公司战略管理精选(九篇)

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第1篇：公司战略管理范文

(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

(二)战略管理符合保险行业的特殊性

保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

(三)公司的不成熟需要战略管理的支持

保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

二、我国各寿险公司当前长远战略分析

(一)从企业愿景看公司战略

各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

1.顾客

即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

2.产品和服务

根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

3.市场

即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

4.技术

即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

5.对生存、成长和赢利的关注

中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。

6.基本信念、价值观

泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。

7.定位

平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

8.对公众形象、社会影响的关注

生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

9.对雇员的关注

正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。

各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。

(二)实际问题体现

保险公司的战略要看它们公开信息中的明确阐述，更要关注公司的实际运行情况。从2008年人寿保险公司原保费收入分析，国寿股份一家占到市场总保费收入的40.28%，前五家寿险公司的保费收入占总保费收入的78.54%。市场份额差距显著、外资公司背景差别大，按理保险公司各自资源优劣势有很大不同，公司战略目标也应有自身特色，但从我国目前情况看，公司战略雷同现象却较严重。而且雷同的战略导致了雷同的行动。近两年井喷式增长的投连险大大压缩了保险的保障成分，许多保险公司盲目跟随资本市场，实现暂时保费规模的虚增长，但随股市的下跌出现亏损、不负责的承诺予投保人的收益无法实现，破坏消费者眼中保险业形象的同时更损坏了保险公司的品牌。没有一个正确的指导战略，不负责任地盲目跟随，无法培养公司竞争力，如此下去只能使得其市场份额逐步缩小，毫无发展前途。

总体来看，我国寿险公司要想长远发展，应该加大战略建设的力度，放远眼光实施战略管理。在有确定合理战略的前提下制定各职能战略，指导人才引进、业务开发与运行、公司治理等具体行为。通过制定适合公司实情的战略、完成战略实施、评价结果，用战略管理的方法管理公司，指导公司向着既定战略发展。

第2篇：公司战略管理范文

企业在发展过程中，对于发展战略的合理制定十分重要，是我国企业内部管理中非常重要的一个事项，有利于促进企业的长久发展。针对这一实际情况，我国企业应当转变传统的管理理念，在原有的会计管理模式上，选用科学合理的战略性管理方法，实质上就是从企业的内外部为着重点，对管理会计信息战略进行确定，然后制定一个合理的投资决策，以此达到战略目标；同时选用合理的战略成本管理策略，避免战略失败，最后选取综合考核体系对战略绩效进行科学合理的评价战略管理会计，实质上就是传统管理会计与战略管理有机结合在一起形成的一种新兴管理会计，我们需要从宏观上对企业内部环境与外部市场环境进行分析，收集行业内存在的相关信息与数据并做好整理工作，才能够从根本上提升企业核心竞争力，保证企业的良性发展。战略管理会计的特点，主要包括：外向性、全局性、长期性、前瞻性以及时效性，其整体目标主要是最大化企业价值，战略管理会计主要包括：风险管理、经营投资决策、战略成本管理以及战略定位分析。战略管理会计的方法，主要有新兴的资源消耗会计、产品生命周期成本计算法、平衡计分卡法、作业成本计算法、竞争对手分析法以及价值链分析法。传统管理会计主要强调的是企业的内部管理，而战略管理会计更加关注的是企业环境发生的变化，这是战略管理会计外向性的主要体现。

二、战略管理重要性

由于资本市场存在一定不确定性，投入与流通的资金会对证券公司的运营产生影响。我国证券公司主要通过证券经纪业务来获取收益，但由于资本市场长时间处于低迷状态，投资者多数损失较大，在一定程度上对投资者热情产生了抑制。相关部门统计发现，目前每个交易日高达1500多名投资者申请销户，多数是由于投资者资金套牢造成。这样一来，投资者热情下滑，开户者数量持续偏低，造成经纪业务收入远不如从前。另外，资本市场的动荡也造成了证券公司在经济上的风险，若投资方向错误将出现较大损失。就目前形势而言，证券公司首先应对资本市场环境予以客观分析，了解自身在资本市场中的定位，制定合理的评价体系以及投资方向。

三、我国证券行业管理的现状

但就我国证券公司目前在管理上的状态而言，存在以下几点不合理之处：业务结构方面，管理上多强调短期利益，对企业的长远发展目光较为短浅，过度依赖市场行情，一旦市场发生较大波动，易对公司资金产生严重影响。评价体系方面，由于业绩报告存在一定延时性，在报告形成后无法及时反映出公司的经营状态，时效性较差。因此企业无法准确地通过市场分析了解之前运营情况，从而对整体战略规划产生影响。重视层面方面，不少证券公司不重视内部控制，管理人员由于利益关系在行为以及观念上发生扭曲，在竞争手段上可能存在不正当行为甚至违规操作，对公司的经济利益以及发展造成损失。风险控制方面，相关部门对风险的预估能力不足，甚至一些高层管理者行为处于风险控制之上，造成风险管理无法落实。

