联通培训心得体会精选(九篇)

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第1篇：联通培训心得体会范文

一、争创服务一流：

1、树立精品服务意识，创建品牌示范窗口。

一是对营业厅进行重新装修，装修后的营业厅焕然一新，更加宽敞明亮、整洁舒适，并且改变了过去的高柜台为低柜台，拉近与用户的距离，增加亲切感。

二是创新窗口服务机制，改变过去窗口的单项业务受理为全业务受理，用户无论到哪一个窗口，都能受理所有的业务，大大地减少用户的麻烦，使用户办理业务更加方便、快捷。

三是根据用户需求，不断添加和完善便民服务措施，如新增客户休闲区、报纸架等；

四是坚持强调和监督服务规范用语的使用与文明礼仪，全体营业员已形成良好习惯，自觉使用十字文明用语，统一着装，挂牌上岗。

2、积极开展“青年文明号”活动，认真落实服务承诺制度。

一是利用窗口柜台、户外业务宣传日等，主动发放“青年文明号服务卡”，服务卡不仅更换上中国联通新标志，还公布了“青年文明号”承诺内容和信用公约，经过长期的宣传和活动，我分公司的“青年文明号服务卡助万家”优质服务活动的影响不断扩大，社会反映良好。

二是利用元旦、“*世界电信日”、国庆等，组织我公司青年员工上街开展“青年文明号服务进万家”信用建设优质服务活动，在接受用户业务咨询、宣传发展联通业务的同时，认真解决用户反映的通信问题，能做到当场解决的，当场解决，或是让用户立即享受到“上门服务”。

三是强化社会监督，并参加了县委召开的行风座谈会，及时听取用户意见，对外设立意见簿，公布投诉电话及责任人，并主动上门征求用户意见，发放用户征询函，主动接受社会监督。全年共发放用户意见征询函*份，用户满意率达*。

3、认真贯彻和积极参与市公司开展的各种服务、业务技能竞赛活动，认真比照服务标准，通过不断整改和完善，窗口服务水平不断提高，共收到用户*次来信表扬，*次来电表扬。

二、争创管理一流：

1、根据实际需要，在创建“青年文明号”领导小组的基础上，进一步调整、完善了服务工作领导小组，坚持公司领导组织抓，营业部经理亲自抓的“领导负责制”，年初召开了全员动员大会，定期召开服务工作检查例行会，并下发年度创建计划，认真组织阶段服务工作总结，以规范化、制度化不断推动“青年文明号”创建活动的深入开展。

2、认真推行首问责任制，严格服务管理。

一是坚持加强首问负责制的落实，经过长期的教育和监督，全体营业员的工作责任心和服务意识有了明显改善，都能做到对每一位用户咨询和投诉，在属于职责范围内，认真做好解释工作，对于不属于本职范围内的，及时转发相关部门处理，并在规定时限内答复用户，直到用户满意为止，同时认真反馈和解决社会用户反映的热、难点问题，做到“件件有落实，件件有回音”。

二是坚持岗位的班前十分钟制度、营业员星级评定制度，制定了服务高压线，对受到用户投诉的员工，给予严格的处罚甚至下岗处理。

3、创新服务管理机制，充分调动员工积极性。

加大服务奖惩制度，对服务工作受表扬的员工不仅给予绩效加分、通报表彰，还奖励增加工休日，优先考虑选优评先等；对服务工作做得不够的员工，不仅给予经济处罚，还给予批评、教育，要求进行换位思考，写书面心得体会，让其深刻认识服务不周的种种弊端。

三、争创人才一流：

加强业务学习，开展岗位练功。采取能者为师、互帮互教和班组长授课等形式，扎扎实实抓好员工日常业务培训，进行每月一次的业务练功测试和业务技能考核，要求每位员工在练功中提高自身素质，争当岗位多能手。

四、争创业绩一流：

1、在我分公司全员的共同努力下，很好地完成了市公司下达的各项指标。

第2篇：联通培训心得体会范文

干部的绩效考核一直是个难题。品绩管理，作为一种把工作品格和态度作为主要考核点的现代绩效管理方式，有效地克服了传统的绩效考核只重业绩，不问品行等诸多弊端，已日益受到各行各业管理者的青睐。

