多元化战略精选(九篇)

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第1篇：多元化战略范文

关键词:多元化;专业化;协同效应

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)12-0041-01

1 企业多元化战略的概念以及国内外发展历程

多元化(diversification)又称多角化或多样化经营。最初是由著名的产品-战略专家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化风靡一时,各国企业争相采用。剧统计,1970年美国的500家企业中有94%的公司采用多元化经营战略。同一时期,日本经济企划厅做的调查表明,日本制造业中有74.7%,商业、服务业中有58.7%的企业在实施多元化。英国最大的100家企业中,从事单一部门的生产仅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家实施多元化战略。目前,我国许多的大中型企业,甚至相当一批中小企业也都采取了多元化的战略。

为什么多元化战略会受到世界范围内企业的推崇呢?难道它适用于所有的企业类型吗?带着这些问题,文章将一一展开分析讨论,在分析之前让我们先回顾一下多元化战略的发展历程。

20世纪50~60年代,人们普遍认为经验管理不能再满足现代企业管理的需要,企业的发展必须采取科学的管理知识,科学的管理知识促进了企业多元化的发展却在公司的治理上造成了难题。

20世纪70年代,众多企业采用业务组合计划。1979年《财富》杂志所列的500家大公司中,有45%的企业采用了某种形式的业务组合,但也暴露了许多问题。因为不同的业务有着不同的目标,因而要求有不同的管理方式,这对唯一的管理层来言,是不可能的,因此造成了诸多多元化业务的衰退。由此引发了80年代企业分立、并购的狂潮,1981~1987年间大约50%的《财富》500强企业由返回了主营业务上。

尽管在20世纪90年代,企业核心能力的概念被广泛的接受,但关于企业是多元化还是专业化更能提高企业绩效的争论并没有停止过,有学者认为,在西方发达国家奉为经营准则的专业化并不适合新兴的市场环境,因为新兴的行业需要付出更多的代价来占领市场,而原已经多元化的企业却可以利用原有的品牌和声誉来迅速的占领市场。在这样的市场环境中,多元化经营的企业往往向投资者展示自己以往的业绩,因而更容易得到投资,拿到更多的订单以及其他帮助。

2 正确看待多元化战略的作用

企业多元化战略的作用主要有以下几个方面:

(1)有利于分散企业的风险,“避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。谨慎的公司规划者在制定多元化战略时,会极力避免公司因某一产品的崩溃而元气大伤。因此,许多企业通过加强自身的开创力和应变力,冲破行业壁垒,向新的行业和领域开拓以规避风险,努力做到“东方不亮西方亮”。

(2)多元化可以扩大企业的品牌优势,增强市场的影响力。企业的产品使用同一商标会造成一种声势,扩大了市场却节约了促销费用。

(3)能够充分利用现有的营销网络,从而降低营销费用,使消费者得到更好的售后服务。中国企业界的有句话:得渠道者得天下。因此,许多的中国企业对销售渠道非常重视。2005年一汽丰田花冠上市,并且继续采用原有的销售渠道,即各地区的4S服务店。这样一方面节约了销售成本,一方面却提高了销售量。

(4)能够充分的利用企业现有的资源,达到资源的优化配置,提高经营效益,挖掘企业潜力。企业在生产的过程当中可能会产生闲置设备或废物,多元化的经营恰恰能发掘和调动该潜能,提高资源的优化配置。

(5)能够产生协同效应。所谓协同,是指实行业务多元化战略的企业,通过各业务单元的相互协作,使用较少的投入资源完成同样的,甚至更多的业务量,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。从长期看,多元化经营的企业可以获得一定程度上的经营协同效应,如销售协同效应,企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、以及商誉等。

此外,企业实施多元化经营战略还有利于主导产品的多样化,以及集团增长的实际优势。

3 企业多元化发展战略的科学实施

哈佛大学教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。笔者认为,权衡多元化战略的优劣势,如何在当中选择一条适合的本企业的多元化道路,取得多元化的协同效果必须从以下方面着手:

3.1 实施多元化战略,应该注重把握其时机性、节奏性和适度性

时机性,既看企业是否具备了从专业化转移到多元化的条件,比如是否积累了足够的资金,原有主业的管理水平是否能跟上新行业的需要。

节奏性,即多元化战略的实施不能急于求成,否则会出现“熊瞎子掰玉米,掰一个丢一个”的现象,应当采取循序渐进的策略。回顾日本本田公司的发展,我们可以看到:当本田为打入欧美的摩托车市场时,将资产负债率从1:0.5调到1:3,在顺利进入欧美市场后又调回1:0.5。此后,本田进入汽车行业,这一比例再次调回1:3,本田的成功经营取决于它成功的把握了多元化推进的节奏。企业的能力应当与多元化节奏相配合,一般说来,能力高时,节奏就快一些,能力一般时就适当的慢一些。

适度性,既多元化战略在实施的过程中不能“多多益善”,而应该有个适当的度,否则容易损伤主业。

3.2 客观的选择多元化经营范围、行业

多元化经营的成功率取决于各“元”之间在技术、生产、销售等要素上的相关性。而相关性又可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时,其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功,主要是因为企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。

因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。选择好适合市场需求的经营范围是多元化战略成功的前提和基础,企业在进行多元化经营时不能过度的分散企业的资源,应力求选择与本企业核心技术正相关的行业,并对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识,对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握,以避免不顾自身条件的盲目多元化。

3.3 综合考虑企业所处的外部环境

企业的外部环境包括宏观的经济环境和微观的行业环境。

宏观的经济环境是指国际和国内等各种经济环境。企业多元化战略的推进应当与整个经济环境的发展相适应,积极利用各种外部的有利因素,促进多元化的进步。韩国的现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴的冲击下,决定放弃弱势行业和多元化经营,加强各自核心业务和专业化经营战略,1998年底,这5大企业决定在1999年前把资产负债率调低到百分之二百,清理扭亏无望的企业,实现了核心产业的专业化。成功的减少了金融危机对本企业的不利影响。

微观的行业环境主要是指行业供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求,行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入,以抢占市场先机。但是我们必须看到今天的市场环境发生了巨大的变化,已不同与改革开放初期的短缺经济时代。在此情况下,企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理。

参考文献

[1]林叶.战略选择和管理模式是如何决定企业成败的[J].经济导刊,2005,(7).

[2]刘德钦等.企业多元化经营的利弊分析[J].当代经济,2005,(3).

第2篇：多元化战略范文

茅台是中国在世界上最值得骄傲的品牌之一，其独特的酿造工艺、上乘的品质备受海内外消费者推崇，茅台一直是国酒的代名词，其在中国消费者心中的地位无人能出其右。同时，茅台酒因其特殊的环境和生产工艺，其生产能力是有限的，不像行业其他品牌可以无限量生产，这使得茅台酒的身份愈发尊贵。

多元化败相

有了强大资本的积累，茅台近年也开始了多元化发展战略，推出啤酒、葡萄酒及浓香型白酒。时至今日，虽多元化战略开展了多年，然遗憾的是，茅台推出的其他产品并未取得理想的结果，与原先的高调进入形成了巨大反差。

让我们看看茅台啤酒和茅台葡萄酒及保健酒的现实状况：1.茅台啤酒从2000年开始生产，但自建厂至今十余年时间，销售收入仅为3亿元。2.茅台葡萄酒自2002年进入市场以来表现一直比较平淡，无论是品牌知名度，还是市场销售情况，都无法让人感到满意。至2011年，茅台葡萄酒销售额仅为2亿多元，销售收入不及张裕葡萄酒全年利润的10%。3.茅台保健酒虽有不老酒、白金酒、一品汉方酒等众多品类，但运作多年却没有一款在保健酒行业叫得响的产品，2011年销售额不足2亿元。

白酒与啤酒、葡萄酒、保健酒在技术工艺、文化内涵、运作模式、营销策略方面都有显著的差异，白酒做得好不等于其他品类也能做好。茅台虽然是白酒领域的翘楚，但在其他领域并无优势，更不会给新品类增加价值感。茅台自认为的品牌优势，并没有获得消费者的认同，消费者当然也不会买账。

可以说，茅台集团耗费巨资、倾注多年心力打造的多元化战略，并没有取得理想的成功。

其多元化是在资本主导下的欲望膨胀和盲目扩张，反而会让茅台掉入陷阱。

稀释茅台品牌

事实上，茅台使用的“葡萄酒中的茅台”、“啤酒中的茅台”等诉求并没有赢得消费者认同，反而稀释了品牌内涵。茅台多元化的延伸不但无助于品牌的成长，还会破坏品牌的定位和品牌认知，茅台在其他品类做得越大，对其主品牌的伤害将会越大。茅台这样的品牌延伸方式，无异于给品牌注水，会不断稀释茅台的品牌价值。

试想，如果茅台啤酒、葡萄酒、保健酒都在行业做得很大，随着时间的推移，茅台的品牌定位就会受到很大破坏，品牌价值就会变得很模糊不清，“茅台是干什么的”就会成为消费者心目中的一个疑问。

在世界范围内，除了投资并购方式，还没有一家靠自主经营能够把各种酒类通吃的品牌，因为无论哪种酒类，都需要很高的专业化运作水平，茅台的原有品类与新品类之间并无多少可以借重和整合的优势。葡萄酒、啤酒、保健酒都已经是竞争高度白热化的行业，不成熟者很难进入。

盲目多元化，收获寥寥

茅台向啤酒、葡萄酒和保健酒等新品类扩张之前，并没有把这几个领域的行业特点弄清楚，显得比较盲目和随意。

啤酒是一种低价值、高运营成本的产品，靠规模取胜，只有取得了规模和销量优势，才能站稳脚跟，而啤酒的规模和销量恰恰是最难做到的。啤酒和茅台白酒的特性和运作模式大不相同，啤酒是一种大众产品，而茅台白酒却是小众产品；啤酒主要通过大众餐饮途径来取得市场，渠道要下沉到普通的餐馆，而茅台白酒的终端基本为高档酒店。

葡萄酒的市场份额已被张裕、威龙、长城等瓜分，对新品牌而言，这几大品牌就如高不可攀的大山，要想翻越谈何容易。葡萄酒行业是个不缺投资和理想的行业，并不是个有钱、有梦就能玩得起来。葡萄酒的运营需要从葡萄树的种植、葡萄园的管理、葡萄酒的酿制储存、品牌的建设等全产业链进行，是一项从地头到餐桌的系统工程，这与茅台原有的运作模式差别很大。

