建筑企业项目管理精选(九篇)
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第1篇：建筑企业项目管理范文
关键词：建筑幕墙；项目管理；研究
引言
在经济高速发展的今天，幕墙施工企业经历了优胜劣汰适者生存的过程，随着竞争的日益激烈，项目管理的作用越来越突出，加强项目管理能够提高投资收益、节省开支，从而获得很高的经济效益。对幕墙施工企业进行项目管理就是研究怎样得到更多的回报，优化生产要素组合，对资源进行合理配置，对施工的平衡性加以保证，并且在现代化管理艺术的帮助下，更快的实现目标，更早的达成工作预期，在质量上做到更优，在时间上能够提前，对费用开支能够节省。由于项目是一次性的，所以要采用系统的方法全面科学的进行管理。项目管理的具体方面包括劳动力、设备、技术、资金以及材料，这些要素都不可缺少，它们是相互结合的统一整体，具有系统管理的特点。总之，对幕墙施工企业的项目管理的目的就是达到质量、时间和资金的完美协调，在保证整体符合预期的前提下，各个要素尽量达到最佳效果。
一、建筑幕墙施工企业的项目管理现状
1 建筑幕墙项目管理的特点
一般露天作业和高处施工作业的情况遇到的最多，地区性和流动性也很强，这些特点说明幕墙施工的项目管理受不同内外部环境的制约比较大，因此对安全性要多加考虑，再加上作业点分散，焊接的点比较多，在周围要注意防火措施，要隔离易燃材料。施工时要认真组织设计，把安全管理放在首位进行考虑，制定方案时要加上各种预防措施，以便遇上危急情况时可以及时采取挽救措施，还要进行安全大检查，多层次处理问题，对员工进行安全培训，加强巡视，防止一切可能的事故发生。作为建筑的护结构，幕墙结合了建筑技术、材料功能、建筑艺术三种特色，对当今社会的外墙装修有重要的意义，因此对项目进行管理不可忽略。
2 高度集权的项目管理模式
现在各幕墙施工企业的项目管理都是以企业总部为中心，结合产品进行招标、投标、施工、营销、采购、加工、财务核算等业务，这完全是一种总部集权制，下级部门成了摆设。只能执行上级决定。这种模式对员工的技术能力要求很高，要同时具备业务知识和管理知识，再加上管理体系的配套，对人力、物力、资金、技术等进行统一调配。这种模式能够集中力量解决问题，也有利于节省开支。但缺点和优势一样明显，譬如一旦员工的综合能力达不到所要求的水平，必会造成管理出现漏洞或者缺口，从而达不到理想的效果。再者，由于高度集权，做事程序会比较繁琐、灵活性很差，难以在工期要求时间内完成任务，而且机械的执行命令对实际的操作未必有利，出现问题也来不及修复，再加上程序过于细化，员工的能力得不到施展，也就得不到锻炼，不利于管理和技术方面的创新。
3 区域管理的项目管理模式
这种管理模式也是以总部为投资中心来发挥管理作用实施管理职能，并根据实际情况在各分公司设立独立职能部门，放任他们有独立开展业务的能力，条件较好的分公司可以建立与之配套的加工制作基地。这种管理模式的优点很多，能够增加企业应对市场变化的灵活性和及时性，从而有效的完成各项工程，提高了工作效率，对改善企业的诚信度也有一定的帮助，这种模式要求各分区主管的能力较高，对人才的利用更加合理，在区域内设立加工基地，对于节省运输的成本，提高工作效率也有很大的帮助。这种模式当然也有不少的缺点，譬如自由化程度过高，不利于总部的控制，而且不能达到资源的共享，因而应用也比较有限。
4 项目承包责任制
项目承包责任制就是以项目经理向企业总部上交的利润数量作为企业的盈利，至于工程进程中的一系列问题均由项目经理独立决定，譬如工程的进度、安全的保障、质量要求、材料的采集和购买、成本的支出管理、资金的投入产出等都由项目经理来管理和控制。这种模式可以使个人才能达到最大化的发挥，不仅分担了企业的风险，而且灵活性和自主性最高，对于市场行情和技术的变化能够最快的把握和响应，还能尽量大的保障企业的利润，节省投入成本。
日常的建筑幕墙施工项目管理过程中对以上三种管理模式采取一种即可，他们都有设计、加工以及施工一体化的优点，这也是现在幕墙项目管理的通用模式，而且适应我国国情，使得我国建筑幕墙的发展比国外更快捷。但项目管理是一个复杂的过程，各部门之间保持沟通和联系至关重要，否则可能造成加工的明确性不强，施工更加随意，这会造成严重的后果。面对激烈的市场竞争，现行的三种管理模式将受到很大的挑战，工程在工期、质量、技术、效果上能否达到客户的满意就看项目管理是否有效，这也造成了一些实力较弱的企业被淘汰。
二、建筑幕墙施工企业的项目管理的发展趋势分析
通过对建筑幕墙施工企业项目管理三种模式的管理情况和优势以及劣势分析，可以知道当前幕墙企业要想在激烈的竞争中长久的生存下去，就必须努力想办法提高产品的质量和技术含量，就必须满足客户的要求，必须适应市场的发展。展现企业实力的根本方法就是保证产品的经济性和优越性。市场激烈的竞争的结果必然导致专业化程度的提升。从世界范围来看，市场全球化趋势日益明显，所以国际分工协作和专业化细分程度也必然会越来越高。并且在过去的一些年，信息技术的应用范围已经从生产层发展到管理层和决策层。信息化技术也已经从生产自动化方面扩展到了企业的管理层面，再加上现代通信技术、电子邮件、共享数据库和决策扶持系统的出现和应用，打破了企业部门之间的界限，为创建流程式的组织管理模式提供了管理需求和物质基础。因此，幕墙企业管理模式走现代专业化管理之路，不仅是社会化大生产发展的必然之路，也是极为有效的途径。因此要对幕墙企业的各个管理的环节进行横向的或者纵向的分解剖析，从而提高工作效率，降低生产成本，充分利用企业拥有的有效资源，集中优势，发挥最大效能。综上所述，专业化的项目承包责任制模式是建筑幕墙企业项目管理模式的发展趋势。因为这种模式更加适应市场、能尽量的降低成本、最大可能的提高幕墙产品质量，最重要的是提高了该行业的实力。
三、幕墙的项目管理存在的问题和解决措施
存在的问题有：（1）职责不明、权限不清晰，造成企业人员晕头转向，抓不住要点；（2）项目团队往往缺乏凝聚力，很多成员都是凭经验进入的团队，往往比较自我，对技术、创新方面兴趣不高，造成彼此掣肘，不能有效完成任务；（3）对项目的考核只浮于表面，在形式上做文章，这是由于缺乏动态的管理机制造成的；（4）信息化建设比较落后，在企业的利润增长中贡献较少；（5）成本管理水平不高，造成资金的浪费；（6）资源管理不规范。
应采取的措施：（1）建立与项目管理配套的监控系统；（2）在企业制度上对项目管理进行创新改革；（3）对成本的管理和控制要加强，以节省开支，得到更多的盈利，更重要的是避免了浪费。
结束语
本文通过介绍幕墙施工企业的项目管理现状以及未来的发展趋势和存在的一些问题以及采取的解决方案，阐明了对幕墙施工进行项目管理的重要性，从而为未来的项目管理方面的创新提供了一些参考，为企业在激烈的市场竞争中取得长久的优势提供了一些借鉴。
参考文献：
[1]甄仕聪.探讨建筑设计的基本方法和思路[J].建材与装饰，2008，7：55-56.
