人力资源战略规划步骤精选(九篇)

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第1篇：人力资源战略规划步骤范文

人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。国外警察管理体系很早就开始研究人力资源管理并对人力资源战略与规划进行了尝试。通过人力资源战略与规划，英国切塞尔的警察在过去经历了巨大的变化。我们将就其战略与规划进行研究分析。

二、英国切塞尔2007年的警察人力资源战略与规划

下面我们简要介绍下英国切塞尔于2007年所做的警察人力资源战略与规划。然后对其人力资源战略与规划做下总结与分析。英国切塞尔所做的2007/10警察人力资源战略与规划从更广泛的范围上来加强该郡的警察人力资源管理，从而保证为市民提供更完善的服务。这份规划包括了警员的招募、培训、激励、人员健康安全福利等等一系列人力资源管理的方面。主要包括的以下七个主要部分：

1.本战略规划详情。2007/10英国切塞尔警察人力资源战略与规划包括以下内容：（1）招聘104名警官，121个社区辅警，280警务人员的成员和79个特警。（2）把警方退休金计划成功推广实施。（3）增加新的工资制度。（4）对警员的退休年龄和退休手续进行新的规定。（5）在核心领导力发展计划中心招募管理人员。（6）建立一个完善的社会参与过程来培训警察。（7）建立APHSA网站推出健康与安全项目。（8）继续实施完善工作健康保证计划。（9）招聘预备警官。（10）通过5种途径招聘新警官。（11）对新的社区警务工作者进行培训。这是根据很多基础的理论而做出的人力资源战略与规划，被称为雇主的选择。柴郡警察管理人员通过各项研究，把这份人力资源战略与规划分为了核心的五块，分别是：资源分配、执行、赋权、员工各方面的发展、健康的工作。在这份报告中，详细的条款分别体现了这五个核心的内容。

2.本战略规划的直接目标。当局和警察的工作目标是：确保Cheshire，Halton，Warrington三个地方的居民安全使其具备安全感。为支撑之一宏观目标，我们需要建立一个核心价值观来指导所有警员的工作。这个核心价值观的具体内容是：服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正。

3.该人力资源战略规划模型及目标。该战略规划认为人力资源管理的三个基础是：管理者、领导力和组织愿景与价值观。本战略规划模型的五要素的目标如下。（1）资源。在充分的考虑法律、道德战略规划的基础上，招募、宣传、保留和部署合适的人在合适的时间，在合适的岗位。（2）绩效。营造一种人民最有效，高效，灵活和支持我们工作的环境。（3）赋予权力。创造一种开放的文化，使得参与者都觉得能够为同事和民众创造价值。（4）发展。要创造良好的学习环境，使人人都有机会发展和发挥自己的潜能。（5）健康工作。通过个人的责任、管理方式和环境，来促进劳动力的健康和福利。

4.该人力资源战略规划框架。本战略规划从其五个核心内容作出了战略框架：（1）发展——不断自我提升的氛围、持续的全方位自我职业发展、培训培养管理和领导力、社区警务技能。（2）健康工作——健康工作计划、工作生活的质量、有针对性的健康计划。（3）赋权——劳动力现代化、员工咨询、就业途径。（4）资源——招聘与保留人才、劳动力代表、测评、劳动力计划。（5）绩效——提升价值、绩效管理、成功庆祝

5.该战略规划与领导。该人力资源战略规划十分注重领导力对于人力资源管理的重要性。在本规划中明确指出领导力影响了组织成员的工作积极性。具有较高领导力的领导，可以使得组织成员认识到自身的价值和利益，使得其更加重视工作本身。领导本身对于人力资源战略规划的实现起着至关重要的作用。

6.该战略的实施。切塞尔警方的管理层在制定这个规划过程中，为确保每个地区和部门的发展有明确的措施详细的行动计划，而制定了详细的实施步骤，并且通过定期的进度会议由审查管理团队审查。此战略规划的制定必须通过PDR（Performance Development Review’s）的审核，并且通过此机构对每个人的责任进行细分。管理者在制定此人力资源战略规划的过程中，进行了以下的工作：警务战略——警务规划——人力资源战略——可行性计划——PDR审核。通过这个严格的程序来确保此战略规划的可实施性与科学性。

7.人力资源战略—平衡计分卡。在本战略与规划的最后，对2006/07人力资源战略与规划的实施进行评析，然后对2007/08，2009/10这两个个时期人力资源战略与规划的目标进行平衡计分。不断的调整和完善该规划，使得更好的达到所要求的目标。

三、英国切塞尔警察人力资源战略与规划的特点及分析

从上边对于此战略与规划的介绍，我们可以看出此份规划有以下特点：

1.规划非常详细。在内容上包罗了许多于人力资源发展相关的直接和间接因素；在实施方面更是从规划的初期入手，通过警务规划来做人力资源规划，并且制定的过程中兼并目标性和可实施性，在实施的过程中不断根据实施情况进行调整。

2.注重警察文化对于人力资源的影响。在这份规划中，明确的指出了警察文化对于警务目标及人力资源战略实施的影响。所以对文化的塑造也有详细的分析，提出创建包含服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正的警察文化。

3.注重环境对于人力资源战略实施的影响。这里的环境不仅包括了战略实施的外部环境还包括了警察组织内部的环境。更加全面的分析此战略的实施的科学性。

第2篇：人力资源战略规划步骤范文

关键词：高职院校;战略性人力资源;管理

中图分类号：G717 文献标识码：A

高职院校既是培养输送人才的基地，又是汇集使用高智力人才的地方，可以说，人力资源是高职院校的第一资源。人力资源作为学校持续核心竞争力的源泉，对高职院校的发展有着不言而喻的关键作用。