保健酒行业看上去很美好，但实际运作难度却非常巨大，其难度要高于啤酒和葡萄酒行业，虽然都知道保健酒行业空间巨大，但面对如此庞大的市场，国内也不过只有劲酒、椰岛鹿龟酒、鸿茅药酒、黄金酒等寥寥几个，况且除了劲酒，其他品牌的销售状况并不那么理想。因为保健酒对营销能力的要求非常高，而茅台的白酒是不用营销的产品，可以说是守株待兔式的销售不需要很高的营销能力。因此，茅台以白酒的营销理念及运作手段来做保健酒，实在是心有余而力不足。

与此相反，威士忌、人头马、马爹利、轩尼诗、伏特加等世界名酒都没有走多元化发展之路，而是一直坚持专业化发展，这反而成就了享誉世界的百年品牌。

引以为戒

茅台向啤酒、葡萄酒和保健酒领域的扩张，既无资源优势也非自身所长，是企业发展战略的一大败笔，有捡了芝麻丢了西瓜之嫌。对于茅台这种具有独一无二生产工艺和文化积淀的品牌来讲，千万不要拿品牌多元化来冒进，这是陷阱而不是馅饼。茅台更适合走专业化发展之路，全力在原有定位之上寻求提升，使品牌价值得以最大化。

即使茅台要进行多元化发展，也不能让品牌多元化，而应该是投资多元化，也就是做啤酒、葡萄酒不要使用自有品牌，而是以资本输出的方式来进行，这样就不会破坏茅台原有的定位。雪花啤酒是尽人皆知的品牌，但知道雪花啤酒属于华润集团的人却很少，华润入主雪花是通过资本并购方式实现的，业外人士大多并不知情。也就是说，茅台集团如果钱用不完，可通过投资或并购的方式进入其他领域，而不是以自主品牌来扩张。

第3篇：多元化战略范文

关键词：品牌；多元化；谨慎

企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。其中，多元化战略就是被众多企业所广泛应用的一种增长型战略。

一. 多元化战略的内涵

（一）概念

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的。其内容包括：

1.产品的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。

2.市场的多元化。所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。

3.投资区域的多元化。所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国。

4.资本的多元化。所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

5.类别

随着经济的不断发展，市场需求和企业经营结构也在不断适应新的形式而变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域， 实施多元化战略。多元化战略的类型也是不同的，企业应该审时度势选择适合自己的多元化战略类型来应对自己的发展需求。企业多元化战略有以下几类：

（1）相关多元化

相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性。同时发展的几个业务在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。

同心多元化即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品、增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。

水平多元化即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。

（2）非相关多元化

非相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，其新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略多为是实力雄厚的大企业集团所采用。

二. 加多宝集团的多元化战略

加多宝集团于1995年创立，同年推出首批红色罐装“王老吉”凉茶，2003年销售额达到6亿，增长4倍；2006年，以“王老吉”作为主要家族成员的凉茶，被国务院批准为第一批“国家级非物质文化遗产”；同年，商务部正式对外公示了首批434家“中华老字号”名单，“王老吉”跻身首批“中华老字号”； 2007年超过可口可乐罐装销量。据国家统计局、中国行业企业信息的权威信息显示：2007年至2010年期间，红色罐装“王老吉”凉茶饮料连续4年在全国罐装饮料市场销售额领先。2011年销售额为160亿元，成为能抗衡“两乐”的本土饮料品牌。

当品牌开始有了影响力，进行多元化扩张，放大规模，几乎是中国所有快消企业的通例。但是几十年来，加多宝却一直用心经营者“王老吉”这一个单品，没有急着走上多元化的道路。直到2008年11月，加多宝集团旗下昆仑山矿泉水有限公司正式投产，生产中国高端矿泉水——“昆仑山天然雪山矿泉水”，这才开始走上多元化发展之路。

然而加多宝集团的多元化战略和一般企业的多元化战略的实施想必，是极具个性化的。可以总结为以下几个特点：

（一）谨慎实施的多元化战略

加多宝自1995年推出王老吉，开始的7年一直销售平平，加多宝也尝试走出广东，曾经五度“北伐”，谋求全国扩张，铺货到成都等地，均铩羽而归。重新包装定位后推出了红罐饮料，于是2002年成为加多宝的转折点，此后的销量便节节攀升。

然而，加多宝集团却没有像其他企业一样，当品牌打响，积累资金后就马上走多元化道路，则是反其道而行之：2002年以来，核心的电视广告语始终是---“怕上火喝王老吉”，平面广告画面主角也永远是个大红罐子。而且王老吉此前一直没有PET瓶装，只用310毫升的红罐子，宁可6个或者12个罐子组合成家庭装，也不肯顺势推出大瓶装。面对反对的质疑“可口可乐不同样有罐装、PET瓶装，有什么讲究的呢？”加多宝的高管说“可口可乐卖一个弧形瓶，耐住寂寞卖了44年，直到品牌地位不可撼动，才推出其他品项，而王老吉的品牌影响力则远远不如，推出其他品项会分散认知，不是时候。”

2000年后，茶饮料市场兴起，加多宝曾一度加入，推出了加多宝绿茶、红茶，由于口感不错，投入市场的销量非常好。但后来加多宝果断砍掉了销售额上亿、投资过亿的茶饮料生产线，因为加多宝内部认为新品类会分散精力，而单一品项可以保证战略能够真正落地，执行层面简单明了。“舍得放弃，学会放下”是加多宝的总结，“如果10年前，我们再推出几个新品项，也许公司有几个上10亿级的产品，但是，王老吉今天就不会有这样的市场地位了。

（二）危机下的多元化战略

在坚守近10年的单一品类后，2010年，加多宝终于走上多元化之路，推出昆仑山矿泉水。然而这一战略决定却是危机四伏下的被动选择。

在“王老吉”商标权的争夺战进行时，实际上加多宝红罐王老吉早在2009年底就开始收缩战线。受商标争夺的影响和启发，在缺少商标安全感的前提下，加多宝集团于2007年就开始布局多产品、多品牌战略。加多宝集团高层透露过“一个企业仅依靠一个单品，不管做得多大都是很危险的。”

于是，2010年4月，加多宝旗下昆仑山矿泉水全国上市。这家曾不遗余力做大王老吉品牌和整个凉茶行业的龙头老大，此后宣传更注重“加多宝”的企业营销和昆仑山矿泉水的市场推广。在玉树赈灾营销、广州亚运会营销过程中，加多宝集团的营销重点皆主推该矿泉水，并兼顾加多宝企业营销，而红罐王老吉只是在做市场维持工作。2011年3月公司在广东清远投资超过10亿元建设凉茶浓缩汁，规划未来日产量超过100吨，产品包装依然为“红罐王老吉”系列。用浓缩汁研制出产的红罐王老吉，在凉茶业内尚无先例。确定此项目后，加多宝集团的浓缩汁工艺技术已申报6项国家专利，除4项专利正在公示流程中，此外2项则已分别在2010年获得《一种中药药渣的措置编制》的发现专利以及《中草药加药布料器》的合用新型专利。

同时，在“王老吉”商标使用权前景不明时，加多宝就加快了“去王老吉化”步伐。红罐王老吉启动全新包装，强化“加多宝”品牌，广告语也从以前的“怕上火喝王老吉”变更为“正宗凉茶，加多宝出品”，连平面海报也很难找到“王老吉”商标踪影。

相比较多数企业多元化战略的高调而迅猛加多宝集团的多元化步伐显得风格稳健。目前在凉茶市场上，加多宝的红罐凉茶一路领先。在这样的稳健风格之下的加多宝集团能否实现陈鸿道口中“最终要做的是饮料业的‘宝洁’”的目标呢？我们拭目以待。

参考文献：

第4篇：多元化战略范文

事项：

公司公布07年度报告：全年实现主营业务收入759,257万元，比上年增长38.98%，实现利润总额66,491万元，比上年增长57.25%；净利润56,571万元，比上年增长56.71%。出口创汇1.3亿美元，同比增长94%。每股收益1.20元。

评析：

公司主营装载机、挖掘机、路面机械等，装载机是公司的传统产品，挖掘机是公司的业绩亮点。公司是国内装载机行业龙头，挖掘机国内厂商领先，目前公司正积极进入市场容量更大的叉车领域。

公司主要收入和利润来自于装载机和挖掘机，二者增速都高于行业水平。其中装载机销量27002台，销量增长比行业高出3个百分点，达到33.8%，市场占有率为19.72%，提高了0.67个百分点。挖掘机销量为2115台，同比增长58%，高于行业平均增速13个百分点，市场占有率为3.63%，提高了0.42个百分点。

公司07年业绩增长的原因有：一是量的增长：装载机销量同比增长33.8%，挖掘机销量同比增长58%。二是综合毛利率的提高，其中装载机出口大概2700台，同比增长87%，由于毛利率水平高于内销，平均下来毛利率在原材料上涨的情况下比较稳定。另外，挖掘机规模效应导致毛利率水平提高4.21个百分点。综合下来，毛利率提高0.73百分点。三是管理效率的提高，管理费用率从去年同期的4.14%下降到今年的3.64%。

装载机行业表现为强者不强，弱者不弱的多头竞争格局。在产能过剩50%的情况下，行业竞争十分激烈。基于装载机行业进入成熟期的判断，柳工实施的是差异化战略，不与对手拼价格，注重品牌和服务，同等机型，公司产品高出对手4-5000元，公司毛利率高于对手3-5个点。公司三包服务从1年提高到3年，这里反映在财务上是销售费用的增长73%超过销售收入的增长。公司转债项目投向之一扩大高端装载机产品的产能，改善产品结构，提升毛利率水平。目的也是追求差异化竞争。

柳工的挖掘机也是采取的差异化战略，柳工挖掘机主要集中在两个系列，针对高端市场的9系列和针对中低端市场的2系列。其中9系列的产品在性能上要超越同等级的韩国品牌，向卡特彼勒、日立等最先进企业的产品靠拢，价格略低于日本和美国的产品；2系列的产品基本能够与斗山、现代等品牌达到同等水平，价格与韩国品牌持平。这一战略实施取得了不错的成果，目前占有率居国产挖掘机前列。

在主导产品处于成熟期后公司开始有序实施产品多元化，从挖掘机、叉车、压路机到平地机，产品线逐步扩展。挖掘机随着募投项目实施将很快放量，成为主要利润增长点。叉车项目计划10年达到1万台，如果考虑上海叉车产能成功可能性比较大。路面机械主要依托江阴柳工。公司产品多元化降低了波动性，同时带来了发展空间。