第2篇：建筑企业项目管理范文
关键词：国有建筑企业、项目管理 办法：成本意识、现金流观念、绩效考核责任追究
中图分类号：C29 文献标识码：A
一、引言
近年来，我国国有建筑企业在深化改革当中取得了长足的进步，但其管理体制和经营机制仍不适应市场机制的要求，特别是在目前建筑市场竞争异常激烈，承接的项目利润空间越来越小，在加上民营建筑公司的大量崛起，以其先进的施工管理水平和成本控制的优势，对国有建筑企业的发展和生存造成更大的冲击和压力，如何加强企业管理，提高工程项目的盈利水平，是摆在国有建筑企业面前的迫在眉睫的问题。
工程项目作为施工企业的重要组成部分，是企业管理的核心，是开拓市场的前沿，是展示企业形象的窗口，也是实现效益的源头，因此工程项目管理的好坏，对于塑造企业形象，维护企业信誉和实现企业发展至关重要，目前，国有建筑企业的项目，大都是公司中标后，由公司组建项目管理层成立项目经理部，项目经理部对外代表公司实现合同履约，对内通过降本，实现盈利、对项目的安全、质量、资金、成本、工期等整个项目的实施进行全过程的治理。由于国有建筑企业历史和现实的主客观众多因素以及外部环境的影响，国有建筑企业项目管理现状不容乐观，存在以下五个方面的问题：
二、项目管理存在的四个问题：
1、职能部门责权不清，责任追究制度不健全。
每个企业都有自己的规章制度，企业的管理人员及各职能部门都制定了相应的责任和义务，然而国有建筑企业中普遍存在有权无责的现象，只行使权力，而不承担责任，从而造成资产流失，对重大经济损失责任追究不利，公司承接施工任务，交由项目施工，合同交底不清，直接造成项目管理者和公司承接任务部门对亏损责任相互推诿，严重影响了企业的经济运行质量。
2、监督机制不完善。
监督机制不完善，执行力薄弱是目前国有建筑企业项目管
理面临的难题，项目管理人员管理意识差，责任心缺乏，导致项目管理过程中有章不循、有法不依、有规不守、有责不负，项目伊始，合同交底不清，合同预计总成本，预计总收入策划滞后，成本分析会召开流于形式，成本控制方法简单粗放、收入核算客观性差，工程资料收集和整理滞后，与工程进度不同步现象普遍存在，不利于发现问题和工程竣工资料的顺利交接，甚至影响工程结算的顺利开展。
3、项目经理素质不高，在其任职期间权利过于集中，
缺乏对其授权约束。
项目在实际经营过程中，由于项目经理签字不当和用章无序或不受控引起的纠纷，往往给企业造成损失。
4、项目人员不固定，人员配备不合理，人员调动频繁，
绩效考核效果不佳。
项目人员调动频繁，尤其在竣工收尾期间，交接手续不全，责任不清。绩效考核参照施工产值，按年计算，而不是按整个项目自始至终的现金流考核，往往造成不少项目考核时账面盈利，结算时亏一大块，盈利时有人拿奖，亏损时无人但责现象的发生。
5、项目人员素质不高、配置不合理，管理队伍臃肿庞
大，效率低、执行力差。
当前我国的国有建筑企业管理机构的设置大多是金字塔形，中间层次多、效率低下。缺少创新精神和创新能力，项目管理的观念陈旧，员工的素质不高，这些都与信息时代的要求不相符。
三、解决的办法
1、转换角度、树立全新的项目管理理念。
优化项目人员配置，加强公司监督和考核力度，在项
目施工中培养相对固定的项目组成人员，项目班组成熟一个，固定一个，让项目真正成为承接任务的前沿，企业盈利的源泉。
2、建立适应当前形势的责任追究和考核制度。
以项目竣工为时间点，以结算价格和项目现金流和降本率结合质量安全工期等合同履约情况为考评指标，真奖真罚，充分发挥内控的管理制度作用，以实现盈利为目的，树立现金至尊，利润最大化的观念。
3、全面推行成本管理软件，实现合同预计总收入、预
计总成本的事前策划，量入为出，严格控制项目成本。
合同预计总收入、预计总成本是对项目资金取得与投放、
收入与支出，经营成果及其分配等作出的具体安排。以项目成本管理为中心的成本管理软件，能使现金流预算更加准确，项目经理部应明确资金计划，量化未来预期收益，准确预测未来现金流入和流出，建立滚动的周期成本检测体系。
4、合法合规约束项目经理和项目经理部的权限。避免
表见的纠纷隐患。
公司以授权委托书或签订内部承包责任书的形式，规定项目经理权限和项目部印章的适用范围及效力，并可要求项目经理作出按要求使用印章的承诺，同时要求项目经理对可能出现违反规定的行为提供担保，把可能出现的损失的赔偿落到实处。并在项目颈部职责中做相应规定，并要求职责上墙，达到告知相对方效果。
5、建立企业内部人才信息平台，实行竞争上岗择优录用项目经理。
人是项目管理中最积极和灵活的因素，一个好的管理制度，能使人尽其才，人尽其用，激励进步鞭策后进，使人发挥主管能动性，在管理制度的框架约束下，发挥最大的能力，为企业创造最大的效益，反之，落后的企业管理制度，会制约人的劳动积极性，从而制约企业的发展。
四、结语；
第3篇：建筑企业项目管理范文
关键词：建筑企业；项目成本；控制；分析
中图分类号：F40 文献标识码：A
建筑企业项目成本，是建筑企业在日常经营过程中为获取和完成工程所需支付的一切费用支出。对于某一个项目而言，可以控制的成本是项目本身的经营费用以及用于工程项目当中的直接费用，对于其他的费用（如：经营费用、利润和税金等）是公司的高层管理人员需要考虑的问题。对于可以控制的这一部分成本，其中直接用于工程项目建设的费用比例最大，并且也是最难以控制的，所以这一部分的成本控制工作就是项目部日常工作的重点。
一、建筑企业成本控制中存在的问题
（1）部分项目经理素质低，对成本管理的认识不当。项目经理就是一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者，项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理认为项目的成本管理是财务人员的职责，和其没有关系，如此一来就造成了施工技术人员仅负责项目的施工以及工程的进度，并且有时为了赶工期而大量的增加施工人员和设备的数量，从而促使成本的增加。