近年来，江苏吴江地税局推行品绩管理，把品质考核和业绩考核结合起来，有效地纠正了绩效考核的偏差，其积极探索实践，取得了良好效果。

如何从根本上使创先争优成为全体党员干部的价值取向和自觉行动，形成学习先进、争当先进、赶超先进的良好氛围？

近年来，江苏吴江地税局从培育塑造优秀品格、推行品绩管理体系入手，把地税局打造成一个先进的集体，全体干部特别是党员干部都是优秀的税务工作者。

吴江地税局是如何进行品绩管理，推进“优”和“先”的呢？

一个新的追求：职业品格

为了确立起新的职业品格，吴江市地税局在全系统广泛开展了“我的职业生涯我设计”和“地税系统从业人员职业品格问卷调查”等活动，发动全体干部人人出主意提建议，并邀请多位人力资源管理专家进行指导，分别提炼出税务人员共性职业品格12个，主要岗位职位品格22个。他们还编写了《吴江市地税系统职业品格指引手册》，把品格要求细化到行为，清晰描述，明确评价标准，使干部可理解，易遵从。对吴江市地税局200多名税务干部而言，每个人都知道自己所在的岗位需要以怎样的职业品格来工作，怎样才能做到全心全意为纳税人服务。

在以制度为行为准绳的基础上，他们又制定了《吴江市地税局品质教育三年规划》，有步骤、有侧重地安排干部走进北京大学、清华大学等高等学府的课堂，对12个共性职业品格进行强化轮训。吴江地税还将全体干部职工细分为招录型、型、成长型、业务型、复合型、管理型等六大类型，建立人才分类培养模块，设计菜单式培训套餐，创新人才培养模式，加大培训力度，帮助干部职工提升素质。

文化的作用是潜移默化的。随着培训的展开，一个以“文化强税、品格为胜”为理念的内网建立起来，成为全体干部交流办税心得体会、人生感悟的最佳场所。《从责任走向优秀》、《把信送给加西亚》等书籍也分发到每个人，有组织的读书征文活动引导广大干部职工在学习中思考，在思考中实践。在深入学习的基础上，吴江市地税局在全系统组织开展了一场“实现地税工作创先争优，我们应该具备什么样的品格”大讨论。更活跃的是各种竞赛活动，能有效地激发起大家对团体的荣誉意识，和为荣誉而努力的团结协作精神。

一个新的引擎：品绩考评

为了把品格教育真正落到实处，吴江地税局率先建立了品绩管理体系，并通过了自行开发的品绩管理软件系统，360°对税务干部的品格与业绩同步评价，同步管理。

品绩考评是应用吴江地税自行开发的品绩考评软件系统进行的。采取主观评价与客观考核相结合的办法，对干部的品格与业绩同步评价、同步管理，把组织对品格的期望，通过刚性考核进一步固化。

品绩考评分品和绩两个部分。对于工作业绩的考核，由考评系统直接联通到征管状况监控分析软件，进行自动量化计分。职业品格则通过干部本人、上级、下级和纳税人按不同权重进行评价，并充分应用心理学、统计学原理，采用偏激修正、重心修正、离散修正等手段，使主观评估过程中某些评分习惯和主观过激行为得以修正。更重要的是在软件设计中，确保岗位与品、绩指标能够自由组合，这种智能化的设计有效破解了兼岗难以考核的难题，确保了评价的公正、客观。由于品绩考评设计较周全，以致于大家把这样的考评方式形象地称作360°考评法。

其实考评只是手段，关键是考评所提出的条件以及每一条件在考评中的分量，他引导着被考评者努力的方向。把品格考核和纳税人的认同度作为考评的重要内容，犹如给全体税务干部装备了新的引擎，给了他们新的努力的目标。考核结束了，局里为所有干部和下属单位建立起荣誉档案，每年定期公布个人和单位的荣誉积分，把荣誉积分作为选拔任用干部的重要参考，用正确的用人导向，调动各层面干部干事创业的积极性，为优秀干部脱颖而出创造条件。