第5篇：多元化战略范文

[关键词]民营企业 投资战略 多元化

多元化投资是企业寻求在不同产业中发展的产业组合战略，在20世纪80年代我国开始研究和实施多元化经营，当时普遍存在的高额利润，使很多企业形成了很高的盈利率预期和高增长预期，并使经营者衍生出一种急于扩张的心态。中国的民营企业大多都有一种做大的情结：希望不断地把企业的触角伸向其他领域，规模越做越大。这一情结的直接后果就是很多民营企业纷纷推行多元化经营，其中一些民营企业连多元化经营的真正涵义都不知道就匆忙上阵了，结果吃够了苦头。所以，民营企业多元化的战略实施要谨慎，应利用科学的方法与程序进行决策。

一、民营企业多元化投资的理论基础

多元化投资，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。目前，关于企业多元化动机主要有两种代表性的理论。

第一,协同效应理论。协同效应理论也称价值最大化假说。其中心思想是，多元化战略的目标是为股东或投资者创造价值，价值的创造来源于多元化所产生的协同效应。企业进行多元化可以产生多种协同效应，如管理协同效应、财务协同效应、营销协同效应等等。正是这些协同效应所产生的1+1>2的结果，多元化为企业创造了更多的价值。

第二,证券投资组合理论。证券投资组合理论也称风险分散理论。多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。

目前，理论界和实务界关于多元化投资存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，就会失败。

二、当前民营企业多元化投资存在的问题

随着全球经济一体化，开启了民营企业的创业浪潮。部分民营企业形成相对的规模经济，为了适应市场需要，分散风险，这些民营企业开始迅速扩张，走上了多元化的道路即混合兼并，经历过金融危机之后，及国际投资环境的变化，国外购买力的下降及人民币升值的影响，为了提高企业的竞争力，政府对国有企业实施战略性改组，民营企业出现了以兼并国有中小企业为主要手段的多元化发展新。在这些民营企业多元化经营过程中凸显出以下几方面问题：

1.民营企业多元化投资决策没有形成科学决策机制和程序

民营企业在创业初期的原始积累过程中实施家长制管理体制，创业初期取得成功，我国民营企业公司治理状况并不能令人满意，公司治理结构普遍不规范，严重影响了公司正常运作。以“家长”所带来崇高威望，使得决策者极其自信，企业员工对“家长”极为拥戴，因而在体制上对“家长”的制约越来越薄弱。随着“家长”权力的扩张，决策就更加无序可言，这就使得重大的决策极易变成可以不经任何程序的“家长”的随意选择。这种决策的随意性和无程序性，是导致企业发生决策失误的重要根源。

2.民营企业多元化投资经营缺乏相应的管理能力

民营企业的发展壮大可以说主要是依靠市场经济建立过程中存在的巨大机遇，而不是完全依靠真正的原动力，企业家精神和成熟的管理能力。并且由于民营企业发展的高速度，使他们没有时间来积累这些要素，尤其是管理能力，更谈不上多元化的管理能力。所以, 在主业拓展能力尚未稳定之时，便忙于涉足其他产业，其风险是可想而知的。

3.无明确的战略发展方向，盲目进行多元化投资

企业发展战略主要是规划企业发展方向、目标和可持续发展问题，是一种全局性、长远性的决策。目前相当一部分民营企业缺乏整体战略意识，无明确的发展战略规划，对日益加剧的竞争环境估计不足，没有拟定企业各层次目标体系。具体表现在：没有明显的优势产品，缺乏核心技术能力和核心经营管理能力；生产经营项目繁多，生产经营转向频繁；投机思想较重，普遍存在急功近利现象。

4.民营企业核心竞争力尚未形成，资源配置效率较低

我国的一些民营企业对实施多元化经营的条件领悟不深，他们实施多元化经营在相当大的程序上为了追逐高额的短期利益，以适应过高增长欲的需要。民营企业为继续实现高增长，不得不涉足新的投资领域，而不顾自身是否形成核心竞争力，不顾自己对该领域是否熟悉，使多元化从一开始就具有盲目性。这不仅使民营企业在新进入的领域里没有任何规模优势，而且还使企业丧失原有的优势，失去原有的产品市场竞争力。

三、影响民营企业多元化投资战略选择的因素分析

多元化经营是很多企业发展到一定阶段的战略选择，也得到了诸多的实例验证。我国很多企业在规模扩张过程中采取了多元化经营的方式，但多元化的效果却截然不同。因多元化经营失误导致企业亏损甚至破产的例子比比皆是，如巨人集团在原有计算机软件行业技术优势存在威胁前提下，进入了与原有行业无关联的房地产和保健品行业，结果成了多元化经营失败的经典案例。与此相反，我国很多大型企业如西安海星科技投资控股(集团)有限公司、四川新希望集团有限公司、厦门银鹭集团等都取得了多元化经营的巨大成功。

为什么都是从事多元化经营，结果却如此不同，是什么因素影响我国民营企业的多元化投资呢？目前国内学者对影响我国民营企业多元化经营的因素和成功条件所做的分析不多，下面我们试图从企业外部环境和内部因素入手，对此问题进行探讨。

1.企业外部的影响因素

从民营企业的外部环境来看，影响其多元化经营的因素主要有以下两个方面：一是市场的有效性和干预性；二是目标行业的选择。

第一，市场的有效性和干预性。衡量市场有效性的依据之一是市场经济体系的完善程度，一般来说，市场经济越完善，企业的经营也更具理性，选择多元化策略时也会更符合市场要求。市场有效性的另一依据是政府的干预程度。若政府对企业的经营活动干预过多，势必会扭曲企业的市场化行为，从而违背了市场的要求。政府的干预应该维护市场的有序和有效运行，改善市场主体的权利行使环境，而不能过度地限制私权，尤其不能剥夺市场主体的决策权，更不能直接替市场主体作出决策。在实践中，过度干预的表现是剥夺市场主体的决策权。市场体制是一种决策充分分散的体制，这是市场体制优于计划体制的最主要方面。剥夺市场主体的决策权，不仅侵犯市场主体的权利，还会直接降低市场运行的效率。地方政府强迫农民种植特定作物是一种最为典型的剥夺决策权的例子。目前需要各级政府进行行政审批、行政许可的项目明显过多，因此使市场主体缺乏应有的行为自由，这一方面导致了资源的错误配置，降低了市场的运行效率，另一方面也提高了政府权力的含金量，增加了政府腐败的可能性。

第二，目标行业的选择。企业在进行多元化经营时，对于目标行业的选择十分重要。民营企业在进行目标行业选择时，一般要看目标行业的吸引力，原有行业与该行业的关联性以及本企业的资源与核心竞争力等。目标行业的吸引力主要指该行业的竞争程度，进入障碍高低等。在其他条件不变时，目标行业吸引力越大，民营企业进入该行业越容易成功。而行业间的关联性高低则决定了企业能否更好发挥原有资源的协同作用，达到1+1>2的效果。多数研究表明，行业间关联性越高，企业多元化越容易成功。我国很多民营企业在选择目标行业时具有很大的盲目性，看到某行业赚钱就匆忙进入，而没有考虑自己进入该行业是否合适，这也是导致他们多元化经营失败的一个重要原因。

2.企业内部的影响因素

从企业内部看，影响多元化经营的主要因素有以下几个方面：

第一，企业核心竞争力。企业核心竞争力是指企业在长期发展过程中逐步形成的，竞争对手难以模仿的企业资源，它包括企业拥有的核心技术、管理经验以及企业文化等。一个企业的核心竞争力决定了企业竞争优势的基础和经营的范围，也是限制企业多元化扩张的关键因素。纵观中外多元化经营取得成功的企业，无不具有自身的核心竞争力。TCL凭借自己强大的销售网络和促销能力，使产品在家电领域迅速发展；西门子的资本实力、品牌包容性和合作精神，也使得西门子在不同的业务领域发展，成为经久不衰的长寿公司。这些都说明了企业多元化与其核心竞争力之间有着紧密的内在联系。但目前我国有相当一部分民营企业是不具备核心竞争力的。他们在现有行业中的竞争优势并不明显，可能仅仅是因为某种特殊因素而取得了一些成绩，但并没有优先发展原来占有一定优势的行业，就开始寻求跨行业发展，结果原有优势行业不仅没有得到发展，反而有些萎缩，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。

第二，投资风险分散效应。正如证券投资组合理论所言，民营企业进行多元化经营可以分散经营风险，好比鸡蛋没有放在同一个篮子里，即使某一个行业或产品出现了亏损也可以通过其他产品或行业的盈利来弥补。企业生产单一产品，经验成熟，利润较高，但这样做风险很大，特别是在生产技术单一，或较高集中度的行业更是如此。一旦该产品的社会需求减少或者几个大企业操纵市场，一般实力较弱、技术水平较低、抗市场震荡能力较差的民营企业将面临巨大风险甚至遭遇灭顶之灾。因此，分散风险成为民营企业选择多元化战略的原动力之一。

第三，企业原有公共资源的战略协同作用。协同作用也叫范围经济，它一般是指两个单位联合所产生的效益大于它们分开时的收益，即1＋1>2的效果。民营企业如果存在可以发挥协同作用的公共资源，如技术、营销或分销渠道等，则当它进行多元化经营时就能够充分利用这些资源，从而节省大笔成本和费用。民营企业采用多元化战略后，新老产品、新老业务、生产管理与市场营销等各领域，具有一定的内在联系，存在着资源的共享性，能起到相互促进的作用，产生协同效应。但战略协同作用一般在相关多元化经营中效果比较明显，如果行业间关联度不大，则很难达到共享资源的目的。非相关多元化主要优势在于投资风险分散效应，是财务导向的多元化。这要求公司决策者或管理者有很好的理论和实践经验，或者说有非凡的经营能力。我国民营企业现状是缺乏这样的经理人才，在进行多元化经营时又选择与主营业务关联度不大的行业，很难发挥原有资源的协同作用，因而成功率不高。

第四，企业原有的经营模式。企业模式（范式）是企业在长期的经营实践中逐渐形成的经营理念、企业制度、管理规则和行为方式的总称，它对规范和控制企业活动起着非常重要的作用。当民营企业由单一化向多元化方向发展时，它与环境和市场的交换关系发生了很大的变化，而在原行业形成的企业范式能否适应新的变化就成了影响多元化的一个重要因素。最近几年，实施多元化扩张的民营企业特别是通过资本经营迅速扩张的多元化企业，由于企业经营方向和目标等战略问题的转变，而使得原有优秀的范式不再适应新的条件，而成为阻碍企业管理有效性的因素，从而导致企业管理效率的降低。所以民营企业在进行多元化经营时，还要考虑原有企业文化和范式的包容性和可适应性。