（2）缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制。项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则，促进项目有关人员的积极性，不能仅仅安排工作而不进行考核工作的效果。对于任务完成较好的项目要给予一定的奖励；相反，对于没有完成任务的项目部，应该让其查明原因并总结教训，还要给其一定的处罚。如此一来，不仅利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应，也同时为项目的成本管理奠定了一定的基础。
（3）成本核算体制不适应市场发展。以前的施工企业的成本管理，主要就是依据财务部门的预决算报告，这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成本的管理作用。因此这种成本核算体制已经不再适合现在企业的发展。
二、建筑企业工程项目成本控制原则
坚持成本的最低化原则。建筑企业施工项目的成本控制最基本目的就是通过对项目成本的管理控制，以及使用多种手段不断促进降低建筑施工项目的成本，以求能够实现的最低的预期成本的要求，从实际出发，制定出能够在主观努力的情况下尽可能的达到满足需求的最低的成本水平。
坚持成本全面控制的原则。成本全面管理就是全企业、全员以及全过程的管理，也被称三全管理，项目成本的全员控制应包括项目的各个部门、各单位的责任网络以及班组的经济核算等内容。项目成本的全过程控制就是要求项目的成本控制工作要严格跟随着项目的施工进展的每一个阶段连续的进行。
坚持成本的动态控制原则。项目的施工是一次性的，成本控制应强调的是项目的阶段控制，也就是动态控制。因施工的准备阶段的成本控制仅仅是为了以后的成本控制做更好的准备，而项目竣工之后的成本控制，因为项目成本盈亏已成定局，即使发生了差错，也已经无法纠正。
坚持责任权利相互结合的原则。在项目施工过程中，项目经理与各部门、各班组在共同肩负成本控制责任的同时还应享有对成本控制的权力，同时项目经理还要对各部门、各班组在对成本控制中的业绩上进行多次的不定期的检查及考评，并实行奖罚制，只有真正的做好责任权利相互结合的成本控制，才能够获得预期的结果。
三、建筑企业项目管理中成本控制措施
3.1投标阶段的成本控制
随着我国经济的发展，部分施工企业经常处于接不到项目的紧张状态，忙于招投标，忙于找关系。为了能够中标，施工企业把投标价压的越来越低。甚至有的项目，如果管理的好，就能盈利，若管理松散，就会亏损。因此，做好投标前的成本预测，科学合理实际的计算项目价格，显得很是重要。同时，投标要发生多种其他费用，包括投标书费、出差费、咨询费、招待费等。因此，提高中标率并节约投标费用的开支，成为降低项目成本的重要内容。对于投标费用，要进行总额控制，规范成本开支的范围和数额，并让专业人员进行管理。
3.2施工准备阶段的成本控制
编制合理的施工组织设计。施工组织设计是项目施工的主要依据，在项目施工中要充分发挥利用技术人员的能动性，鼓励支持他们对投标的施工技术方案做出一定的技术验证，并结合施工现场的实际情况，根据规范、合同、工期等的要求，对施工项目的施工方法、质量、安全等的各方面做出最佳的施工顺序安排，合理分配资源，制定出综合利用资源的措施，确定最优的施工顺序，使项目的施工过程具有科学性，以保证项目施工的顺利进行，进而提高项目经济效益。在制定施工组织设计时，应该充分考虑施工过程的连续性、协调性和均衡性之间的相互关系，它是项目施工的最基本的组合方式，是计算分析与合理分配各种资源的主要依据，其目的就是为了使建设项目能够以最经济的方式得以实施，从而避免发生重复施工的现象。
3.3施工阶段的成本控制
（1）人工和材料的成本控制
对于人工费而言，主要从控制用工数量上入手，根据劳动量的大小，合理的计算出所需的用人数量，同时提高公认的施工技术水平以及管理人员的组织能力，提高施工效率。对于材料的成本控制，主要在材料的用量以及价格上进行合理的控制。在施工过程中，材料的用量必须严格按照施工要求及施工量而定，并尽量使用节能的新工艺新材料。并且材料的购买者要在确保质量的情况下择优购料。
（2）加强安全管理，控制安全成本
安全是项目施工中必须特别注意的一个重要环节，其不仅影响着工程的质量，也同时影响着施工人员的人身安全以及工程的成本。加强安全管理，做到安全文明有序施工，对于降低建筑企业的项目成本起着巨大的作用。因此，必须加强安全管理，使安全事故的成本降到最低限度。
（3）项目采取承包制，降低成本
工程项目由于施工的规模、工期以及进度等的不同，项目之间又存在一定的差异。对于规模较小的项目，就可以采取承包制，把一部分工程量承包给他人，并严格要求安全施工，定期检查施工质量。承包时必须计算好工程量的大小，以确定所需的成本开支，尽量做到以最少的开支满足工程的需要。
结语
项目成本的管理是一个复杂的工作，其贯穿于工程施工的整个过程，牵涉到企业的各个部门、各个环节以及人员和材料的管理。每一个项目都有其独特的特点，这同时也对建筑企业提出了更高的要求。施工企业应坚持每个项目单独核算，落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，如此，才能使建筑企业以最少的成本投入获取最大的效益。
参考文献
[1]刘牛生.施工项目管理中的成本控制[J].施工企业管理，2009(9).