四、战略会计的应用对策

(一)构建战略管理会计框架

一般来说，为了确保战略管理会计应用的有效性，需要建立起健全的战略管理会计理论框架，不断夯实战略管理会计的理论基础。在构建战略管理会计框架的时候，需要充分结合我国当前国情，了解我国目前战略管理会计实施中存在的问题，才能够更好的将战略管理会计工作落到实处。战略管理会计框架构建的时需要摈弃本本主义与教条主义，才能够从根本上保证战略管理会计实施的有效性。与此同时，我们需要加大创新力度，将理论充分应用到实践工作中，才能够逐步提升企业管理水平，构建独具特色的战略管理会计框架。

（二）战略管理会计理念的树立

随着我国加入世界贸易组织后，经济全球化浪潮下为我国证券公司的发展提供了更多的机遇，但是同时证券公司也受到国际市场较大的冲击，证券公司为了更好的应对经济风险问题必须全面落实战略管理会计工作，树立战略管理会计理念，才能够从根本上提高我国证券公司的风险应对能力，保证证券公司的良好发展。就目前情况来看，我国证券公司需要营造良好的会计管理环境，这样才能够为战略管理会计工作的实施奠定坚实的基础。证券公司决策层首先需要明确战略管理会计理念并将其作为现阶段企业发展重心，然后在企业内部大力推行，确保全体员工都能树立良好的战略管理会计理念。证券公司员工的战略管理会计理念需要逐步树立，切不可一蹴而就，证券公司全体员工也需要摒弃传统的工作观念，加强部门与部门、个人与集体之见的合作，提升工作质量与工作效率，切实保证战略管理会计工作的有效实施。

五、结束语

第3篇：公司战略管理范文

关键词：寿险公司;战略管理;战略目标

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。

一、我国寿险公司战略管理的必要性

(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

(二)战略管理符合保险行业的特殊性

保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

(三)公司的不成熟需要战略管理的支持

保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

二、我国各寿险公司当前长远战略分析

(一)从企业愿景看公司战略

各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

1.顾客

即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

2.产品和服务

根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

3.市场

即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

4.技术

即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

5.对生存、成长和赢利的关注

中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。gwyOO.

6.基本信念、价值观

泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。

7.定位

平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

8.对公众形象、社会影响的关注

生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

9.对雇员的关注

正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。

各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。

(二)实际问题体现

第4篇：公司战略管理范文

一、企业财务战略管理的内涵

财务战略目标是企业价值最大化，围绕着这个目标，企业使用各种财务手段和方法开展工作。具体说来财务战略管理主要包括投资策略和融资策略，这二者是相互作用的，都是为企业价值最大化的目标服务。财务战略管理的核心是明确企业理财的基本方向与思路，提高企业适应未来环境变化的能力。

投资策略和融资策略作为财务战略管理的两个重要方面，其联系是必然存在的。首先，企业的投资规模取决于自己的融资能力。投资活动往往表现为对资本的需求，企业通过内部融资解决一部分，剩余的部分企业必须通过外部融资的方式来解决。融资能力的大小影响着企业对资本需求的满足程度。其次，投资活动的结果，又是企业现金流的重要来源。投资活动的收益通常被分为两部分，一部分作为红利分给股东，另一部分留存在企业内部，形成了企业的内部资本。而内部资本的多少，又决定着企业融资能力的大小。因为内部资本是权益资本，在企业目标资本结构的要求下，权益资本与负债是按固定比率同时增加的。

二、公司购并的财务战略规划

购并活动的财务战略规划是指在实施购并前，对目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况，进行调查分析，评估目标公司的价值，策划筹资方案，从而决策和实施提供可靠的依据。财务战略规划应该同企业的整体战略规划保持一致。具体内容应该包括公司的外部环境和内部条件分析，目标公司的价值评估、确定融资结构及购并后的一体化管理。

1．外部环境及内部条件分析

外部环境要重点分析收购者目前所处产业环境和宏观经济形势，了解企业未来发展前景，以及产业变动和经济发展趋势对本公司经营活动的影响。在购并活动中侧重研究公司外部成长的机会，并在企业总体战略的指导下，筛选这些机会，确定对企业最有利的发展机会。

企业内部条件分析在于发现企业自身的优势和劣势，重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势，弥补劣势。如考虑是否能从实际规模经济，技术转移中得益，能否通过购并活动来提升自身的核心能力。此外，对企业进行内部分析时，要了解企业的各方面的能力，如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购的能力。孙子云；“知己知彼、百战不殆”，在充分了解外部环境和内部条件的基础上，企业才有可能选择合适的购并对象。

2．目标公司价值评估

首先，收购公司应利用所有可以公开获得的信息和目标公司提供的资料，以客观公正的立场对目标公司进行评估。价值评估是整个收购活动的关键环节，一方面它是收购公司在谈判中出价的依据。另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。

对目标公司的价值评估方法是多种多样的，如折现现金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具体的购并活动中应根据目标公司的客观状况采用不同的评估方法，而且通常应该采用多种评估方法来估

计目标公司的价值。如收购者看中目标公司经营状况很差，收购者采用重置成本法会更加合理的反映目标公司的价值。

3．确定融资结构

影响企业融资结构的因素有许多，其中关键性的因素有企业的目标资本结构，大股东对企业控制权的要求，以及购并完成后企业现金流量的均衡。企业在购并活动中应充分考虑上述因素对融资结果的制约，确定相应的最佳融资结构。