四、民营企业进行多元化投资的建议

多元化经营本身并无所谓好坏，关键是如何充分地认识它，并加以有效的应用。这样，既能降低风险，又能增强企业的实力和竞争能力。民营企业应该在自我剖析和吸取其他企业经验教训的基础上，走有自身特色的多元化经营道路。

1.夯实基础，完善自身

一方面，把核心产品和主导产业做大做强，集中力量把企业培育成有较高知名度、具有核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产品规模效益的企业，为多元化经营聚集足够的实力。另一方面，管理要跟上多元化步伐。民营企业应加强高层管理人员能力的提升和科学管理机制的建立，重视企业战略规划与管理，塑造企业共同的价值观和企业文化，为实施多元化经营打下扎实的基础。

2.有层次地推进多元化经营

多元化经营分低、中高和极高三个层次。低层次多元化指超过70%的收入来自某一项业务中，高层次多元化指超过70%的收入来源于主导业务，各项业务在一定程度上共享产品、技术和分销渠道等；极高层次多元化指不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系。多数成功实施多元化经营的企业都是遵循着低层次到高层次的过程。民营企业切忌急于求成，忽视多元化经营的一般规律，盲目加快多元化进程，而应根据企业情况和行业发展状况及前景，有层次地推进多元化。

3.致力于培育企业核心竞争力

核心竞争力是指与各项业务相关的一整套复杂的资源和能力，是提供长期竞争优势基础的一组技能、技术、知识、管理、文化等的集合体。民营企业准备进入其它产业时，要按照专业化经营的要求，规划和组织实施，并谋求技术、产品和经营等方面在新行业的特殊优势，具有市场准入优势及进入新市场后的较强竞争地位，才能使其后来居上，很快形成在该领域内的稳固地位。

综上所述，一个企业在进行多元化经营时，要受到企业内外部多种因素的影响。从外部因素来讲，由于我国处于经济转轨时期，各项制度尚不健全，政府也还没有完全摆脱“管家婆”的角色，对企业干预过多，企业所处的外部市场还不是完全有效的。这就需要我国大力推进市场经济改革，尽快完成与国际市场经济的对接，为民营企业营造一个公平有序的市场竞争环境。而从民营企业自身来讲，则存在着不具备核心竞争力却到处乱铺摊子的混乱状况，而且民营企业在选择目标行业时，也不综合考虑该行业的吸引力与自身的能力，大举进入关联度不高的行业，只图一时的小利益，而忽视了企业长远发展的大利益。因此，我国民营企业在选择多元化经营时，应先在原有行业进行技术、管理等方面的革新，大力培育自身的核心竞争力，然后根据自身能力选择进入关联性高或低的行业，充分发挥原有资源的战略协同作用，并不断调整原来的企业模式，使它能够适应企业在由单一化转向多元化过程中的要求。

参考文献：

[1]石英.战略性新兴产业：民营企业投资新领域.企业与企业家，2011年4期

[2]许谈彬.当前中小型民营企业中财务管理存在的问题和对策.现代经济信息，2011年19期

[3]董忠梅.中小企业人力资源现状与培训提升.现代企业，2010年第九期

第6篇：多元化战略范文

关键词：多元化战略；相关多元化；非相关多元化；财务指标

一、绪论

多元化战略，是指企业同时经营两种以上产品或服务的一种发展战略。如果按照多元化经营产品之间及其使用的相关要素密切程度来划分，又可以分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指两类不同的产品之间有部分重合的业务，比如冰箱和空调，都是制冷设备；非相关多元化，指的就是两种业务之间联系不密切，交叉业务很少，甚至没有。

近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求非相关多元化经营，几乎拖垮了整个公司。十多年前，春兰-中国空调业的老大，而2006年冷冻年春兰空调的销量为75万台，2007年冷冻年进一步缩小至不到70万台，后来，由于多元化经营，春兰连原来维持公司经营的空调业务也没能保住，最终只能退市。

二、青岛海尔的多元化经营发展历程

海尔成立于1989年4月28日.它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上.以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票.并于11月19日在上交所上市交易。它从1992年开始实施多元化战略，逐渐走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

（一）专业化阶段。1984-1991年是海尔的专业化起步阶段。专心致志只做电冰箱一种产品，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。

（二）相关多元化阶段。1991年海尔开始进入相关多元化发展阶段。首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。

（三）非相关多元化阶段。在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备、模具注塑、机械制造等15个行业。

三、海尔多元化与相关指标分析

为了清楚地说明青岛海尔的公司绩效与多元化程度的关联关系，利用公司主营业务收入、净利润、净资产收益率、每股收益和多元化经营程度（行业个数）各指标的走势图进行分析，由图1可见。

图1海尔1990-2008相关指标走势图

（一）指标数据说明

1、由图中的多元化程度这个指标，我们可以看出海尔1998年之后多元化程度有了非常大的提高，其实海尔在1996年就已经着手开始实施非相关多元化扩张战略，所以行业个数在近两年内出现迅速增加，至2007年多元化所涉及的行业多达15个。

2、从表1可以清楚的看到，1992年以来，主营业务收入呈阶梯上升状，说明当一个新增业务投产以后，对收入的贡献很突出，但也不排除是因为主业务产量和销售量的增加而带来的增长，1996年以来，公司主营业务收入增长很快，但是净资产收益率总体上呈下降趋势，尤其是公司的净资产收益率随着经营范围的扩大总体上呈明显下滑的趋势；净利润方面，却是先上升后下降。净利润在1997年之前增长缓慢，在1997-2001年这几年有了相对较快的发展，而2001年以来出现相对大幅度的下滑。

（二）海尔指标数据分析。通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，企业规模得以扩大。明显看到，每股收益、净利润有很大的起伏，具体表现为增长后急剧下降，尤其是2006年，竟跌至10年前的业绩水平，不过在这之后，各项指标逐渐恢复正常。导致这一变化的原因如下：进入新行业，短时间会给企业带来利润，但随着新行业风险增加、同行竞争激烈以及规模效应所产生的成本效益逐渐减弱，企业利润难以保证；2001年之后，海尔的新行业与其核心业务相关性低，行业跨度大，经营成本就会增加，这从一定程度上也削减了企业利润；2003-2005年，海尔电器的成功上市，为企业融资提供了一定支持，因此2007年之后，各项指标趋于正常。

综上可知，多元化发展战略的实施，海尔规模得以扩大，销售收入得以上升。但在非相关多元化阶段，海尔的规模矿大与企业净利润和每股收益却成反比，非相关多元化的经营并没有达到预期的收益。

四、结论及建议

（一）海尔相关多元化经营的成功

1、在冰箱行业的长时间专业化经营，在成长过程中，有自己独特的管理方法、销售经验和品牌效应，不仅降低了企业的金融资本，吸引了了一大批人才，还降低了企业的多元化成本。这些都是海尔在专业化经营过程中取胜的基础。

2、坚持走多元化道路，新业务与冰箱得业务领域相关性程度高，这是海尔在相关多元化经营过程成功的主要因素。把经营重点放在新旧业务相通的相关行业，不但能巩固主营业务的核心能力，也能为新行业的拓展提供服务。

（二）海尔非相关多元化经营失败的原因。随着相关多元化经营的实施和主营业务的成熟，海尔的生产规模不断壮大，开始向非相关多元化领域进军，但由于新业务离主营业务的相关性较小，因此非相关多元化经营并未取得成功。此外，利用非相关多元化的经营，不切实际地寻找新的利润增长点也是海尔陷入困境的原因之一。

冰箱是海尔的核心业务，这也是其对外竞争的核心竞争力所在，如果盲目扩展自己在非先关多元化经营方面的竞争力，必须具有足够的核心能力，就目前来看，青岛海尔还并未达到。由于非相关多元化经营的业务行业跨度大，因此风险也大，冰箱业务的核心优势也会受到冲击。

（三）建议及结论

1、集中力量抓住主要矛盾，整合资源运用到自己最擅长的领域，削弱甚至踢出那些与核心业务关联不大的业务。

2、提高自己的核心竞争力，虽然在品牌、管理、服务这三个方面，海尔已经具有一定的独特优势，但还未达到最高级别，因而要一步步的使自己的核心能力成熟。

3、海尔应该牢牢把握自己的主导业务，只有将主导业务做到非常成熟，再去开拓新的业务，才能使自己原有的业务优势不被竞争对手侵占。在品牌认知度和品牌忠诚度方面，青岛海尔还需进一步加强，核心业务做强做精，才能获得长远利益。

从海尔的多元化发展道路来看，其他企业也应该有所借鉴，应该将根据企业的定位发展适合自己的核心主导业务，在主导业务占据一定地位后，分小部分的资源进行相关多元化经营，这样既能巩固主导业务，还能扩大企业规模，之后再建立起稳固的企业组织结构，公司管理能力得到提高之后，再去开展非相关多元化经营，这样企业才能够取得较好的经济绩效，逐步做大做强。（作者单位：西安建筑科技大学管理学院）

参考文献：

[1]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报（社会科学版），2000（5）：23-27.

[2]郑胡阳.多元化战略对公司经营业绩的影响――海尔多元化案例分析[J].时代金融，2012（8）：193-194.

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择――青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊，2009（9）：59-61.