[2]杨庆亮.浅谈建筑企业施工项目部的成本控制[J].山西建筑，2010，33(5).
[3]巩丽娟.建筑企业施工项目管理的成本控制分析[J].科技情报开发与经济，2009，19(18).
第4篇：建筑企业项目管理范文
关键词：建筑企业；工程项目管理；创新
中图分类号： TU198 文献标识码： A
引言
一个企业要想在复杂的生存环境中保持长久的生命力，企业管理是一个不可替代、不可或缺的因素。纵观世界成功的大型企业，这些公司成功的背后还有一个更为根本的原因——管理创新。建筑市场是整个市场经济的组成部分，它的完善要求不断进行管理创新来适应市场经济运行的规律。适应生产力发展需要，适应市场需要，走一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使企业具有强大的生命力。
当前建筑工程项目管理存在的问题
管理机制不协调
随着市场经济体制运行地不断深入，建筑企业在招投标体制的推动下，接受了市场观念、经营意识、竞争意识，也清除了人们长期形成的“等、靠、要” 的思想，但管理机制的根本变革并未出现，项目与企业之间存在责任不明、约束不严、关系模糊、激励不够等问题。
从业人员专业素质不匹配
我国建筑行业从业人员主要分两部分。一是一线工人，大多数为农民工，他们虽有一定的工作经验，但接受过的专业教育有限，因而在施工过程中容易导致效率低下。二为管理人员。目前较多项目的管理者往往为有社会关系却没有专业实践能力之人，通过缴纳管理费的形式挂靠至有资质的建筑单位。如此做法造成整个项目出现上马建班子，完工散摊子，项目经理挂帅不出征的情况。导致项目实施过程中管理混乱，只考虑成本不考虑建筑实践规律和工序，容易为工程埋下安全隐患。
建设环节没有考虑可持续发展
建设环节中常常不考虑要与周围环境条件相互适应，对资源、能源的消耗较高，对环境的污染较严重，回收资源的利用率低下。
建筑企业项目管理创新的原则
预防原则
要有效的减少工程事故带来的损失，不仅仅要做好事故的善后工作，更重要的是要防患于未然，采取有效的事故预防手段和管理制度，最大程度地把物的不安全状态、人的不安全行为和环境的不安全因素减至最小。
实事求是原则
数据是科学管理的依据，在全面质量管理中，强调“一切用数据说话”，对待数据问题一定要坚持实事求是，不掺“水分”，采取严肃的科学态度。
适应生产力的发展
使生产力三要素有效地协调组合，充分发挥并使之发展，这是建筑企业项目管理创新所遵循的原则。
适应市场的需要
建筑企业项目管理创新就是要使项目的内涵前后延伸，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。
安全质量原则
树立百年大计、质量第一的思想。
建筑企业项目管理创新的具体内容
项目管理机制创新
实现组织机构创新。企业项目管理机制创新，首先要明确企业项目管理的性质，将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织，实现组织机构创新，真正使项目管理走上科学化轨道。
实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要制度化、规范化，要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
项目管理体系创新
全面推行信息技术，提高应变能力。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给企业集约化管理带来了新的机会。
优化要素配置，提高经营回报。要素配置的优化调整，一是要求集中管理，在一定授权范围内对生产要素的配置采取统一管理。二是要求统一标准，做到“公平、公正、公开”的三公原则，使企业各种生产要素向着高效率、高效益的区域、项目流入，达到优化配置的目的。
改造管理流程，实现科学的集约化。要从管理流程改革着手，通过辨识、分解、评估流程中各个环节，对不必要的作出删除、整合等改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于建筑企业取得最佳的集约化经营效果。
项目管理理念创新
全员参与项目管理的理念。要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，工期长、规模大的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。
集约化管理的理念。要将集约化管理的理念贯彻到项目管理的方方面面，真正将集约化能力打造成企业总承包项目管理的核心能力。
客户第一的理念。客户是企业赖以生存的利润来源。在市场经济条件下，特别是在充分竞争的建筑行业内，企业更不能脱离市场、客户的需求而生存。以客为尊，把客户放在第一位，瞄准客户的需求快速出击，给予满足，从而赢得客户、赢得客户的后继订单。
项目管理方法和手段创新
建筑企业项目管理方法和手段创新涵盖了很多具体内容，实施信息化管理是建筑企业管理方法和手段创新的一个非常重要的方面。建筑企业开展信息化项目管理应从以下几方面入手：
提高对信息化建设的认识；
加强培训，做好基础性工作；
企业信息化建设要结合企业实际；
项目管理创新是企业信息化的基础；
企业信息化建设要强调有效性和实用性。
建筑工程项目管理创新的实施
推行项目管理责任制
一般来说，建筑工程项目规模较大，下属的子项也较多。项目管理的成功与否决定了项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理各地方政府有关部门等相关方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。此外，项目经理还需及时与客户进行技术沟通和交流，解答及反馈客户的技术问题并组织、协调宣传企业产品，提升企业形象。
建立和完善企业机制
工程项目需要建立和完善一套有效的机制来规范项目施工和日常事务。第一，要在企业中实行广泛的岗位竞争。可以促使生产者改进技术、改善经营管理，提高劳动生产率；第二，要建立激励机制，建立各项奖惩制度，有效激励员工自觉按照企业制定的规章制度进行施工；第三，建立有效的约束机制。这样使得建筑项目管理朝着合理正确的方向前进，在企业生产等方面，都需要围绕企业施工中遇到的实际问题制定相关规章制度，使得企业员工可以按照企业制度来规范自己的言行；第四，要建立监督机制。建立全方位的质量监督与责任追溯制度，在有效的监督机制下，围绕提高工程质量和企业经济效益这个重点，实行目标管理，责任到人。
转变思想，转换机制
围绕转换企业经营机制，按照宏观要管好，微观要放开的要求。在此过程中政府必须转变职能，改革管理企业的方式，培育和发展市场体系，建立和完善社会保障制度，协调配套地进行计划、劳动工资等方面的改革。只有让各个部门分工协作，才能在复杂的现场施工中有条不紊的进行项目建设，有效解决在施工现场存在的各种弊端，使施工的文明水平有所提高，最大化企业投资的经济效益。
强化安全文明施工
安全文明施工主要包括以下两个方面：一是建设工程项目、单项工程和分部分项工程的概况、施工特点和施工安全要求；二是确保施工安全的危险部位、关键环节、安全控制点及采取相应的技术、安全和管理措施。企业应当以安全文明施工为首要责任，加深“预防为主”的思想，保障现场施工的安全。
结束语
在当前建筑市场竞争激烈的环境下，工程项目管理贯穿了各个阶段，加强建设项目管理，创新管理策略势在必行，只有在项目管理的过程中根据不同项目自身的特点和具体情况，不断进行管理创新，才能顺利实现项目的管理目标，建筑工程项目管理企业才能获得较好的经济效益和社会效益。使建设项目成为促进全社会可持续发展目标实现的重要载体和推动力量。
参考文献
[1]李晓燕.试论项目管理技术在施工企业的应用与创新[J].山西建筑.2012(10).
