酒店成本管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的酒店成本管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：酒店成本管理范文

1.长期性原则

酒店应将成本管理作为增强持久竞争优势的有力保障，使成本管理立足于酒店长远战略发展目标，并结合酒店经营管理现状确定成本管理规划，确保成本管理规划具备前瞻性和长期性。酒店成本管理要用战略发展的眼光分析酒店经营状况，制定长期的成本管理目标，为酒店经营管理明确方向。

2.全局性原则

由于酒店成本费用涉及到酒店经营管理活动的方方面面，关系到酒店经济效益目标的实现，所以酒店成本费用管理应当从全局的角度出发进行谋划，不仅要分析酒店内部价值，而且还要研究整个行业的价值，以此确保酒店实施的成本费用管理策略具备科学性、合理性，能够完全适应行业的发展。

3.外延性原则

酒店成本管理应由财务部门延伸到所有部门，实施全方位管理。尤其要充分考虑市场环境因素，认真分析供应商和客户资料，对供应商采取优胜劣汰的管理办法，确保采购的物资质优价廉。同时，酒店还要与供应商建立长期合作关系，延伸成本管理价值链，为降低采购成本和库存成本创造良好条件。

4.灵活性原则

酒店成本管理的手段和方法不是一沉不变的，而是要随着酒店经营状况和外部环境的变化进行改革和创新，不断探寻降低成本的途径，确保在满足酒店发展需求的前提下，运用科学有效的成本管理策略提高经济效益。

二、新时期酒店成本管理的创新改革建议

新时期下，酒店成本管理应当引入全面成本管理理念和战略成本管理理念，对成本管理模式进行改革和创新，具体做法如下：

1.拓展成本管理范围

在战略管理理论指导下，酒店成本管理不仅要重视内部价值链管理，更要重视外部价值链管理，将外部价值链成本管理延伸至上游供应商和下游顾客层面，力求实现酒店零库存管理，降低材料采购和仓储成本，保证物资供应及时。酒店还应当积极开展顾客调查活动，了解顾客对酒店产品的满意度，分析市场的潜在需求，为酒店制定战略成本计划提供可靠依据。在内部价值链成本管理方面，酒店要从产品服务的全过程入手，将产品研发设计、物资采购、产品销售等环节作为成本管理重点，逐步消除非增值作业，提高酒店的成本管理效益。

2.创新人力成本管理

2.1实现全员参与管理

酒店成本管理应调动起全体员工参与管理的积极性，实现全员、全过程成本控制。如，在制定酒店目标成本时，财务人员要与销售人员密切配合，分析与成本相关的信息，对酒店在未来的市场竞争中有利的销售价格进行科学预测，并结合酒店经济效益目标确定目标成本。酒店应建设勤俭节约的酒店文化，增强员工成本控制意识，让管理决策层带动一线员工共同参与成本管理，使员工对酒店产生归属感，引导员工将个人利益与酒店利益联系起来，促进员工和酒店的共同发展。

2.2合理设置岗位

酒店应摒弃粗放式管理模式，根据自身经营规模和业务性质科学设置工作岗位，明确各岗位的职责，优化配置员工，避免出现用工成本浪费。此外，酒店还应当根据经营的淡旺季合理调整用工计划，编制切实可行的用工成本预算，合理设定正式工与临时工的比例，落实科学的弹性工作制，提高员工的工作效率。

2.3实施人性化管理

酒店在人力成本管理中应始终坚持人性化管理理念，防止因员工流失而造成人力成本增加。酒店管理者要主动关心、尊重员工，制定合理的薪酬制度，根据工作岗位设置效益工资、奖励提成等。酒店人力资源管理应引入公平竞争机制和激励机制，对工作态度好、工作业绩佳的员工给予职位晋升的机会，对工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工予以降薪或辞退处理。同时，酒店还应当制定员工培训计划，控制好培训费用支出，确保培训内容符合实际工作需要。

3.建立成本控制系统

为了提高酒店成本管理效益，酒店应当成立成本控制部门，对产品服务质量成本进行定期核算，及时发现和解决酒店成本费用支出中存在的问题。首先，酒店应建立成本监控机制，重点对人工成本、采购成本、库存成本、设备维护成本等进行监控。成本控制部门应定期编制成本费用分析报告，对重点监控对象的实际成本与标准成本进行对比分析，找寻产生偏差的原因，落实成本控制措施。其次，成本控制部门应运用标准成本法进行成本测算和分析，严格执行成本费用支出的事前计划、事中控制和事后反馈。同时，酒店应当将成本控制目标落实到各部门、各岗位中，对各部门、各岗位的成本控制情况进行考核，并将考核结果与员工的薪酬挂钩，从而强化成本控制的约束力和执行力。

4.提高成本管理信息化水平

现代酒店的成本管理应当充分利用先进的信息技术，提高成本管理的实效性。首先，酒店应利用办公自动化系统，加强员工与员工、部门与员工、酒店与员工之间的沟通交流，实现经营活动信息的快速传递，提高部门协作效率。其次，酒店可充分利用互联网平台进行物资网络采购，减少采购环节的费用支出。同时，酒店还可以开展网络订餐订房、网络营销等业务，降低产品销售中的人工成本支出，提高营销成效。再次，酒店应建立信息化管理系统，集成前台预订、财务统计、会议管理、人力管理、公关销售等模块，使财会人员可利用先进的计算机软件系统对成本信息数据进行分析，缩短成本核算时间，为酒店制定成本控制措施提供及时、全面的参考依据。

三、结语

第2篇：酒店成本管理范文

【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。

【关键词】现代酒店;成本管理;成本意识

现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。

一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路

所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。

二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新路

所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。

假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?

