成本管理系统精选(九篇)

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第1篇：成本管理系统范文

一、成本管理系统的主要功能及其对房地产企业的影响

一般而言，房地产企业在建设成本管理系统时，采用“购买产品化的软件系统”这一开发方式。目前，产品化的房地产企业成本管理系统在经历了几年的积累后已经基本成熟。国内第一款房地产企业成本管理系统由金蝶集团与万科集团合作开发。成本管理系统通过对估算、预算、合同、合同执行的管理，计算出动态成本，并将动态成本与目标成本进行比较，找出差异，最终达到成本控制的目的。房地产企业成本管理系统的主要功能包括预算管理、目标成本管理、合同订立、合同执行、资金管理、目标成本管理、动态成本核算、资料接口、系统管理等几个模块。房地产项目开始阶段，在进行可行性分析时，需要对项目的投入和产出进行估算，估算的依据一般是以往类似项目的经验。系统的预算管理功能支持记录项目预算以及进行费用项目的分解。在房地产企业，合同的管理是一项非常繁琐的工作，每个工程项目涉及的合同不仅数量非常大，而且种类繁多，系统提供了一整套成体系的可操作的合同管理技术手段。房地产行业是资金密集型行业，资金的进出数额比较大，当需要支付施工单位（或其他供应商）一笔款项时，由于金额较大，往往需要提前一段时间去筹措。另一方面，有时大笔资金准备完毕却暂时不需要支付。系统的资金管理功能通过实时自动地汇总统计资金信息来为资金管理提供支持，避免资金浪费。

成本管理系统的应用对房地产企业的影响是显著的，主要体现在四个方面：1影响了企业目标与战略的计划与执行。成本管理与竞争战略的成本领先战略相联系，引进成本管理系统的房地产企业实际上是在实施成本领先战略。伴随着成本管理系统的应用，房地产企业的利润区从过度依赖土地增值转向关注实施成本领先，这意味着企业战略发生了质的变化。2带来了成本管理理念及实践成本管理的技术手段。多数房地产企业对如何开展成本管理一直以来没有清晰的思路，有些企业即便有思路也缺少可行的手段。成本管理系统的引入，促使企业梳理并调整了业务流程，挖掘了信息资源的价值，提高了管理的水平，改善了管理实践。3冲击了企业文化。房地产企业长期以来形成的企业文化中普遍缺少成本意识，成本管理系统的应用要求企业在组织文化方面做出变革。4变革了企业的组织结构。在多数房地产公司中，成本管理系统的应用意味着从无到有地创建成本管理体系，“由哪个部门主导”、“如何分工”、“权限如何分配”等问题均需要企业做出回答，而这些问题本质上是组织结构设计问题。

二、成本管理系统在房地产企业中应用的阻力

成本管理系统覆盖了公司的总经理室、财务部、审计部、采购部、设计部、工程项目部等多个职能部门的相关业务，系统用户角色涉及上至总经理下至普通员工，这注定了成本管理系统在房地产企业的成功应用不可能是一帆风顺的。

1、企业成员对成本管理系统与企业战略的内在联系认识不到位。企业组织成员可能将成本管理系统的引进等同于一般的材料设备采购，而对其在实施成本领先战略方面的意义认识不足。

2、成本管理系统与原有企业文化匹配程度低。企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实践相一致的战略。当成本领先战略与原有企业文化匹配程度低时，成本管理系统成功应用的成功可能性小。

3、组织成员对组织结构的目标模式意见不一且难以达成妥协。成本管理系统的实施调整了房地产企业某些部门的职能及它们之间的关系，这表现为组织结构的调整。各方关于组织分工的讨论有时难以达成妥协，因为这些内容不仅涉及组织管理的科学设计，还涉及人员地位和收入等问题。

4、部分成员抵抗个人地位、收入受到损失。企业成员抵抗成本管理系统本质上是对个人损失的抵抗。成本管理系统的应用通常意味着企业成员要从一个熟悉的环境转移，同时转移的还有所有熟悉的、舒适的和有利的条件。企业成员往往不能确定从新环境中将获得的满足，以及在应对新环境方面需要花费大量的努力。只有当认知到收益很大且可能超过所需的努力时，企业成员才可能真心实意地拥护成本管理系统的应用。

5、任务要求与个人的技术或能力的匹配程度低。在一些企业，人员的技术与能力会成为实施成本管理系统的瓶颈。成本管理系统的应用，一方面为业务开展提供了技术支持，另一方面又要求人员具备相应的系统操作技能。