第5篇：建筑企业项目管理范文
施工项目是以项目建设为过程的产出物，过程的起点是投标，终点是保修期满。
一、施工项目管理的主要内容
（一）项目管理规划大纲（投标时的技术标书）；
（二）项目管理实施规划（施工组织设计）；
（三）项目的四项控制，包括进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；
（四）项目的八项管理，包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理；
（五）项目的组织协调；
（六）项目的竣工验收；
（七）项目的考核评价；
（八）项目的回访保修。
二、施工项目管理的流程
（一）编制项目管理规划大纲，即投标时的技术标书，一般由公司或项经部（也称分公司）负责编制；
（二）项目中标后，组建项目部管理班子，由项目工程师（即项目技术负责人）编制施工组织设计及专项施工方案；
（三）项目开工的所有手续齐全后，报经公司审批同意后正式开工打桩或挖土；
（四）实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理：
1.人力资源管理：根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务分包合同，下达施工任务单，并进行考核、组织培训等；
2.材料管理：根据施工进度计划安排源材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出厂合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，做到账物相符。
3.机械设备管理：根据施工进度计划陆续安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本。
4.技术管理：在施工全过程（从打桩或挖土到基础、主体结构到屋面装饰装修、水电安装到竣工）实施技术管理，进行图纸会审、技术交流（总交底和分项分部逐个交底）、技术复核（测量放线及复核）、施工方案与技术措施（编制、审定到实施），参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等。
5.资金管理：项目资金的运作与管理，应保证收入，节约支出，防范风险和提高经济效益。
（五）竣工验收：在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料，进行竣工决算和核算，办理移交手续。
（六）回访保修管理：向用户（业主）提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和保修，听取用户意见，提高服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一个重要工作。
1.编制年度回访计划，对业主发放“用户服务手册”，定期进行回访，填写回访记录；
2.在保修期内派驻维修人员，随时对用户提出的问题进行解释和答复，对因施工原因造成的质量问题进行维修服务，满足用户要求。
三、实施对项目施工全过程（从开工到竣工验收）的控制
（一）进度控制，按合同要求编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划，并组织实施，必要时对进度计划进行调整，确保按期完成项目；
（二）质量控制，根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制，严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交优良（至少是合格）的产品（工程）；
（三）安全控制，坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标，编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故；
（四）成本控制，建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施，进行成本核算和分析，并编制成本月报表，努力增加收入，节约支出，降低成本，提高经济效益。
四、与项目施工相关的几项管理工作
（一）现场管理。施工现场的管理，应做到文明施工、安全有序、整洁卫生，不扰民，不损害公众利益，是体现企业文明形象和管理的一个窗口。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌（包括工程规模、性质、用途、发包单位、设计单位、承包单位和监理单位名称、施工起止年月等）；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织机构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称。按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀地，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮用水设施，现场内不设食堂、宿舍，但不能太远，便于管理。食堂、宿舍必须符合卫生、防火要求，等等。
（二）合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工中发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。
（三）信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。这是一项新的工作，有待于我们进一步探索和完善。
五、建立项目经理责任制
第6篇：建筑企业项目管理范文
关键词：建筑企业；项目管理；水平提升
中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
一、提升建筑企业项目基础管理质量
第一，完善建筑企业工程项目质量计划的内容。建筑企业项目整体质量计划应按照合同规定提报，分项工程质量计划在施工前提报。工程项目质量计划应包含不合格品的管制、矫正与预防措施、内部质量监察及文件纪录管理系统等。未达到审核金额的工程项目，应按照工程规模及性质合理缩减质量计划内容。审核金额以上的工程项目，应在招标文件约定的范围内，按照工程规模及性质制定相关措施。对于性质特殊的工程项目，应报主管部门同意后才能开始实施。
第二，建筑企业在项目开工前，应将项目质量管理人员登录表报工程监理部门审查，经核定后，上传至工程项目信息网络系统备查。在项目实施过程中，要注重完善质量管理人员的相关工作，一是工程项目质量管理人员应具备相关的业务知识，具备所从事工作的相关技能，并取得相应的资格证书；二是质量管理人员应按照有关法律、法规、相关规定、工程合同及设计图纸制定质量计划，并加以实施；三是要认真贯彻落实对质量文件及有关纪录的管理。
二、加强建筑企业项目造价管理控制
首先，建立科学合理的工程造价管理体系。建筑企业的高层管理人员要从企业发展的高度来建构工程造价管理体系，要选用业务能力强、工作经验丰富的有专业人员来担任相关工作，以此来保证整个项目造价管理体系的科学性、指导性和实用性。在项目实施的整个过程，通过招标管理、合同管理、索赔管理、内部考核管理、成本管理等各种管理活动，有效控制工程造价，不断降低施工成本，增加项目盈利能力。