一、高职院校人力资源的含义及管理中存在的问题。高职院校人力资源是指高职院校教职工的智力和体力劳动能力的总和。目前人力资源管理已取得了一些成绩，如把更多的注意力放在如何开发学校的人力资源上，注重培养、使用、稳定吸引人才; 在管理中引入竞争激励机制，合理设岗，公开竞聘，按劳分配，奖勤罚懒，优胜劣汰。但高职院校人力资源管理方面，仍存在着管理观念相对滞后，人力资源缺乏合理配置、流动不畅， 高层次人才资源短缺，人力资源考评激励机制不健全等突出的问题。

二、高职院校战略性人力资源管理的涵义。战略性人力资源管理将组织的注意力集中在组织效率和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。高职院校战略性人力资源管理主要内涵是，为了使组织能够达到目标，对教师资源和活动进行计划的模式。也就是在教师努力实施高职院校战略的过程中，影响其行为的所有管理活动。战略性人力资源管理是一种基于学校整体发展战略的人力资源管理模式，其核心任务是为高职院校构建智力资本优势。它以研究制定和规划实施符合学校发展长远目标的人才战略为核心，以充分调动和发挥全校所有管理者的人事管理作用为基础，以提高符合战略目标的团队和个人绩效为根本任务，以提升全校人才的整体性竞争力为最终目标。

它对组织的主要作用有：1、对组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。2、加强文化管理，释放、开发人的内在能力。3、开发流程使员工的贡献达到最大。4、使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。5、提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的经验。6、通过专家来招聘、开发和培训员工，使他们具有广泛的技能和良好的态度。

三、高职院校战略性人力资源管理体系构建。高职院校战略人力资源管理体系，其主要构成为：制定人力资源战略规划、进行人员战略配置、培训与开发、绩效评估、薪酬激励、评估与控制。

1、制定人力资源战略规划。学校人力资源战略规划指的是学校根据发展战略，教育目标与管理目标，以及学校环境的变化，科学的预测、分析学校在未来教学、科研中的教职工等人力资源供给与需求状况，从而制定相应的政策与措施来保证学校获得所需人才，并使学校与教职工的长期利益得到满足。每一项规划都要有明确具体的目标、内容、步骤，易于操作与落实。

2、人员战略配置。有效的人员配置战略要求深入规划人员招募过程。选拔聘用教职工， 是高职院校战略性人力资源管理的重要内容。随着我国社会保障制度的不断完善，应逐渐实行真正意义上的聘任制，真正做到能进能出，能聘能辞，促进人才合理流动。

3、培训与开发。培训教职工，是高职院校战略性人力资源管理的主要工作之一，教职工培训是提高学校教育、教学、科研和经营管理工作质量， 推动学校发展的基础与动力。学校要结合本校的战略目标， 有目的的开展培训活动。要通过岗前培训、在职培训和脱产培训等形式对教职工进行思想道德教育、基础知识教育，积极鼓舞教师的再深造，推动高职院校人力资源的国

际化。

4、绩效评估。建立以战略为导向的绩效考评体系是高职院校战略性人事管理体系的重要组成部分，绩效考评应是学校整体发展战略的传递系统， 要通过科学、合理的绩效考评体系把学校发展的战略思想、目标和核心价值观层层传递给全体教职员工，使之成为教职员工的自觉行为。

第3篇：人力资源战略规划步骤范文

许多企业虽然有了产品创新的意识，但还是处于自发型创新阶段，其创新的动力，是基于对竞争环境的激烈性的意识，期望通过产品创新举措以适应生存。自发型创新是被动的、战术性的创新状态，是从竞争角度考虑的学习模仿或创新改善，由于没有把创新上升到企业战略的层面，没有具体的创新战略实施步骤，也没有通过创新机制的制定，鼓励企业创新思想的萌芽和成长，所以也无法形成全员的创新意识和行动。由于缺少对市场需求的深刻认识和对企业发展的长久考虑，产品创新的成败具有偶然性，也会直接作用于企业的一时兴衰。

相比之下，自主型创新则是企业的自觉行动，是通过产品创新谋求持续的企业发展。所谓自主型创新，是以创新为企业的经营理念，结合企业的战略远景目标，制定出相应的创新经营战略，并将之渗透到企业文化中去，并以创新为核心，进行组织架构的设计，譬如，为了实现以市场为导向的产品创新，通过产品经理将市场研究、产品研发等各个相关职能相联系。将创新意识融入企业文化，是使普通员工都意识到创新的重要性，并切实投身于企业的创新实践，形成学习、竞争、创新、进取的创新型企业格局。