根据本量利方程式:TR=Q(p-v)-F有:

p=V+（TR+F）/Q

其中:TP——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;P——单位销售价格;v——单位变动成本。

代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。

在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。

在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。

对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。

通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。

三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路

酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:

一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。

二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。

三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。

四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。

五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。

四、结束语

总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。

【参考文献】

第3篇：酒店成本管理范文

【关键词】 酒店 成本费用 全面成本管理

当前，属于劳动密集型产业的酒店行业面临原材料不断上涨、用工成本上升的巨大压力。加强经营管理，实行成本控制的重要性和紧迫性日益彰显。酒店管理者在努力拓展市场、增加营业份额的同时，能否及时转变传统观念，科学有效地进行全面成本管理，成为提升酒店核心竞争力的关键因素。本文就如何实行全面成本管理、提升单位成本功能价值，提出自己的几点看法。

一、从内部控制入手，加强物资采购、管理控制

1、制定科学合理的采购程序

酒店所需物资品种繁多，日常采购须根据物资的种类、用途和紧急程度制订不同的采购流程。通过设计科学合理的采购程序，可以减少采购中间环节，提高采购效率，从而降低采购成本。属于日常直拨餐料，由餐饮部行政总厨填写“每日采购通知单”送交采购部，根据厨房的申请单，采购员按总经理批准的每月“报价表”价格直接通知供应商送货；属于计划外采购的物资，由使用部门填写“计划外采购单”送批完成后交采购部，采购员根据所申购的物品按审批程序审批后通知供应商送货；属于营业用急需物资，由使用部门填写“应急采购单”直接通知采购部经理，按审批程序办理后送交采购部采购。对于零星紧急物资，由使用部门口头通知采购部经理，经电话请示后由采购员先到市场购买，补齐相关手续经审批后报销。库存物资由仓管员根据物品的消耗数量、保存期限、进货天数等因素确定“最优经济批量”。当库存物资少于“最优经济批量”，由仓库填写申购单，报送财务部经理、总经理审批后，由采购部门以书面方式通知供货商。

2、建立严格的价格控制体系

对于日常使用的蔬菜、鱼肉禽蛋、水果等原料，由厨房、采购部、成控专员组成询价小组，每隔十天或半个月走访市场，货比三家，对餐饮原材料进行询价。根据市场询价的真实信息，及时核对供应商的报价，对报价偏差部分及时予以纠正。对于贵重餐料的采购由餐饮总监、厨师长、采购经理、财务经理组成采购小组直接赴市场购买。可尝试实行“联合采购”的模式，当地规格相当的几家酒店联手采购，通过增加供应量来降低采购成本。通常物品的采购或维修合同从三个及以上的报价对比，尽量从厂家、总处购买，避免分销商的利润盘剥。对于大宗物资及金额较大的客房用品采购可采取竞争性谈判、公开招标等方式，公开采购程序，选择质优价廉的供应商。

3、制定健全的存货管理制度，严把物资进出关口

健全完整的物资原始记录是建立有效成本控制体系的基础。大型酒店应利用先进的物流系统对库存物资的数量、价格进行完整详细动态记录，及时掌握存货的进价和数量。酒店应制定严格物资的出入库、领用保管制度。购入的物资必须办理验收入库手续，所有的物资出库先填制领用单，由部门负责人及财务经理审批签字后生效。仓库验收人员应具备较强的责任心，对物资的数量、质量、标准及报价，严格进行把关。新购入物资与申购单上的价格与数量不一致时应及时予以纠正；对于超量购入、质量低劣、规格不符及未经批准擅自采购的物品有权拒收。在物资领用出库存时，贯彻“先进先出”的原则，库存物资购进时间早的先领用出库；发现涂改、白条形式的领用单据可以坚决拒绝。

建立严格的报损和存货清查制度。对于过期、霉变、破损的餐料、器皿等要及时填写物料报损单，详细列明物料的品种、规格、数量、金额，由部门负责人报财务经理、总经理进行审批。制定合理的报损率，通常酒店对器皿的破损率为营业额的3‰―5‰。超过规定报损率的要及时查明原因，追究落实责任。月终，财务部要对存货进行盘查清点，了解库存的各种存货是否存在超储积压、是否存在账实不符等现象。对于存放时间较长、滞销的物料应及时向财务负责人反馈，以便制定应对措施，尽快安排这些物品原料的使用，避免浪费的同时盘活酒店资金。对于盘盈盘亏的物资应及时查明原因，制定相关的应对措施，加强管理。

二、从完善、严密的成本控制管理体系入手，落实成本控制

1、实行标准化的餐饮成本控制方法，降低原料损耗

酒店制定标准菜谱成本卡，根据各种菜品的原材料、辅料及调味料配置来确定单位标准量，同时将菜肴制作程序标准化，如：原料加工切配方法、烹调的程序方法、温度时间、装盘等予以设置统一标准，使得菜肴加工、配料、出品都能按标准程序制作，既可有效保证菜肴出品的质量，又可降低厨房人为因素导致原材料浪费。制定原材料的出品率标准，定期抽查厨房原料的保管、积压情况；盘点厨房库存量，将实际用量与标准用量进行对比，从而得出菜品的标准成本与实际成本的差异，及时分析差异原因。籍此作为厨房绩效考核的一部分，与厨师的奖金直接挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而提高酒店的经济效益。