什么样的品格，决定什么样的行为。“‘纳税人的权利就是我们的义务，纳税人的义务就是我们的责任’已经固化为全体吴江地税人共有的职业品格。”吴江市地税局局长唐磊说。

一个永续的故事：“优”、“先”无止境

第3篇：联通培训心得体会范文

一、任务驱动式教学法的内涵

在高职高专院校的培养方案中，更为重视对学生操作能力的培养，让学生走出校园即能很好的适应相应的工作，因此，学院在专业课的培养上采取“任务驱动式教学”方法，每门课程通过任务的学习，不仅能够调动学生的听课积极性，更能使学生在模拟真实的任务中学习到更多的知识。所谓“任务驱动”就是在学习过程中，学生在教师的帮助下，紧紧围绕一个共同的任务活动中心，在强烈的问题动机的驱动下，通过对学习资源的积极主动应用，进行自主探索和互动协作的学习，并在完成既定任务的同时，引导学生产生一种学习实践活动[1]。任务驱动教学法将传授知识为主的传统教学转变为以解决问题、完成任务为主的多维互动式的教学[2]。它改变了传统教学中“教师讲、学生听”的教学模式，创造了以学定教、学生主动参与、自主合作、探索创新的新型的学习方式[3]，适用于培养学生的创新能力、动手实践能力和独立分析并解决问题的能力。

二、任务驱动式教学法的操作流程

教师在课程教学中运用任务驱动教学一般的操作流程如下:第一，设计任务。由教研室主任和任课老师共同参与制定本课程的所有任务，并交由系里审核，最后审核通过的任务将详细写入高职高专的教学大纲中，任课老师按照大纲的规定执行。第二，创设任务情境，引出任务。在实际的教学过程中，教师要精心设计教学情境，激发学生挑战任务的兴趣。第三，分析任务，提出解决问题。在每一次任务执行之前，教师将结合相关的理论知识与学生一起探讨完成任务需要解决的问题，引导学生形成正确的完成任务的思路和计划，为任务的执行做好充好的准备。第四，展开探索，完成任务。该阶段是任务执行的阶段，这个阶段将分小组进行，让学生以团队的形式展开自主学习和探索，完成任务，并记录下在任务执行过程中的心得体会。第五，编写任务报告。该阶段主要将任务执行的结果进行一个总结，系里已经制定出任务报告编写的具体格式，学生按照格式的要求，填写关于任务完成情况的汇报工作，让学生学习如何编写报告。第六，上台展示交流，评价任务。该阶段主要在课堂完成，学生将任务完成情况制作成ppt，到讲台上来展示，与台下同学交流互动，最后教师进行评价，让学生学会如何将任务用口头的方式表达出来，也锻炼学生制作ppt的能力。第七，汇总归纳。该阶段，教师要引导学生对所学知识进行汇总，完成新旧知识之间的联系，完成真正意义上的知识建构[4]。

三、任务驱动式教学法的应用——以福州海峡职业技术学院为例

（一）《市场调查与预测》课程的任务设计在福州海峡职业技术学院，《市场调查与预测》共设计以下8个任务：编写市场调查企划方案书、实地调查法训练、编写市场调查问卷、单一项目市场调查过程管理、绘制数据分布直方图和折线图、定性分析市场调查资料、模拟专家会议法、编写市场调查报告，这8个任务也与所选用的教材紧密联系在一起。（二）《市场调查与预测》课程的任务实现

1、调查项目设计及任务小组成立首先，由于《市场调查与预测》课程的性质，结合学校的现有资源，教师安排了具体调查的项目，主要如下：项目一：福州海峡职业技术学院学生手机使用情况调查；项目二：福州海峡职业技术学院学生月消费情况调查；项目三：福州海峡职业技术学院学生课余生活情况调查；项目四：福州海峡职业技术学院学生课堂纪律情况调查；项目五：福州海峡职业技术学院学生大学生涯的规划调查。除此之外，学生也可以提供一些他们想调查的项目。当然，学校也可以邀请在校的商店一起完成，如中国移动、电信和联通，还有一些理发店、饮料店等。其次，成立任务小组，小组人数根据班级具体情况而定，一般在7—10人之间。为了锻炼学生之间的沟通协作能力和任务的顺利完成，组员可以根据学生的不同情况来选择，分组完成后，为了不出现组员“搭便车”现象，安排每个学生轮流担任任务组长，激发学生的积极性，同时，和学生一起制定好任务完成过程所要遵守的相关规则。最后，让每个小组自行选择项目题目，确定他们这个学期所要进行的项目内容。