6、选用的系统软件产品成熟度低，供应商实施技术力量有限。主要成因是系统软件产品选型及供应商选择失误。

7、管理制度的支持不足以保障成本管理系统的正常运行。管理信息系统的有效应用依赖于一些配套的管理制度的保障，成本管理系统也不例外。

8、领导作用发挥不足。系统实施需要领导扮演多种重要角色，比如在准备阶段，需要领导明确对成本管理系统应用的需要，并把这种需要坚定地传达给所有组织成员；启动阶段，需要领导来处理抵抗；启动后阶段，需要领导者采取各种重要行动来确保这个信息化过程正朝着正确的方向发展。为促进成本管理系统的实施，领导须采取多种行动，诸如梳理流程、理清部门职责、加强员工培训、形成新的绩效薪酬机制、构建公司价值观、塑造新的组织文化等。

9、领导者缺乏追随者的支持。主持成本管理系统建设的领导不具实权或得不到实权人物的有力支持。

三、成本管理系统在房地产企业中应用的阻力化解

对于成本管理系统应用阻力的化解可考虑从以下几个方面着手：

1、基于成本管理系统的成本管理理念的灌输。正面引导企业员工，给员工们提供思考问题的概念性框架，让他们思考正在经历的事情。对企业有意义的成本管理系统引进的时机往往是一般人还没有意识到、一般观念不接受的时期，在这一阶段，有许多人很难理解为什么要引入成本管理系统，因此在这一阶段要强化理念的灌输。

2、找一个应用成本管理系统紧迫的理由，并使组织成员对其成果有一个深刻的认识。企业可以通过明确成本管理对企业战略的意义，评估成本管理系统的投入和产出来深化组织成员的认识，达到统一思想。

3、成员参与制定计划。让组织成员参与成本管理系统实施计划的制定工作，能大大帮助解决抵抗问题，同时使得计划更为合理、执行更为有力。

第2篇：成本管理系统范文

【关键词】项目成本；管理系统；成本管理

当今房地产企业竞争的实质是经济融资实力的竞争，因此建筑成本竞争也直接关乎着建筑房地产企业的发展战略。由于企业成本直接影响着企业发展，如何降低企业建筑成本是每个企业都在追逐的目标。如何建立充分的企业核心竞争力，同样也是企业项目成本管理的最终动力。因此对于任何一个企业来说，如何降低建筑成本，做好项目管理是企业战略必须考虑的首要问题。鉴于我国目前项目成本管理那种粗放、无序的管理现状，探讨科学合理地方法和模式对于项目的支撑，将是本研究的主题和目的所在。

一、工程项目成本管理的现状

我国当前建筑项目在施工成本管理中虽然有很大的进步，但是由于管理不善、制度不全等多方面原因，造成了其成本支出与计划不相匹配，支出过大、效益较低等不利的局面时有发生。

（一）意识不强

某些房地产企业在设计预算和具体施工过程中，单方面重视在施工阶段的成本管理和监管，而不重视在前期策划设计阶段的开支预算。因此，在项目施工建设时，就形成了一个潜在的意识：成本管理和控制主要存在于施工阶段的控制，加强对施工阶段每个细节的控制，既可以加强项目监控，有能够有效节约项目成本。在现实操盘过程中，很多开发商经常在项目建造期间花费大量的人力和物力，但是到头来却收效甚微。对设计阶段进行非常严苛的成本控制，将研究设计经费降至最低值，这是目前许多建筑企业和开发商经常采用的手段，这是项目成本管理意识不强所造成的。其实在日益精细化作业，走集约化发展的路子的今天，成本管理是涉及整个项目系统化的管理理念，任何细小的环节和事情都会是项目管理的子要素，因此，系统化的成本管理是当今建筑项目管理的核心思想。

（二）成本核算形式化太严重

在当前项目管理中，每个项目都有自己的预算和结算员。但是每个预算、结算员的主要工作内容就是按部就班的处理现场数据和指令。同时作为结算的重要依据，在项目结算过程中，并没有把成本预算的环节和步骤充分地与成本核算的项目需要结合起来。因此，项目预算和结算就缺乏项目部分与部分、整体与部分的对照和比较，因而就很难依据项目资金管理进行项目绩效考核，因此对项目的考核指导意义也不大。同时，在建筑项目过程中，激励和奖惩措施也不健全，赏罚也不太明晰，即使成本超支也没有专人负责。因此，项目成本管理人员对项目管理缺乏主动性和使命感，只是追求眼前利益和项目成本，忽视系统成本管理的要求。另一方面，目前国内大多数项目成本管理只追求建设时期的成本管理，没有形成动态管理的意识和模式。传统项目建设成本控制只单独考虑工程造价，而没有对工程各个阶段的成本管理进行有效控制和整合。动态成本管理对建设期的成本以及养护期的成本就行有效控制，而且还充分考虑了由于项目建设周期和养护周期的成本及变化。