2、制定切实有效的财务成本核算方法，分析成本失控成因

每年年初，财务部门应制定尽可能周密详细同时符合酒店实际经营的财务预算，确定各部门的收入费用金额。超出预算的成本开支原则上不予批准，从总体上把控住各项成本费用开支。每月定期要召开成本分析会，将各部门的收入、成本费用情况与上月、去年同期数据分总金额、环比比率、同比比率进行比较。对餐饮部门应制定食品综合毛利考核指标，通过绩效考核给予适当的奖罚，督促餐饮部门注重餐料的成本控制。每月将与餐饮、客房部门相关的能耗、洗涤、办公费用都分摊到部门成本，实行全面成本核算。通过财务分析，管理层可以找出成本失控点，分析其成因，采取措施进行有效的成本控制。

三、从能源设备入手，着手费用控制

1、能耗控制

酒店的能源消耗主要包含燃料、水电等费用。星级酒店的能耗一般占据整个营业收入比重的6%―10%左右。随着能源价格的不断上涨，节约能耗是酒店降低经营成本的一个有效途径。鉴于星级酒店统一使用中央空调，工程部门应根据当地季节及气温情况，及时开启和关停空调总控。如：某酒店客房的空调温度8月份启动设定原先设定为18度，不少住客都反映温度太低，后及时调整为25度左右，既降低了电费又提高了住客满意度。选用节能照明灯具、楼道、过道可使用感应照明系统；购进节能的设备、机械，如选购节能冰箱、冰柜；通过技术革新降低能源消耗，笔者所在酒店采用改良海鲜蒸柜、用空气源替代液化气供应热水，有效地节约了能耗。将节能责任落实到部门、落实到人，对浪费能耗的现象及时批评指正甚至处罚，设置节能奖励，鼓励全员参与节能降耗。

2、设备、器皿控制

财务部门设置资产管理员按照设备、器皿的购入金额、使用部门分别归类造册，并由设备使用部门制定维护计划，负责保管，有重点地进行控制。酒店的设备、器皿都有一定的操作程序，员工如果不按程序操作或使用不当，往往会造成不必要的浪费，增加酒店额外的成本。因此，要实行程序化管理，对员工进行必要的操作方法和程序培训，尽量保持设备和器皿的使用寿命。如餐饮服务员回收餐具流程、洗碗工洗碗流程、客房服务员、PA地面吸尘等都必须严格按照程序执行，正确掌握操作方法，提高设备和器皿的使用效率。对易损的餐饮器皿设置合理的损耗率，纳入部门负责人绩效考核范围。

四、充分利用人力资源，实现人力成本控制

1、树立勤俭节约的企业文化，全员参与成本控制

酒店成本控制不单要靠管理人员、成本管理员及其他专职控制人员，更需要全体人员的积极参与。每位员工都要树立必要的成本控制意识。从上到下，以老带新，由管理层带动基层人员，老员工带动新员工，逐步建立勤俭节约的酒店文化，使每位员工逐步树立企业归属感，将企业的利益与个人利益趋同，自觉节约一滴水，一度电，爱护各种器皿物件，酒店才能真正实现低成本运转。

2、设计合理的组织、人员结构，提高工作效率

不少酒店的组织管理还采用粗放的管理模式，岗位职数设计不合理，职责分工不明确，劳动率低下，造成较大的用工成本浪费。酒店应该根据经营规模和业务性质，确定符合自身实际的人员岗位和编制，以达到较优的员工配置。根据酒店经营的淡旺季，参照月度预算和实际经营需要及时调整用工计划，合理安排“正式工”与“临时兼职”人员的配比比率。实行弹性工作时间，根据各部门与岗位的工作时间，灵活、合理地排定班次，降低用工成本。酒店可以先从迎宾、洗碗工、验收员等局部岗位试行弹性工作制，然后逐步推广，让员工在有限的时间里尽可能得到充分休息，提高工作效率。

3、重视人力资源，实行人性化管理

人力资源是企业最宝贵的财富。目前，基层员工流失比率较高与新员工招聘困难的矛盾是酒店人力资源部门普遍面临的一个难题。员工的过度流失一方面会给企业增加高昂的人工成本，如离职、招聘、培训成本等，另一方面又因为新人仓促上岗，培训不足，服务不到位致使客人不满，影响酒店经营口碑，进而影响收益。实施人性化管理，留住员工，已成为降低人工成本的一个有效途径。酒店管理者应该重视、关心员工，用个人魅力聚集人心；科学合理地使用人力资源，建立合理的分配机制。根据经营情况，可根据不同的工作岗位，设置效益工资、奖励提成等形式，奖励服务态度好、超额完成经营任务的人员，淘汰工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工，以充分调动员工的工作积极性。同时，积极为员工创造学习培训条件，在完成基本工作量的前提下，每年可安排几天时间，让员工去学习、旅行，拓展视野、提升个人空间。