第7篇：多元化战略范文

[关键词] 核心竞争力 多元化战略 协调发展

一、企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征:

1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。

3.延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。

4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。

5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。

二、企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品――市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

企业进行多元化战略一般基于以下几点:

1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补

2.有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

3.有利于发挥协同作用

4.获得规模经济

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

1.利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。

以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。

参考文献：

[1]杨锡怀:企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，1999

[2]王铁栋:论企业多元化发展战略[J].对外经济贸易大学学报，2006（6）

[3]王勤:多元化经营对核心竞争力的影响[J].现代管理科学，2004（11）

[4]张蜂:企业多元虾战略的思考[J].市场周刊，2006（10）

第8篇：多元化战略范文

这种现象引起了社会各界的广泛关注，也激起了人们对报业集团多元化战略的研究热情。率先撰文的主要是报业经理们，可能是工作背景所致，他们的研究大多从实践的角度着眼，较少涉及深度的理论分析。就目前来看，学术界对报业集团多元化战略问题的研究还很少，本人以为，对这一问题的研究现状做一梳理是十分必要的，因此撰文，除对一些相关研究予以综述和评价外，还想从战略管理学角度探索一些研究报业集团多元化战略的方向和方法。

报业寻求多元化经营的原因

近年来，各家报社纷纷走集团化道路寻求多元化经营的模式，其原因何在呢?这也是报业经理们议论最多的问题。归纳他们的意见，大概不外乎以下几个方面。

第一，为了分散经营风险，改变产业结构单一的状况。在旧体制下，报社的突出问题是产业结构单一，一种或数种纸质报自己印刷邮局发行，盈利空间极其微小。

当时报社的经济来源无非有两个方面：一是发行码洋盈余，二是刊登广告所得。然而随着“厚报”时代的到来，报纸版面不断扩充，“洛阳纸贵”，报社负荷陡增，别说靠发行报纸赚钱，甚至出现了发行量越大亏损越严重的局面。

再说广告收入，其不确定因素实在太多。诸如一张张新报的涌现，电视、广播、网络甚至是手机报等多种媒体对广告这块蛋糕的残酷瓜分等等，一家报纸要想获取足量稳定的广告来源，并不是一件容易的事情。而且国家会从全局利益和社会影响出发，不失时机地出台一些法规政策，如对企业广告支出占总营业额的比例的限制(可打入成本的不超过2％)、对某些医疗和医药广告的限制、对“软广告”的查禁等等，都会使报社的广告收人大打折扣。因此，报社在获取良好社会效益的前提下，走集约化经营便成了刻不容缓的事情。

第二，报业实行多元化经营有其得天独犀的条件。作为媒体、上受各级政府和各个部门的关注，下与各界人士和广大民众联系密切，了解上情，谙熟下情，在这种背景下拓展事业首先便有了空间方面的优势；同时，报界拥有较雄厚的智力资源，无论是搞投资还是搞开发抑或是搞经营，都不乏才智方面的支撑；再者，报业经过多年的积累。必定有些未充分利用的物资资源，一旦开发出来，经合理配置，成为新的经济增长点是极有可能的。

第三，只有多元化经营才能使报业实现可持续发展。在市场经济的运作过程中，从来就是风险和机遇并存的。单一结构的经营势单力薄，稍有风吹草动便须勉力支撑，倘遇大风大浪更是危如累卵；而多元化经营就不一样了，支撑点多，集团下属各实体互补共济，便可有效地抵抗打击，分散风险，从而保证报业的可持续发展。

从企业战略管理理论上讲，企业实施多元化经营应该有三个主要原因，即获得更多的战略协同机会、培养企业的整体竞争优势、促使企业更好地匹配外部环境。从经济学角度讲，多元化经营的协同效果主要是通过范围经济来实现的，即在联合生产、销售多种产品并实施服务时，它们的成本将低于单独生产、销售同等数量的单一产品的成本，如建立一套发行系统，利用其发行一种报刊和发行数种报刊相比，成本是绝不一样的；利用自己先进的印刷设施，印一种报纸和印多种报纸绩效会大不相同。如此，多种产品或服务、多种经营与业务，共享企业的基础设施和人力资源，确实是减耗增效的有力举措。

根据普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论，企业实际上是一系列可应用于不同产品和市场的资源和能力的集合，公司具备怎样的竞争力，公司可持续发展的潜力，相当程度上依赖于它的核心竞争力，而实施多元化经营，恰恰有利于公司的核心竞争力在内部的传递，为公司的生存和发展拓展出更大的空间。

因此，从报业经理们对报业集团多元化经营原因的分析中，我们可以看到一些企业战略管理理论的痕迹，如对企业剩余资源的利用可以看作是其对协同教应的追求、分散风险确保企业的可持续发展实际上可归结为企业对外部环境的适应性调整等。

需要说明的一点是，报业经理们有关公司核心竞争力如何在多项业务间传递和有效利用这一课题，研究得还太少，深度也不够；而学术界恰恰认为，核心竞争力在业务间传递的有效性对企业多元化经营业绩好坏具有举足轻重的作用，所以，今后的研究应当对这一理论与报业集团多元化战略的关系给予更多的关注，

报业集团多元化经营的类型

综观中国报业集团多元化类型的研究现状，其分类方法可谓多种多样。有代表性的有以下三种。

其一，以原有报纸为轴心在适当的范围内拓展。比如扩充报纸版面以加大广告容量、增办一种或多种“报中报”以扩大发行量、创办受众面广的子报以争取广告客户、组合一种或多种专业报以扩大阵营，等等。这种相关类型的多元化经营，在产品技术、营销技术和服务对象方面，均无本质上的差异，所以无论是构建或者运行都相对容易些。

其二，围绕文化产业，在较大范围内经营。这类多元化模式，是在经办一种或多种报纸的同时，兼办一种或多种刊物，出版和销售图书，向网络及广播电视领域发展，举办文化艺术类的汇演、会展、调查、咨询服务等。这种经营模式虽属跨媒介的多元化，但因其尚有一定的内联性和相关性，一般情况下成功率会大于失败率，

其三，跨行业跨领域多头并举的经营，这类多元化模式，称得上是真正的“集团化集约化经营”、他们除经营上述媒体与相关文化产业外，还会涉足房地产、商业、酒店、旅游、教育等领域，甚至不放弃资金引进或外投的时机，力争自己的企业上市或参与某些公司的股权控制、这种经营模式无疑使他们获取了更大的发展空间，抑或能谋得可观的经济效益，但在市场经济的转型期，特别是在当前世界性的经济危机笼罩下，要做到全面掌控万无一失，其难度是可想而知的。

从企业战略管理的角度讲，所谓多元化战略，亦称多角化战略、多样化战略或多产品战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域所从事的生产经营活动，旨在通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种和服务门类，以增大企业的产量和销量，扩大企业规模，提高企业盈利水平。

实际上，尽管学术界对多元化战略的定义和分类有多种观点，但还是存在着被大多数人普遍接受的一些理论和看法的。多元化战略包括相关多元化(即同心多元化)、非相关多元化(即复合多元化)以及上述两种多元化组合等模式。所谓相关多元化，其特点是新增产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似和相关联的，可以共同利用本企业的技术、设备、销售渠道和顾客基础。采用这种战略。

一般不会改变企业原来的归属，也不需要跨产业经营。而非相关多元化，其特点是新增的产品或服务门类与原有产品或服务门类毫不相干，不能共享企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。采用这种战略，一般都需要进行跨产业经营。

因此，我们可以将报业集团的多元化战略分为相关多元化(如兼办一种或多种刊物、出版和销售图书、向网络及广播电视领域发展)、非相关多元化(如投资房地产、酒店、旅游等领域)，以及两种多元化的组合。而目前来看，中国的报业集团多采取的是两种多元化的组合。

报业集团多元化过程中存在的问题

目前，我们正处在一个大飞跃大变革的时代，新生事物层出不穷，但要使其臻于完美，需要一个相当长的过程。报业集团实施多元化经营，有媒体与受众长期以来所建立的互信关系，有自己的人力资源储备，有相对丰厚的品牌和信息资源，甚至还有一定的财物家底，这些无疑都是其实施多元化经营的优势所在，但是从实际情况来看，各家都有不少“难念的经”。从有关人士对此类问题的研究文献中来看，大概可以归纳出如下几个方面。

盲目性较大，行动前缺乏充分的论证。当前，我国的市场经济十分活跃，新兴行业乃至新兴领域层出不穷，热潮中的人们常常会忘记风险与成功并存，并不是只要有投入就一定有回报的道理。有些报社在没有进行认真的市场观察与调研的前提下，盲目涉足自己完全不熟悉的领域，如搞对外贸易、搞大型物流、搞科技产品研发等，与在这方面有经验有实力的对手竞争中，栽跟头、吞苦水是在所难免的了。

缺乏扬长避短意识，向纵深拓展不够。报业的自身优势主要集中在人才、信息、受众等方面，与之关系密切的应属文化类产业。报业如果利用自己的智力资源优势，发展网络事业、编辑出版发图书、开办新闻及文化艺术门类的培训等，必将是驾轻就熟之举，成功率会相对较高。进一步，从自己所熟悉的印务行当纵深拓展搞纸张生产，在满足自身所需的同时搞纸品销售，也是未尝不可的事情，可事实上，不少报业并没在挖掘自身潜力上下工夫，忽略了事半功倍的可能，而去做那些事倍功半的事。

持小钱去办大事，干起来才发觉力不从心。通常情况下，报业的经济来源主要是靠广告收入，除去人员工资，除去各项杂支，能有多大的积蓄?捉襟见肘、入不敷出的报社也不在少数。拿微量积蓄投资风险颇大的房地产、投资回笼资金滞后的高速公路建设、组建汽车出租公司、盖豪华酒店等等，这种一味追求大手笔的做法，在融资渠道不畅、借贷无门的情况下，方知力不从心，岂有不陷入进退维谷之理?

当然，上述问题有些是报业特有的，有些是在我国市场经济改革中各行各业都容易出现的。从这些问题中我们可以看出，报业的多元化经营进程还处于初始阶段，尚需进一步深入和完善。

报业集团多元化经营的策略建议

关于报业集团多元化经营如何运作，有关人士也纷纷撰文各抒己见。其观点大致体现在如下四个方面。

其一，对多元化战略的选择要慎重，既要符合企业的长期战略规划，又要事前进行深入细致的调研，切不可盲目行事。

其二，要谨慎地选择新业务，力求进入那些可以共享现有资源和能力的相关产业和经营领域。

其三，要认真抖家底，做论证，审视自己现有的能力，为能切实增值的新业务打开方便之门。

其四，在事业初具规模并有一定资金积累的情况下，再尝试对非相关多元化的投资。

关于报业集团多元化经营研究方向的思考

综观当前有关报业集团多元化经营的研究和探讨，不难看出其具有一些共同的特点：第一，由于文献作者大多来自实务界，因此多偏重对现象的描述，而非深度的理论分析与探讨；第二，同样因上述原因，文章论述的观点，实际上是自身经验的归纳和总结，缺乏系统的实证分析，因而提出的对策缺乏数据支持；第三，受多数报业集团多元化经营形势较好的影响，不少文章热衷于对成功经验的阐释，忽略了对存在问题的剖析，缺乏一种客观、中立的态度。

针对以上问题，本人认为，今后在对报业集团多元化经营的研究中应注意以下几点：首先，应重视理论基础的建立并使之逐步成形，运用管理学，尤其是企业战略管理理论作为研究的有力支撑；其次，要摒弃仅凭经验归纳总结的随意方法，应运用定量和定性的管理学研究方法，认真搜集数据，进行科学和系统的分析，力求得出更有价值和具备普遍意义的结论来；再次，避免偏颇，始终坚持从中立的客观的角度去分析问题，只有这样，才能使我们的研究结论更有可信度。

关于研究课题，本人认为除现有的、业界关心的问题外，还应该参照管理学界对企业多元化战略研究的内容来进行，比如备受人们关注的企业进行多元化时机的选择、多元化战略的理论依据、多元化的成本论证、实施多元化的路径、多元化的种类以及企业多元化的绩效等，这些都是很有潜力的研究课题和方向。