2、任务的实施对于《市场调查与预测》这门课，我们选取的教材是赵轶编著的《市场调查与分析》，该教材最大的特点就是采用任务驱动教学，整本书在结构的安排上涵盖了市场调查与预测的整个过程，具体过程如下。

（1）调查前期的准备工作。这个阶段的主要任务是，在完成理论教学的基础上，于课堂上让学生完成市场调查企划书、市场调查问卷的编写。市场调查企划书即市场调查方案是整个市场调查的基础，涉及项目调查的目的意义、调查的具体内容、调查对象和范围、市场调查和资料分析所采用的方法、时间进度和预算安排等，这些内容都是后续市场调查实施的指引，要求每个小组在组长的带领下进行讨论，然后制作成word打印出来，在课堂上进行陈述，由其他学生提问，教师点评，总共需要3个学时，讨论完后，让学生当场完成实训报告的编写。当每个小组确定好调查方案之后，就可以着手准备调查方法的设计。根据每个小组的具体情况，可以选择实地访问和观察法（因实验法不太容易操作），同样，留一个课时的时间，让学生自行设计观察表，留4个课时的时间进行问卷的编写。问卷编写关系到实地访问的效果，因此，必须学会编写一份合适的调查问卷。学生设计的观察表和问卷必须交由任课老师阅读批改，再发给学生修改备份。该阶段还必须完成的一个任务就是，单一项目市场调查过程管理，即让学生掌握市场调查组织实施过程中的人员安排、访谈技巧培训和运用、问卷的填写，这个实训，任课老师的理论课教学可以引入相关的案例，让学生学习，留2个课时让学生当场组织一场模拟，先由小组成员共同讨论如何进行市场调查的人员安排、访谈技巧、问卷填写，然后推选一名成员扮演“培训主管”，在班级进行市场调查前期准备工作培训的模拟，最后形成实训报告。

（2）市场调查实施过程。该过程是市场调查的实施环节，主要完成“实地调查法训练”，在任课老师的带领下，各个小组成员分别打印出问卷，根据事先设计的调查方法，进行实地调查。由于条件的限制，此次调查安排在校园的食堂、宿舍楼、超市门口、图书馆、操场等学生比较集中的地方，任课教师主要监督和指导学生进行问卷访问，根据项目的具体情况，每个学生必须完成20份问卷的调查，最后统一汇总给组长，组长收齐后保管，之后各个小组形成一份“实地调查法训练”的实训报告。

第4篇：联通培训心得体会范文

［关键词］企业战略管控；风险管理；可持续发展

经过“十二五”经济高速发展，不少企业抓住改革发展有利时机，通过结构多元化，业务多样化，快速发展壮大成为我国国民经济的组成部分，也逐步发展成为机构庞大的集团公司。但是由于集团公司机构相对庞大，业务复杂，管理层级多，人员多，与中小型企业相比，在管理上存在着较大的风险隐患。为了提高集团公司对企业风险管理的认识，强化防御性风险管理，减少风险爆发造成的重大损失，促进集团公司可持续发展，笔者通过总结实践经验与体会，围绕集团公司企业风险管理这一课题进行研究。

一、加强集团企业风险管理的必要性

（一）集团多层级架构

集团作为母公司，不仅自身直接对外参股投资项目多，同时拥有众多下属控股二级子公司，各二级子公司还拥有三级子公司，因此管理层级多，极易造成上下级内部信息不对称，从而影响集团重大发展决策以及经营决策的及时性与正确性。集团治理结构复杂，集团设立董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，风险也就容易被相应地放大。

（二）集团多主业经营

目前集团公司多主业经营现象普遍存在，涉及经营领域广，行业多，因此经营管理难度大，面临的经营风险就更为复杂。经营管理人员需要了解业务流程才能进行有效的管理，对各业务流程及板块的学习也因经营管理人员个体的差异而不同，如果敬业精神不佳，没潜心学习与研究，就不能深入掌握经营业务的流程与核心知识，就不能对经营业务进行有效的管理，因此集团公司多主业经营风险管理难度大，风险爆发的概率大。