五、积极推进信息化管理，有效提升经营效率，降低经营采购成本

运用先进的信息化管理系统是现代酒店实行全面成本管理的一个重要途径。酒店应用先进的办公自动化系统，能提供多种沟通渠道，加强酒店与员工，部门与员工、员工与员工之间的沟通平台，通过网络实现办公流程与信息快速传递，使不同部门、不同人员及时交流事务的进展和安排，实时反映进展信息，提高部门协作效率。借助OA系统，实现无纸化办公，既可节约纸张，又可帮助酒店降低管理成本与人工成本，提高运营效率。利用先进的互联网平台，可以实现网络订餐订房、网络营销，可以直接进行物资网络采购，降低采购费用，减少库存成本。充分运用先进的计算机软件系统，帮助酒店管理人员对错综复杂的数据和动态的信息进行及时准确的分析、处理，将酒店公关销售、前台预订、会议管理、财务统计和人力管理等多种模块功能集成，将科学管理理念与先进管理手段相互融合，实现全面质量管理，缩短操作时间，有效提升成本控制，从而建立酒店全面竞争优势。

【参考文献】

[1] 蔡万坤：新编旅游酒店餐饮管理[M].广东旅游出版社，2004.

[2] 彭云：精细化管理思想在我国酒店成本管理中的应用探索[D].西南财经大学，2007．

[3] 祁述宏、钱军：如何运用成本管理法经营酒店[J].技术经济与管理研究，2004（2）.

第4篇：酒店成本管理范文

现阶段，在我国的国民经济当中，酒店行业发挥着重要的作用，并且一定程度上拉动了消费与旅游行业的发展。在酒店行业快速发展的基础上，竞争变得更加激烈。酒店在新时期的发展中应加强管理，对成本管控进行合理地创新。文章对酒店的管理现状进行了全面地分析，并提出了新时期酒店成本管理创新的途径，旨在更好地完善酒店的成本管理工作，不断提高其市场竞争力，彰显自身优势。

关键词：

新时期；酒店成本；成本管理；创新；改革

在我国的服务行业中，酒店始终占据着重要的地位。随着市场竞争的加剧，酒店经营管理工作也即将面临巨大挑战。因此，酒店要想持续健康发展，就必须对当前的管理方式以及服务质量进行改革与完善，加强成本管理进而有效地提高自身经济效益，促进自身的可持续发展。

一、新时期酒店管理工作中的问题

（一）服务质量低

新时期，酒店对自身的服务质量予以了一定的重视，并且致力于提高服务质量。然而，酒店仅仅注重的是短期的服务质量，一旦接触的时间较长，就会使顾客产生不满意，进而流失顾客。与此同时，酒店内部服务人员会因为长期从事某种形式服务，导致其服务比较僵硬，并且形式化十分严重，使顾客缺少温暖，进而流失顾客。除此之外，酒店内部的规章制度很难体现人性化，而酒店的工作人员也仅仅将工作当成谋生的方式，并不会处处为顾客着想，给顾客留下了不好的印象，最终导致顾客的大量流失。

（二）酒店特色不明显

大部分酒店的风格与定位相似，没有明显的酒店特色，所以，自身的竞争优势低下。在此背景下，酒店只有具有明显的优势与特色，并为顾客提供个性化服务，才能够吸引顾客消费。

（三）人力资源的管理工作不合理

酒店在管理工作中未体现出以人为本的思想，使得酒店内部工作人员感受不到温暖，同样很难把自身的利益同酒店的未来发展相互连接起来，导致工作人员的积极性大幅度下降。具体的表现就是酒店的奖惩方式比较单一，并且十分片面，无法提高工作人员的工作热情，最终导致酒店管理工作停滞不前。

（四）结构冗杂，管理效率不高

新时期背景下，酒店不断增设服务项目，其中包括休闲娱乐以及餐饮等部门。然而，在实际的工作过程中，各部门都重视自身业绩，进而严重忽视了部门协作的重要性。所以，很难实现酒店的创新与进步。除此之外，酒店管理层工作不到位，使得酒店工作部门的层次逐渐增加，无法实现扁平化的管理，最终降低了工作人员工作的积极性。

（五）人力资本投入不足

酒店为了减少投入的成本，在对工作人员进行岗前培训的时候草草了事，并且未对其进行后期教育，所以，在工作人员的潜意识中并不存在酒店管理理论。酒店的经营重视的只有经济利益，所以，对于工作人员的素质并不会投入过多的精力，同样会使工作人员的流失率不断增加。

二、新时期酒店成本管理创新的途径

（一）扩大成本管理的范围

基于战略管理理论，酒店的成本管理工作应注重其内部价值链的管理，同时还应该注重酒店外部价值链的管理，并将其延伸到供应商与顾客层面上，确保酒店的零库存管理工作顺利开展，进而减少材料的采购与存储成本，使得物资能够及时供应。与此同时，酒店应对顾客进行全面地调查，进而全面了解顾客对酒店服务以及产品方面的满意程度，对市场潜在的需求进行分析，这在酒店战略成本规划的工作中也发挥着重要的作用。酒店在内部价值链的成本管理工作中，应重视产品服务过程，同时把产品的研发设计与物资采购以及销售的环节当作成本管理工作的核心，进而不断减少非增值的作业，有效地提高酒店自身的成本管理水平。