目标资本结构是达到企业价值最大化时的负债价值与权益价值之比。它要求企业的融资结构应符合目标资本结构的要求，即融资对资本结构造成的影响，应保持在目标资本结构许可的范围内。其次，应该考虑企业控制权的问题。企业发行普通股筹资，拥有控制权的股东持股比例下降，此时有可能造成公司控制权旁落。因而通过普通股筹资数量受到一定的限制。第三，融资决策要考虑企业购并后现金流出与流入的平衡。如果企业购并规模较大而且大部分资本需要融资解决，这样收购者将支付大量的利息，而目标企业可能处于购并后的调整阶段，其现金流入有可能下降，现金流出与流人就存在不平衡，这将极大影响企业的正常运营。

4．一体化阶段应着重考虑企业资产的调整

企业完成购并活动后，必须依照企业长期战略发展的要求，调整企业内部现存的资产，将不符合企业战略发展方向的资产出售或者分离。此外，在杠杆收购中，收购者通常会将企业内部的某些资产出售，它们的价格现金流比率高于公司整体的相应比率，而将获取现金能力高于收购价格的部门保留，这样，能满足公司偿债的要求。此外，购并过程是各种资源的整合过程，资源整合的目标是要求公司拥有的各种资源保持一个合理的比例结构。这样对于公司闲置的资产可以出售以便保持合理的比例结构。

三、公司购并财务战略研究的重点问题

财务战略管理在购并活动中的重点问题是购并价格的确定、资本结构的管理及购并后的资产重新组织之所确定这三个核心问题，是由于财务战略管理的对象——购并活动有不同于其它企业行为的特殊性引起的。

1．定价问题

购并活动中收购者的投资额就是购并的成交价格。要做一笔成功的交易，你就要找到合适的价格，找到买方能支付的最高额与卖方能接受的最低额之间微妙精确的价值。交易价格是由价值决定的。它是指目标公司对收购者而言的价值。目标企业的价值对于收购者和原公司股东来说是不同的。对原公司股东而言，目标公司的价值是由公司未来预期盈利能力决定的，包括公司未来获得发展的机会价值。对收购公司而言，目标公司的价值是由公司未来价值加上目标公司与收购公司协同创造的新价值。收购机制配置，能更大地发挥现有资源的作用，从而能够创造出更多的价值。显然，目标公司对于收购者的价值要高于对原股东的价值。

对公司未来价值的不同预期是公司进行购并的基础，而且也是交易价格的确定基础，交易价格的上限是收购公司对购并活动价值的判断，其下限是目标公司价值加上一定的溢价。由此可见，交易价格是由企业价值决定的，定价问题的主要内容是对企业进行价值判断。

购并活动中的目标公司价值评估是一项复杂的工作，要根据具体的购并活动采取合适的评估方法。在进行估价时，要考虑收购公司的目的和特殊能力。如对某一特定行业中的企业来说，行业内部和行业外部收购者的收购目的是不同的，因而他们对目标公司的价值判断是不同的。行业内部收购者是为了获取目标公司的生产设备，扩大企业的生产能力。行业外部收购者出于多角化经营的目的进行收购，他会考虑通过购并克服进入障碍，出价会高于同业收购者。

价值评估体系要求对多种对象进行价值评估。评估对象包括目标公司及其业务部门、收购公司和购并后的整体公司。

购并活动中的目标公司价值评估需要从多个角度进行，应该建立完整的价值评估体系来进行分析研究。使用单一的评估方法容易将评估引入歧途，因为目前还没有一种评估方法对所有的购并活动都适用。就最常用的折现现金流法来说，它的迷人之处在于逻辑上的严密和完美，当然它有非常严格的假设，但是它让人失望的地方也在于前提假设过于严格，如它没有考虑投资被推迟的价值，而且它认为投资过程是可逆的。现实生活中人们对公司未来的现金流量及其增长率很难做出准确的预测，因为公司所处的外部环境是非常复杂的，尤其是那些所处市场环境波动比较大的企业，对其进行预测更加困难。因此，只有使用多种评估方法才能全面的认识目标公司的价值。其次，收购者对目标公司的价值判断，是将目标公司作为一个整体来分析的。对于拥有多业务部门的公司来说，有些企业由于协同经营效果差，公司整体的价值只是分离的业务部门的价值简单的相加，有些部门的价值甚至比整个公司的价值都高。如果使用清算价值法能更合理的反映企业各部门的价值，这样收购者能更加明确自己的购并目标，增加企业的潜在价值。价值评估体系能从多个方面综合反映公司的价值。

2．资本结构的问题

购并活动往往需要进行外部融资，筹集足够的收购资本。在确定融资决策时，首先要考虑融资结构。而融资结构是由企业的目标资本结构决定的。这样问题就归结到对企业资本结构的管理层面。我们通过对购并活动中资本结构的研究，最终能确定合理的融资渠道及其结构。

首先，企业的目标资本结构在不同行业中是不一样的。如美国医药业中企业的负债比例为9％，电力工业为53％，电子工业为15．8％，资本结构的差异较大。如果企业通过购并活动进入新的行业时，其目标资本结构也应相应变化、其次，企业完成购并活动后，应该保留适当的负债筹资能力，以满足后续追加投资的要求。因为企业在进行一体化整合时，往往要追加投资，才能消除企业合并的障碍，充分发挥合并的协同效应。第三，企业购并结束后，往往要出售一些次要的和过剩的资产，来重新调整资产结构。出售资产的收入可以抵补一部分债务，企业最终目标资本结构应当是收购整合完成后的资本结构。

