价值流程、企业的人事流程、企业的信息流程。
1.企业的产品流程
在商品市场经济条件下，产品作为商品，具有两重性：有用性和价值。产品的有用性由三方面组成，一是物质实体，即产品由何种原材料制成；二是效用特征，即产品的用途、性能等，它是根据社会需求通过设计、加工制造而成的；三是外观，即产品的形状、涂色、包装等，使产品不但能用，而且外观要美。产品形成、生产出来之后，就可投入市场销售。社会需求不断发展变化，产品也要不断更新变革。产品更新变革之后，生产过程也必须相应地进行或多或少的调整、改造，或根本性的改造。这个过程的运动程序是：根据市场预测和企业决策，进行产品的、设计和制造，生产出产品；经过销售供用户使用和消费；在使用过程中为用户提供各种必要的服务，并了解和研究使用中的要求，进一步改进产品的设计和制造，以便生产出更好的产品投入市场。这个过程就是企业的产品流程。
2.企业的价值流程
企业的产品流程，同时随着资金的筹措、投入运用、耗费，获得资金成果的价值流程。产品在生产过程中，要耗费各种各样的资源，产品销售之后，要对各种耗费进行补偿，同时要获得盈利。所以对整个产品流程要用货币形式，从价值方面进行核算、监督、控制，使产品在充分利用资源和最经济、最合算的条件下生产出来。这就需要有一个价值系统、财务系统来表现企业的产品流程。伴随产品流程，并以货币形态来反映、监督、控制产品流程的资金运动过程，就是企业的价值流程。
3.企业的人事流程
生产经营活动的客体是物质产品及其生产经营过程，而主体是劳动者。劳动者的录用、调配、培训、考核、工资、福利、奖惩、升迁，以及质量要求、数量控制、各类劳动者相互之间的比例关系等，都应按照企业产品流程各部分的客观要求合理安排，在劳动过程中，通过建立科学的组织机构和合理的规章制度，协调人事行为，以劳动的数量、质量、管理方式、劳动技能、劳动者的工作效率，来主导产品流程正常、有效地进行，这样的人事发展变化过程，就是企业的人事流程。
4.的信息流程
企业的经营管理活动，都是通过信息进行的。通过信息收集、信息传输、信息控制为管理服务。企业的计划系统也包括在企业信息系统之内。由于它的作用重要，因而在企业系统结构图中单列出来。反映产品流程、价值流程、人事流程的运动过程，并对上述过程进行调节、控制，保证企业生产经营活动正常进行的管理信息运动过程，就是企业的信息流程。企业作为一个系统，从属于更大的系统。企业要根据国家、法令，根据国内与国际形势、市场状况、动向、国家计划等方面的变化，不断地进行调整、改革、适应外部需求，满足需要，促进社会。
（一）现代企业制度下，企业系统结构的特征
1.企业系统是人机系统
企业是由提供劳动力资源的人和形成劳动手段的机器设备、设施、工具以及资金、信息、其他物质资料等构成的。企业功能的发挥，要通过人的作用，以人为主体实现人机结合。企业系统中的主要是人与物、人与人、人与工作之间的关系问题。只有发挥人的积极性、创造性，才能发挥劳动力手段的效能，在人的合理结合中，创造企业效益。
2.企业是动态的开放系统
外部环境的变化，经常企业系统正常的生产经营活动。建立内部、外部的信息反馈，就是为了适时调整结构和行为，更好地适应外部环境和内部条件的变化，提高企业自身适应能力。同时，对环境施加影响，争取更有利于企业发展的外部条件。
3.企业是多层次、多目标的系统
如果企业作为一个系统，它可以划分为若干个分系统，如开发分系统、生产分系统、营销分系统、财务分系统、人力资源分系统、后勤服务分系统等。分系统又可划分为若干个更细的子系统等，例如，生产分系统可以划分为各种产品的生产体系，每种产品的生产可能就是一个分厂，分厂中设有车间、科室、工段、班组等。由上所述，企业是个多层次的系统。企业系统与分系统、分系统与子系统、分系统与分系统、子系统与子系统之间的关联，表现为总目标、分目标与各项具体目标之间的关联，因而企业系统又是个多目标系统。根据企业系统的层次和目标，来设计企业的结构和功能，并使其合理化，是企业活动正常运行的必要条件。
（二）现代企业制度下成本控制的特征
现代企业制度的基本特征是产权明晰，企业对出资者资产的保值、增殖负有责任。如何反映和控制这种责任呢？在产品经济条件下，企业的生产经营环节为：销，且供销环节的外部经营环境相对稳定。因而，成本控制仅限于“制造成本”领域。
在市场经济条件下，生产经营是根据“订单”进行生产，根据生产任务进行原料采购，其经营环节为：销产供，且供销渠道变化，价格波动频繁。因此对成本控制的，应冲破偏狭的“制造成本”领域，在更广阔的范围进行研究。
（三）企业成本控制系统功能重构
建立现代企业制度，主要目标是追求投资者资产达到最大的增殖能力，这就要求经营者创造出经营资产的最佳获利能力。其对策是建立责任成本控制系统。责任成本控制系统不应是封闭系统，更不是孤立系统，应属于一个环境适应性很强的开放系统。因此，该系统从空间角度，不仅包括生产成本而且还应涉及到设计成本和流通成本；从时间角度分析，不仅包括责任成本的事中控制，还应包括事前、事后控制。具体讲，该系统应具备如下功能：
1.决策预控功能
系统的决策预控功能是指企业不同层次的经济责任单位，在该责任单位经营权力所能调节和控制的责任成本范围内，对各种经营方案进行比较、选择、把传统的事后控制转变为事前预控行为。这种事前预控应包括的为：第一，决策风险的预知性。市价的波动性带来决策的风险，这种风险必须在正式经营生产之前，予以充分揭示。因此，各责任单位的决策者，应充分考虑各种不利因素，拟定出最不利条件下的经营方案。把决策风险，预先控制在正式生产经营之前；第二，决策单位的层次性。责任单位的层次，也许是车间，也许是厂部，也许是某一企业集团。不同的责任单位，有不同的责任预控目标。衔接各个不同类型、不同层次责任单位的利益所使用的工具——的内部转移价格；第三，决策方案的可行性。判断决策方案是否可行所依据的原则只能是经济评价的原则，即不仅要评价该方案生产技术上的可行性，而且要评价市场上的可销售性，更要评价经营方案的可获利性；第四，决策过程的科学性。企业实施责任成本的预警系统。决策过程，正是各责任单位，根据确定的决策目标，不断发现、补充、优选方案的过程，即科学化决策过程。
2.成本预测功能
全面的成本预测，是使企业“内部”生产能力适应于“外部”市场状况的桥梁和纽带，是实现资源优化配置的最佳途径。传统的责任成本控制，对责任成本控制的，停留在“制造成本”领域。其责任成本的层次关系。如图3所示。
传统的责任成本控制理论与产品条件下企业经营的外部环境是相适应的。这是因为在产品经济条件下，企业的供、销环境相对稳定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了经济效益的“源头”。
当企业的销经营模式被销产供模式所取代时，客观上宣告了传统的责任成本控制理论的过时。
企业实施企业制度所建立的责任成本控制系统，必须从“源头”控制，即从设备选型、产品设计开始。因为“源头”控制的缺陷，对于产品制造成本而言，是一种先天不足。“源头”控制，直接“制造成本”的料、工、费、责任成本控制，应以“源头”控制为起点。“源头”控制，离不开市场调查和成本预测。责任成本“源头”控制制及成本预测功能如图4所示。责任成本控制系统的预测功能，是建立在设计、生产，销售各部门的责任成本预算的基础上，具有准确性、可信性、全面性的特征。
3.责任预算功能
责任预算是责任目标的具体化，是责任成本控制的分项展开，其实施步骤为：
第一，责任成本的预算差异。责任成本预算差异＝责任成本实际发生额－责任成本预算成本其中：责任成本预算额＝（实际产量×单位变动项目的责任预算成本＋固定项目的责任预算成本）
第二，责任成本预算差异。按财务分析的“连环替代法”或“差额计算法”分析责任成本预算差异并分析计算出“量差”和“价差”，查找产生差异的各种原因。
第三，追溯责任成本预算差异。责任成本预算差异的追溯过程，是各经济责任单位所负责任的追踪过程。例如，销货部门反馈的信息是：产品质量差、次品废品多，退货、退款频繁，其追踪过程，如图5所示。
第四，责任预算、绩效考评。各经济责任单位的净收益＝该责任单位提供的实物量或劳务量×内部转移价格－责任成本实际发生额4.产销预调功能
在市场经济体制的大环境中企业实施现代企业制度，建立责任成本控制系统的出发点，应是追求投资者资产达到最大的获利能力，而最大获利能力的取得，有赖于从“工厂”到“市场”的全方位的衔接平衡。从某种意义上讲，企业的产品仅属于获利的载体。因此，从生产到流通全方位降低获利载体的劳动消耗，使产品从“工厂”到“市场”的“惊险跳跃”中，风险最小，获利最大。“惊险的跳跃”的全过程，正是产销预调功能发挥作用的过程。产销预调功能，如图6所示。
「
1、陈荣秋。生产与运作管理。北京：高等出版社，1999.