（二）人力成本管理的创新

1.鼓励全体工作人员参与酒店管理工作

酒店的成本管理工作需要积极地调动工作人员的参与激情，进而实现成本全过程的有效控制。例如，酒店在制定目标成本的时候，应保证销售与财务工作人员的有效协作与合作，对成本信息进行详细地分析，并科学合理地预测未来市场竞争中酒店具有绝对优势的销售价格，同时有机结合酒店的经济效益，最终制定出目标成本。与此同时，酒店需要积极建设自身文化，形成勤俭节约的酒店文化，进而不断强化工作人员的成本控制意识，实现管理决策层与一线工作人员共同进行成本管理的目的，使工作人员产生强烈的归属感。而且，酒店应积极引导工作人员将其自身利益同酒店利益相互联系，最终实现酒店与工作人员的同步发展。

2.岗位设置应保证合理

酒店需要对粗放式的管理方式进行摒弃，并根据自身实际的经营规模与业务的性质，科学合理地设置相关的工作岗位，同时对岗位职责予以明确，实现工作人员的优化配置，进而有效地预防用工成本的严重浪费。除此之外，酒店需要针对自身经营的淡季与旺季来对用工计划进行适当地调整，并保证所编制的用工成本预算具有一定的可行性，把握好正式员工与临时员工间的比重，积极贯彻并落实弹性工作制度，不断提升工作人员的工作效率。

3.人性化的管理

在进行人力成本的管理工作的时候，酒店应进行人性化的管理，进而避免由于工作人员的流失导致增加人力成本。同时，酒店的管理人员应对员工尊重并且关心，保证薪酬制度的科学合理，按照实际工作岗位的性质来设置工资与提成。酒店的人力资源管理工作需要积极引进激励机制与公平竞争机制，针对工作业绩良好并且态度好的工作人员予以奖励，同时严格处理工作态度不好并给酒店带来负面影响的工作人员。除此之外，酒店需要制定出工作人员的培训规划，严格控制培训的费用，并保证培训的内容与实际的工作需要相吻合。

（三）提升成本管理的信息化水平

酒店在进行成本管理工作的时候可以引进信息技术，并有效提高其实效性。第一，酒店可以通过办公自动化系统来增进工作人员间的交流与沟通，并且为经营活动信息传递提供了一定的便利，使得部门的协作效率得到提高。第二，酒店可以通过网络平台来实现物资的采购工作，降低采购环节中的费用支出。第三，酒店可以开展网络订餐与订房以及网络的营销业务，这样有利于节约产品销售人工成本，并且可以有效地提升营销的效果。第四，酒店需要构建信息化的管理体系，体系中应涵盖酒店多种业务模块，并保证财务工作人员能够通过计算机软件对成本信息的相关数据进行全面地分析，节约成本核算的时间，保证对制定的成本控制措施更全面更有效。

三、结束语

综上所述，随着经济全球化的深入，酒店经营管理的理念逐渐体现出自身的重要性。但是，在酒店的经营竞争中，其自身原有的经营模式与手段在推动其发展方面十分落后。因此，酒店需要在此背景下科学合理地完善管理模式，并进行全面地规划，通过人性化的方式来提高自身服务的质量，进而吸引更多顾客光顾，推动酒店健康可持续的发展。文章对新时期酒店的经营问题进行了分析，并在成本管理方面提出了解决措施，旨在推动酒店行业的发展。

作者：李键 单位：港中旅（珠海）海泉湾有限公司

参考文献：

[1]秦蓓.新时期酒店成本管理的创新改革浅析[J].经济视野，2014（17）.

[2]段华杰.论新时期酒店成本管理的改革[J].现代商业，2011（05）.

[3]苏唯珂.新时期酒店人力资源成本管理与控制探析[J].湖北函授大学学报，2014（14）.

[4]张美芝.浅谈酒店成本管理存在问题及产生原因[J].经营者，2015（03）.

[5]刘汀.刍议酒店成本管理存在的问题与应对措施[J].现代商业，2013（14）.

第5篇：酒店成本管理范文

［关键词］ 酒店；成本管理；精细化管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 018

［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0026- 02

酒店行业作为我国国民经济发展的主力军，对我国经济发展起着尤为重要的作用。面对改革开放带来的良好机遇，我国酒店行业更是抓住机遇快速发展。随着市场竞争的不断升级，我国酒店行业与外资酒店相比还是略显落后。据资料显示，我国有15％的外资酒店，但其却占有我国酒店行业利润的85％，惊人的差距不得不引起我们的重视以及深思。作为新的管理思想――精细化管理思想，在极短的时间内受到了我国众多学者的青睐，由当初的企业逐渐延伸至各个行业。酒店成本的精细化管理更成为酒店行业“微利”时代的制胜宝典。

1 精细化管理的概念

精细化管理是现代管理发展的必然，其建立于常规管理的基础之上，并将常规管理引向更为深入的一种管理模式，其管理以减少管理占用资源以及降低管理成本为主要目的。精细化管理将管理责任更加具体化、明确化，其要求每一个管理者都要到位、尽职。精细化管理是用系统的眼光，紧抓能为客户带来价值并能为企业带来效益的关键环节。“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

作为“中国精细化管理第一人”，汪中求教授曾指出：“我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，‘细’是精细化的必经的途径，‘精’是精细化的自然结果。”温德诚认为：“精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。”