其次，有效提升监督管理职能。建筑企业不仅要对工程造价管理的各个环节进行监管，而且要将这种监管的理念深入到企业的各个部门之中，确保造价管理在微观层面上得以贯彻落实。建筑企业要设立专门的监督部门，保证造价管理工作在监督之下有效运转，对于体系在运行中出现的各种问题，要及时制定改进措施，加以改进提高，确保整个体系的完整性和实用性。
第三，提升预测能力，强化合同履行能力。建筑企业的施工活动都要在合同约定的范围内进行。因此，对于施工活动的工程造价管理，也应严格按照合同的约定开展工作，坚决杜绝不合理造价情况的发生。基于合同在工程造价管理中的重要作用，建筑企业在合同签订与履行的各个环节都要加以仔细研究和认真对待。建筑企业要在自身遵循合同约定的前提下，督促另一方严格遵循合同的有关约定，保证工程造价管理活动的顺利开展，不断提升建筑企业造价管理质量。
最后，建筑企业在财务管理上有必要设置激励措施，督促建筑企业内部各部门在工程造价管理活动中严格执行造价管理程序，杜绝不合理造价情况发生，确实起到奖优罚劣的积极效应，以此来达到有效控制工程造价的目的。
三、强化建筑企业项目风险管理
首先，施工项目实施阶段风险。一是延迟完工风险。因受手续不完善、资金不到位、设计错误、设施故障、项目纠纷、项目管理不当或员工抵制等因素影响，导致项目无法如期完工所带来的风险。针对这种风险，建筑企业应该在施工合同条款中明确规定相关惩罚细则，并区分责任归属，对于不好防控的风险，可通过投保以降低或转移企业项目风险。二是融资不足风险。对于部分需要融资的项目，建筑企业需要按照投资计划书的要求，通过签订融资合同取得资金，但如果不能在约定的时间内获得金融机构的资金支持时，建筑企业就有可能发生资金链断裂的可怕后果，从而严重影响施工计划的正常进展。因此，建筑企业应从管理上对项目资金调度进行早期预警，以便有效降低企业融资不足而又无法通过其他渠道获得资金的风险。
其次，施工项目营运阶段风险。对于部分需要靠项目的运营收入来弥补施工投入的项目，建筑企业参与项目施工的目的是着眼于项目未来营运所带来的收益。若项目的收益未能达到预期效果，将导致建筑企业无法获得足够的资金流入以弥补施工的投入。为了避免这种现象的发生，建筑企业应该加强市场调查研究，强化对项目盈利能力的分析与预测，减少风险发生几率，降低企业投资风险。
最后，加强安全管理。俗话说“安全为天、质量为本”，安全管理工作是建筑施工企业项目管理中的“天字第一号”工作，同时，安全管理水平也是评判一个建筑企业社会声誉和施工水平是否良好的重要指标。因此，建筑企业一定要重视安全管理工作，保证对安全工作的各种投入，不断加强对现场施工人员的安全教育，始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的指导思想，把安全管理当成项目管理中的头等大事来抓，强化安全教育，落实安全制度，消除安全隐患，杜绝各类安全事故的发生，以此来保证建筑企业的安全生产和健康发展。
参考文献：
[1]王玉林，姜继茂.浅谈施工组织设计对学校工程建设的作用[J].潍坊教育学院学报，2001（1）.
第7篇：建筑企业项目管理范文
关键词：建筑施工;企业项目;管理组织;研究;方法
中图分类号：TU7 文献标识码：A
一、项目管理组织的概述
(一)项目管理组织含义
项目管理组织是指实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。
（二）项目管理组织的作用
项目管理组织的作用主要从组织与项目目标关系的角度进行分析，其根本作用是保证项目目标的实现，保证项目正确投入使用。其作用主要体现在以下几个方面：(1)有效合理的管理组织可以明确项目团队的工作任务及完成结果，进而提高项目团队的工作效率；(2)合理的项目组织有利于项目工作的管理，同时可以优化资源配置，最大化发挥项目资源，避免浪费；(3)有利于项目内外关系的协调，有效促进项目工作的顺利开展。
（三）项目管理组织的建立原则
明确的目标分解及责任管理制度；科学化合理化的组织构成；高素质的项目管理团队；具体情况具体分析，适时作出工作及组织调整。
二、建筑施工企业项目管理组织方法
（一）实现组织机构创新。项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在项目管理组织中，不仅要行使项目的管理职能，还要创新项目后勤、人资、教育等方面职能的管理。
（二）安全质量管理。在一个施工项目中，安全质量管理是重中之重。各项目团队必须要结合现场的施工情况采取最佳的安全管理措施，但是普遍具有一下几个方面需要解决和落实：（1）广泛宣传建筑安全质量的重要性，加强对一线作业人员的安全质量教育培训。（2）抓住安全生产目标责任不放，逐级签订安全生产责任书，一级对一级负责，将安全控制指标层层落实下去。（3）建立长效工作机制，认真落实好安全生产许可证制度、建筑意外伤害保险制度等。（4）保证安全生产专项费用专款专用，任何人不得以任何借口挪用安全生产专项资金。（5）要从源头控制安全质量事故的发生，对危及的突出问题，要采取切实可行的有效措施，雷厉风行的加以解决。（6）建立安全质量信用体系和失信奖惩机制，对安全生产不良行为进行记录和公示，真正起到警示教育促进工作的目的。
（三）实现制度建设创新。项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控
制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
（四）加强建筑施工企业项目团队管理。（1）拓宽施工项目团队人员的招聘渠道，完善选聘机制。从整体方面来说，要使项目团队具有最佳的能力组合，人员比例要合理，使每个成员最大发挥自己的作用；在选聘队伍中，要具有专业人力资源知识的人员；选聘人员既要有谨慎认真的人员，又要有富于亲和力甚至盛气凌人的人员。（2）任用优秀的项目经理。项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。（3）注重项目团队文化的培养提升。任何企业都具有它的企业文化及团队文化，对于施工项目来说更是必不可少的。项目管理团队在团队文化建设上，要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来，在团队文化建设中融入道德要素。
（五）项目成本控制措施。加强项目成本的控制是从经济根源上优化管理组织的方法，其中主要涉及到三个方面：组织措施、技术措施、经济措施，三者融为一体，相互促进、相互制约。项目部是一个建筑施工企业的项目成本控制中心，以投标报价为依据，制定最优的项目成本控制目标。而其中的技术措施，就要求必须做到以下几点：（1）制订经济、先进的施工方案，在源头上达到提高施工质量、降低施工成本的目的。还要选择正确的施工机具，保证施工工期不受影响，间接减少施工项目的成本。（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
参考文献：
[1]龚健.《建筑施工企业项目管理组织探讨》.科海故事博览.科技探索.2013年3月.