（三）实现集团战略目标

集团公司一般都会制定中长期战略目标及年度经营目标，目标包括代表企业经济效益指标例如利润指标、净资产收益率等，也包括代表企业规模的营业收入指标、产量指标等。中国企业500强标准就是以企业营业收入为对照标准的评价体系，有些企业盲目追求营收规模而弱化了经营风险防范，没有真正理解中国500强企业的核心内涵，应该首先是在强化管理的基础上实现规模扩张，进而实现营业收入的增长。

（四）实现资源的最佳经济价值

集团公司实施企业风险管理有利于实现企业资源的经济价值：可以提高企业经营效率，减少各类风险隐患，降低各类风险爆发造成的损失，实现企业资源最佳配置；通过系统的处置和控制风险，使企业应对各种风险时作出的决策科学化和合理化，减少决策的风险性，保障企业中长期战略目标的顺利实现；为企业提供一个稳定安全的经济环境，有利于企业提升资信度，构建良好的融资平台，促进集团公司可持续发展。

二、集团企业风险管理存在的问题

由于企业的内外部环境存在不确定性，集团公司面临更多更复杂的风险因素，风险管理已成为大型企业赖以稳健成长的重要和必要的内容。

(一)集团战略规划不明确，战略制定与实施脱节，存在企业战略管控风险

1.战略制定存在偏差。集团战略规划是引领集团及子企业发展的纲领性文件，集团公司在战略制定过程中存在急功近利的现象，片面地体现集团战略是各个子公司战略的总和。通过考察多家集团公司的战略规划，不难看出集团战略规划的内容几乎是子企业战略或板块战略规划的综合，即集团战略规划的编制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意见。这种战略制定没有体现集团站在更高层面提出的战略规划的要求，对子公司不能起到指导及方向的引领作用，而是更多地体现为子公司自身的发展规划及业务定位。

2.战略执行存在偏差。由于战略规划制定带来的风险隐患，极易导致子企业战略定位模糊，发展方向不清，存在管理缺陷或问题，主要体现为：不能从集团战略规划角度引领企业经营方向，不能从各自企业明晰的战略定位来做好企业战略执行即具体的经营决策，企业战略执行中不难发现市场营销、财务管理、人力资源配置等方面存在偏差的问题，不能与战略执行相匹配。

3.战略调整没有引起重视。集团中长期战略规划制定后已经成为文本文件，没有对战略执行过程中必要的调整工作引起重视。集团公司大多都是跨行业经营，企业面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，集团及子公司在战略执行期会遭遇外部环境的影响而致使不能如期完成年度目标。由于战略调整工作缺位，造成集团及子公司面对重要决策时迷失方向。

(二)集团经营管理偏离目标运作，经营目标与公司战略脱节

1.存在短期经营目标不当的风险由于企业年度经营目标是基于战略目标的分解，在实践中年度经营目标常常是子公司与集团讨价还价的结果，中长期规划目标制定后时常被搁置一边，没有按战略目标始终予以贯之，因而造成年度经营目标缺乏方向及客观，致使企业在产业发展方向、经营管控方面存在偏差，企业资源配置依据短期经营目标而定，在具体经营战术方面难免存在盲目性，集团各产业间的业务协同效应面临的潜在风险，导致企业抵御外部影响的能力较弱,不能建立并保持竞争优势或获取最大回报。

2.集团产业布局不合理的风险集团产业布局中没有进行合理的业务归并或重组，多子公司之间存在同业竞争，不能发挥业务协同效应。或者缺乏充分、合理的信息来支持企业的内部资源分配，因此造成集团内部资源分配以及经营风险研究作出的决策存在不合理性。

3.未能规避内外部关键因素而产生的经营风险企业的生产经营风险主要有内部风险与外部风险两大类。外部风险主要在于企业外部环境中与企业经营直接发生关系的个体(如顾客、供应商、竞争对手等)给企业带来的风险。内部风险主要在于企业生产经营过程中发生的风险，如市场营销系统风险、内部组织体系和生产业务流程管控的风险、信息技术产生的风险、员工诚信等方面的风险等等。外部风险可以通过内部风险管理予以规避，但内部风险一旦存在，没有及时防范与规避，将使企业遭受不可挽回的损失。