2 酒店精细化成本管理的重要性

酒店作为我国社会公共设施中必不可少的组成部分，其发展水平在一定程度上间接地反应了当地的消费水平以及其旅游接待能力。提升我国酒店经营水平可以对当地经济发展乃至国民经济的发展起到较为显著的推动作用。面对酒店行业间竞争的加剧，酒店必须提升其管理成本，精细化管理理论的出现以及发展最大程度地应和了当今时代酒店管理发展的需要。酒店成本主要指其在日常经营过程中所产生的所有相关成本，主要包括人力资源、采购、能源消耗、维修、物资消耗、办公费用等方面。传统的成本管理思想只是片面地去降低单方面成本，但其效果往往不如酒店管理者预料，最终核算之时，酒店成本不但没有减小，反而在一定程度上提升了酒店经营成本。而精细化管理理论的核心思想是系统的、全局的观点对酒店成本进行综合的管理，有效降低酒店经营成本，提升酒店经营效益，促进企业的长久发展。酒店的精细化成本管理从全局出发，紧抓关键环节点，在一定程度上避免了酒店成本管理过程中的盲目性，最大限度地提升酒店成本管理效应。同时，成本的降低也相应地提升了酒店的对外竞争力，帮助酒店快速增加市场占有率。

3 酒店精细化成本管理策略

3.1 加强酒店信息化管理

随着经济的发展以及酒店行业的发展，酒店运用信息化管理是一个必然的趋势。同时，也是进行精细管理的要求。酒店信息化管理的另一个创新是酒店成本管理信息化。这指的是以成本信息的高效传递为前提，从而对酒店的资源进行重新配置以求达到最优。在这个过程中降低酒店经营的成本，提高效益。

酒店要进行精细化管理，就促使酒店必须要加强信息化管理。因为酒店通过先进的信息化管理，可以对酒店整个的管理流程进行优化。同时还给酒店带来了其他的优惠。如在某种程度上降低了人工成本，提高了服务的质量。

3.2 酒店业务外包

酒店业务外包指的是酒店通过委托的形式，把酒店内部的某一项业务交给一个专业的服务公司来完成，并且对酒店的外界环境做出最快反应的过程，通过发挥酒店的核心优势来完成。从国际酒店业的发展来看，把酒店的部分业务外包出去是一种很普遍的“节流”方法。

根据有关人士统计酒店经理人会选择酒店业务外包，主要是因为采用这种方式，①可以节约酒店经营成本，②可以提高酒店核心竞争力，③可以优化酒店经营的成本结构，④可以提升酒店服务的品质，⑤最主要的是可以增加收益。从这可以看出它的作用和酒店进行精细化管理的思想是具有很大的关联的。

现在很多酒店盲目追求多元化发展，又没有做好酒店基本的管理工作，管理效率底下。酒店业务外包具有很强的针对性，酒店可以把那些不是很重要的、对酒店发展影响不大的业务外包出去。这样可以节省出很大一部分物力、财力进行核心的管理，提高管理的效率。现今社会的发展专业化分工越来越明细，所以，酒店业务外包也是大势所趋。

3.3 减少酒店的非盈利支出

目前大多数酒店中的非盈利部门过多，管理成本高。随着经济的发展，酒店的获利空间越来越小。而这些非盈利部门都成为了酒店经营发展的累赘。由此，可以考虑把这些环节都外包出去，来降低酒店的非盈利支出。很多酒店的组织机构太复杂，效率低下。组织机构复杂肯定出现机构之间的互相推诿，这将会使管理路线拉长，就会丧失设立组织机构的目的，会导致工作效率低下。并且，组织机构复杂必定人员也多，这就从又一个层面上加重酒店经营的成本。

酒店要进行精细化成本管理需要从“顾客满意程度”出发，然后分析管理过程中存在的问题，并且实施相应的措施，减少酒店的非盈利支出。

4 总 结

面对全球酒店行业间竞争加剧，降低酒店经营成本，提升酒店经营效益显得尤为重要。精细化管理是对传统粗放式管理的挑战，同时也是为适应现代管理发展的需求，对传统管理模式的更新及延续。减少酒店浪费，降低酒店运营成本，酒店必须走精细化成本管理，同时在探索的过程之中，我们还要不断地对其进行创新、改进，最大限度提升酒店核心竞争力，促使我国酒店行业摆脱困境，走在“微利”时代前沿，在发展过程中立于不败之地。

主要参考文献

［1］王爱民．酒店成本管理方式的探究（下）［N］．中国旅游报，2006－06－07（007）.

［2］詹秋梅．精益思想下的成本管理［J］．审计与理财，2005（S2）.

第6篇：酒店成本管理范文

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：

首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系

从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

第7篇：酒店成本管理范文

【关键词】 战略成本管理 经济型连锁酒店 桑克模型

一、战略成本管理概述

1、战略成本管理定义

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。它以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

2、战略成本管理与传统成本管理的区别

（1）成本管理的目标不同。传统成本管理主要是围绕企业利润最大化，以最大限度地降低产品成本为目标的。在传统成本管理中，成本管理目标是在局部范围内降低每一作业成本，如尽量降低人员的工资和原材料的消耗量等。但是，也许在某一个作业环节上实现了成本最低，而在总体上不一定是最优的。

战略成本管理的目标是获取成本优势，寻求成本整体的、长期的、内外兼顾的成本最优或相对最低。战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发，使所研究制定的战略成本管理策略能够在企业竞争中获得全局的、长远的成本优势。