成为自主产品营销创新企业，可从以下环节对企业的产品营销创新战略制定和实施进行检视：

现状背景：

1、企业的使命和宗旨是：

2、企业现有的资源优势及改善点是：

3、环境的机会和竞争压力的来源是：

4、企业产品创新的人力资源和员工意识现状是：

远景目标：

5、企业的远景目标是：

6、上述目标意味着，企业要达到的行业/市场地位是：

创新战略：

7、达到目标的市场导入战略步骤：

8、企业产品营销创新的战略规划：

创新产品的市场目标和定位描述：

创新产品研发战略部署：

创新能力加强的组织构造和人力资源战略规划：

促进全员创新的企业机制是：

9、上述战略意味着，在未来的不同时期，企业各产品系的市场地位及企业创新意识和行动状况是：

实施策略：

10、依据当前的需求/竞争局面，某特定创新产品如何定位调整：

11、因当前某创新产品研发及推广需要的人力资源调整：

12、依据当前员工创新现状的机制改进：

执行：

13、依据策略的创新产品的需求研究、开发、测试与推广：

14、依据策略的人力资源措施（培训等）：

15、依据策略的鼓励员工创新行动的具体措施：

评估：

16、产品创新战略对于企业的贡献状况：

17、企业员工对产品创新的参与性和态度：

18、创新战略实施的矫正点：

以上问题是要在深度研究和策略思考的基础之上，制定相应的创新战略和执行计划，并最终实现创新型企业的特征，形成创新的企业文化内涵，提升企业竞争力。

二、将产品营销自主创新植入企业文化

企业能不能使创新成为企业成长的发动机，仅靠职能层面的努力是不够的，产品创新要求企业有良好的创新生存土壤。

创新生存土壤，就是鼓励和激发创新的企业文化。企业创新文化的形成，首先是在于企业的创新战略，就是要结合企业的战略远景目标，制定具体的战略规划和实施步骤。以康师傅的小虎队产品为例，小虎队产品的市场定位是面向学生的干食面。然而真正推动产品销售的并非干食面的口味本身，毕竟，与直接的竞争对手统一的小浣熊相比，产品口味很难形成明显的差异化。为了形成差异化竞争优势，在产品中植入了文化营销的理念，制定出了定期推出新的趣味卡片的策略，将卡片收集、欣赏、娱乐等与产品相结合。如此以来，产品创新，成为了一项由战略规划走向战术实施的自主型产品创新举措。

第4篇：人力资源战略规划步骤范文

关键词：集团企业 多元化发展 人力资源管理 关系

随着市场竞争的越来越激烈，创新人力资源管理模式越来越受到集团企业的重视。在集团企业多元化发展的征途中，深化人力资源管理，协调企业多元发展与人力资源优化的关系，将人力资源的精力和重心向创新管理模式转移，从而帮助集团企业做好人才管理，促进企业发展。本文将重点探讨集团企业多元化发展战略，人力资源管理模式及创新路径及集团企业多元化发展与人力资源管理关系优化的建议。

一、集团企业多元化发展战略

集团企业多元化发展战略是指集团企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多种不同的业务，以获得最大的经济效益以及长期稳定经营的一种发展战略。根据集团企业所进入的新领域与原有经营领域在产业链中的相关关系，集团企业多元化经营战略的基本类型可分为横向多元化、纵向多元化。M向多样化是集团企业以现有产品市场为中心，水平扩展到与原有产品存在较大竞争或替代关系的同类其他事业领域，如同时发展蛋糕与饼干这两个生产领域。纵向多元化就是集团企业将生产经营活动或产品扩展到其上游或下游产业领域，如供应与生产的上下游关系。集团企业多元化的增值机制主要有：协同效应（1+1>2）、范围经济（经营范围扩大）、交易内部化（建立内部市场）、增强垄断地位（实施横向一体化或纵向一体化）。

二、集团企业的人力资源管理模式及创新

1.坚持以人为本，让人才链接业务真正创造人力资源管理价值

集团企业要实现分散式管理。知识型员工具有较强的获取、处理、应用知识、信息的能力，自主意识和自尊心较强。他们要求能充分得到尊重和实现自我价值。因此，要转变观念，充分认识到知识型员工是企业的第一资源，是创新主体&在工作作风上要变管理为服务，使知识型员工自觉遵守企业的规章制度。管理部门要多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。企业人力资源管理另一个常见的问题是脱离企业业务需求。人力资源管理必须与企业业务紧密结合，一切人力资源管理工作都应当围绕企业核心价值创造环节开展。人力资源管理只有在与企业战略和业务运营中的紧密结合中才能实现自身价值。

2.建立新型的企业人际关系，贯通人力资源管理价值链

要改革管理制度。管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业把对人才的“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。当前，人力资源管理领域的一个新话题是人才管理，并被看作人力资源管理发展的新阶段。人才管理更加强调从战略和能力导向实现人力资源管理各模块的整体系统。人才管理强调以素质模型为基础的人才战略和规划、吸引和招聘、绩效管理、学习和发展、继任计划、领导力开发、薪酬管理；其中各个模块都是传统人力资源管理各模块的综合。

3.提升人力资源管控能力，合理利用和管理风险

集团企业中知识型员工管理的一项重要任务就是丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随着生活质量的提高而出现的多种需求，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。要提高知识型员工的工资、福利待遇，对集团企业的知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均水平的薪金，哪怕只有一点点也会让员工感到企业对他们的器重。人力资源管理不仅具有服务功能，而且在某些关键环节具有重要的管控功能。其管控功能主要体现在两个层面：一是单体企业内部的自我管控，这包括各类业务操作中的管控活动；二是集团企业条件下多层次的人力资源管控，目前基于集团管控模式的跨层次的人力资源管控问题日益凸显。

三、集团企业多元化发展与人力资源管理的关系优化

1.集团企业多元化战略选择与进入为企业人力资源管理提供了优质平台

可以这样说，集团企业多元化战略选择的理念，是企业人力资源管理工作的前提。企业设立的多元化战略，为人力资源管理工作提供了方向与目标。不同企业战略实施的具体环境不同，对于企业集团而言，在决定是否多元化时，首先需明确对其多元化产生的动力来源。