2、陈荣秋。生产计划与控制：概念、与系统。武汉：华中理工大学出版社，1995.
第2篇：成本控制系统范文
[关键词]技术；经济；一体化；成本控制
一、引言
由于传统成本控制潜力的有限性，产生了基于价值链的成本控制。基于价值链的成本控制系统是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学严格的计算，制定并分解目标成本，将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取措施，确保预定目标成本得以实现的一种成本控制系统。技术经济一体化要求企业成本控制必须与企业产品结构的设计、原材料的选择和生产工艺的制定结合起来，也就是说企业在设计产品的功能、选择原材料，设计生产工艺时必须进行成本控制，不能一味强调功能的齐全、技术的先进而忽视成本。基于价值链的成本控制强调的是成本控制的广度与深度。技术经济一体化理论侧重技术(质量或功能)与经济(成本)的辩证关系，寻求技术(质量或功能)与经济(成本)的统一。然而，长期以来无论是传统的成本控制还是广义的成本控制，由于思维观念的滞后，技术与经济的关系都没有处理好：有的企业不顾产品质量和消费者利益，盲目追求成本的降低；有的企业盲目追求产品功能齐全，加大产品保险系数，导致成本大幅上升，消费者难以接受。在市场经济环境下，尤其是高科技时代，将技术与经济的辩证关系运用于企业产品成本控制是企业成本控制的发展趋势。基于上述认识的成本控制是多元化的成本控制。因此，本文拟对基于价值链的技术经济一体化成本控制系统的框架进行研究。
二、基于价值链的技术经济一体化成本控制系统的内涵及实现路径
(一)技术与经济的辩证关系是企业成本控制系统的基础
技术是指人类借以同自然进行物质交换和能量传递的手段或媒介，它包括劳动工具、劳动对象和劳动者的技能，是由各个要素组成的一个有机结合体。毫无疑问，高级的、先进的技术无疑是企业实现经济效益目标的重要因素。然而，技术的应用并不是无条件的，它也要耗费一定的人力、物力和财力，因此，技术应用本身就存在经济问题。技术与经济存在密切的关系，这主要表现在：
技术与经济是一个不可分割的统一体，相互促进。人类为了发展生产力，提高经济效益，就必须应用技术。因此，经济离不开技术，技术也离不开经济。技术与经济始终是一个同时存在、不可分割的统一体。在技术与经济的关系中，技术是手段，经济是目的。从社会的角度看，发展经济需要推动技术的进步，任何一项新技术的产生都是由于经济发展的需要引起的。同时，经济发展为技术进步提供经济后盾。技术进步促进了经济的进一步发展。
技术的先进性与经济性是一致的，这就是技术与经济的统一性。从企业的角度看，任何一项技术的推广和应用必须首先考虑其经济问题即技术的经济性。一般而言，技术越进步，企业人力、物力和财力的耗费就越少，产品就越能满足社会的需求，所以先进的技术能够带来较好的经济效益，技术进步的过程就是企业经济效益提高的过程，这就是技术与经济的一致性。技术与经济也存在相互对立的关系。虽然技术与经济存在统一性，但是，在某些情况下，它们也存在对立关系。在实践上，有些技术相当先进，如太阳能发电，但是，由于社会条件的限制，成本太高，经济效益不好，从而不能广泛地推广和应用，而有些技术并不怎么先进，如半机械化，然而，由于它实用、可行，经济效益却很好，从而被广泛推广和应用。还有些技术本身很先进，耗费和占用的人力、物力和财力也较少，但是，不适合企业实际而不能采用。
研究技术与经济的辩证关系的意义在于使人们认识到：产品素质实际上是技术素质和经济素质的综合。较好的技术素质可能导致产品差异化，但是，也可能导致较高的成本，从而经济素质较差；较好的经济素质可能导致较低的成本，但是，技术含量不高，从而产品差异化程度较差。
(二)成本控制的企业化和市场化是企业成本控制系统的核心
成本控制企业化和市场化是成本控制的理念，先进的理念是企业成本控制系统的核心。成本控制企业化意指成本控制的主体是企业而不是国家。企业的竞争无非就是成本和产品差异化的竞争。因此，企业作为独立经营主体必须重视成本控制，必须制定并实施成本控制制度和成本控制战略。然而由于多年计划经济体制的影响以及企业管理理论和素质的欠缺，成本控制的广度和深度不够，大多企业还停留在财务核算基础上的一些零星管理，在成本控制上没有形成自身模式和方法。
成本控制企业化理念的核心――“三全一严”。“三全”是指“全过程、全员和全方位”，“一严”是指严格考核。全过程成本控制是指对价值链的各环节都进行成本控制，以生产阶段为界，向前延伸到企业和产品设计阶段、供应商及合作企业，向后延伸至产品销售阶段和售后服务阶段。“全员”控制是指企业的所有成员都参与成本控制。企业成本控制作为一项系统工程，仅依靠财务管理部门的力量是不够的，必须从上而下建立起一个包括各部门、个人在内的强大的组织体系。组织体系必须由总经理或主管财务管理工作的总经理挂帅，建立以财务管理部门为中心，以车间为纽带，以班组和个人为基础的纵向三级责任实体，和以财务管理部门、设计部门、供应部门、生产技术部门、销售部门和售后服务部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下关联的成本控制体系。根据系统对象的可控空间和可控性，采取等级结构控制形式，依据各层次责任的划分和对成本总目标的分解，使具体的成本目标层层落实到各职能部门、车间、班组和个人，实行归口分级成本控制，使成本压力、动力和活力同在，责任、权利和利益共存，充分调动各类人员的积极性和创造性。“全方位”控制是指立足于价值链，将各过程中足以影响成本的活动都纳入成本控制的范围。企业的任何一项活动都会直接或间接地对成本产生影响，这就要求对生产经营过程中的每一笔开支都必须进行严密的监督和严格的控制，同时做好资金计划，减少利息支出等工作；成本控制还要兼顾产品的不断创新，增加花色品种，并保证和提高产品质量，绝不能片面为降低成本而忽视产品的品种和质量；同时，控制成本还必须处理好国家利益、集体利益和个人利益的关系，处理好当前利益与长远利益的关系。成本控制的关键是落实。如果考核不严，成本控制的各项计划、标准和措施就会落空。严格考核主要是对其责任和结果进行严格考核。首先，企业应在各种考核标准的基础上必须做到组织落实，每项具体的工作都要有部门负责。其次，奖惩落实，制度、标准面前人人平等，奖罚分明。再次，实行成本否决，将成本指标摆在其他各项指标的首位，把成本作为工作重点来抓，这样可以使全体职工认识到成本
的重要性和严肃性。
成本控制必须市场化。在市场经济环境下，多数产品的价格由市场决定，企业的成本只有接受市场的检验，并且低于市场价格，成本所代表的效率才能转化为效益，否则，成本只能是一种损失。企业为了全面提高经济效益，必须时刻注视外部市场的变化，及时调整内部发展战略，将成本控制建立在市场的基础上，以市场为导向确定成本，目标成本法就是成本市场化的典范。目标成本的创建和实施是成本控制思维的重大转变，是一种以市场为导向的成本控制思维。这种思维的转变就是从“产品成本=产品销售价格一计划利润”到“目标成本：竞争性市场价格一目标利润”的转变。这里的“目标利润”体现了企业长远发展战略要求。而“竞争性市场价格”则体现了市场导向，它既是企业本身应该接受的价格，又是企业现有和潜在竞争对手能够接受的价格。由此所确定的目标成本就是企业生产经营过程中应该达到的成本水平。目标成本管理的进步之处在于将企业内部发展战略与企业外部市场有机地结合起来，以市场为导向全面指导企业内部成本控制工作，从而将企业成本控制提高到战略的高度，是一种动态的成本控制。