(三)人才资源短板形成集团战略实施与发展的瓶颈

1.集团公司的战略规划能否实施与完成，最重要的依赖于人力资源是否合理配置到位。笔者所走访的企业大部分集团及企业人力资源配置存在缺陷：有的企业过分强调机构精简，导致只能应付日常事务性的工作，不能深入分析发现隐患问题；有的单位机构人员膨胀，但真正深谙企业经营与管理的人才不多，造成人力资源成本浪费。战略规划及经营目标需要人力资源去实现，一旦人力资源短缺，就会造成经营能力不足，各类风险隐患不能及时察觉并纠正，不可避免的风险损失就找上门来了。

2.内外部监督机制弱化相对单体公司而言，集团内部存在大量受托经营管理责任，受托经营必须强化内部监督制衡机制，加大对子公司经营层及法人权利的监督，但是往往很多集团内部对监督机制不重视，监督部门责任不明确，人员配备不足。由于集团层级多，导致信息的传递速度及准确度更低，多部门、多子公司相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大。

（四）资金方面存在重融资轻资金使用管理的问题

1.集团母公司只是单一出资人集团母公司对子公司仅仅只是资金输送，而不能发挥财务战略管控的作用，母公司对子公司的发展发挥的作用不大，在风险隐患存在的情况下相反起到了推波助燃，放大风险的作用。

2.重筹融资、轻资金使用管理集团层面集中各类财务资源，具有筹融资优势，能够赢得金融机构的青睐，利用集团良好的资信条件，最大程度地发挥现有筹融资方式的融资能力，为集团子公司提供资金渠道，以支撑公司规模不断扩大的资金需求，但绝不可因为集团融资能力的优势，而忽视资金本身的属性，疏于管理。

三、完善集团企业风险管理的若干对策

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险管理任务也将必然艰巨。鉴于集团风险管理难点，强化集团公司由上至下的风险管理能力，提出如下对策。

（一）完善战略管理风险的对策

1.以发展战略规划为纲领，统领集团风险管理体系。首先，集团战略规划到哪里，企业风险管理就要到哪里。集团战略规划的实施会涉及到企业资源的分配与投入，必须从战略规划的制定就开始考虑企业风险管理，要根据集团的各方面能力来制定中长期发展规划，而不是盲目好大好强。超越企业自身实力制定发展规划，势必带来战略执行的难度，以致乱作为，失去战略规划作为纲领性文件的核心作用。其次，集团公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的风险要求进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求集团母公司派出足够的专业人员牵头进行该体系的建设、运作与监督。

2.对战略执行的风险进行跟踪。从战略风险管理角度入手，解决战略因外部环境的变化而进行的战略调整，这种调整是必要的，比如某些行业已经进入夕阳产业，集团就要及时做出退出的决策。集团战略风险管控的目的是解决集团大的发展方向问题。

3.针对投资项目风险管理的对策。应从资本准入制度、企业所有制形式、本土化政策、产业开发政策、劳动法律制度、环保以及土地使用等方面，加强对投资所在地法律政策的了解与掌握，对投资所在地法律环境以及经营环境作尽职调查，制定投资方案，拟定详细的法律文件，确保投资能进能退，有效控制投资风险。在投资项目决策方面要注意避免产能过剩，投资项目的生成基本是归属企业来决策，投资项目可行性研究是系统工程，要防止做成可批性研究。在基建项目建设工程立项之初就要开始谋划经营招商工作，坚持项目建设与经营并重的原则，重视投资项目投产后的经济效益。

（二）完善经营风险管理对策

1.开展经营风险预测和风险识别。根据企业的业务结构和经营特点，通过对经营政策、运营程序的调查报告研究分析，结合监管部门以及有关专家的广泛交流，确定企业所面临的各种内部和外部风险因素，提前对经营作出风险预测，对业务流程进行风险识别，查找潜在的风险隐患，及时发现经营业务风险问题，随时调整企业的经营方案，预防经营风险的发生。在实际运作中完善风险管理控制体系，从流程管控上保证每一个可能的风险因素都有效监控，每一个业务板块都有管理规范。