在集团企业选择多元化发展战略后，必须从人力资源、技术开发、产品推广等方面对整体战略进行分解，明确发展方向。对公司产品实施差异化发展策略：①产品多样化。降低单一产品经营带来的风险；②产品系统化。充分发挥资源共享优势，延伸产品上下游，打造产业链；③产业系统化。当市场发展成熟时，企业的经营能力逐步增强，为其实施“能力共享型多元化”奠定了基础。

多元化战略选择确定后，企业进入多元化战略阶段。企业集团多元化进入主要包括内部发展、外部并购和内外协作三种方式。一般而言，企业集团多元化步骤是相关多元化向非相关多元化方向转变。若企业集团通过内部发展实施多元化，则其相关能力能够顺利延伸至新的业务市场；如果企业集团以并购方式实施多元化，企业集团原有的相关能力则无法有效利用。在这样的背景下，人力资源管理部门要结合企业的多元化发展，无论是对外也好，还是对内也好，都要优化企业内部的人员结构情况，促进集团管理的有效运作。

2.人力资源管理的创新发展为集团企业的多元化战略整合提供人才保障

多元化的成败并不仅仅取决于多元化进入方式与步骤选择是否正确，更重要的在于多元化进入以后的经营过程，关键是不同业务之间的整合。集团企业要实现由“产品到产品系统，产业到产业系统”的跨越，要积极培育人力资源管理功能。人力资源管理的创新服务，要做好两方面工作：一是人力资源管理行业特色的服务。人力资源服务机构积累以行业以背景的人力资源服务经验，帮助客户解决问题。使人力资源服务与行业链接，与业务链接，而非提供通用的万金油似的人力资源服务。二是人力资源管理系统化的服务。人力资源服务机构为客户提供一站式解决方案。这样能够有效推动集团企业的多元化战略整合。

3.人力资源规划与企业多元战略规划是相辅相成的关系

集团企业为了不断强化其在市场中的领先地位，为有效避开国内市场的惨烈竞争和海外市场的反倾销压制，一方面需要大量的专业人才，要大力培育一批适应国际化经营与竞争的各类人才，在培训开发上也着重关注企业未来发展的需要。企业的人力资源观念随着其自身的国际化战略也不断发生转变，更加清晰的认识到人力资源管理实践活动的战略性，在对人才的培养上也与国际化战略的要求相适应与协调。另一方面要提供结果为导向的服务。企业单位不断追求人力资源服务的落脚点，即以结果为导向，评估人力资源服务为客户创造的价值。人力资源服务将更关注于客户的最终诉求，与集团企业单位的各项人力资源考核指标相结合，还要提供高附加值的服务。集团企业单位对于市场化、高附加值的人力资源外包服务的需求在逐渐提升。在国企上市和劳务派遣规范化趋势下，国有企业外包市场将由劳务派遣向业务外包和综合性外包转型，市场将向大型规范化外包服务企业集聚。这样，人力资源规划与企业多元战略规划是相辅相成，能够极大地促进集团的产业效益。

第5篇：人力资源战略规划步骤范文

一、人力资源开发与管理的内涵

所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

二、人力资源开发与管理经典理论解析

人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。

（一）人力资源管理理论综述

1、科学管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。

科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。

2、行为科学流派

美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。

进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。

3、权变理论流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。

菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述

1、人力资本理论

人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：

第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。

第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。

第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。

在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。

第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。

第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。

第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。

第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。

2、职业生涯理论

美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。

第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。

埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。

正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。

三、人力资源开发与战略规划

人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。

（一）制定完整的规划与开发计划

人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

人力资源规划与开发应包括以下主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策

一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

1、企业内部的经营方向和经营目标

人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。

2、企业的外部因素

主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。

3、建立人力资源开发体系

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：

①培训开发体系。

②绩效管理体系。

③建立激励体系，保障员工长期利益。

④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。

4、确保企业人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：

①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

③本行业其它企业的人力资源。

④本行业其它公司的人力资源概况。

⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

⑥本行业的人力资源供给趋势。

⑦企业的人员流动率及原因。

⑧企业员工的职业发展规划状况。

⑨企业员工的工作满意状况。

只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。

第6篇：人力资源战略规划步骤范文

关键词:沙盘模拟;人力资源管理;实训教学;实践能力

一、引言

沙盘模拟课程在1978年由瑞典皇家工学院的KlasMel-lan开发，此课程引入了虚拟企业为背景，借助沙盘道具，在教师引导下以学生参与为主的企业管理技能竞赛课程，具有知识性、趣味性、对抗性强的特征。课程遵循“体验、分享、提升、应用”的体验式培训原则，被世界500强的企业作为中高层管理者必上的培训课程之一，也被欧美的商学院作为EM-BA的培训课程。我国用友、金蝶、中欧、精创等公司根据市场需要，开发了与课程相匹配的沙盘模拟教学软件。为培养学生的实践能力，提升其竞争力以适应企业需求，许多高校开展了沙盘模拟实践教学。例如，沙盘模拟教学模式在会计［1］、财务管理［2］、西方经济学［3］、人力资源管理［4］、物流管理［5］、工程项目管理［6］等不同课程中得到应用，许多高校已将此种教学模式融入到实训教学中。人力资源管理沙盘模拟综合实训课程的完成需要经过人力、物力、信息传递等一系列配套，可以说它是一个系统的教学改革和创新过程。同时，在已开展的人力资源管理沙盘模拟综合实训课程中，需进一步探索如何将理论讲授、情景模拟、案例分析、角色扮演、专家诊断和计算机系统操作融于一体，如何设计逼真的企业竞争场景来体现新颖的学生参与式教学。因此，从学生实践能力提升的角度，试图完善人力资源管理沙盘模拟实训教学方案设计与实施路径，以期促进人力资源管理专业建设与课程改革。