(三)企业成本发生的“源流”是企业成本控制系统的重点
企业成本发生的“源流”，即企业设计和产品设计。企业设计包括对企业规模、生产布局、厂址选择、劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质、企业的组织结构、职能分工、制度管理、企业文化等因素的规划和确定。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本产生的基础条件。改变、基础条件是成本不断降低的源泉，可以从根本上改变公司成本结构，从而改变企业参与竞争的基础条件。在大多数情况下，企业降低成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变企业的基础条件。改变企业发生的基础条件是企业成本持续降低的潜力所在，具有深刻的战略性。产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计决定了企业产品在市场上的竞争力。产品设计一般可分为四个过程：产品规划、原理方案设计、技术设计和施工设计等。在该阶段，企业在市场预测、需求分析的基础上，完成了产品的功能设计、原理方案的设计与优选、产品总体设计、各零部件的详细设计及生产加工工艺的设计等工作。可以说，一个完成了设计的产品，就等于在图纸上进行了一次“制造”。虽然产品设计在产品的价值链中所占时间不多，但对总成本的影响却相当大。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部产品成本的比例高达75％-90％，这意味着产品设计工作完成后，大部分成本已成为约束性成本，后续阶段成本控制的余地不大。为了最大限度地避免或降低产品成本，设计人员和成本会计师必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各作业中心就可根据市场调查结果进行产品结构和生产工艺设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的；如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本作一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计不仅仅是作业设计，还必须使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求。
(四)现代质量成本管理是企业成本控制系统的连接点
这里的质量代表产品功能和技术，成本代表经济。现代质量成本管理作为技术经济一体化的连接点是指在进行质量成本管理时能将技术与经济有机结合起来。产品由各零部件构成，所以各零部件的质量就构成了产品的质量。根据美国著名质量管理学家朱兰(Juran)的观点，产品在使用时能成功地适合用户目的的程度称为适用性，产品质量就是产品对用户的适用性。用户对产品质量的评价，是以到手的产品是否适用，并且它的适用性是否持久为基础的。质量意味着成本，产品质量越高成本越高。关于质量成本的界定，朱兰认为：“质量成本是企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和”。美国质量协会质量成本委员会则指出：“质量成本特指与产品或服务合格与不合格相关成本，合格与否的测量标准为公司制定的产品或服务的所有符合性要求以及公司与顾客，公司与社会团体签署的规定和合同中的要求”。我国著名管理会计学家余绪樱教授的观点：“质量成本是产品能够满足顾客的期望而必须付出的代价，它包括积极提高产品质量所付出的成本，出现不合格产品而造成的损失，以及产品质量过剩而无法获得消费者认可的成本。综上所述，质量成本是指产品或服务为达到质量要求发生的成本，没有达到质量要求产生的损失成本，以及产品质量过剩而无法获得消费者认可的成本，大致包括：鉴定成本、预防成本、内部故障成本和外部故障成本。基于价值链的技术经济一体化成本控制系统的质量成本管理必须是现代质量成本管理。现代质量成本管理是针对传统质量成本管理而言的。传统质量成本管理包括帕累托模型、零缺陷模型和健全质量模型。它们的共性之处在于：都认为控制成本(鉴定成本和预防成本)和损失成本(内外故障成本和无效成本)之间存在一个静态的最优质量成本点，通过对控制成本和缺陷成本的把握就能够达到这一目标。现代质量成本管理则认为，现代质量成本不存在最优的质量成本控制点，质量成本管理的过程是一个质量成本不断降低和产品质量不断提升的动态过程。原因有二：首先，企业管理者关注的是企业质量成本管理长期的进步和收效，包括企业质量成本的总量与以前年度同期相比是否有所下降，质量成本各构成部分的变化幅度和趋势如何，企业曾经揭示的质量方面的问题是否得以改进，采取的控制措施是否卓有成效等。其次，企业通常测量的质量成本都是显性的，而这部分成本只占全部质量成本的很小部分。大部分的质量成本，如客户的满意度下降、库存增加、管理效率不高和订单的流失等都是隐性的质量成本，无法精确计量，所谓最优的质量成本点更无法准确界定，企业内部的预防成本和缺陷成本究竟处于什么比例才最为均衡，也不得而知。所以，尽管理论上不乏对质量成本最优点的探讨，但企业的管理者实际并不试图寻找这一最优点。鉴于此，现代质量成本管理观更能反映出企业实质的需求，更能给予企业切实的指导。
现代质量成本管理实施的关键有两点：第一，进行质量、功能和成本三者论证，寻找既降低或避免成本，又确保产品必要质量和功能的途径和方法。产品或各零部件的质量包括设计质量和符合质量这两个密切相关的概念。前者体现了技术需求，后者体现了用户需求。设计质量必须体现符合性质量的要求，而生产出来的产品又必须符合设计质量的要求，这样才能形成质量的良性循环。设计质量与符合质量之间的差异就是“市场质量”。如果产品“市场质量”过高，对用户来说并没有多大的益处，势必造成功能过剩，成本上升。第二，构建质量成本管理的实施框架，框架内容包括：领导重视、职责分明、制定目标、过程管理和总结反馈等。在领导重视、职责分明和制定目标的基础上，过程管理和总结反馈显
得尤为重要。过程管理是进行质量成本统计、分析和控制的基础和关键，是指技术和工艺等部门根据企业过程控制的实际，绘制产品质量形成过程流程图，协同其他部门一起顺着流程图找出导致质量成本特别是预防成本和损失成本的所有环节、岗位和操作点，并在流程图上明确标识，以引起管理者和操作人员的重视。这里特别要关注的是预防，要把质量成本管理同过程控制，特别是统计过程控制结合起来。每个管理者和操作人员都要关注质量花费，强化对质量的警觉。这是质量成本管理的关键所在。企业每半年要进行一次质量成本管理的总结和反馈，对每项成本的二级进行汇总和评价，画出三级科目的排列图和趋势图，直观明了，便于比较，彰显成绩，突出问题，找出质量成本管理的主要矛盾所在，分析原因，制定对策，明确下一步控制方向。
(五)价值工程是实现技术经济一体化成本控制系统的桥梁
质量成本是技术与经济相互协调的结果，但是，质量成本只是产品成本的目标要求，如何既实现产品质量成本的目标，又能确保产品必要功能的实现，还需要价值工程的配合。价值工程是以提高产品的使用价值为目的，以功能分析为核心，以科学的分析方法为工具，用最低的成本去实现产品的必要功能。其主要特征是将避免和降低产品成本与功能分析有机地结合起来。“功能”指产品所担负的职能或所起的作用，它实际上就是产品的使用价值，相当于前述的“质量”。“成本”指为实现产品的必要功能所发生的全部成本，而不是一般的产品生产成本。“价值”指产品功能与成本的比值。它们三者之间的关系为“价值=功能÷成本”，即产品的价值与其功能成正比，与其成本成反比。