资本结构管理的基本思路：以目标资本结构确定外部筹资中的债务比例和权益比例。获得公司控制权是收购者的主要目的。如果普通股筹资数量过大，将威胁到大股东的控制权，因而权益融资部分是由目标资本结构和股东对公司控制权的要求共同确定的。最后，剩余筹资部分由债务融资来补齐。如果债务融资超过了目标资本结构的许可范围，这时应对购并活动进行重新考虑。

第5篇：公司战略管理范文

关键词：证券公司 战略管理会计 应用

一、给予经济全球化的战略管理会计分析

企业在发展过程中，对于发展战略的合理制定十分重要，是我国企业内部管理中非常重要的一个事项，有利于促进企业的长久发展。针对这一实际情况，我国企业应当转变传统的管理理念，在原有的会计管理模式上，选用科学合理的战略性管理方法，实质上就是从企业的内外部为着重点，对管理会计信息战略进行确定，然后制定一个合理的投资决策，以此达到战略目标；同时选用合理的战略成本管理策略，避免战略失败，最后选取综合考核体系对战略绩效进行科学合理的评价

战略管理会计，实质上就是传统管理会计与战略管理有机结合在一起形成的一种新兴管理会计，我们需要从宏观上对企业内部环境与外部市场环境进行分析，收集行业内存在的相关信息与数据并做好整理工作，才能够从根本上提升企业核心竞争力，保证企业的良性发展。战略管理会计的特点，主要包括：外向性、全局性、长期性、前瞻性以及时效性，其整体目标主要是最大化企业价值，战略管理会计主要包括：风险管理、经营投资决策、战略成本管理以及战略定位分析。战略管理会计的方法，主要有新兴的资源消耗会计、产品生命周期成本计算法、平衡计分卡法、作业成本计算法、竞争对手分析法以及价值链分析法。传统管理会计主要强调的是企业的内部管理，而战略管理会计更加关注的是企业环境发生的变化，这是战略管理会计外向性的主要体现。

二、战略管理重要性

由于资本市场存在一定不确定性，投入与流通的资金会对证券公司的运营产生影响。我国证券公司主要通过证券经纪业务来获取收益，但由于资本市场长时间处于低迷状态，投资者多数损失较大，在一定程度上对投资者热情产生了抑制。相关部门统计发现，目前每个交易日高达1500多名投资者申请销户，多数是由于投资者资金套牢造成。这样一来，投资者热情下滑，开户者数量持续偏低，造成经纪业务收入远不如从前。另外，资本市场的动荡也造成了证券公司在经济上的风险，若投资方向错误将出现较大损失。就目前形势而言，证券公司首先应对资本市场环境予以客观分析，了解自身在资本市场中的定位，制定合理的评价体系以及投资方向。

三、我国证券行业管理的现状

但就我国证券公司目前在管理上的状态而言，存在以下几点不合理之处：业务结构方面，管理上多强调短期利益，对企业的长远发展目光较为短浅，过度依赖市场行情，一旦市场发生较大波动，易对公司资金产生严重影响。评价体系方面，由于业绩报告存在一定延时性，在报告形成后无法及时反映出公司的经营状态，时效性较差。因此企业无法准确地通过市场分析了解之前运营情况，从而对整体战略规划产生影响。重视层面方面，不少证券公司不重视内部控制，管理人员由于利益关系在行为以及观念上发生扭曲，在竞争手段上可能存在不正当行为甚至违规操作，对公司的经济利益以及发展造成损失。风险控制方面，相关部门对风险的预估能力不足，甚至一些高层管理者行为处于风险控制之上，造成风险管理无法落实。

四、战略会计的应用对策

（一）构建战略管理会计框架

一般来说，为了确保战略管理会计应用的有效性，需要建立起健全的战略管理会计理论框架，不断夯实战略管理会计的理论基础。在构建战略管理会计框架的时候，需要充分结合我国当前国情，了解我国目前战略管理会计实施中存在的问题，才能够更好的将战略管理会计工作落到实处。战略管理会计框架构建的时需要摈弃本本主义与教条主义，才能够从根本上保证战略管理会计实施的有效性。与此同时，我们需要加大创新力度，将理论充分应用到实践工作中，才能够逐步提升企业管理水平，构建独具特色的战略管理会计框架。（二）战略管理会计理念的树立

随着我国加入世界贸易组织后，经济全球化浪潮下为我国证券公司的发展提供了更多的机遇，但是同时证券公司也受到国际市场较大的冲击，证券公司为了更好的应对经济风险问题必须全面落实战略管理会计工作，树立战略管理会计理念，才能够从根本上提高我国证券公司的风险应对能力，保证证券公司的良好发展。就目前情况来看，我国证券公司需要营造良好的会计管理环境，这样才能够为战略管理会计工作的实施奠定坚实的基础。证券公司决策层首先需要明确战略管理会计理念并将其作为现阶段企业发展重心，然后在企业内部大力推行，确保全体员工都能树立良好的战略管理会计理念。证券公司员工的战略管理会计理念需要逐步树立，切不可一蹴而就，证券公司全体员工也需要摒弃传统的工作观念，加强部门与部门、个人与集体之见的合作，提升工作质量与工作效率，切实保证战略管理会计工作的有效实施。

五、结束语

证券公司战略管理会计的应用能够在很大程度上提升企业的竞争力，更好的应对日益激烈的市场环境。本文就分析证券公司战略管理会计的构建与应用，希望能够对广大同行起到借鉴与参考的作用。

参考文献

[1]吴庆暄，周航.证券公司应用战略管理会计的必要性与可行性研究[J].对外经贸，2012，10：153-154.