二、人力资源管理实训教学存在的主要问题

(一)理论联系实际有待加强人力资源管理实训教学包含个别模块的实训，也包含模块综合的实训。而人力资源管理沙盘模拟实训作为一门综合性和实践性很强的课程，不仅要求教师有扎实的理论知识，而且要求教师具备一定的实践经验，包括人力资源管理信息系统、企业人力资源管理模式、企业管理运作流程等方面。诸多教师是从高校毕业后直接任教的，有企业工作经验的教师较少。那么，教师亲身参与企业管理的实践调研，能理论联系实际显得尤为重要。

(二)学生的搭便车现象有待改善人力资源管理专业的诸多实训课程，在很多情况下均以若干学生分为一组，成立一个团队的形式去合作完成一门课程的任务。团队合作最初的目的是为了加强学生协作能力来提高工作实效。然而，如果出现任务分工不合理、部分学生积极性不高、团队中组员能力不均衡等情况时，团队合作中经常会存在学生“搭便车”现象，这将影响学生之间考核评定的公平性。

(三)教学流程设计有待完善人力资源管理沙盘模拟实训将涉及到企业经营工作会议模拟、人力资源规划、人力资源经费预算、薪酬设计、挖人、招聘、培训、绩效考核等环节。虽然实训教学中的企业经营流程大体上是相同的，但在具体每一年的经营设计上依然存在一些差别，这就需要我们在教学实践中不断摸索和总结经验，设计出一套完善的人力资源管理沙盘模拟教学流程。

三、人力资源管理沙盘模拟实训教学流程设计与实施

(一)教学原则设置沙盘模拟教学是一种发展学生批判性思维的体验式教学模式。结合应用型本科院校沙盘模拟实训过程的实践教学经验，总结得出人力资源管理沙盘模拟实训过程中需遵循以下原则:一是以学生为主体、教师为主导的原则。学生将成为真正的执行者参与到企业管理过程中，让学生亲身体验激烈残酷的竞争，遵循优胜劣态法则，接受市场考验并承担市场风险。一方面，教师作为教学引导者，需要有理论联系实际的能力，并结合现实企业经营的真实场景进行讲解和点评，其主要起到指引教学的作用。另一方面，教师作为监督者，可以按照事先约定好的操作规范去监督和约束所有团队成员，避免发生恶意违反竞争规则的现象。二是竞争有规则、答案无定式的原则。在学生实战演练之前，教师应传达企业经营业绩是建立在遵守市场竞争规则的前提之下，否则将受到处罚或被清退出市场的理念。同时，教师不应过多讲述可能发生的最终经营结果，鼓励学生拓展自己的思维，解决问题没有标准答案。三是人人参与，避免学生搭便车行为的原则。若干个学生组成一个团队去共同组建一个公司，每个学生都将扮演不同岗位角色，在沙盘模拟经营中均有自己所属岗位职责和任务分工，避免了团队中部分学生搭便车的行为。四是坚持公平合理的成绩考核原则。如果仅按照团队成绩去考核个人的成绩，体现不出个人在团队中的贡献程度。那么成绩考核应考虑团队成绩和个人成绩两部分。团队成绩考核要点包括公司经营业绩综合排名、公司财务状况、实训操作过程记录以及竞技活动奖励;个人成绩考核要点包括个人出勤、个人角色完成度、个人实训总结。其中个人角色完成度可由团队内部成员互评产生。此种考核方式更能提高学生团队和个人学习积极性，评价学生实训效果更加公平合理。

(二)教学流程设计将理论知识合理贯彻到人力资源管理沙盘模拟综合实训操作中，教师指导学生模拟企业经营共4个周期，每个周期的教学流程包含以下6个方面，具体教学流程步骤见下图所示。

1.实训规则解读从人力资源管理沙盘模拟课程介绍入手，逐步引入此门课程需注意的几项实训规则:一是要明确教师和学生在沙盘模拟综合实训中所承担的角色。告知学生此课程他们作为主体参与企业经营，学生以团队分组形式模拟企业经营对抗活动;教师是教学活动的组织者和设计者，其在实训课程中扮演市场监管者、顾客、猎头公司雇员、第三方仲裁者等角色。二是学生逐步在教师指导下充分了解沙盘模拟实训规则，包括企业经营规则、招聘规则、薪资规则、培训规则、离职和辞退规则、企业荣誉与个人价值的规定、企业绩效考核规定等。同时，企业必须连续经营并按期支付费用，企业之间不得进行私下合作，一旦违反竞争规则将会受到相应的惩罚。