参考文献：

1　黄旭：《战略管理――思维与要径》，北京：机械工业出版社，2007年版。

2　高春景：《报业经济多元化是报业经济发展的必然》，《湖北社会科学》，2007(7)。

3　王辉：《试析我国报业集团的多元化战略》，《企业经济》，2006(4)。

第9篇：多元化战略范文

关键词：多元化集团；品牌战略；中粮集团

1绪论

1.1选题背景与意义

品牌作为企业重要的无形资产之一，以及联系企业和消费者的纽带，正在受到更多人更高的关注。与此同时，对于战略性品牌管理的相关理论研究也在日趋丰富和深入。拥有多个品牌的多元化集团，不仅需要建立合理的品牌架构，还需要协调好子母品牌、及子品牌间的关系，达到协同共赢。因此，拥有科学的品牌管理战略至关重要，本文将以中粮集团为例，分析其存在的品牌困惑，并试探索出一条科学的战略性品牌管理之道。

1.2相关理论

1.2.1品牌

从理论上说，新的名称、标识，或者新产品标志的创造，就意味着一个新品牌的诞生，就如同品牌概念的提出者大卫•奥格威所说，品牌是一种错综复杂的现象，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、经营、广告方式的无形总和；美国营销协会也将其定义为：名称、专用名词、标记、标志，或设计，或是将上述综合，用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务，并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来。

然而，笔者个人更倾向大卫•艾克对品牌的诠释，他认为品牌具有自己的个性，并具有感情效果和资产价值，品牌是产业、企业、人和社会文化象征的综合体。因为品牌的力量和价值多源自于其内涵，而这种内涵只有凭借消费者，甚至是整个社会的认可才会显现出价值。

无疑，不管是对消费者，或是企业本身，品牌都具有重要的价值。因此，品牌被认为是重要的“资产”。凯文•莱恩•凯勒从顾客的角度对品牌资产做了深入诠释。

1.2.2品牌资产

对于品牌资产这一概念存在着多种解释，这里选取凯文•莱恩•凯勒的观点做进一步诠释。

凯文•莱恩•凯勒从顾客的角度提出了“基于顾客的品牌资产”(CBBE)这一独特观点。其定z义为品牌知识对于顾客对品牌营销的反应所产生的影响作用，并以顾客的根本思想为基本前提。

他指出，成功建立品牌资产需要经过四个步骤（如图1-1右图）：第一，品牌在顾客头脑中出现，让顾客知道这是什么品牌；然后通过强有力的、偏好的、独特的联想与记忆中的品牌联系起来的营销活动，建立积极的品牌形象，同时抓住品牌资产的核心——产品本身，让消费者了解产品的用途；在品牌含义得到广泛宣传之后，就产生了消费者的反应，即对品牌的印象和感觉如何；最后是处于塔尖的“共鸣”，建立顾客与品牌的联系，包括偏好、归属感、执着和行为的忠诚度，并以强度和活动两个尺度来衡量。

通过以上四步创立准确的品牌形象、品牌含义、消费者的反应及其与品牌的联系是一个极为复杂和困难的过程。在以上四步的实施过程中，品牌资产的建立会经历六个阶段（如图1-1左图）。

品牌资产是企业最重要的无形资产之一，然而要成功建立并维护好它，需要一个着眼于长远的系统性计划，即品牌战略。

1.2.3品牌战略

品牌战略反映了公司出售的不同产品中所通用的或特殊的品牌要素的数目和性质；换句话说，品牌战略决定了在什么产品中应用诸如品牌名称、品牌标识、品牌鼓号等品牌要素以及在新产品中应用新的品牌要素的性质。

不同企业内部存在着不同的品牌架构，有的专注于一个品牌或一类产品，而有的同时开发多种产品，并赋予其不同的品牌，有的甚至涉及多种行业领域。根据不同品牌架构，企业往往会选择不同的品牌战略。

1.2.4多元化集团的品牌战略

多元化集团，顾名思义，即采用多元化经营方式的集团。所谓多元化，1962年，戈特（Mr.Gort）将多元化定义为：多元化指单个企业活动的异质市场数目的增加，即一个企业所活动的行业数目的增加。这一定义同时包括了产品多元化和市场多元化，并将那些仅涉及产品细微差别或垂直结合方式的生产活动的异质性排除在多元化之外。Remult的解释则更为全面：他采用产品或业务的相关性程度还定义多元化：一方面企业本身具有多元化性质，另一方面通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

采取多元化战略的原因，除了提升市场影响力和规避风险以外，对规模经济和范围经济的追求也是重要动机之一。在多元化集团内部实行限制性的相关多元化，有利于获得如同1+1＞2的协同效应，降低成本。

分析多元化集团的品牌战略，首先需要理解两个概念：母品牌与子品牌。

（1）母品牌与子品牌

母品牌是以企业作为品牌整体形象而被消费者认可的，它依靠企业的总体信誉而形成，以产品品牌，即子品牌为基础，但高于子品牌。母品牌可与具体的产品品牌相同，如可口可乐、梅赛德斯-奔驰、诺基亚等；两者也可以不相同，如通用汽车、联合利华等。

子品牌是指有形的实物产品品牌，该品牌与某种特定产品联系紧密，而且只与这一产品相联系。比如可口可乐，或是宝洁公司的潘婷、海飞丝等洗发水品牌。子品牌是企业整个品牌资产的基础，比企业品牌更具体，与消费者联系也更紧密。

母子品牌是多元化集团中最基本的两个品牌元素，两者共同组成了多元化集团的品牌架构。子品牌下也可能延伸出下一层级的子品牌，呈现更为复杂的品牌架构和关系。但是总的看来，多元化集团大多采取多品牌战略、主副品牌战略、托权品牌战略，或者同时采取其中的两种或多种战略。

（2）多品牌战略

为每种商品都使用一个独自的品牌名称的企业，采用的就是多元品牌战略，典型企业如保洁公司和联合利华的某些子公司。多品牌名称策略中可采用类似的品牌名称，也可采用截然不同的名称。相似的品牌名称可以使顾客很容易的辨认出不同的系列品牌是属于一个母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence这些香水品牌，同时它也采取了品牌认可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita这些品牌。即使品牌名称不同，也可采取相似的品牌标志，也属于多元品牌策略。

（3）主副品牌战略

主副品牌战略分两种类型，一种是商品独有的品牌名称的产品延伸，如奥迪汽车有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型号，也有Q系列的Q5、Q7车型；而另一种是品牌认可，即商品独有的品牌名称由共有品牌名称相伴随。如通用汽车公司，该公司认可了它生产的别克、凯迪拉克、雪弗莱等品牌的汽车。此策略既适用于耐用品，也适用于快速消费品，并以共同的品牌名称对顾客具有某种价值为前提。

（4）托权品牌战略

托权品牌战略，关键字在“托权”，可以很形象去理解——子品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。它很容易与主副品牌战略相混淆，但两者不同的是，主副品牌战略的重点在于母品牌，子品牌为辅，而托权品牌战略中，则是在推广中以子品牌为主。宝洁就是最典型的托权品牌战略，在洗发水或是洗衣粉广告中，都是以子品牌的传播为主，而P&G的标志只是短暂地出现在广告最后的画面上，在产品包装上，P&G的标识也不会占据醒目的位置。

托权品牌战略又分为两种：强势托权和影子托权。两者的区别在于，强势托权的主品牌会与子品牌紧密关联，往往在品牌标志设计上一起出现，而影子托权则会分开出现，且主品牌绝不在主要位置。

RalphLauren就是典型的强势托权模式，其婴儿装或是高尔夫系列只是在不同产品领域增添新的品牌内容，但主要还是强势诉求主品牌的品牌个性；

而宝洁则属于影子托权：在宣传中，会重点突出子品牌产品的个性，但最后，都是告诉受众“P&G出品”。这个“P&G出品”，就是影子托权的价值。它告诉消费者：你眼前的这个产品和品牌，也许你是第一次见，但是，不要怀疑它的品质，因为，它是你一直信赖的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生产企业”。这时，母品牌就成为了子品牌的强大后盾，成为消费者信赖某种子品牌的重要依据。

2中粮集团品牌现状介绍

2.1中粮集团的多元化特征

自1994年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团，在约60年的发展历程中，受到相关国家政策因素，社会经济发展的市场因素等多种合力的影响，经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整，成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。

从表2-1和图2-1可以发现，中粮集团的品牌呈现多元化，横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业，每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌，它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果，并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的，这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免会出现例如子品牌间互相冲突，企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。

因此，充分了解和分析其品牌管理的现状，并探索其品牌管理战略之道是很有必要的。

2.2中粮集团母品牌现状介绍

“中粮”二字作为整个企业的代表，就成为了母品牌。在“中粮”旗下，若干个不同种类和层次的子品牌共同组成了品牌家族。

2.2.1品牌形式

品牌形式即指品牌直观可视的部分，是品牌的载体。下文将从中粮集团的企业品牌“中粮”的品牌名称、品牌商标两方面来分析其品牌形式。

（1）品牌名称

1949年，华北对外贸易公司在天津成立，这就是中粮集团的前身。在1965年中国粮油食品进出口公司这家外贸公司正式成立之后的半个世纪中，它经历了四次名称的变更。（表2-2）

998年中粮实施重组、改制，并在香港整体上市，于是在1999年在名称中增添了“集团”二字；

而自2004年2月至11月，中粮先是与美国怡安保险集团（AON）合资成立保险经纪公司——中怡保险，接着与中国土畜产进出口总公司实行重组并使其成为自己的全资二级子公司，这一系列举措都在显示中粮开始发展多元化业务，不仅仅局限于进出口的外贸领域，于是在2004年名称改变时删减了“进出口”三字；

2005年2月，以“承先启后，创新中粮”主题的2005年中粮经理人年会在北京举行，中粮由此开始了整体战略和发展的大转型；此后的两年间，中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块等动作，都预示着企业名称的再次变更。由于业务涉及多种行业，“粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了，故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，这次变更不仅是中文名称得到简化，甚至可以用“中粮”二字代替，变得更易记忆和识别，其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示（英文全称为：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&EXP.CORPORATIO）。两个CO以F为中心左右对称，醒目独特、读音响亮。

（2）品牌商标

视觉图像在很多情况下比语言传播更能影响人们的认知和记忆，品牌标识就是一种视觉语言，它的隐喻是体现思想的基本方式。在2006年的战略转型时，中粮集团舍弃了绿色平面标识，重新设计了一个立体、彩色的标识。（如图2-2）