（2）成本管理的对象不同。传统的成本管理主要以人工工时、人员工资以及原材料消费定额等为成本管理的对象，缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响等。

战略成本管理对象涵盖了整个产品生命周期的成本，具体包括产品开发成本、设计成本以及购买的机器设备成本;产品销售阶段的产品销售折扣折让成本、销价处理成本、退货成本以及维修成本，注重开放型、竞争型的市场环境，注重行业的价值链等。

（3）成本管理的思想、观念不同。传统的成本管理侧重于通过成本节约来降低成本，是一种追求短期利益的战术成本管理，局限于简单、狭窄的成本管理观念，以事后的成本分析为主，是一种静态成本管理。

战略成本管理超越了一个会计期间的界限，从动态角度把握，在注重短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势，从多方面寻求价值与功能的最佳结合点，保持企业成本领先的竞争优势。

3、战略成本管理的分析工具――桑克模型

美国著名管理会计学者杰克・桑克等人在迈克尔・波特研究的价值链等内容的基础上提出了桑克模型，即将“战略定位（Strategic Positioning）、价值链（Value-chain）、成本动因（Cost Driver）”作为战略成本管理的三大分析工具。该模型得到了学术界和企业界的认同，并被广泛推广。

战略定位分析主要从资源基础、组织结构和顾客发展三个角度分析企业如何在其竞争环境中选择恰当的竞争武器，从而确定其成本管理的方向。

价值链分析按照所属范围不同，可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。

成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因从战略成本管理的角度来决定企业的经营规模和资源整合程度等;执行性成本动因分析要求强化企业内部员工的向心力，进行全面质量管理，为战略成本管理目标的实现提供保证。

二、我国经济型连锁酒店发展现状

1、规模发展迅猛，数量与日俱增

自1997年，我国第一家经济型连锁酒店：锦江之星成立以来，我国经济型连锁酒店市场发展火爆，酒店数量与日俱增。截止2013年底，自2005、2006年我国经济型酒店进入高速发展期以来，尽管经历2008年全球性金融危机，但并未放慢发展的脚步，始终保持强劲增幅。图1为2005―2013全国经济型连锁酒店规模增长情况。

目前，我国经济型酒店数占总酒店数10%～20%，而在一些欧美国家，经济型酒店数占总酒店数往往达到60%～

70%。由此可见我国经济型酒店近几年虽发展迅猛，但市场仍存在巨大的发展空间，处于产品生命周期的成长期。

2、整体利润下滑

虽然我国经济型酒店规模扩展迅猛，但总体来看，近几年其整体利润却呈现下滑趋势。以国内连锁酒店龙头如家为例，据如家财务报表显示，其2012年第一季度的酒店入住率大幅下降，仅为80.7%，而2011年的平均入住率为88.8%，2010年为93.5%。同时，一季度运营总收入约为12.64亿元，同比增长72.59%，但是净利润却亏损1.03亿元。并非只有如家的业绩不尽人意，汉庭2012年一季度也出现了940万元的亏损，与此同时其他经济型酒店也失去了往日高速增长的利润。

3、人力资源不足

众所周知，作为服务行业，酒店业非常需要优质的员工以良好的服务赢取顾客青睐。而经济型连锁酒店典型的优势即为“经济性”，由于其客房价格较低（一般为100―300元），想要既保证高质量的员工服务，又控制用工成本是一件非常难的事情。资料显示，传统酒店的客房和员工的配置比例将近达到1：2，而为了降低用工成本，经济型酒店的客房和员工比例约为1：0.4。由此比例，不难看出对于经济型连锁酒店来讲，以如此少的员工想要达到甚至超越其他传统酒店的服务质量相当困难。因此，对于经济型连锁酒店的人力资源管理能力的考验就更为艰巨。

三、如家酒店的战略成本管理

1、集团介绍

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市。成为中国酒店业海外上市第一股。如家酒店集团旗下拥有如家快捷、和颐和莫泰三大品牌，截至2013年6月底已在全国近300座城市，拥有连锁酒店2000多家，在国内连锁酒店网络体系中遥遥领先。在2011年《财富》评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。2014中国经济型连锁酒店品牌规模30强排行榜中，如家酒店集团位居中国经济型连锁酒店集团首位，见图2。

2、桑克模型在如家酒店战略成本管理中的运用

（1）战略定位分析

资源基础：正如其他多数经济型连锁酒店一样，如家也是将自己的品牌定位在“简单、舒适、标准化、便捷”之上。经济型连锁酒店的最大优势便是“经济性”，因此，为了降低成本，相对于传统酒店，如家尽量减少酒店的服务项目或将一些服务项目外包。

组织结构：如家领导层次分明，每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”，领导层次的减少能更好的解决问题，最直接最快的的与客户接触，为客户服务。同时，领导层次少可以降低酒店的管理费用，达到控制成本的目的。

顾客发展：如家实行的会员制极大的确保了顾客的回头率。顾客办了会员卡后在享受如家带来的会员优惠折扣的同时也增加了转换成本，使得顾客更愿意重复入住如家。另外，如家竭力打造的品牌形象：“家文化”，也使顾客相对于其他经济型连锁酒店更倾向于享受这种宾至如归的感觉。

（2）价值链分析

价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体，酒店不仅为顾客创造价值，而且与上下游企业甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。