价值工程的核心问题是对产品进行功能分析，保留必要功能，削减过剩功能。用户只对其需要的功能买单，多余的功能使成本提高，却又得不到补偿。所以，在产品设计、研制和生产过程中，要把重点从对产品结构的分析研究转移到对产品功能的分析研究。这种转变有利于设计者和生产者摆脱现存产品结构对其思想的束缚，为广泛应用新的科技成果，实现必要功能提供新的创造。例如，对手表的改进，如果从传统的结构分析出发进行研究，最终也跳不出机械表的范围。只有从手表的基本功能是“显示时间”这个思路出发，才会产生思维的新突破，从而导致今天各种石英电子表的出现，在保证必要功能的前提下，大幅度地降低了手表的成本。通过功能分析，企业可以发现哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的；哪些功能是过剩的，哪些功能还不足，从而提出改进方案和解决办法。削减过剩功能，补充不足功能，在满足产品必要功能的前提下，避免和降低产品成本，实现技术与经济一体化，提高产品的竞争力，对于企业新产品的开发和旧产品的更新换代具有极其重大的意义。
第3篇：成本控制系统范文
在项目实施的过程中，受内外部因素变化的影响，实际输出的成本、进度、质量会偏离原计划目标，而成本控制就是在成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物资、费用开支等进行指导、监督、调节和限制，把各项费用都控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。以往学者们在研究系统动力学与成本控制问题时，都将研究重点放在工程项目成本上，本文则从施工企业角度全面系统分析，辅助企业管理人员的决策行为。
1.1施工企业成本控制系统结构模型
根据施工企业成本构成内容及企业价值活动，本文用因果关系图表示了包含外部关联、企业辅助活动以及项目实施三个基本结构的施工企业成本控制系统结构模型。此模型主要目的是用来帮助施工企业管理人员从宏观角度掌握施工企业在建筑市场这一大环境中所处的位置及相应的成本活动。循环1和2反映了目前施工企业所面临的“僧多粥少”的竞争局面；循环9和10从战略角度分析了政治、经济、市场大环境的影响，当企业发展情况不乐观时，势必影响到企业相关管理活动，如企业技术开发和人力资源，也会对项目的实施产生负面作用，因此这种情况也刺激了企业获得项目的渴望度；循环3、4、5、7、8表示了施工企业与其他市场主体发生的交易活动，产生了交易成本，具体表现在搜集信息、寻找目标、合同谈判、争议协调与解决等环节。交易成本并不创造实际的价值，却构成企业成本的一部分，因此对于施工企业来讲，如何在不降低生产效率的前提下有效地降低交易成本，提高企业的核心竞争力就显得极其重要。施工企业若想获得持续发展，可以从有过合作关系的供应商中选择具有互补优势的，与其建立长期合作伙伴关系，建立起信任机制，减少谈判次数和冲突发生的频率，降低交易成本，实现双方共赢。循环6则说明施工企业充分掌握各项成本产生动因，并且采取有效措施来控制成本，最终会形成企业的核心竞争力，有利于市场竞争。
1.2项目成本控制系统结构模型
在图2的基础上进一步对项目实施过程的成本控制展开研究。本文借助于系统动力学，建立了工程项目成本控制系统结构模型，包含了返工循环、变更循环、波及效应、控制反馈回路四个基本结构。通过此图，可以清晰地掌握模型中各个变量之间的因果关系以及各个环路的性质，可以帮助决策人员加深对成本系统内部反馈结构与动态行为关系的认识和研究，帮助管理人员更好地进行成本控制。
1.2.1返工循环返工循环是系统动力学项目模型中最重要的结构，学者们在研究项目管理问题时都会研究这一循环。它反应了工作任务的执行过程，由于项目的复杂性和不确定性，工作中不可避免地出现错误，错误发生的比例受工程质量控制。返工既耗费工时又花费成本，还伴随着工作任务相互之间的撞击效应的产生，恶化质量、进度、成本等问题。图3中表现为循环1、4、10。
1.2.2变更循环对于任何一个工程项目而言，工程变更也是不可避免的，工程变更主要包括工程范围、施工条件、工程设计、技术标准的变更。变更的提出方可以是施工企业，也可以是业主和设计单位，它往往会导致工期延误、成本失控，甚至对劳动生产率产生负面的影响。作为施工企业管理人员要加强对工程变更的控制，发生变更时要及时做好现场签证，估算变更成本，更新进度计划，收集索赔资料等。在工程初始阶段，要经常和业主沟通协调，尽可能把变更控制在设计阶段初期，将变更带来的损失压缩到最小。
1.2.3波及效应波及效应是一个动态变化过程原本是指某条供应链上某个成员因某种行为的发生，导致某变量数量上的变动，该变量的变动又会通过供应链成员之间、供应链与供应链之间的相互联系对整个产业链产生极大影响。在本系统中，它表现为成本控制带来的副作用，是客观存在的，但在实践中很少受到重视。借助系统动力学可以如实地反应这种副作用给整个成本系统带来的影响，它使系统问题变得更加复杂，有经验的项目经理也不能保证对该类问题系统的思考和分析，由此可见系统动力学分析模型的优势所在。
1.2.4控制反馈回路成本控制实现的是对项目成本的管理，保证成本、质量、进度三大目标实现最优化。为了最终实现计划目标，管理人员要密切关注项目实际发生情况，及时收集相关的各种成本数据信息，与计划目标做对比，发生偏离时及时采取纠偏措施，或调整资源计划或调整目标投入，以确保项目的顺利进行。
2结语
第4篇：成本控制系统范文
前面的直接考察方法虽然可以产生有用的检查结果，但是，它有两项主要的局限性：第一，深入地分析企业的业务流程和成本系统的设计，成本昂贵。第二，企业成本系统是否得以恰当合理的利用，通过直接考察的方法很难得出有力的结论。因为，员工的接受程度、员工使用成本系统的情况、以及管理人员对成本信息的运用等可能都会大大影响成本系统的功用和成效。因此，公司管理人员耗费大量人力物力直接检查成本系统是否有效之前，他们应首先考虑采用非直接的方法对企业的成本系统进行评估。
这种间接的检视方法，主要透过对成本系统因不足所产生的问题征兆，来评估现行成本系统的有效性。比如，企业的成本系统无法解释利润高低的理由，或者产生了无法解释的成本差异等，则表明企业的成本系统可能已经失效或不敷使用了。管理人员如果发现现行系统具有较多的问题征兆时，则应可以较自信地花费更大的精力进行更深入的直接调查，包括直接检查其成本系统的特性。
不恰当或过时成本系统的征兆
成本系统的问题征兆可能有内外两个主要来源：一是利用成本系统的信息进行决策并采取行动后的结果，来自公司层、竞争者、客户对成本系统的反应，为“外部征兆”。外部征兆又进一步划分为获利面、成本面、产品定价决策面，分别从产品账面获利性、成本、定价决策的三个角度归类。二是考察内部客户（职能经理，如产品经理、工程师）运用成本系统出现的问题，则称之为“内部征兆”。
外部征兆
获利面
难加工的产品虽未调高价位，但成本系统仍显示其具有较高的盈利能力。一般来说，那些生产工艺复杂、或需要更多额外检查或返工的产品，相对于其它较易制造的产品，由于增加了作业，生产成本会较高。在未调高价位的情况下它的利润会偏低，甚至没有利润。如果企业现行的成本系统显示这些难加工的产品虽定价不高但仍具有较高的获利空间，则表示该系统也许没能报告真实的产品成本信息。
产品利润难以或无法解释。有效的成本系统应可以让使用者明白产品或服务利润率高或低的理由，若企业不能根据成本系统提供的信息合理地解释产品或服务的利润时，则表示成本系统本身的设计已无法反映资源流向产品／服务的过程。