第6篇：公司战略管理范文

关键词：竞争战略；合作战略；职能战略

在经营模式上，甲公司采用的特许经营模式。甲公司生产与分销部给每个公司自营以及特许经营的工厂店提供专有的甜甜配方材料和生产设备，所有的特许商都必须从甲采购配方材料和设备。这种纵向一体化的模式似乎能在公司全系统内保持质量控制和产品的一致性。特许经销商们缴纳了首次的特许经营费和每年的特许权使用费后，能够接受到甲在运营、广告和市场营销、会计、以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。

1甲公司采取的公司战略

（1）生产战略：甲实现机械化，使用自动机器，并且产品生产过程实现了完全自动化。上年进行创新，产品不是被切割而成，而是依靠空气压力，将产品从面团漏斗中直接压到盘中。（2）产品战略：甲公司每天生产4000—10000打产品。生产设备和生产产品原材料由公司M提供，各分店都向其采购；甲公司各分店以产品制作“舞台”，即让顾客透过玻璃墙观看实际生产过程的方式吸引顾客。一代代的顾客都喜欢上了某一种公司产品。（3）营销战略：甲公司的销售分为店内和店外。店内销售包括柜台销售和免下车专用道窗口销售，店外销售包括品牌、非品牌的和杂货店、便利店的零售商品牌销售。公司在大城市医院内便设有产品柜台。绝大多数的快餐店都在调整其菜单，以提供更加健康的食品。公司已经同百货公司合作，计划将后者作为进军外国的第一站。（4）管理战略：甲公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。强大管理团队，采用了有效地矩阵型组织管理结构；公司的首席信息官与NA公司合作，为本公司提供网络信息存储解决方案。公司公司的内部网站能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。（5）形象战略：公司还参加社区组织的募捐活动，在活动中，公司以折扣价格销售产品以便为社区募捐。（6）扩张战略：公司目前在其他国外拥有分店,并计划于年初在开设新店。在今后5年中，公司计划在国外再开设25家分店。

2甲公司采取的竞争战略

甲公司主要竞争对手A、B公司。B公司是一家国际公司，其核心业务是酿酒和快餐店；A也是国际级的公司，核心业务相同，这两家公司的迅速发展一定程度上都威胁到了甲公司的发展。（1）产品健康战略：公司在大城市的医院内便设有产品柜台，公司也在继续努力提供品种更加丰富的食品和更加多样的服务。（2）产品种类战略：D公司提供25个品种的产品，D公司于2011年推出名为推出新的企业标志，于2012年推出新的广告标签。相对应的：甲公司销售25个品种产品。此外，它还提供其他一些风味产品。A采购和烘焙高质量的原料，并将其同新鲜产品一同销售，A提供多种产品以及加工设备及配件。相对应的：甲公司销售普通产品。大概有70家分店提供全套产品服务，预计其余分店将在今后12—18个月中实行新产品供应单，供应品种主要为产品。（3）经营规模战略：D公司有5438家分店，其中3836家在国内，1602家在国外，该公司的分店遍及全球。A公司有6800家分店，分店遍及美国、亚太地区、欧洲、中东、非洲以及拉美各地。相对应的甲公司在国内302家分店进行销售，计划在国外开设新店，计划在今后5年中，在国外开设25家分店。它的两个竞争对手也相应采取了全球扩张策略。

3甲公司采取的合作战略

公司的内部网站能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。由后者提供雇员培训所需要的技术和知识。雇员可通过该公司的网络与培训人员进行实时的互动和互通e-mail。培训以可试图像方式，而不仅以文字方式进行，在这种环境中，各种特定的技术可以得到展示。

4甲公司采取的职能战略

甲公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。公司采用了有效地矩阵型组织管理结构。矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。（1）优点：1）具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求作为较快的响应；2）项目经理负责整个项目，可以从职能部门抽调所需要的人员，充分调动项目的资源；3）当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需资源、进度与成本等进行统一协调与平衡，保证每个项目都能完成预期目标；4）项目中的行政管理人员，提高公司高层管理者对项目的信任；5）当项目结束时，项目团队成员各自回到原来的职能部门，方便对人力资源进行管理（2）缺点：1）多重领导，当项目经理与职能经理的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；2）项目经理与职能经理的权力的不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作；3）对项目经理的能力要求较高，不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的工作，还需要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；4）项目经理只关注项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。

参考文献：

[1]王琳.基于经济增加值(EVA)的企业价值管理研究[D].大连：东北财经大学,2012.