2.虚拟公司组建通常将参加人力资源管理沙盘综合模拟实训的学生分成6个团队，每个团队6—8人，以模拟组建6家不同的公司。根据人岗匹配原则确定团队内各个成员适合扮演的角色，分别包括总经理、人力资源经理、生产部经理、营销部经理、技术部经理、财务经理、信息员，记录员等。其中值得注意的是，人力资源管理沙盘综合模拟实训融合了计算机网络化的信息管理，信息员主要负责登录信息管理系统，填写并核实系统中的信息，收集公司内外部信息，而记录员主要对公司经营工作及人力资源工作等各项会议进行记录。实训时以一个特定的行业为依托，通过互联网、行业公开信息、公司年鉴等途径了解行业背景，包括行业性质、行业人力资源状况、员工薪资水平等。经过行业背景调查后，召开公司经营会议，实训过程中体验会前、会中、会后情景，了解会议注意事项，并由记录员做好会议记录，最终形成会议纪要。所有团队成员共同协商确定公司名称、公司LOGO、任务分工、公司愿景与经营战略等。由总经理进行简短的现场就职演说，并形象地展示以上公司和分工情况等。公司成员协商并编写好各岗位说明书。

3.公司模拟经营公司经营流程主要包含以下步骤:(1)公司正式经营开始之前进行人才盘点，熟悉公司目前的人力资源状况，统计各种人才比例，填写人员状况汇总表;(2)由总经理组织公司全体成员召开公司经营工作会议，分析市场经营环境，包括整个市场的产品需求份额、对比分析公司本身与竞争对手的资源状况，初步确定公司经营目标，即生产什么产品及生产产品数量定为多少较为合理;(3)各公司根据现有市场的产品需求份额，制订与人力资源规划相匹配的产品销售计划后，在限定时间内，由营销部经理上报含有不同产品等级及数量的市场销售计划表;(4)按照市场竞争规则，确定各公司能划分到的市场份额;(5)财务经理向公司全体成员汇报财务状况，讨论是否向虚拟银行贷款，如需贷款则办理相关贷款手续;(6)由总经理组织公司全体成员召开人力资源工作会议，从公司总体战略布局出发，制定人力资源战略规划，并针对不同市场资源环境进行相应的人力资源执行策略分析，包括人力资源经费预算、薪酬设计、挖人、招聘、培训等情况;(7)各公司人力资源经理填写挖人申请单，并由教师组织开展挖人活动;(8)各公司确定不同类型的人员招聘数量，进行底薪、奖金或提成额的人员薪酬设计，相应填写招聘竞单，并根据市场提供的可选择渠道填写招聘渠道选择表，在教师的指导下完成招聘活动;(9)开展员工培训，填写员工培训费用清单;(10)由总经理召集全体员工召开绩效考核会议，进行公司绩效考核。

4.沙盘盘面操作在公司模拟经营流程进行的同时，在教师的引导下由各公司团队协商指定专人完成沙盘盘面教具摆放，一般情况下，公司经营经历4个周期，每期均按顺序逐步进行每项盘面操作。盘面操作的内容主要包含产品、资金、人员、招聘渠道的类型和数量盘点等几个方面。一是由生产部经理、营销部经理、技术部经理指导并再次对盘面摆放的生产产品类型和数量进行盘点;二是由财务经理指导并再次对盘面摆放的资金面额和数量进行盘点;三是由人力资源经理指导并再次对盘面摆放的招聘渠道、人员类型和数量进行盘点。

5.系统数据结算沙盘模拟综合实训教学依托局域网或互联网的计算机信息管理系统，联通了教师端口和学生端口的数据信息传递。在公司模拟流程和沙盘盘面操作时，同步完善人力资源管理沙盘模拟实训系统的数据录入，教师端口作为计算机后台的控制中心可以改变系统模块参数去控制操作进程，学生端口作为客户端将填写的数据输入传递至教师端口，待所有公司团队确认各项数据，最后由教师点击结算，形成最终经营结果排名。如此，便完成了纸质、沙盘和系统的有效结合，达到纸质单据、沙盘凭证、系统数据三者的结果一致的目的。

6.工作述职与经验分享首先，由总经理组织召开期终工作总结会议，针对公司几个周期经营的最终结果，公司团队全体成员进行工作述职，针对履行岗位职责、完成重点工作、存在的突出问题、改进措施等情况进行说明、反思和总结。各公司对经营结果与预期组织目标进行对比分析，会议后形成公司经营报告。其次，由公司指定员工代表上台分享公司经营模拟过程中的成败经验和应注意的关键问题。最后，由教师对各个公司团队所取得的成绩进行客观点评，相应指出成功和失败的原因，以供未来职业生涯中遇到类似问题时吸取经验教训。

第7篇：人力资源战略规划步骤范文

关键词:人力资源;电子;管理

中图分类号:F270.7

文献标识码:A

一、浅谈对人力资源电子化管理的认识

随着经济开放程度的提高,企业面临的竞争也迅速加剧。人力资源管理也已成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。对于中大型企业集团来说,尤其是电子化人力资源管理将在未来的人才竞争中发挥其优势,占据相当重要的地位。

人力资源电子化管理是一套通过现代信息技术手段,将先进的信息技术运用于人力资源管理,为企业建立人力资源服务体系网络系统,实现人力资源信息共享并有效整合,使人力资源管理工作者真正从繁琐的行政事务分离出来,转变为帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务,提高人力资源管理效率。

二、实现人力资源电子化管理具备条件

笔者认为实现人力资源电子化管理,需具备两个条件:

(一)企业自身人力资源管理水平的高度。只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正与之结合,从而进入通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。