经理人员想放弃被报告为有利润的产品。一般来说，产品经理应清楚产品生产的难易程度，而销售经理则应知道哪些产品的定价缺乏竞争性。因此，如果他们一致认为应该放弃的产品线，账面上却显示有利润，这很可能表示成本系统没有捕捉到产品生产及销售服务的复杂性引发的成本。
产品组合包含更多被报告为具有较高利润的产品，但整体获利却未增加。一般而言，若产品组合中含有较多利润率高的产品，企业整体获利会提高。但如果实际情况相反，则可能意味着企业的成本系统提供的成本信息不准确。
企业认为自己拥有高利润率的产品或服务市场，但竞争者却没有表现出很大的兴趣。如果管理层根据成本系统提供的信息发现，公司拥有超常报酬的产品或服务市场，这个市场尽管不具有高度的进入障碍，但竞争者却没有表现出很大的兴趣进入该市场，则很有可能是成本系统对某些产品或服务的成本低估了，企业原以为高利润的产品实际上是亏损产品。还有的企业可能发现竞争者购买自己生产的产品重新包装后出售。由于建立在错误的成本信息基础上，该企业的产品售价低于竞争者的生产成本。
成本面
存在大量且不能解释的成本差异。当成本系统产生许多不能解释的成本差异时，这表示系统可能无法反映公司产品的流程或产品组合的成本。
经常延迟且困难解答大部分成本相关问题。有效的成本系统应该可以及时提供大部分的成本相关问题的答案，以供决策使用。但如果使用者经常需要等待很长时间才能获得问题的答案或者得不到答案，则表示该成本系统的功能存在问题，可能已无法满足管理需要。
会计人员经常花费很多时间研究不同的成本问题。如果导致会计人员经常为了一些决策问题（如大批量的外部采购决策）额外花费很多时间进行专门的研究，这表明成本系统不能提供决策相关的成本信息，已不能满足当前的管理需要。
产品定价决策面
经常损失（赢得）定价较低（高）的竞标。一般而言，企业对于想取得的定单的报价会偏低，如果发现情况正好相反，企业经常损失（赢得）定价偏低（高）的竞标时，则企业的成本系统的设计或操作可能已发生问题了。
当价格提高时，客户不会减少采购量。一般，顾客可能从来都不希望企业提高产品的售价。当一个企业意识到他们产品的定价太低而提高售价，但顾客对产品售价的提高并没有强烈的反应，或者虽有抱怨，但仍会采购差异不大的数量；或者企业的销售量只有轻微的萎缩，这表明市场印证了管理人员的直觉：成本信息可能是错误的。
第5篇：成本控制系统范文
关键词 物流系统 成本控制 第三方物流
我国全物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，物流理念引入我国已有20余年的，但物流真正为企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。
当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的情境中合理，成为了一个急待解决的重大的课题。
1 物流系统成本
物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。
提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3 000多家连锁店，在海外拥有1 000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4 000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5 500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。
2 整合物流系统的思路
在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。
（1）运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。
（2）配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。
（3）物流设施与设备的合理化。每一个的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的。物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。
（4）信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统（FMS）。以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5 000种以上。由此产生的大量信息远远超过了人力的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只了手持扫描仪、计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。
3 物流系统的拓展
物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链（Supply Chain）的一个有机组成部分。以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。
事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，并没有充分考量所有的利益相关人。广义上的物流系统还包括了企业的上下游客户及所有利益相关人。将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流与信息流就构成了一条较为完整的企业价值链（Value Chain）。这里的利益相关人指所有受到企业经营活动的主体。以一个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，与之相关的利益者可能有消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的经营进行干预。企业价值链的优化要能为高效的生产提供保障，提升企业的服务水平，合理降低成本，也要适当地注意企业的社会效益。否则，企业内部的物流系统可能受到企业利益相关者的影响而达不到设计的初衷。
4
21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理的成果，与界开展多方位的合作，加快我国物流的发展步伐。
1 吴清一.物流概论[M].北京：物资出版社，2003
2 邹宪民.企业物流成本的管理与控制[J].工程，2005（4）
第6篇：成本控制系统范文
【关键词】 医 院； 医院管理； 全成本核算； 成本控制
目前，我医院正处于激烈的市场竞争环境中。由原来的国有医院之间的竞争，扩大到与中外合资合作医院、集团医院、私营医院等医院之间的竞争。国务院颁布一系列卫生改革文件和相关政策后，在改革的浪潮中医院既要提高竞争力与自我发展潜力，又要遵守则。医院管理者除了重视的品牌、形象和服务外，还要提高重视医院的经营管理。
成本核算是医院经营管理的基础工作，核算工作的深度和层次直接影响成本管理的成效［1］。运用科学的成本核算方法。如何用比较低廉的费用提供优质的医疗服务呢？显然，有效掌握营运成本是关键。医院成本核算不能停留在理论研究上，必须结合实际认真组织实施与落实，本文将结合我院开展全成本核算工作，谈谈实施的具体操作和存在问题。