[2]沈长友.《建筑施工企业项目管理组织优化》.建设科技.2013年.
第8篇：建筑企业项目管理范文
关键词：建筑项目；成本管理
Abstract: with the fierce competition of society. Building do face more severe market challenges. In order to occupy the advantageous position in the market construction enterprise must strengthen project cost management. The cost control. Through the strengthening project cost management, construction enterprise can make full use of the present resources, timely adjust disposal idle asset revitalize the inventory assets and increase profitability. The author will discuss the cost management of his ideas.
Keywords: construction projects; Cost management
中图分类号： F406.72文献标识码：A 文章编号：
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现的工作。其主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。作为建筑行业，项目管理主要分为业主方项目管理、设计方项目管理、供货方项目管理、建设项目工程总承包方项目管理及施工方项目管理等。
一、 建筑项目成本管理的基本问题
当前，我国建筑业普遍推广使用项目成本管理，而且取得了一定的成绩。然而，由于思想观念落后、人员素质有待提高、管理方式不足等原因，建筑业的项目成本管理存在着不少问题，阻碍了建筑业的快速、健康发展。总体而言，现阶段的项目成本管理还有如下问题。
1）思维方式落后，缺乏应有的市场经济观念
受长期计划经济的影响，不少建筑、施工企业还没有跟上市场经济的思维和行为方式。反映在企业的项目成本管理中，就是未明确规定公司各个部门和层级的职责和岗位任务，从而导致责任不明、权责不分的局面。有些建筑企业虽然制定了规章制度，但在实际中执行中往往是“先斩后奏”，并没有严格执行。
2）成本核算没有认真执行，未能发挥应有作用
随着市场经济的发展，企业越来越重视成本核算了，但对于如何真正开展好核算，却没有实际经验。一般情况下，建筑企业都会订立相关的成本核算制度，并从形式上加以执行，比如为配备相应的预算和结算人员。但由于体制和机制上的不完善，这些预算和结算人员无法发挥出应有的作用，他们能做的往往只是根据图纸和现场来测算和衡量，从而简单地当作一项流程来做，而没有意识到其中的重要意义。
二、成本管理。项目的成本管理同样应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。对于施工方最关心的问题，其实就是承包工程的利润问题。项目成本与项目质量、项目进度三者之间即是矛盾的也是相互关联的。通常，项目质量提高，进度加快会导致项目成本的上升，反之亦然。但是随着项目管理研究的深入，越来越多管理得当的项目也能达到质量提高，进度加快，成本减少这种理想状态，同样不合理的项目管理会带来质量下降，进度缓慢，成本反倒增加的反效果。因此，如何在保证质量和进度的情况下，实现项目利润的最大化，同样成为承包单位值得深究的问题。
1、投标时事先进行成本预测，根据施工图与施工现场条件结合自身单位以往的施工经验。并采取各种适合本单位的报价手段，进行投标，并争取更高的利润。
2、做到过程中控制。做好成本核算，及时采取纠偏措施，把超预算控制在可以接受的范围内。
3、采用信用良好的劳务分包商，做好进度计划，把握好施工流水作业节拍，合理安排劳动力，尽量避免出现窝工。
4、出现设计变更，工程量清单漏项等问题时，要及时进行签证索赔的跟进。
5、按合同要求，准确及时的进行进度款支付申请，获取最大的资金现值。
6、采取市场调查、多个供货商竞价、查阅国家相关专业信息网站、咨询地方专业咨询机构等方式收集市场信息，采用性价比高的工程材料。
7、工程完工后，进行保本保利分析，对亏本项目要进行人材机分析，找出亏损原因，分析总结，避免在以后的工程中出现同样的状况。
三、进度管理。业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度以及项目动用前准备阶段的工作进度。而施工方的进度管理则重点则是控制施工进度这一步，看似简单的一部分，但其实它是影响整个项目进度控制的关键因素。所以，作为施工方应该掌握主动权，将工程进度计划控制在合同工期范围之内，这样才能便于业主更好的管理整个项目进度。
1、项目技术负责人应在开工前拟定网络图或横道图，制定项目进度目标，通过关键节点的控制，将实际进度与计划图进行对比，若施工工程的实际进度与计划进度发生偏离，无论是进度加快、进度滞后都会对施工组织设计产生影响，所以一旦进度偏离目标则要结合实际情况考虑是否需要采取纠偏措施。
2、对可能影响进度的因素进行事先分析，事先预防，事前控制，设置专人联系。
3、对常见性的问题进行重点控制，比如：由于地下不可预知性，技术方案不适应地质条件，暴雨、高温和洪水等恶劣气候等对进度产生不利影响，外部原因造成的停工或破坏等现象，充分估计，留够时间。
4、必要时采取经济，技术，组织等措施，采用一系列加快施工进度的方法，如：经济激励，加班赶工，更改施工组织措施，及时调整项目管理人员等。
5、若采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。
6、对于因非自身原因引起的施工进度拖延，施工方应及时办理签证。