(二)企业信息化手段的实现程度。企业管理信息化不是万能药,电子化手段是降低管理滞后的最有效辅助手段。

三、实施人力资源电子化管理的重要性

人力资源的管理理念一直在创新和变革,除了工作内容的变革,同样重要的是工作结构和目标的变革。从结构来讲,人力资源管理主要包括三个层面的工作内容,即基础管理、核心职能管理和领导决策支持,其中基础管理主要包含人事档案管理、日常考勤记录、薪资核算与发放、人员调入调出、福利缴交、人事报表等基础人事管理工作,职能管理主要包括人力资源管理规范研究和分析、业务流程规范、人力资源开发等职能管理工作,决策支持主要包括企业管理层需要的决策数据、人力资源战略规划、人力资本管理等工作。

(一)实现集团的人力资源管控。人力资源管控对集团企业的发展起着越来越重要的作用,关系到企业能否有效整合人力资源,形成合力。从总体来说,国内集团企业对成员企业的管控能力和水平还较低,存在着较多的困惑和难点。而电子化人力资源管理,无疑为集团企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案,能够实现集团对子公司的有效监控和共享服务,从整体上提升企业的核心竞争能力。

1.建立集团人力资源的共享机制、协同机制,实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享,统一调配,发挥集团整体优势,提高人力竞争优势;2.人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控,集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范,在保障集团统一基本体系的基础上,子公司建立具有灵活性的管理模式,实现集团规范管理,发挥整体优势,企业个性管理,保持灵活、快速适应市场优势;3.人力信息由分散管理转变为集中管理,集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统,各个单位按照权限分层、分级维护,总部可以动态分析集团人力信息状况,实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控;4.配合企业文化建设,建立集团有效的激励机制、考核体系,不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。

(二)对企业战略管理进行支持。在人力资源管理的初级阶段,人力资源管理者在基础人事管理、核心职能管理、领导决策支持三个层面占用时间比例差距非常大,即人力资源部门将用70%左右的工作时间用于人事档案管理、考勤记录、薪酬核算与发放、人员调入调出、福利缴交、人事报表等等繁杂琐碎的基础人事管理,20%左右的时间用于人力资源管理规范研究和分析、业务流程规范、人力资源开发等职能管理,10%左右的时间用于人力资源规划、人工成本分析等领导决策支持工作。实现人力资源电子化管理后,人力资源管理者的工作时间分配比例大致调整为2:4:4,主要服务企业的决策层,围绕企业的战略方向,分析、布署和落实人力资源战略,确保支撑企业整体战略目标的实现,即在利用动态集中的人力资源信息的基础上,借助人力资源决策支持工具,辅助领导进行战略决策。这是人力资源管理的理想阶段,真正实现了人力资源管理对企业战略管理的支持,体现出人力资源的战略价值。

四、人力资源电子化管理实行不成功原因

笔者认为人力资源电子化管理实行不成功主要有以下三方面:

(一)国情因素导致信息化难度加大。中国地域广大、人口众多,各地区经济、文化差异较大。集团企业往往地域跨度很大,使得信息化建设必须解决地域跨度问题,适应不同地区的特点。

(二)人力资源管理基础薄弱。目前国内集团企业存在一般的情况:1.信息基础薄弱,没有完善的人力资源管理体系;2.工作流程不规范,导致信息管理软件的使用很难坚持下去。

(三)缺乏电子科技和人力资源都精通的人才。实施人力资源电子化管理,应当根据目前集团企业的实际,实事求是地制定集团公司的信息化模式,有步骤地推进企业的信息化建设。

五、推进集团企业人力资源电子化管理策略

实施人力资源电子化管理,应当根据目前集团企业的实际,实事求是地制定集团公司的信息化模式,有步骤地推进企业的信息化建设。

(一)整体规划、分布实施。具体实施可分为以下三步:第一步,着力提高人力资源的工作效率,包括行政事务管理、组织机构管理和薪酬福利管理。第二步,规范人力资源的业务流程,包括招聘管理、绩效管理和培训管理,人力资源信息化能将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚,且能将经过优化后的流程体现在系统中。第三步,进行战略性人力资源开发,包括员工发展、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策,促进人力资源管理向高层次迈进。

第8篇：人力资源战略规划步骤范文

一、我国中小微企业管理现状及其问题

（一）决策人缺乏先进的管理理念

我国的部分小微企业多是家族式企业或者是创业者自己建立的企业，管理体制上多是以个人意识为转移，所以管理多看重眼前利益，很少从长远角度考虑问题，这就在客观上缺乏先进的管理理念。例如，部分小企业为了节约人力资源成本，在进行货物运输时多是选择第三方物流公司进行货物的运送，这的确能减少部分人力资金的投入，但是在市场价格出现波动或者人力资源不足的情况下，这些企业会出现配送缓慢的状况，严重影响企业的物流运输速度。若企业自己培养专业的物流配送人员，前期的成本费用会很大，但是从长远角度来看，能让员工的稳定性更好，同时让员工有良好的归属感，最终使企业能在市场人力资源短缺的情况下始终保有物流速度，保住长期客户。然而，现在部分微小企业的管理者管理方面因循守旧，按部就班的居多，这就很难再激烈的市场竞争中处于不败之地。

（二）缺乏健全的财务管理体系

大部分的微小企业还是习惯沿用传统的财务管理模式，致使企业的决策人员对财务款项的收支和信用标准缺乏严格的认识，部分管理者甚至能直接越权收支财务；另外，微小企业的财务人员多是领导者的亲属或者朋友，部分人员甚至没有经过系统的财务职业能力培养，为能让企业的盈利增大，会通过编造虚假会计信息的方式进行避税，使的企业的整体财务状况一塌糊涂，不能及时的反映出企业现状，也不能为企业的融资发展提供更多有利的凭证，使企业的账目仅仅成为企业的一笔流水账，不能为企业的未来发展提供细致的数据支持，最终出现的结果是制约企业的进一步发展，也降低了企业的信用等级。导致微小企业需要进行资金融入时困难重重，对企业的经营规模扩大产生极大的制约。