标识设计为六角形，出现了四种主色调。上部的蓝色和亮点代表蓝天和阳光，下部棕色和橙色是土地，中间是意味人、性命的叶状图形。这一图案形成了一幅人与自然协调共生的抽象缩影，对中粮“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活泼、直观的诠释。

作为一家源于粮食、食品，逐步发展到深加工以及升华能源的企业，中粮和自然联系日益紧密，这个标识能够传达出企业自身的发展逻辑，和源于自然的经营特点。除了从美学、心理学等角度来评价这个新标识，从企业本身的角度看，这代表了一种从战略定位到管理系统、企业文化，再到组织目标的转变，同时，多元化的各业务单元可以很好的贯彻“大中粮，无别界”的企业文化，有利于提高企业品牌知名度。

即使新标识可以很好的诠释和传达理念，最主要的还是在经营管理的过程中不断表示出来，让公众在标识所代表含义与中粮集团成功建立联想。

2.2.2品牌内涵

品牌内涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。2006年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。2006年后，中粮重新进行战略思考，将“自然之源，重塑你我”设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。

简短的文字诠释与上文所述的视觉标志相呼应，传达着企业的理念：倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活的更美好。笔者认为，这八个字的品牌箴言与视觉标志相呼应，传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。

2.3中粮集团典型子品牌介绍：1、福临门2、我买网

从第一章可知，子品牌是企业整个品牌资产的基础，比母品牌更具体，与消费者联系也更紧密。对于拥有多种产品的多元化集团，子品牌的现状往往较为复杂，且由于共同组成了品牌家族，它们看似相互独立，但却彼此相互影响。

在中粮集团多元化品牌中，即便涉及行业不同，产品性质和产品线长短也不同，但我们可以大致分为两类，一类是发展较为成熟的子品牌，以“福临门”，“金帝”，“长城”为首，发展较为成熟，已经积累了可观的品牌资产，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持续的创新力是它们的普遍缺陷；另一类是创新型新品牌，“我买网”，“悦活”是典型，它们刚进入市场不久，拥有着较为新鲜和创新性的品牌诉求，与前类子品牌的品牌个性差异较大，仿佛是中粮品牌家族中心的血液，但是它们的发展壮大需要依靠母品牌的信誉和口碑，即需要母品牌进行托权。

下文简要分析经典子品牌“福临门”和电子商务品牌“我买网”。

在中粮众多子品牌中，“福临门”无疑是这个以粮油食品为主的多元化企业的主打品牌，无论是子品牌本身，还是网络渠道，都是最具有价值的资产之一。用基于顾客的品牌资产模型来看，福临门已经成功地做到了在顾客心中的高出现频率，并且在功能上较高质量地满足消费者，拥有一定的市场占有率和品牌忠诚度。

然而，笔者认为，不能因其产品为日常用的食用油而忽略其品牌核心价值的塑造。仅从超市这一销售渠道就可以明显的看出，金龙鱼是福临门的最大竞争对手，产品具有一定相似性，而目前金龙鱼的市场占有率是远远高于福临门的。当性能相似时，价值的差异性就显得尤为重要，它可以直接影响顾客的购买选择。而福临门的品牌核心价值一直没有很好被界定，仅仅停留在品质可靠的食用油，在竞争如此激烈的市场中，这是远远不够的。

不仅如此，在谈到品牌塑造时，科特勒认为，由于各种品牌为目标市场带来的差异化已经越来越小，从而许多购买者转而对价格更为关注，结果许多领先的品牌所能享受的溢价日渐降低，这意味着品牌的力量需要持续的创新来支撑。

因此，持续的创新是巩固和提升福临门品牌资产的关键，例如可以研发新产品，向调味品延伸，升级包装等。

2009年1月，中粮集团开始构思进军B2C领域，同年3月中粮召集人马制作“我买网”，8月初“我买网”测试版上线，并由中粮创新食品有限公司创办，开设食品B2C商城，销售休闲食品、粮油、婴幼食品、奶制品、茶叶和早餐食品等几十种食品，使网购不仅仅局限于服装、书籍等，而拓展到了食品领域。我买网无论是商业模式还是营销理念都是中粮创新品牌的代表，它的经营模式赋予我买网这个品牌年轻、创新的个性元素，它的销售平台也有利于拉近消费者与企业和旗下产品的距离，同时B2C模式的举措有效控制了中粮产品的渠道终端。

然而，我买网也面临一些挑战，例如线上线下不同的价格体系协调，以及仓储和物流问题。此外，由于物流等问题，处于初期阶段的我买网除少数产品外，派送范围是仅局限于北京市，这无形中就舍弃了其他城市的大块市场。

总之，我买网的品牌价值潜力巨大，它甚至可以不局限于中粮，而代表一种生活方式。

2.4中粮集团品牌战略实施

在2005年前，中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊，知名度低，并拥有负面的品牌联想；而且使产品品牌任意发展，独立管理，并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时，即便有国家政策的支持和优惠，也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理，导致品牌资产总体较低。

05年4月，集团举行了第一期高层战略研讨会，对行业战略、业务单元战略等进行了反思和研讨，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集团发展战略，并在06年成立了品牌创新部这一职能部门。同时，提出了集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

将集团战略映射到品牌战略上，我们可以大致推测出中粮设想的品牌战略方向：以企业品牌为统领和依托，宏观上施行多品牌战略，且不能无限制增多品牌种类，而要让有限的品牌相互协助，共同成长，当某一个产品品牌发展前景较好时，支持其继续向深度和广度发展。

值得一提的是，在战略调整后，中粮决定在所生产的产品中都印上中粮的标识，笔者认为这是一种托权品牌战略，并且更倾向于影子托权，而非强势托全战略，即让购买具体产品的消费者知道这是“中粮”出品，并让他们联想到“中粮”所保证的质量和信誉，从而更放心的购买产品。中粮这一母品牌作为子品牌的后盾和依托而存在，而在推广子品牌时，更主要的还是主打具体的子品牌本身，强调子品牌的独特个性。

因此，笔者认为，从集团整体而言，中粮现阶段实行（并只能实行）的品牌战略是多品牌战略和托权品牌战略。

3困局：解析“中粮”的社会认知与子母品牌协同

3.1母品牌认知度低，联想割裂

（1）品牌认知度低。

在集团战略转型前中国内地某市的调查显示，在普通居民中，中粮的认知度竟然低于1%，在企业家中，知道中粮的人也不超过10%。在进入世界500强的中国企业中，大多都是耳熟能详的名称，如中国石化、工商银行、中国电信等，一汽集团等，撇开国家政策因素不说，中粮品牌的低认知度也是值得思考的。

从凯文•莱恩•凯勒的基于顾客的品牌资产角度上分析，中粮集团在战略转型前的品牌资产不容乐观：首先，品牌出现频率较低，导致在顾客心中很少出现这个品牌名称，其次是性能和形象，如前文所述，当企业内部对自己的品牌定位都模糊不清时，更别说在顾客心中建立怎样的形象了；值得欣慰的是，在2006年战略转型后，中粮开始重视自己的企业品牌资产，重新挖掘、设定自己的品牌形式和内涵，并通过广告投入、赞助活动、公关活动等努力使品牌形象增值。

但目前中粮需要解决的品牌问题首先仍然是品牌在顾客心中的出现频率，因为无论是品牌认知的深度和广度都有很大拓展空间。

（2）品牌联想割裂。

在央视“对话”节目中，主持人问：“你们一提起中粮，第一个反应到你们头脑当中的是一个什么样的形象？”北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民产生的品牌联想的是：“历史特别悠久的国有企业，一个低附加值的公司，粮食。”赵明的品牌联想代表了众多公众的印象。除了历史悠久，“国有企业”的联想，使中粮带上了计划经济的烙印；而“附加值低”的联想，则使中粮失去了科技含量；“粮食”的联想，使中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。这几个概念，不仅无助于中粮的品牌创造，反而损害了中粮的形象。

这样贫乏而负面的联想当然不符合企业所期望的品牌联系，这种现象叫做联系割裂。联想割裂是一种品牌错位的状态，既不利于品牌的成长，也不利于品牌资产的积累与建设。

即便是战略转型后，中粮通过央视黄金时段的广告投放，或是增加集团形象在电视中的曝光率，努力颠覆从前的负面形象，让集团的品牌内涵被公众了解、认可，这也是一项具有挑战的长期工作。

从基于顾客的品牌资产模型上分析，笔者认为，虽然中粮现阶段完善了自己品牌文化，但是这种理念仍不够简单，或是直观，它们大多是从企业准则和理念的角度来传达的，而非基于顾客需求来设定。

当然，崇尚自然，品质生活不能否认会成为社会主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顾客利益最直接的联想点，然后再进行统一传播，就能顺利的突破金字塔的中层。这样，当顾客熟悉企业形象后，自然会理解企业的理念和文化，从而产生品牌共鸣。

3.2品牌管理未能协同整合，子母品牌联系脱节

（1）品牌管理未能协同整合。

在06年以前，中粮没有一个专门的品牌管理部门，各产品品牌的管理都是由所在子公司内部负责。加上中粮旗下的不少子品牌所在公司都是由于收购和入股加入中粮集团，在品牌管理的协同上并没有得到整合。

首先，品牌管理是需要花费人力、资金等成本的，各产品品牌各自独立管理在无形中就增加了管理成本。而当产品的细分市场出现重叠、或冲突时，相互独立的品牌管理不仅不能将子品牌组合管理，更有可能出现因为缺乏沟通而互相抢占市场的现象。

2006年中粮集团内部成立了品牌创新部，开始从战略的角度纵观子品牌全局，力图协调好各品牌，形成合力。然而这只是个开始，将内涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心价值，是长期的挑战。

（2）子母品牌联系脱节。

企业品牌与旗下的产品品牌联系较弱，最明显是表现为顾客能够认出甚至回想起如“长城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但却不知道它们同属于一家企业——“中粮”。这不同于保洁或是联合利华的一些品牌背书战略，为消除子品牌间冲突而故意不建立某些子品牌与企业的联系，这是由于中粮长期忽视子母品牌的整合传播而导致的问题。