第7篇：公司战略管理范文

关键词：国际贸易  组织战略  人力资源规划  绩效管理  企业文化

 

某鞋业贸易公司是一家专门从事年轻女性PU质地鞋类产品出口的贸易公司，主营业务是通过商和经销商向国外市场投放针对年轻女性的各种鞋类产品。缺乏雄厚生产能力．使公司成为为争取生存与发展，往往在与外方谈判中降低品牌诉求与供货价格，从事大量贴牌产品的低利润生产贸易模式。公司以欧洲特别是欧盟各成员国客户作为经营目标，不直接面对消费者．通过了解和追随国外时尚鞋类产品的潮流趋势，采取批量出口贸易的经营模式，争取客户在女鞋销售方面的认同与支持。获得稳定增长的客户资源与市场份额。公司员工除必备的财务人员和处理日常内务的工勤人员外，主要由两种职业类型人员构成．一种是专门从事外贸接单的办公室业务人员，具备一定外贸英文听写水平和一定年限的从业经验；另一种是专门从事不同鞋款制作的版房技术人员．由从事鞋类型款设计与制作十多年工作经验的师傅与负责一般技术人员组成。

经营者并不注重公司文化的构建。公司人员构成中8O％以上人员年龄在27岁以下，属于从业时间短、未有家庭负担约束的就业人群。家族式的经营模式使公司强调经营者的绝对权威．不鼓励权力下放。家长式的员工管理模式使员工在公司工作中必须事事以经营者的明确肯定作为商业行为的依据。员工在公司中被看作是承担并完成任务的载体，并不强化个人贡献对公司的影响。企业文化更多可以以“来去自由、松散乏味”概括。员工对公司的认同度与忠诚度往往不能经受住其他公司更高薪酬的考验

作为一家主要市场在欧洲的女鞋产品贸易公司．其产品必须紧贴市场变化趋势，在迎合顾客需求方面，中国的企业设计人员所设计的女鞋式样不能适应西方女性的审美标准，所以公司采取与同行相同的手法，通过在国外参展考察期间有意识拍摄鞋款样式．聘请技术人员在最短时间内实现模仿设计、生产乃至贸易销售。该公司的总体技术水平比纯粹从事一般鞋业产品的生产型企业高．但所使用的PU质材，又使其比从事皮质面料的鞋类贸易企业技术标准低。

针对欧美市场的女鞋贸易公司，目前都面临机遇与挑战的长期并存与不断发展的经营格局，完全开放的市场环境，对于目标定位于确立品牌地位的企业而言，往往意味着挑战多于机遇。过度竞争使其在发展过程中必须根本克服难于实现跨越性发展的种种难题。目前，欧盟对中国皮鞋征收高额反倾销税所产生“城门失火、殃及池鱼”的骨牌效应，日益加强的贸易保护主义，同业为争夺市场不计后果的降低同类产品供货价格，以及这两年来欧洲市场进口过量鞋类产品造成积压，的确使公司发展受到各种层次的困扰利用五项因素分析法采取人力资源策略迈克尔·波特的五项因素是一个考察人力资源系统是否适用的分析框架。这五项因素分别是：(1)社会、政治、法律及经济环境：(2)组织战略；(3)劳动力；(4)企业文化；(5)生产技术和工作管理。就公司的发展而言，可从五项因素分析，适当调整人力资源策略。以满足公司发展需要。

一、外部环境

该鞋业贸易公司在生存发展过程中所受到的各种制约。是中国加入世界贸易组织后一批新兴企业所共同遭遇的普遍问题。这些企业由一些有丰富从业经验及客户资源的从业人员从原企业离职后所创立。管理经验不足，不能从家庭式工作模式向人力资源管理的质的转变，是束缚其在短期内迅速发展的致命弱点．企业必须根据社会、政治环境、经济环境为着力点，想方设法作出改变，才能在市场上站稳脚跟。

二、战略

第8篇：公司战略管理范文

本年度全国注册会计师考试新增加了《公司战略与风险管理》科目，这是注册会计师考试自开考以来首次引入该科目的考试，该门课程的增加能够开阔注册会计师的视野、提高注册会计师的执业技能。该门课程的增加并不是偶然，它是我国经济环境以及企业管理的发展需要，它成为我国注册会计师考试的科目之一是注册会计师考试与国际接轨的大趋势所在。

(一)课程设置根据对本课程的性质、相关内容的了解，估计本课程将以应用性考试为主，通过案例或选择等题型来检验考生的掌握情况。本科考试中主观题的题型大体有单项选择题、多项选择题及简答题。从主观题来分析，主要是对考生的应用能力和分析能力进行考核，因此，考生要在掌握客观试题的基础上，对以教材相关内容编制的案例分析题能够灵活运用教材知识点进行分析。从教材体系来看，本课程可分为两部分，即企业战略管理和风险管理，其中风险管理中金融风险管理又占有相当的比重。《公司战略与风险管理》是一门管理类学科，无论是理论知识还是实践知识都比较丰富，教材共计12章，主要由两大部分构成：第一部分是公司战略(第一章到第七章)，第二大部分是风险管理(第八章到第十二章)。体系结构如图1所示：