（三）管理无序

首先，项目成本失控，管理混乱。由于建筑工程成本一般都比较多，材料费用所占比重较大，也是工程项目成本的核心组成部分。国内一些工程项目成本在是使用过程中，往往前期浪费比较严重，后期成本则比较紧张，很难前后项目实现管理上的和谐。

其次，开支失控，随意性大。在项目成本管理过程中，还会出现这样的一种局面：明明工程已经能够按照施工要求按质按量完成公司要求和指标，但是成本管理中却大肆扩大开支，虚报名目等现象也数见不鲜。

再次，监控方式落后。当前，项目成本管理的一套体系都是由财务部门负责监管和控制，虽然制度严格但是实施的成果却难以发挥。究其原因，就是因为当前财务系统缺乏一套行之有效的专业成本控制方法和可控制手段。

（四）责权不明

责权不清，奖惩不明已经成为当前项目成本管理最为诟病的主要内容之一。各个部门和各个单位在成本管理上没有系统、统一的合作意识与合作模式。各单位均是按照自己部门的要求申请资金，没有系统的、动态的资金管理机制很难形成统一的责权，责权不清则奖惩不明，奖惩不明则政令不行。

二、落实成本管理的操盘方法

从上文论述过程中，可以发现改良当前建筑项目成本管理的现状已经成为国内房地产企业与国际接轨的必经阶段。它是将前期设计、中期建造、后期养护等整合系统化整为零，合而为一，建立起动态可测的实际操盘方式。

（一）提高系统的成本管理意识和管理机制

在建筑项目施工过程中，要让每个环节的员工都能清晰明白项目成本管理的要求和使命所在，加强动态项目管理的方法和意识，提高每个参与人员的动态自我意识和监管意识，实现自我控制，依靠全体工作人员相互协调，共同完成成本控制。

（二）建立成本编码系统

建立建筑项目的体系成本编码系统目的是希望通过对应的标准编码系统，能够使成本管理与工程其他系统的管理形成一个动态的实时跟踪系统。例如，建立项目分解结构编码、合同分解吗、质量核对吗、信息档案码等。

（三）加强系统化动态管理

建筑项目工程是一个动态的、系统化的工程。因此，动态、可控的信息操作就可以是目标成本按照既有的项目计划运作。在现实操作过程中，项目成本也随项目建设的不同阶段而始终处于一个动态变化过程中。事实上，每个成本预算的制定和实施都是在前一个版本的基础上进行的。动态成本管理的核心是将动态成本与目标成本进行动态差异分析。对动态成本与目标成本差异进行动态分析的内容包括：预测待发生成本，绘制全项目动态成本表、各产品类型动态成本表和各产品类型目标与动态成本比较表等。

（四）建立配置管理系统

在项目管理进程中，成本估算是一个渐进明晰的过程，在不同时期有不同版本，比如，在项目构思、可行性研究、计划、设计、实施、最终结算阶段，形成一个不断补充、修正、调整、反馈和控制过程。

三、结语

总之，建筑施工项目成本管理是一个动态的、复杂的系统工程。在当今施工项目成本管理普遍弱化的情况下，应在制度上建立适合本企业及项目自身特点的责任成本管理体制和具体操作办法，在具体实施责任管理过程中，应用各种科学的成本计划、成本控制、成本核算及分析的方法，达到有效控制成本的目的。

参考文献：

[1]江景波，赵志绪，等.建筑施工[M].上海：同济大学出版社，2002（04）：227.

[2]简得山.投资项目评估[M].上海：上海财经大学出版社，2002（04）：21-30.

[3]江春明，张石全.建筑施工企业实行责任成本管理的探讨[J].经济师，2000（7）：33-38.