1 医院成本核算的具体做法
我院利用医院成本核算经济管理信息系统［2］（以上下简称为CBCS系统），实行二级核算管理体制。即以财务科为成本核算中心，设置科室经营员，利用CBCS系统进行计算和分析科室成本及经营状况。开展成本核算的工作内容：
1.1 组织成本核算小组，加快完成系统前期基础工作。由院长亲自主持项目启动会议，由信息科、人事科、总务科等职能科室抽派人力成立核算小组。在软件公司帮助下完成CBCS系统安装、HIS业务系统和财务软件数据连接等工作，建立医院核算员、科室经管员二级成本控制网。建立科室兼职经管员制度，完善成本控制网，并对成本控制网，并对科室主任、核算小组及经管员进行系统操作、经济管理课程培训。
当成本核算项目初始工作完成后，财务科根据科室需求分别派出固定会计人员提当医院核算角色，做好科室分析为医疗科室讲解经营状况，协助科主任管理好科室经济。成本核算组织架构见图1：
图1 全成本核算组织架构图（略）
1.2 确定成本核算对象，合理设置责任单元核算。成本核算对象是指成本归集的对象，确定成本核算对象是确立解决成本由谁承担的问题。在院、科两级核算的基础上，不断深化成本核算内容，合理设置核算单位，将各科室划分为四类：①直接医疗科室，也称临床科室或开单科室，包括妇产科、儿科、内外科等。②医技科室，包括检验科、遗传室、手术麻醉科、放射科等。③医疗辅助科室，包括供应室、水电班、输送班等。④管理科室，包括院办、人事科、医务科、财务科、总务科等。
1.3 确定成本项目。医疗成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动。成本核算按照《医院财务制度》和《医院会计制度》全部开支范围进行核算，根据其成本费用的性质可以分为六十大类：劳务费、公务费、业务费、专用材料费、低值易耗品费和维修费。
1.4 制定费用归集与分配的标准和方法，包括：直接成来的归集、辅助成本的归集、间接费用归集与分配、待摊和预提费用在当期的摊销等。成本分摊流程具体见图2 。
1.5 建立健全的成本分析评价指标体系，对成本进行分析、评价、对比，找出管理的薄弱环节，达到不断降低成本增加效益的目的。财务科每月将科室收支分析、物资消耗等情况反馈科室和经管员，科室经管员进行对帐，凡数额不符的要认真查找原因。防止个人按自己的意愿随意领取物品，层层把关、层层控制，在医院的经济核算网中真正行使经济卫士的作用。
2 成本控制的效果
我们抓住医疗服务项目的重点并应用本量利分析法确定保本点、保本收入及成本控制点，根据分析协助科室做出合理决策。分析表见表1。
图2 成本分摊流程图（略）
表1 2005年6月某科保本分析计算表（略）
从医疗成本发生的事前、事中、事后三个环节进行全方位的控制和管理，我院通过成本控制，优化资源配置，改进服务流程，不断提高社会效益和可持续发展能力，解决“看病难，看病贵”问题。从相关指标分析可以看出取得的成效，具体见表2。
表2 2003年至2005年相关指标分析对比表（略）
从上表可以看出，我院2004年、2005年上半年医疗公用成本控制比较合理，在业务量和医疗收入不断上升的情况下，耗材及其他公用成本增幅都低于收入幅度。从成本结构来看，2002年至2005年公用费用占总支出的比例逐步下降，分别为58.14%、55.50%、55.12%、55.10%。
3 医院成本核算的注意问题
医院成本核算是一项非常严格的系统工程，它需要全院各部门的密切配合和全体职工的积极参与。在实施成本核算工作中，我们必须认识到以下几点：
3.1 领导重视：领导重视是成本核算工作开展的前提，只有院、科领导重视，才能使医院成本核算工作计划合理、组织适宜、指挥有效、控制有力，保证成本核算工作的顺利实拖和落到实处。
3.2 全员参与：由于医院的成本核算涉及范围广，并且关系到每个职工的切身利益，要做好成本核算工作，离不开全院职工的配合。通过周会思想发动、外请管理专家讲课、深入科室，让职工认清成本核算对医院的经营管理、员工的生活改善、医院可持续发展有着极为重要的作用。
3.3 强化考核：在以医疗组和核算单位的核算体系中，强化考核是关键。只有加强考核的力度，不使核算流于形式，才能促进成本核算质量的提高。
3.4 信息化管理是搞好成本核算的重要保证：医院成本核算涉及到医院的方方面面，只有实行信息化管理才能提高工作质量和效率，使核算人员从繁琐、重复性的工作中解脱出来，集中精力到各种成本分析中去。
3.5 评价指标力求科学：成本核算成败与否，关键是考评指标是否科学、措施是否有效。坚持将成本控制指标作为综合业务管理主要内容，并形成一套行之有效的考评体系。
我国城镇职工医院保障制度改革和医疗机构改革正在各地全面展开，医院间的竞争不断加剧，预计未来的发展趋势将从按服务量计酬改为按病计酬，按人头预付，要求医院必须改变传统的管理方式，走“内涵式”发展的道路。在保持甚至提高医疗服务质量的同时，通过实施全成本核算管理降低医院运营成本，提高“两个效益”，贯彻执行卫生部在医院管理年的“提高质量、保障安全、改进服务、控制费用”指导思想。
【参考文献】
第7篇：成本控制系统范文
关键词：暖通 施工 成本 管理
一、我国暖通工程造价成本控制现状
目前，在我国的建筑行业中，主要是运用预算定额的方式确定暖通工程造价成本。但这种传统的确定造价成本的方式，并不能够真正展现出实际暖通工程的造价成本。在实际的暖通工程中常常会出现超预算的现象，这就给建筑企业带来不同的矛盾。（1）许多建筑企业将工程竣工的结算作为控制成本的关键，却忽视施工图的科学精准预算。（2）建筑企业的行政部门对价格干预过多。（3）没有健全的投资主体责任制。（4）对建材市场的价格不能够及时掌握。
二、暖通工程成本管理的重要性
1. 成本控制是暖通工程项目管理本质的体现，要想保证项目管理能够更加科学和规范，就要科学、有效地对成本进行管理，不能够仅仅停留在传统的管理模式上，在暖通工程的实际情况下，围绕建筑企业的实际发展目标，开展高效的成本控制。
2. 成本控制是衡量管理效果的标准。能够反映暖通工程项目管理的本质的就是项目成本，并代表暖通工程项目管理的核心内容。因此，每个建筑企业对成本管理的绩效评价都比较重视。考察项目成本的控制效果，也就是考察项目施工的管理效果，并在建筑企业中制定合理的奖惩标准，并对奖惩标准加以完善，使建筑企业得到更好的发展。
三、暖通工程在设计阶段影响造价原因分析
目前，在暖通设计过程中，设计的周期相对较短，这就在无形中增加了忽略问题的几率。对某些计算工作没有进行详细分析，在实际安装过程中不能按图施工，增加了安装难度。通常会选择较大的设备，这就会在较大程度上增加暖通工程初期的投资，并加大了运行费用。在对暖通进行设计的过程中，对可行性方案的了解并不深入，这就导致在投资估算的过程中，没有有效的预见性，所估算出来的数值较高，误差较大。在有些设计方案中，对供应厂家的要求比较低，并没有根据实际的情况对其进行严格要求，增大工程成本。
四、暖通施工成本控制的途径
1. 投标阶段还有施工准备阶段的成本控制
投标单位在拿到招标文件之后要落实好这些工作：研究好招标文件包含的内容，工程条件、施工范围、工期工量等做好标记笔录；勘察好地理位置、地质条件、交通情况、供电供水情况等；策划最优的施工方案、改善施工组织的管理方案，考虑最优收益；确定好竞争的施工定额还有标准。准备阶段的成本控制主要集中在标书中的目标成本，对项目的具体特点还有实施方法进行研究：规模、复杂程度、性质、现场有关条件、人员素质等。进行多方的经济技术比对，选择最合理、最先进可行的设计方案。目前，招投标的市场还不够完善，相关的法律法规也不够健全，这就使暖通工程在招投标过程中，造价难以控制，经常出现哄抬报价的情况，这就在较大程度上影响暖通工程的造价，如果不对其进行科学有效的管理，就会出现无法控制的现象和后果。因此，相关人士针对于投标阶段对暖通成本的影响，研制出工程量清单计价模式，这就在一定程度上对招投标阶段的造价进行有效控制，并对违规操作进行有效控制。