（三）企业发展中缺乏科学的战略规划

战略规划是企业未来发展中需要做的长远计划，企业的发展不能仅仅着眼眼前，需要从长远角度思索问题。根据现有的发展情况制定切实可行的目标和实施步骤，若制定的步骤是科学合理的会对企业的长运发展有着积极的指导，同时小微企业的决策者重视人才培养，但是显然部分企业管理者这方面意识不够，往往希望用较低的薪水招聘人员，以减少人员成本费用。使用这种方法前期的确可以招聘到少量经验不足的管理人人才，但是这些人员经过一段时间锻炼后已经有了丰富的经验，那么作为管理人员理应结合市场发展现状，为人才提高待遇，以达到挽留人才的目的。但由于小微企业的管理人员不具有?L远的发展眼光，感觉人力资源费用太高，不利于企业发展，所以任由人才流失，为企业造成很多隐性的经济损失。

二、解决小微企业管理问题的对策

（一）决策人员需要具备先进的管理意识

小微企业的发展需要一个领路人，这个领路人需要具有先进的决策意识，在管理理念的引导下，能负担起为企业保驾护航的责任。部分企业的责任人在创业初期都会秉承很多优秀精神，但在企业建立完成以后不知道如何对企业进行科学的管理，导致企业在无序的管理下每况愈下。基于此，决策者需要了解更多管理经验和管理理念，借鉴国内外的众多成果管理经验，管理时可以走人本管理模式。如，最近几年国内的很多电商企业异军突起，他们在创业和守业中都有自己独有的优势，所以可以经常研究，加以借鉴。当前电商行业处于领军地位的几家企业：阿里、京东、唯品会等均有自己独有的优势，阿里是利用资本扩张的方式，通过掠夺性的资本扩张方式，在各个行业开展新的市场，马云公开讲话中说过，现代市场不是战略上的相互打压，是大家携手开拓新的市场，以谋求更大的发展。因而决策人员需要具有这样的战略管理思想，可以联合同类厂商扩大市场占有率。

另外在人才任用上，需要做到珍惜人才、培养人才、留住人才。由于21世纪的发展人才是核心竞争力。企业为能长久发展就要提高人才的福利待遇，让人才的能力能真正地发挥出来。

（二）健全财务管理体系

第一，微小企业的决策人员应做到所有权和决策权分离开来，同时让财务人员明确自身的权利和责任意识，避免越权的状况发生；第二，财务管理人员需要系统性的掌握财务管理的制度和准则，在熟记人员职业道德规范意识的同时，强化内部的交流与合作，这样能为企业提供真实有效的财务分析报告，从而能为决策人提供更多行之有效的财务决策发展依据。第二，财务人员需要积极的了解外界的变化，避免“本门造车”的情况发生，尽量了解新的财务政策和制度，解决企业信息交流少出现的信息不对等局面；第三，企业决策人需要制定切实有效的财务工作目标和计划，动态管理财务体系，对财务的收支状况进行有效的清理，这能为下一步财务工作预测开展新的方向。另外，企业在进行信息财务管理系统的同时，可以让财务管理的效果更优，更具系统化和科学化，在降低市场需求的同时，让企业的经济效益得到极大的提升，从而增强企业在同行业中的竞争优势。

（三）建立科学的战略规划

微小企业为能在市场中占有一席之地，就要从科学战略的角度思虑问题，可以让决策人突破“命令与服从”的单位集权管理模式，在吸收国内外成功经验的基础上，让企业能在利益主体的精细评估中做好企业未来发展的战略规划，并能在企业的发展中实施新的战略发展目标，以让企业能有立足之地。管理中提出人性管理模式，这是能为企业打牢基础的关键，避免为追求短期利益损害员工收益的情况发生，这其实无异于杀鸡取卵。同时，强化创新型战略人才的引进，让激励制度与绩效管理更好的融合在一起，可以给员工部分企业的期权，使优秀的员工成为企业的一分子，从而让员工的利益与企业息息相关，进而降低人才的流动率。

三、结语

第9篇：人力资源战略规划步骤范文

【关键词】企业；人力资源规划；认识

在许多企业里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源规划并不是十分重视。有的企业没有人力资源规划，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中，只是一笔带过。实际上，公司任何的规划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？下面就企业人力资源的规划，根据我的工作实践进行简单的论述。

一、企业人力资源规划的定义

企业人力资源规划的定义有狭义和广义的概念区分，下面我们来简要的认识一下这个概念。

侠义的概念：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

广义的概念：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。

二、制定人力资源规划应掌握哪些原则

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

三、人力资源计划的内容

人力资源计划应包括的主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。

2、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

3、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

4、投资预算：上述各项计划的费用预算。

四、企业人力资源规划的作用

1、满足企业总体战略发展的要求

在市场竞争激烈的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。而不同的企业、不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。

2、促进企业人力资源管理的开展

在企业的人力资源管理活动中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作，不通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。

3、协调人力资源管理的各项计划

人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。

4、提高企业人力资源的利用效率

人员规划还可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。

5、使组织和个人发展目标相一致

现在，以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。