内部价值链分析。在营销活动方面，如家打造了自己专用的网络营销平台，并与携程、去哪儿、艺龙等大型旅游在线预订网站联手合作。既打破了传统酒店的广告营销策略，又迎合了年轻人喜好，更为企业降低了营销成本，可谓一举三得。

在经营方面，如家采取连锁经营模式，使得在同一地区的如家酒店之间的信息可以很方便的进行共享。

在人力资源管理方面，如家为员工提供全方面的培训工作。对于经济型酒店来讲，人力资源成本的控制至关重要，而配备的员工少的同时又不能降低服务质量，这就决定了经济型连锁酒店的员工更应当是全方面发展的。

外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析，酒店企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本，实现竞争优势。

如家在外部价值链管理上非常下功夫。一般情况下，如家都是采取集中采购的形式，既可以加强与供应商之间的战略合作关系，又可以增加自身的采购议价能力，降低采购成本。包括布草洗涤方面，同一地区的如家往往会选择同一洗涤厂进行洗涤，同样是降低洗涤成本的好方法。

在提升顾客满意度方面，如家也非常注重顾客对于服务的反馈。由于如家将自己的市场定位在年轻人及商务人士，因此，如家的所有区域都有wifi覆盖，以满足这一群体对于休闲娱乐及办公的要求。

（3）成本动因分析

如家提倡全面质量管理。为保证服务质量，如家制定了严格的检验制度。检验结果将作为考核店长业绩的重要标准之一从而督促每个连锁店关注自身的服务质量。

四、结语

近几年，我国经济型连锁酒店呈现出发展迅猛但利润下滑的整体态势。在此市场情形下，战略成本管理就显得尤为重要。如家的成功为我国经济型连锁酒店的发展打开了一片蓝海。

【参考文献】

第8篇：酒店成本管理范文

要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

2、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

（一）人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

（二）加强采购管理，降低酒店采购成本

虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

2、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

第9篇：酒店成本管理范文

目前，我国一些地区酒店仍然沿用过去那种传统的固定化的财务管理模式，使财务管理在酒店管理中的重要作用得不到发挥，具体表现在酒店财务管理中的成本控制的地位得不到凸显。大部分酒店都将其发展重点放在酒店服务以及硬件条件的提升等方面，而在成本管理方面则表现出比较大的随意性。不少酒店在财务管理方面的人员配置严重不足，财务管理只是负责的酒店资产和资金业务方面的财务管理活动，财务管理中的成本控制无法进入到酒店的全过程成立之中，酒店的成本控制效果甚微。因此，从这方面来说，加强酒店的成本控制，首先必须加强对酒店财务管理部门的重视，要确立财务部门的地位，制定一套规范化的酒店财务管理体制和标准；将成本管理以标准化的制度准则确定下来，以此来规范酒店各个部门和员工的成本发生行为。此外，在制订完善的财务管理制度的基础上，还要制定严格的酒店工作的流程、制度和标准体系。

例如：1.加强酒店采购——入库——出库的规范管理，组织各部门相关人员，采用定期或不定期市场询价制度，通过比选产品质量、价格、供应商家，以确定各项酒店耗用品、布草、食材等等物品的采购途径，严把质量关，尽可以降低采购成本；2.加强酒店各部门作业流程的规范，如加强对厨房生产流程的规范，杜绝生产过程中的任何浪费，对厨房食品的烹饪、加工、配置等工作制订严格的工作流程，并保证食品质量符合相关的质量标准，将一切操作性误差和失误可能都予以消除；3.对酒店各部门的工作流程进行实时监督，并不断完善。只有制定完善的酒店工作流程、制度、标准等，才能有效降低酒店服务的质量成本，提升酒店服务水平。

二、建立科学、合理的成本预算制度，加强酒店成本预算的管理

加强酒店成本预算管理也是成本控制的重要措施之一，完善酒店的预算管理，首先要建立科学、合理、完整的成本预算体系，通过对酒店各个环节的成本预算进行详细的分析，并结合酒店的发展情况制定适合的成本预算方案。而在整个酒店的全部工作部门和环节的成本控制中，最重要的就是酒店的采购环节。加强对酒店采购环节的成本预算控制，将采购环节纳入酒店财务部门的严密监控之中，实施对采购环节的全过程监控，保证采购成本预算的有效实施，同时也能够加强酒店各个部门之间的沟通，更好地了解和把握市场的发展行情，使酒店能够随时在采购方面根据市场的发展情况进行相应的调整。此外，财务管理部门需参与到酒店全部环节的成本预算管理和控制中，从预算案的制订--执行--反馈全程参与，并形成报告，随时让酒店管理层及时了解酒店的成本预算的执行状况；同时，根据酒店在上一阶段的成本预算的执行状况来制定下一阶段的成本预算方案，并对原有的财务漏洞进行及时的弥补，使新的成本预算方案更加科学、合理。

三、努力提升酒店全体员工的素质能力

酒店成本控制是需要全体员工的参与才能够完成，主要是因为酒店成本贯穿酒店各个经营环节。高素质的员工是酒店服务重要的无形资产，因此，充分发挥酒店员工参与成本控制的积极性和主动性，努力做好现代酒店人力资源的开发和管理工作，加强酒店全体员工素质能力的提升，不断提升员工的的敬业精神和工作积极性，鼓励员工为每位顾客提供最优质的服务，也是现代酒店加强成本控制的重要途径。

四、总结