2.施工阶段还有交付使用阶段的成本控制
首先要加强对于任务单上的管理控制，对于人工、材料进行精确的计量，为成本控制提供真实可靠的数据支持，其次做好月度成本原始材料的整理还有收集，分析预算成本和实际成本之间的差异以及原因，尽快加以纠正错误；对于经济合同的履约情况要及时记录检查，发现偏高偏低情况要分析原因并且及时解决。对于工程造价要实行量价分高的方式计算，材料的用量要在规定限额内分期、分批使用，改进施工技术和工艺去降低耗料水平。材料价格要货比三家，控制合理的运费，就足够了，选取最经济的运输方式降低运输途中的成本价格，减少资金无端占用。而人工费用成本要严格按照劳务合同上所写规定员工费用还有奖励费用；对于机械费用则要注意充分利用现有的机械设备材料，合理进行调度；加强租赁计划实施管理，一机多用，安排机械设备和辅助人员协调配合好，提高机械的生产效率。在施工完成交付使用后，进入了保修阶段，在工程结算之前要注意将相关人员的有关状况进行全面的核对，确定出现状况时的保修责任人还有费用支出方。
3.运行阶段的成本控制与管理
在暖通空调运行的过程中，对运行阶段的造价产生较大影响的就是室内外以及不同季节的空气参数。温度一旦发生变化，空调如果没有办法进行自动调节，就会增加暖通空调的运行成本，并且耗能较高。因此，在暖通空调系统施工完成后，要对当地实际的气候条件进行充分考虑，对暖通空调的运行方式进行适当调节，使暖通空调遇到温度变化时都能够进行自动调节，达到节能、减排的目的。
4.采取主动的方式对暖通工程造价成本进行控制
材料价格控制。暖通工程是非常巨大的一个工程，需要消耗大量的材料。然而材料的费用占据了工程价格的 60%-70%，材料价格的变化将会对暖通工程造价成本造成直接性的影响。所以，对材料价格进行控制是暖通工程造价成本控制的一个关键性的方面。所以需要我们的采购人员强化对市场材料价格的预测能力，采购高质量低价格的材料。在工程作业过程中还要对材料进行科学的管理，施工当中要科学节俭材料上的费用。
5.从技术、 经济、 管理等多方面进行暖通工程造价成本控制
技术上控制措施：关注工程规划方案的挑选，严密审查监督初步规划、 技术规划、 施工图规划、 施工组织规划。 探究投资节约的有效方案。 经济上控制措施：对于资金的使用要进行严格的经管，定期审查每项资金费用的开支情况。管理上控制措施：确定管理人员职能，要做到分工明确，各岗位积极配合。在暖通工程进行的过程当中要将技术、 经济、 管理紧密有效的联系在一起，以实现暖通工程造价成本的良好控制。
结束语
综上所述，在工程项目创建的过程当中，怎样强化对暖通工程造价成本的控制，进行经济核算，提升整体的经济效益，必须在暖通空调实施过程中严格把关好施工管理还有成本控制这两个部分的内容。在施工前要做好充分的准备工作，设计精准的方案、确定好计划的目标，选择最具备竞争实力的施工队伍进行施工，施工过程中认真把关，合理控制好成本，以合同为双方的依据，事实为基础，充分发挥个体的主观能动性，以求达到全方位的造价合理管制。唯有在工程各个阶段中，运用科学合理的方法来进行暖通工程造价控制才能够使得暖通工程实现投资效益的最大化。建筑暖通工程施工与千家万户的切身利益息息相关，所以需要确保施工中的质量，在施工中要把握好施工要点，对施工各个环节进行有效的控制，提升民用建筑暖通工程施工水平，确保为人们打造一个舒适的居住环境。
参考文献：
[1] 熊华平. 浅析暖通空调工程施工管理与成本控制[J]. 才智，2012（14）：66.
[2] 乔振东. 暖通工程造价预算浅析[J]. 中国新技术新产品，2013（4）：208.
[3] 李运才. 建筑安装工程造价控制管理问题解析[J]. 中华民居，2014（7）.
[4] 高远芳. 探索加强土建工程造价控制管理的措施[J]. 低碳世界，2014（5）.
第8篇：成本控制系统范文
【关键词】 通信 成本控制 创新
随着全业务运营和3G业务的推出，电信市场竞争更加激烈，电信运营商面临着收入快速增长与盈利缓慢提升的矛盾格局。因此，对成本费用实施有效控制、提升各项成本费用使用效能成为通信企业突破盈利困局的有效途径，也是均衡跨越式增长和绩效提升的战略需要。
一、成本管理理论演变
成本管理是企业发展中永恒的主题，传统的成本管理侧重于成本核算和成本计划的完成，目的是为了节约成本。随着社会经济环境、科学技术、市场竞争的变迁，企业组织形态和经营理念的演化，现代成本管理理论也发生了重大变化。一是成本管理的定位由日常经营管理到战略成本管理；二是成本管理的内涵和外延由制造成本到整个产品生命周期成本，成本控制的环节也贯穿企业整个价值链；三是成本管理导向由“生产导向型”向“市场导向型”转变；四是成本降低形态由成本节省到成本避免。
二、通信企业成本构成
根据成本费用形成的环节和控制属性，通信企业的成本可分成几大类，分别是投资建设类、市场营销类、网络运行类和行政综合类。投资建设类是与网络资源相关的成本费用以及建设工程单位综合造价情况，包括网络建设人员人工劳务费、网络运行资产的折旧摊销及租赁费、财务费用等支出。网络运营类为网络运行和维护过程中所发生费用，包括人工劳务费、网络维护资产的折旧摊销及租赁费、能耗成本、维保费、代维费、修理维护费等支出，向社会代维机构支付的代维费支出明细。市场经营类为市场营销、客户发展、客户维系服务过程中发生的费用，包括社会渠道成本、自有渠道成本、客户维系及服务成本、IT支撑系统成本、广告宣传费、客户接入成本、客户获取成本、3G终端补贴、坏账准备、网间结算等支出，向社会商支付的佣金及渠道补贴、向社会外包机构支付的服务外包费用支出明细。行政综合类是公司发生的行政综合管理费用，包括人工劳务费、折旧摊销及租赁费、能耗成本、行政办公费、修理维护费等支出。
三、成本管控策略
通信企业成本管理经历了从粗放管理、投资拉动到精细化管理的过程。在过去“有通信能力就有市场”的短缺经济时代，普遍是粗放式管理方式，以“网络为中心”的成本管理导向。随着电信市场竞争加剧，在大规模网络建设投资的同时，各运营商纷纷加大了对市场拓展的投入力度，依靠投资和成本补贴扩大市场份额成为一种重要的竞争手段，这也进一步挤压了企业的盈利空间。为了提升盈利水平，电信企业推行成本精细化管理，先后实施成本定额管理、作业成本管理、全成本评价等改革，成本管理的导向转为“以市场为中心”。现结合实际，对有效实施成本管控提出具体措施，以期为通信企业成本管理提供借鉴。
1、重构成本责任体系
成本管理是一个全员参与全过程控制的系统工程，而长期以来一提到成本管理就认为是财务部门的事情，成本管理面临着管控主体缺失、职责不明、信息不畅、激励不足等一系列深层次问题，有效实行责任成本控制是企业降低成本、增加盈利的根本途径。建立集中化和专业化相结合的资源配置体系，根据成本性态调整优化成本费用管控责任体系，从体制层面根本改变管控主体缺位或不到位状况，推动职能部门从预算编制、政策制定、支出审批、分析考核全过程参与的成本责任体系。集中化主要体现在资源管控由分散管理转向集中管理，使成本管控的决策权、操作权向省、市公司层面集中，实现全省成本结构的统一调整、优化，以保证资源更有效率、有效益地配置到基层一线，支撑业务发展。专业化主要通过建立财务总体牵头、各专业线共同负责的成本管控责任体系，在总体成本结构调整框架下，各专业线明确本专线成本控制的具体目标及管控措施，并对各单位成本结构调整的实施进行跟踪、分析、评价。