(二)简要分析前半部分主要讲企业战略管理，就有关企业战略管理中遇到的战略管理、战略分析的内外部环境、战略选择、战略实施、战略控制等方面的内容展开；后半部分主要是就风险管理理论及其在企业中的应用。其中公司战略重点集中在教材第三章战略分析内部资源、能力与核心竞争力、第四章战略选择、第五章战略实施和第七章财务战略；风险管理重点集中在教材第八章内部控制、第九章风险管理原则、第十章风险管理实务和第十一章企业倒闭风险中。从构成内容上大体各占一半，相对来说战略管理定性的内容多一些，风险管理方面定量的内容多一些，二者在考试中命题比例大概在一比一。风险是一种不确定性，是企业经营管理中不可避免的问题，因此，上述战略管理与风险管理是紧密联系的，战略管理离不开风险管理，风险管理是战略管理的重要内容。在加强公司战略与风险管理所涉及的各个环节，从企业的日常经营管理到产品升级再到技术研发，从市场销售到人力资源管理，从资金的筹集、使用和管理到金融市场衍生品交易等行为，再到金融机构、投资者、抵押贷款发起机构和信贷评级机构等环节，企业面临着各种各样的风险。从考生应试角度分析，就是要在上述环节增加运用知识的能力，尤其是运用知识回答案例分析之类的题目。

二、内容掌握与能力等级

只有清楚与理解该科目的内容，并予以掌握，才能更好地把握好该科目的考试。并顺利通过。

(一)内容掌握从教材重点要掌握的内容来看。主要集中在：公司战略管理的基本概念；评估影响公司表现的外部因素和内部因素的能力；各种战略管理工具的运用；战略选择、战略实施和战略控制的过程和方法；分析战略选择及实施战略所带来的财务影响；内部控制框架的概念和运用；风险管理框架的概念和运用；控制、减少和回避风险的方法；识别及评估公司面对的各种财务风险；利用衍生金融工具对冲各种风险的方法；熟悉信息技术管理的应用。

(二)各章具体工作内容与能力等级各章测试的主要内容与能力等级如表1所示：

三、学习方法及与应试解析

本课程的重点较多、考点分散，这就需要考生不仅要进行系统的理解和记忆，而且要将固定的模型和分析的程序能够很熟练，更要结合实际案例学会用理论知识来分析，这样才能够将本书的内容得以融会贯通，顺利通过考试。从应试角度，建议考生根据有关最新规定，结合近年来国内外经济金融形势的发展、变化，有的放矢地对《公司战略与风险管理》科目进行复习。

第9篇：公司战略管理范文

关键词:战略成本管理;证券公司;特征;战略成本

随着资本市场的不断完善，证券公司在经营过程中面临着越来越大的压力，为了更好的提升证券公司的整体竞争力，则需要实现成本的降低。在现代企业发展过程中，企业成本管理理念和实践不断完善，这也使成本管理已达到了战略的高度，特别是战略成本思想成为现代企业发展的重要指导思想。证券公司通过实施战略管理成本，不仅能够有效的提升公司的品种影响力，而且有利于公司未来规划的科学性和合理性，这对降低公司运营成本具有非常重要的意义，有利于更好的促进证券公司战略目标的实现。

一、战略成本管理概述

针对于传统公司成本管理的固有模式，提出了一种全新的管理思想即战略成本管理理念。在实施战略成本管理过程中，需要充分的了解自身的信息，即对公司的实际情况进行分析，明确公司自身的优势和劣势，从而做到知己知彼。分析行业竞争者，通过对行业对手的最新动态进行分析和了解，并重新审视自身所处的环境，明确公司所处的外部环境，利用科学的管理方法来实现公司成本费用的降低，站在战略高度来对公司的未来发展的进行研究，进一步突出公司的战略目标，将公司的各种费用成本有效的融入到潜在的价值中来，打造出一种高层次的成本管理思想，从而实现公司运营过程中成本费用的降低。当前在战略成本管理实施过程中，其具有非常明显的特征，大致表现为以下几个方面：

(一)持久性

战略成本思想更重视公司未来的发展，以长期行业竞争优势为根本目标，因此在短期投资回报方面可能达不到立竿见影的效果，但却能够提升公司长久的生命力，对公司的持续发展具有非常重要的意义。一直以来在传统公司管理工作中，过于重视短期的效益，无论是投资回报还是成本管理都与短期创造的利润直接挂钩，对公司长远的发展较为忽视。而战略成本管理则有效的突破了这种瓶颈，对公司长远的发展具有非常好的推动作用。

(二)广泛性

在战略成本管理工作中，其着眼于公司整体，而且所涵盖的范围更为广泛，将公司内部环境和外部结构全部覆盖其中，能够提供更广泛及更有效的信息。通过侧重分析行业价值链及竞争对手，从而从公司全局出发，更全面的了解和掌握公司价值链的控制情况。

(三)不确定性

在当前有市场经济环境下，企业发展过程中所处环境不断变化，各种影响因素也无法有效预估。因此对于企业而言，需要针对局势进行判断，并不断对相关制度进行改革，及时调整和采取应对措施，从而有效的提高战略成本管理水平。

(四)针对性

采用战略成本管理理念，能够更为清晰的认识到未来公司的发展，及时将未来成本信息向公司进行反馈，从而为公司制定全方位的竞争战略提供重要依据，这使战略方案制定时并不是单纯的依靠过去的经验，有了更科学和可靠的信息作为参考。

(五)会计信息非财务性

在战略成本管理过程中，采用的更多的是非财务信息，这些非财务信息虽然无法对公司的经绩业绩直接进行反映，但对于公司的长远发展具有非常重要的作用，可能有效改变传统管理会计单一的计量手段，能够更好的与公司战略管理和决策需要相适应。