企业品牌没有起到统领作用，没能成为集团品牌架构的核心，使子品牌相互联系，形成合力。

3.3行业跨度大，品牌缺乏协同

红酒与大米粮油，酒店地产和果汁，时尚购物广场与土畜产品，通过简单的组合和陈列我们就可以看出，中粮集团行业跨度大，并且目标人群差异较大。就如同生产洗衣粉的牌子如果延伸到矿泉水领域，销量会因为人们将饮用水与洗衣粉联系在一起而不容乐观。虽然各业务单元拥有自己领域的子品牌，但是要想找到协同点，使它们一同依托中粮这个母品牌，从而避免因细分市场消费层次等的差异和矛盾而互相伤害品牌资产，这是中粮需要解决的问题。其次，在进行品牌管理时，既要鼓励子品牌专业化发展，同时也要对其进行适度管理，使它有益于增加企业品牌资产，而非与企业品牌内涵不一致，造成顾客感知的困惑，损害母品牌资产。如何使管理适度，而非抑制子品牌发展，如何保证子母品牌整合传播的一致性，同样是亟待解决的问题。此外，中粮集团不同于保洁、联合利华或通用公司，因为它的品牌结构更复杂，并且因为之前没有长远的系统规划而不具有很强的规律性。在未来，类似于并购，入股的经营举措仍会发生，虽然我们有理由相信在选择目标时会更系统，但怎样使新加入的品牌成功得融入中粮的品牌家族，并且不丧失自己作为优势的品牌个性，是一个不得不思考的问题。总之，子品牌行业跨度大和缺乏协同是中粮集团陷入品牌困局的第三大因素。

4破冰：中粮集团品牌战略的重整与创新

由于中粮特殊的内部品牌架构，使得它不能完全按照设计品牌战略的理论框架来分析探索，因此在这里，我们从问题出发，通过为现存问题提出解决方案来为中粮探索出品牌管理的战略方向。

4.1提高母品牌认知度，搭建品牌联想

这一问题的本质在于怎样提高企业知名度，创建良好的企业形象，并成功的传播其独特的品牌个性。

我认为应该通过整合营销沟通来解决，并用次级品牌杠杆进行协助。

其实中粮自2008年开始就已经有所行动：为了提升企业品牌，中粮在央视一套二套的黄金时段都播出过以“产业链，好产品”为主题的广告；在以北京的交通广播也播出过悦活果汁的广告，并加以中粮出品的宣传；对于电子商务我买网，也在百度知道上投放横幅广告。

然而就拿“产业链，好产品”的广告来说，在明确传达中粮生产“优质的好产品”的信息外，还存在一些不足：人们也许会将中粮与好的产品联系起来，但仍不知道产品具体指什么；人们也许听到并记住了“产业链”这个名词，但因其专业程度和电视广告稍纵即逝、记忆容易被后面的节目覆盖的缺点，大多数人并不理解，或不会去思考“产业链”会怎样影响自己的生活，换句话说，就是广告没有直接告诉受众品牌带来的直接利益——品牌与顾客的联系。因此，这一电视广告以巨大资金投入为代价，换来的只是人们知道中粮开始做广告，想起或记住了中粮这个企业。

即使这就是广告的最终目的，笔者认为也不应仅满足于此。今天记住不代表明天也记得，明天记得中粮不代表就会购买中粮的产品。因此，我认为这应该是中粮品牌重塑之系列广告的一个开头。也许电视广告投入巨大，但作为产品繁杂，市场分散的中粮品牌家族，电视广告传播面广，声画合一，的确是合适的选择。

然而即便中粮作为世界500强之一实力雄厚，也应该意识到现在已不是谁挣得央视标王就会受益长久的时代了，因此电视广告不会是整合传播的唯一手段。

反之，笔者认为中粮的品牌个性挖掘的还不够，如果让消费者在充分认知后将中粮描述成一个形象，那么会是怎样呢？红酒和地产描述出的是一个事业有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和蔼的家庭主妇，而悦活果蔬汁和我买网、大悦城描述出的可能就是年轻而充满活力的8、90后少女……而加在一起，形象却变得如此模糊，以至于我们开始疑惑，中粮到底代表了什么？

这也许就是企业联想割裂的问题所在，各子品牌个性丰富，却忽视了母品牌的联想塑造。

所以在笔者看来，要提高知名度，并同时构建完整的品牌联想，需要作如下努力：

首先是自我反思。从顾客的角度进行品牌反思。中粮二字也许是实力雄厚的代言人，但这与购买产品的消费者们无关。就如可口可乐拥有更雄厚的实力，但想到它人们会亲切的想到美国精神，想到可口而令人欢快的软饮料。所以，中粮在告诉人们自己的优点前，首先需要挖掘自己能带给别人的益处所在。而这种品牌的亮点必须是宽容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌。“好产品”就是一个很好的尝试，比说“重塑你我”来的直接和鲜明的多。

接着，就是制定合适的整合传播计划。例如选择合适的沟通方法和传播细节的制定。其中，针对企业形象的整合传播尤为重要。我们可以在传统传播方法的基础上，加以利用次级营销杠杆，可以更全面，甚至更低投入的塑造企业品牌。比如可以通过赞助活动，CEO参与访谈类节目等公关活动增加品牌曝光率。

所有这一些做完之后并不意味着结束，还要进行效果的评估，顾客和经销商等的反馈是重要的信息，也是长期的品牌塑造的参考数据。

4.2找准子母品牌协同点，构建内在联系

不同行业的产品互相协同，形成合力这一战略理念在真正实施时，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它们与母品牌的协同点。以下是笔者做出的探索：

当笔者将中粮旗下的品牌细分市场用圆圈表示时，发现它们互相交叠十分复杂，并且不能用同一种标准来分类（如金子塔，或是矩阵图），于是问题的指向变得明确，找到一种概念，能将它们都包含进去，那么这个概念就是协同点。

我认为“家庭”概念不失为一个合适的协同点。只有一个家庭能够将购买牛奶、大米和购买红酒的人联系起来，只有在家庭中才会同时出现饮用悦活果蔬汁和孔乙己黄酒的人们，只有家庭才会使消费者同时接触这些细分市场交错又不同的品牌。这就是家庭的力量。

如图4-1，也许市场划分并不够严谨周密，但家庭概念的确能够将中粮的各种产品相互关联起来，这也与中粮塑造美好生活的理念相呼应，因为家庭就是生活中十分重要的一部分，甚至对某些顾客来说，家庭就是生活的全部，两者不可分割。

试着想象，A是一个普通的女孩，她喜欢和朋友们到大悦城购物，喜欢喝悦活果汁，时不时的上我买网购买些蒙牛大果粒，蜂蜜给妈妈，红枣给外婆，A有一个成功的爸爸，喝长城葡萄酒，出差时会住凯莱酒店，A的外公喜欢喝孔乙己黄酒，而奶奶时常为家里购买福临门的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中粮的子品牌被很好的联系在一起，这就是家庭的力量。

“家庭”这一概念甚至可以成为企业和顾客的桥梁。当家庭与中粮建立了联系时，中粮与顾客通过家庭的桥梁就能更好的建立联系，甚至引起共鸣。中粮不仅是因为全产业链战略生产好产品，而且奉献给每一个家庭，在质量保证和提升生活品质的同时，满足不同的需求和喜好，让家庭也享受多元化的优质生活。只有这样，中粮的产业链，好产品对于每一个家庭，以及家庭中的个人来说才是有意义的。

因此，我们可以将家庭的概念贯穿于中粮品牌的整合传播中，这样不仅能使子母品牌协同共赢，而且能够通过关联而扩大市场铺盖面，互相提升品牌形象，最终形成一股合力，用家庭的力量重塑中粮的品牌家族。

4.3有效实施品牌战略——借鉴宝洁的品牌管理经验

由上文可知，横跨12类行业的多元化品牌现状致使中粮现阶段应该实行（并只能实行）多品牌战略及托权品牌战略。然而在实施品牌战略的过程中，由于行业跨度大，如何避免品牌资产相互伤害，如何在整体把握母品牌的基础上适度管理各子品牌，以及如何找到开发或并购新品牌时使其融入原先的品牌家族的有效方法，这些都是亟待解决的问题。

在寻找解决方法时，我们不妨借鉴另一个多品牌战略的成功实施者——宝洁。虽然中粮的品牌现状与宝洁不同，并非由长期的战略规划及不断调整而创造出了日化消费品行业中多种成功的子品牌，但是对于品牌管理工作，宝洁实施的品牌经理制，及创新的管理理念，是很值得借鉴学习的。

在宝洁集团内部，品牌经理是这样一群人：他们负责制定和实施品牌的整合战略，他们向高层管理者传达品牌战略思想，并确定员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施。品牌经理与其他部门协同作战，在产品开发、广告、供应链、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。

在一些企业内部，往往是市场部负责管理进行品牌管理实务，但是，虽然品牌与市场紧密关联，市场更关注的短期盈利，而品牌资产的建立与维持旨在长期的收益，短期盈利固然重要，但对于实力雄厚的多元化集团来说，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明确的品牌战略，这就凸显了品牌经理制的必要性。

在宝洁，一个熟悉各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门间的推诿，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使宝洁的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。

笔者认为中粮集团也需要这样一群人，他们可以站在更高的角度，更系统的思考子母品牌的发展方向，他们可以将企业高层管理者与基层员工联系起来，他们不以产品为出发点，而是以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，更关注消费者与零售商的需求，并将其反馈给企业内部，从而有利于开发出顾客真正需要的产品，帮助企业塑造清晰的品牌形象，再者，对于品牌架构较为庞大和复杂的中粮集团，子母品牌的管理者们需要相互沟通，品牌经理制可以为其开通了高效的沟通需到。

除了品牌经理制，宝洁在实施多品牌战略及影子托全战略时的理念对其他多元化集团也有启发价值。宝洁前CEO约翰•白波认为，与其让对手开发出新产品来瓜分自己的市场份额，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁在实施多品牌战略时，倡导通过缜密的调查，找到产品的差异，从而使各子品牌广泛覆盖各细分市场，争取最大的市场份额。因此，对于一种使用价值的产品，例如中粮的食用油产品，在“福临门”的基础上，可以根据顾客不同的需求开发不同种类的产品，或是根据不同消费层次的顾客，开发不同定位的细分品牌，从而在食用油市场的各细分市场中占领全面的市场份额，而且有利于稳固“福临门”这一主打品牌的市场地位。

成名的品牌是企业信誉和形象的灵魂。宝洁公司在推出每一件产品时，都使用代表公司形象的“P&G”标识，并借助P&G推出一个个个性鲜明的新产品。在寻找使新品牌融入品牌家族的方法时，宝洁为中粮等其他多元化集团做了优秀的榜样。宝洁塑造的整体企业形象深植于消费者心中，在母品牌的高品质形象的基础下，再推出新品牌，并且采用并不强势的影子托权战略，可以做到：一旦新产品成功就会从正面影响到企业的形象，并在消费者心中树立不断创新的形象，一旦新产品失败，也只是这一种产品的失败，不会影响到企业的其他产品和其他成功品牌，巧妙地降低了风险，同时母品牌也成为了最终的受益者。

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