2.建立风险预警监测机制，构筑防范风险的屏障。建立灵敏准确的、与企业经营业务相关的外部环境监测系统，必须加大对外部环境监测系统的投入，密切关注企业具体业务流程的执行状况及变化趋势。企业内部要有深谙经营业务的专业人员，成为把脉具体经营业务的能手，各个子公司在经营业务执行中及时发现发现隐患，及时列入风险管理预警的范围，并及时向上一级风险管理机构报告，防止风险扩大。

3.做好对经营风险的管控，规避风险，减少损失。对预测可能发生的风险出现之前，或已有苗头时，采取应急对策来规避，使其减少或消除风险侵害和损失。对于经营风险经过评估后发生的概率较大时，应采取的对策：（1）转移风险。转移工具丰富多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书和保证书等，达到风险的预防、控制甚至扭转的目的。（2）分散风险。分散风险是从内部减少风险，常用的分散风险主要有产品多样化组合，经营渠道多样化组合，资产运作多样化，从而将风险在不同的领域里分散。

（三）加大全面风险管理人才队伍建设，为风险管理提供人力资源保障。

1.组建一支具备风险管理能力的经营队伍。有一个具备经营管理能力高素质的经营者团队，是企业迈向成功的重要条件之一。认识到这点，才能不间断地审视企业的经营与管理，不至于在经营管理上出现重大的差错。企业决策风险是企业经营最大的风险，经营者要能够尊重各方意见，听得进风险爆发之前对风险识别与预测而作出的提示或判断。

2.加大全面风险管理人才队伍的建设集团公司应强化培养全面风险管理人才，做好风险管理人才队伍建设。公司可聘请风险管理方面的专家，对风险管理专职、兼职人员进行系统的培训，建立以业务管理人员为主体、以外部专家为补充的全员风险管理体系，加强风险的分析和研究，指导公司找出各项风险点，制定风险防范措施。集团公司安排专业人员定期跟进研究国内外政治、经济环境和行业形势，并分享国内外先进经验，为企业内部各经营部门的风险管理工作打造一个更好的信息交流与经验分享的平台。风险管理人员整体数量与素质要与集团风险管理难度相适应，如果人员不足，将造成集团上下风险管理力不从心的后果，最终因风险管理资源的不足而失去识别风险纠正风险偏差的机会，造成因小失大的严重后果。

3.增加风险管理机构设置，组建风险管理委员会。集团公司有必要设立风险管理部门和风险管理委员会，机构到位才能开展风险管理的一系列工作，集团公司应明确风险管理的部门与机构，任何依赖其他职能部门的做法都是不可取的。各级风险机构人员和风险管理委员会成员还应当熟知企业和本行业内外部环境，有丰富的企业管理素质以及全局管理理念，具备风险识别的能力以及对风险管理能力。集团内部经营队伍、监管部门多岗位转岗锻炼，有利于经营人才的成长，改善公司风险管理人才队伍结构，提升经营管理整体素质。

（四）完善资金风险管理的对策

1.遵循集团战略规划制定财务管理战略。近年来，有些集团特别是国有企业涉足大宗贸易，资金需求量大，在盲目扩大规模的过程中已经造成部分项目资金积压沉淀，在资金预算安排方面已经偏离财务战略管控的方向。因此，集团母公司层面要根据集团战略规划制定财务管理战略，根据财务管理战略布局资金预算，从财务战略管控的高度，管理集团及子公司资金使用风险，对于符合集团发展战略的经营业务或投资项目予以资金扶持，对于存在风险隐患的经营业务或投资项目减少投入或禁止资金投入。

2.合理控制投融资规模，筹融资规模不求大只求合理。目前金融机构存在资金投放求大放小的倾向，热衷于对集团公司特别是国企、上市公司等的资金投放，这类企业相对资源丰富，抗风险能力强。因此集团企业首先要认清筹融资的目的是为了弥补企业战略经营发展的需求缺口而不是多多益善，过量的筹融资规模容易助长经营者低效率使用资金。同时明确认识到企业最重要的还是自身造血能力，信贷资金是需要支付资金成本的，充分挖掘资金存量，提高企业资金使用效率。要严格控制出现项目经营回报率低于资金成本率的情况，更要及时防范资金投入造成损失的情况，因此集团公司要合理控制筹融资规模。