二、战略成本管理应用于证券公司管理的必要性和可行性

近年业，银行和保险业都通过理财产品的形式开始向证券行业渗透，证券营业网点数量不断增加，行业竞争也越来越激烈。证券公司要想在激烈的市场中占据优势，则需要有效的降低成本，创造更多的利润。在这种情况下，证券公司需要充分的应用战略成本管理理念，以此来有交物提升证券公司的竞争力，进一步强化证券公司的经营管理水平，有效的降低自身的业务风险，完善公司内部的各种机制，确保证券公司自身综合实力的全面提升，从而创造更大化的价值，为社会和经济的快速发展起到积极的推动作用。

(一)战略成本管理是证券公司改进管理的必要选择

证券公司隶属于金融行业，市场变化较快，自身发展存在较高的风险。当前国内金融行业不断创新发展，这就导致传统的成本管理越来越无法与证券公司管理需要相适应，也无法满足当前金融行业竞争和外部环境变化的需求，因此证券公司需要以战略成本管理作为提升自身管理水平的重要手段，通过深入分析和研究竞争对手和自身的特点，重新设置公司的组织架构，建立健全公司风险管理体系，进一步完善公司绩效考核，确保公司运营效率的全面提升，实际运营管理成本的降低，从而促进证券公司的更快更好发展。

(二)证券公司各项管理条件的成熟为战略成本管理的实施提供了必要保证

首先，具有成熟的体制和机制。一直以来我国经济体制改革不断深入，这也促进了现代企业制度的完善。目前企业内部环境发展相对较为完善，这为战略成本的运用提供了相对成熟的体制和机制，在信息透明开放和市场竞争公平的体制环境下，战略成本管理应用也能够获得良好的成效。其次，具有成熟的信息技术。在战略成本管理应用过程中离不开大数据的支持。当前证券企业信息技术较为成熟，数据业源具有较好的准确性和及时性，这为战略成本管理应用创造了良好的信息技术条件，在具体应用过程中更便于实现对数据的分析和得到更多数据的支持。最后，具有成熟的人力资源条件。当前证券市场竞争越发激烈，证券公司为了更好的提高自身的管理水平，聘用了高级管理人内，而且采取内部培养、外部招聘等方式为公司储备高级管理人才，这为战略成本管理的应用提供了人力资源的保障。

三、证券公司采取战略成本管理的措施

(一)明确公司发展战略，降低战略成本

当前证券公司在采用战略成本管理过程中，为了能够有效的降低成本，可以与自身情况有效结合，采用低成本战略或是差异化战略。对于具有雄厚实力的证券公司，可以通过扩大经营规模及发展多种业务种类来实现成本的降低。则对于资金实力一般的证券公司来讲，则需要在竞争过程中选择自己擅长的领域，将业务做深和做精，从而来提升自身的竞争优势。

(二)优化公司组织结构，提升运营效率

证券公司战略规划实施的效果与证券公司组织结构与战略规划、业务发展相匹配度具有直接的关系，因此需要对证券公司组织结构进行优化，适应的增强组织结构的弹性，有效的提升组织结构的整体运营效率。

(三)理顺业务流程，降低协调成本

证券公司在开展日常业务过程中要对业务流程进行理顺，确保各自的服务模式能够更好的满足客户的需求，以满足客户需求作为开展业务的出发点和落脚点，进一步对各项业务流程体系进行优化，从而为客户提供一体化和全方位的服务，有效的降低显性和隐性的协调成本。

(四)严把合规风险关，减少风险损失

证券公司在运营过程中面临着较高的风险，因此需要建立健全证券公司风险管理体系和内部控制机制，同时还要充分的运用科学的测评体系来动态评估证券公司可能面临的各种风险，从而在可以承受风险的基础上来开展各项工作。同时还要进一步提高证券公司风险管理水平，完善风险防范机制，努力提高对风险的抵御能力，定期对各项业务运作时的操作风险及合法合规性进行评价，以此来实现对风险的效的防控，有效的减少风险隐患及降低风险发生时带来的不利影响。

(五)提升公司文化理念，树立成本节约意识

公司文化作为一个公司的灵魂和精髓，优秀的公司文化具有强大的感召力和凝聚力，能够实现公司和员工的共同发展和共同进步。作为证券公司，在战略成本管理应用过程中，需要在公司全体员工中间树立起成本节约意识，深入挖掘公司降低成本的潜力，将成本节约作为一种习惯，并形成一种公司文化，从而潜移默化的对公司每一名员工进行影响和熏陶，使其在日常工作中自觉养成节约成本的习惯。

四、结束语

在当前市场经济体制下，证券公司发展过程中面临着严竣的挑战。这就需要证券公司要在技术和管理上不断改进，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。因此需要引进战略成本管理理念，将证券公司成本费用提高了战略高度，以此来指导证券公司长期的发展，实现证券公司经济效益和社会效益双赢的局面，为经济和社会的健康有序发展奠定良好的基础。

作者:伍迪 李雨桐 王宇 单位:东北林业大学经济管理学院

参考文献:

[1]谢辉.试析新形势下的证券公司战略成本管理[J].现代经济信息，2012（2）