2、从“价值链”视角进行成本结构优化调整
价值链视角主要体现在公司内部各专业、各层级生产经营单元之间、外部竞争和客户需求等层面。具体到通信企业，公司内部价值链主要表现在寻找2G与3G、移动与固网、投资与维护、发展与维系、公众商务客户与集团重点客户之间的最优成本结构，洞察各作业端的信息对称，提高资源配置的效益和效率；竞争层面主要表现在寻找不同生命周期、不同竞争地位产品的最优财务策略，包括投资、营销资源投放的结构和方向，引导不同产品带来最优盈利能力；供应链层面主要表现在寻找价值链整合机会，通过向前或向后整合，重新设计与供应商、客户之间的链接，包括对外包资源的重新梳理降低作业成本。
通过梳理价值链上的各个环节，联通公司最终打破资源配置各自为政、专业混用、资金支付链条长的现象，实现全省成本结构的优化。总体调整目标是：保证付现成本的增长优先用于保证业务发展类支出和用工成本的合理增长；控制和优化网运类成本增长；压缩非生产类开支，行政综合成本原则不增长。其中：营销类成本向重点业务倾斜，提高3G专业发展成本，严控固定电话、宽带佣金成本，通过集中采购降低客户维系、客户获取成本，上收一定比例的广告宣传费用，用于支撑全省业务发展。网运成本降低网络运行成本占比，通过加大能耗成本的管控，最终实现网络运行成本与网络维护成本调整到目标比例。降低固网专业维护成本占比，通过光进铜退，严格控制50对以上电缆线路的维护费用，实现线路专业维护成本同比下降达到预期比例。
第9篇：成本控制系统范文
关键词：企业;ERP系统;成本控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年9月17日
一、前言
企业内部管理过程中，成本控制发挥着非常重要的作用，企业经济效益的有效提升很大程度上关系到成本控制。所以，实际工作中，企业需要基于自身实际情况，促使成本控制实现有效化。企业实现成本控制目标最有效的工具就是使用ERP系统管理，企业在成本控制过程中将ERP系统管理有效的应用，这样才能促使总体的管理水平有效提升，最后促使企业实现可持续发展。
二、企业在实行成本控制过程中有效的使用ERP系统管理
（一）促使ERP系统的认识进一步深化。自20世纪90年代初期，中国企业中就开始使用ERP系统，之后经过进一步的发展以及实施，中国企业目前已经逐渐地广泛使用ERP系统。但是目前来说，还是存在很多企业没有正确的认识ERP系统，在企业进行成本控制以及成本管理的过程中还没有深入的了解以及认识ERP系统，甚至还存在“只有大企业才能使用ERP系统”这个理念。但还是存在一部分企业，他们虽然在成本控制过程中使用了ERP系统，但是却没有深入的了解以及学习ERP系统。在实际工作中，一部分企业的领导者虽然意识到ERP系统管理的现实意义，也明白其在实际工作中的使用价值，但是在实际开展的过程中，因为存在种种原因导致实际工作中难以促使ERP系统管理最大程度的贯彻落实。有的企业领导则在选择以及实施ERP方案的过程中，难以将本企业实际的情况考虑进来，所以在实际工作中，导致ERP系统管理未得到有效的使用。如此一来，企业在开展成本控制的过程中，ERP系统管理使用的过程中，我们需要做好相应的学习工作，促使ERP系统学习实现进一步强化，提高对其理解的能力。同时，将自身发展实际情况纳入考虑范围，在上述基础上对其进行ERP系统管理的使用，最后促使成本控制目标有效实现。
（二）构建一系列ERP系统应用管理系统。企业运营的每一个环节都跟ERP系统管理的使用有关系，并且关系非常的紧密，这就需要企业的每一个部门以及每一位职工对其实施进行全力的支持以及配合。在实施成本控制的过程中，实施ERP系统管理需要完成一系列管理机构的完善以及构建。ERP系统应用管理系统的完善可以促使ERP系统管理工作的有效落实，不仅需要得到其他部门以及职工有效的支持，而且企业管理者需要立足于企业的发展实际以及总体发展战略来分析成本控制过程中ERP系统管理的使用。同时，完成较高ERP系统管理体系的完善以及升级。不仅如此，还要在ERP系统实施管理结构中纳入企业管理层的负责人以及各管理部门的负责人，进而促使ERP系统管理所具备的有效性实现进一步强化。
不仅如此，在设计相关岗位的过程中，企业需要严格按照ERP系统管理实施设计工作。在上述基础上，需要进一步明确职工工作的基本内容以及基本责任等内容;需要进一步严格考核ERP系统管理的实际工作情况。在进行各个部门绩效考核的过程中，需要最大程度地纳入ERP系统的实施成效以及ERP系统的应用情况，需要各个部门、各个职员重视ERP系统的有效使用。
（三）科学设计完善的ERP系统管理成本控制实施方案。首先，以成本控制的实际需求设计有效性、适用性较强的ERP系统实施方案。在实际工作中，进行ERP系统设计以及实施的过程中，企业要对ERP软件供应商实施全面考察，在进行ERP系统管理供应商选择的时候需要严格按照自身经济承受能力以及实际成本控制具体标准来完成，同时需要跟相关设计人员之间进行良好的沟通以及交流，并且在上述基础上进一步明确成本控制的最终目的;其次，企业需要清醒地认识自身管理方面的基本需要以及成本控制目标的设计。由此一来，才可以在ERP系统管理的基础上完成成本控制方案的有效制定以及设计。应用ERP系统管理实质上非常系统化、复杂化以及费时化，倘若难以满足本企业的实际需要，那么就会对企业现有的成本控制机制产生直接的影响，最后导致企业成本控制质量水平受到影响而降低。因此，在完成ERP系统选购以及应用的过程中，需要促使企业ERP系统应用基本目标实现进一步的明确。在实际工作中，对成本控制以及成本管理存在的缺陷进行分析研究，之后制定相应的成本控制以及管理目标，从而促使ERP系统管理的目标性、针对性以及科学性进一步提升。
（四）对于管理队伍专业素质的提升需要高度的重视。企业在成本控制的过程中，高素质的管理队伍是最基本的保障。如此一来，在实际工作中，企业需要重点重视以及关注ERP管理队伍专业素质的有效提升，通过相关有效措施的使用促使ERP管理工作队伍完成有效的构建。首要工作就是公开招募以及公开选聘ERP队伍的管理层，并且实现ERP系统管理人才的高素质化以及优秀化，促使ERP系统管理实施实现进一步有效化。促使ERP系统管理实施成本控制的重要现实意义展示出来;其次就是在培养ERP系统管理人员的过程中加大力度，选拔以及培养ERP系统管理人员的过程中，需要使用内部培养以及外部招聘结合的方式，促使ERP系统管理工作人员整体素质水平实现从根本上的提升，促使企业在实行成本控制的过程中，应用ERP系统管理可以得到基本上的人员保障。
三、总结
对企业的成本控制而言，ERP系统的使用非常复杂，企业在使用ERP系统的过程中，需要从根本上结合自身实际发展情况，选择正确的ERP系统方案，完成ERP系统方案的有效设计，同时需要针对企业成本管理的实际需求，对其进行进一步的科学以及有效论证，对于相关管理人员的专业素质以及相关的操作技能需要高度的重视。如此一来，企业在成本控制的过程中才可以将ERP系统的作用最大程度地发挥出来，最后促使企业实现进一步可持续发展。
主要参考文献：
[1]仇颖.全面成本管理在中小企业的应用――以顺德聚兴五金厂为例[J].中国高新技术企业，2012.7.8.
[2]李书平.企业应用ERP系统管理进行成本控制研究[J].商业评论，2013.24.11.
[3]卿笃炼.基于ERP系统下企业物资采购成本的控制[J].商业会计，2012.11.14.