项目管理，是一系列复杂活动的整体，施工方的项目管理也是同样，他所定义包含的内容除了上述三点重要因素外，还包括，职业健康安全管理、项目环境管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理等等各方面内容，如何将项目管理做到完善，为企业争取最大的利润，不是简单的三言两语能够说明白的，他是一个值得我们学习与研究的问题。更需要靠我们在平时的工作中不断摸索，发现，更正，总结，从而累积经验，获得更好的实际意义上的项目管理知识。创造出一条施工项目管理的成功之路，促进企业、社会的和谐稳定发展。
四、质量管理。在整个项目的运行过程中，质量是项目之根本，是重中之重，关系到人民群众生命和财产的安全，为了严格控制项目质量目标，在日常的项目管理中我们应该坚持做到以下几点：
1、施工质量控制应贯彻全面全过程质量管理的思想，运用动态控制原理，进行质量的事前控制，事中控制和事后控制，做好开工前的检查，工序交接检查、隐蔽工程的检查、停工后复工的检查、分部分项工程完工后的检查以及成品保护的检查。
2、严格审查施工组织设计和各专业施工方案的审查程序，以专业监理、现场代表、项目技术负责人为主审，审点放在技术措施、施工程序、施工方法上，未经审批，不准施工。
3、详细的技术交底也是保证施工质量的重要措施之一。项目开工前应由项目技术负责人向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。
4、做好图纸会审，确保设计变更和图纸修改合理性，尽量在开工之前或在施工之前变更，防止反复作业造成的浪费，若在施工过程中遇到变更要及时准确的处理，最大限度的避免施工中出现失误。
5、 实施过程中严格监督控制，对于重要部位或有特殊工艺要求的部位，不仅要求监理及施工管理人员24小时跟班旁监，项目经理部相关人员也要到经常现场，对施工管理人员和监理人员进行了岗位督察。
第9篇：建筑企业项目管理范文
摘要建筑行业作为我国国民经济重要支柱产业之一，中小建筑施工企业在其中发挥着不可忽视的作用。近几年，建筑行业的繁荣发展直接带动了中小建筑施工企业的快速发展，为项目管理理论在其中的应用奠定了良好的基础。本文在简要分析项目管理理论基础上，对中小建筑施工企业应用项目管理理论的对策进行了探索，旨在推动它们更快发展。
关键词项目管理中小建筑施工企业应用
与大型建筑施工企业相比，中小建筑施工企业无论是在技术上、经济实力上还是管理上都处于弱势地位，但其在经济发展中所具有的重要地位是不可否认的，且其管理水平较之以往也有了大幅的提升。为提升自身综合竞争力，维持自身健康长远发展，越来越多的中小建筑施工企业开始引入项目管理理论。由此可见，项目管理理论对中小建筑施工企业的重要性。
一、项目管理理论
项目管理，是指以项目经理为主体，以有效资源为载体，对工程项目整个施工过程中的施工活动进行管理与组织，促进项目管理作用充分发挥的一种管理理论。实现项目施工管理的系统化是项目管理的主要目标，它贯穿于整个工程生命周期之中，对提高建筑施工企业管理具有重要作用。项目管理工作涉及内容广泛，管理对象复杂繁琐，对管理人员要求较高，如具备多种学科专业知识，具备较强的管理能力与创新能力等。对于中小建筑施工企业而言，应用项目管理理论应侧重于施工环节的管理，以以企业发展战略为核心，以增加企业经济效益为目标，从项目经理、人才和科学技术等几方面入手不断强化施工管理，提高项目管理水平。
二、中小建筑施工企业应用项目管理的对策
（一）加强对科学技术的运用
建筑施工本身即为一项技术性工作，因而其施工管理也需要有科学技术作支撑，这样才能提高施工管理技术水平。依据中小建筑施工企业信息化建设要求与建设成果，可以利用科学技术构建一套适合本企业自身的项目管理信息系统，从全局角度出发运用该信息系统对施工活动进行管理，实现施工管理的一体化、信息化。科学技术所具有的优势与作用远非如此，中小建筑施工企业除了应构建项目管理信息系统之外，还应建立数据共享机制与网络管理平台，通过数据共享机制实现政府、建设单位、其他相关利益方与自身之间的数据共享，为自身施工管理提供大量的信息支持。网络管理平台的建设与应用可以为建筑项目相关各方之间的协调沟通提供一个便捷的平台，同时便于施工企业对施工项目进行全面详细的规划部署，做好施工及施工管理准备。
（二）重视人才培养
施工项目管理是一项长期性工作，且管理内容多，离不开人力资源的投入，而人员作为施工项目管理活动的中心，其水平、经验、业务能力、素养等很多方面都直接或间接的影响着项目管理效率与管理成果。为促进人才在施工项目管理工作中效用的充分发挥，提高员工工作积极性，中小建筑施工企业就必须重视起对人才的培养工作。在正式开展施工以前，中小建筑施工企业应积极组织对全体施工人员进行一次系统的技术培训与安全教育，让员工对即将施工的项目所需技术、工艺等各方面有所了解和掌握，提高施工人员技术水平与综合素质。同时，通过安全教育提高全体施工人员的安全生产意识与安全责任意识，为建筑项目施工提供安全的工作环境，避免安全事故发生，为施工项目管理营造良好环境。在人才培养方面，需要中小建筑施工企业有个正确的认识，即人才培养不是一次工作，而是长期性工程，也就是说企业需要定期开展人才培养活动，这样人才所掌握的技术、知识才是最新的，才能成为项目管理强大的队伍支撑。
（三）提升项目经理综合能力
从项目管理理论内容分析中我们可以发现，项目经理在这一管理活动中扮演着十分重要的角色，与项目管理有着十分紧密的联系，项目经理的能力与素质直接影响着项目管理的效率、质量与管理工作成果。只有项目经理具备较强的综合能力，项目管理工作才能取得实质性的成果，所以提升项目经理综合能力非常重要。首先，在人才准入制度上中小建筑施工企业应适当提高对管理层人才的选拔标准，提高人才招聘门槛，以吸纳管理能力强、专业知识扎实的人才，作为项目经理候选人。其次，从人才培养中选拔出优秀的、能力较强的人才进行进一步培养，通过强化培养努力将这些人才打造成高水平、高能力的管理人才，以便为项目经理提供充足的后备资源，从而达到提升项目经理综合能力目的，进而为中小建筑施工企业对项目管理理论的应用提供强大人力资源。
三、结语
综上，中小建筑施工企业在我国建筑行业拥有广阔的发展前景与市场潜力，其非常有必要应用项目管理理论来对自身施工项目进行管理，项目管理理论的应用有利于改善和提升中小建筑施工企业的管理水平。随着我国中小建筑施工企业数量与规模的不断上升，其对项目管理理论的应用也应扩大范围和力度。
参考文献：
[1]任力.财务控制理论在建筑施工企业项目管理中的应用研究[D].山东建筑大学，2010.
[2]蔡家锦.中小建筑施工企业应用项目管理理论的探讨[J].江西建材，2014.07.