第3篇：成本管理系统范文

1.系统设计

本系统采用.NET框架结构，B/S体系结构，IIS6.0的Web服务器软件、SQL Server 2008、采用Visual Studio.NET内置的CrystalReport水晶报表控件，基于ASP.NET技术的系统的三层结构模型即：表示层、业务层、数据层对实现系统开发。

该系统的报表部分主要包括：施工管段的工程信息以及材料信息报表、施工队的工程信息以及材料信息报表、施工管段的责任预算分解报表、施工队的责任预算分解报表、施工队的验工计价报表、各类责任预算执行报表、施工图工程信息报表、变更索赔报表、各类数量汇总报表、各类管理费报表、每月实际发生费用报表、责任预算汇总报表、验工计价汇总报表、实际费用汇总报表等。系统数据流图如图1所示。

图1 系统数据流图

2.水晶报表的应用

在ASP.NET下水晶报表的实现过程中，最重要的是数据的获取。在拉模式中，数据获取这一步骤是由ASP.NET内置的水晶报表引擎自动处理，不需要编写任何代码。因此这里主要讨论推模式的实现。

实现过程主要涉及以下两个文件：数据集（.xsd文件）、水晶报表文件（.rpt文件）。

实现的顺序为：

（1）建立数据集文件；

（2）建立水晶报表文件；

（3）编写填充数据集、设置报表数据源的代码。

给数据集填充数据以及水晶报表显示的关键代码如下：

设计完报表，我们就可以运行我们所设计的报表界面。

第4篇：成本管理系统范文

一、基于价值链的成本管理系统的基本特征

构建基于价值链的成本管理系统，必须明确构建目标，即构建的成本管理系统应具备什么特征。该系统是为了给价值链构建和优化提供信息支持的，因此根据价值链管理理念，其应是一个“多维”、“立体”的控制体系和信息系统。“多维”主要有三个方面的维度：一是战略战术维度，成本管理系统注重战略与战术的结合，以战略为导向，战术上深入到作业层次；二是时间维度，成本管理将实施全生命周期的成本管理，在产品的设计开发阶段进行事前控制，在产品制造、运送、营销乃至使用报废回收等阶段进行实时控制；三是空间维度，成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即需考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。“立体”则是要求核心企业要在以上三维规定的“立体空间”中实施成本管理。例如，产品设计开发阶段的目标成本规划，在战略上要服从企业的一般竞争战略，并采取作业成本法模拟决策，时间上本身就是一种成本的事前控制；空间上则要考虑供应商特别是战略性供应商所能接受的成本压力，并通过客户价值分析确定目标销售收入从而“倒挤”出产品目标成本。

二、基于价值链的ERP成本管理系统构建

(一)ERP环境中构建基于价值链的成本管理系统必要性与可能性基于价值链的成本管理的对象是众多价值活动，其中一切可以量化、有助于决策的成本信息都将被纳入成本管理的范围。而成本管理要求提供及时的成本信息，实施实时成本控制。因此，必须利用信息技术容量大、速度快的特点来实施管理(于富生，2005)。成本信息的产生、加工和利用需要在一个集成的企业信息环境中进行，甚至可以将信息技术理解为价值链的一个部分(Pe-ter Hines，1998)。ERP是目前为止理念最为先进和应用最为广泛的企业管理信息系统之一，利用ERP先进管理理念和技术优势可以使基于价值链的成本管理系统实时地进行信息处理，并与其他的管理子系统实现有效的信息共享。另一方面，ERP系统已经逐步融入供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)等扩展模块(或称为ERPⅡ)，在减少库存成本、成本控制和产品分销等方面已经显示出其优越性，一定程度上在企业内部实现了对其供应链上所有环节进行有效管理的功能，加快了企业对市场的反应速度。

(二)ERP环境中基于价值链成本管理系统的总体框架结构及其运作流程基于价值链的成本管理系统总体分为三个部分：价值链构建阶段的成本管理；产品设计开发阶段成本管理；企业日常生产经营阶段成本管理。三者紧密联系，逐步将企业成本管理从战略层次深入到战术层次，再从战术层次提升到战略层次，形成一个动态循环的环结构体系。系统的总体框架如图1所示。

其一，价值链构建阶段的成本管理。企业构建价值链，首先要明确企业的业务范围，确定企业处于价值链的哪一段。因此，企业需要在确定其一般竞争战略的基础上，确定其价值链整合战略。价值链整合战略是指企业识别了其核心竞争力之所在，通过价值链分析(主要是行业价值链分析)确定企业在行业价值链中哪一部分具有较强的竞争优势，从而决定企业在价值链上的业务跨度。

在确定了价值链整合战略之后，系统要帮助企业选择战略性供应商和分销商(或客户)以组建价值链联盟，因此涉及两项基本决策：战略性供应商选择决策和客户选择决策。从成本的视角选择战略性供应商，即预测和分析各备选的战略性供应商在未来一定时期内将如何影响企业成本，影响程度有多大，预测和分析战略性供应商成本从而支持战略性供应商选择决策；对分销商(或客户)进行选择，就是要预测和分析客户在未来一定时期内如何影响企业的盈利水平，分析客户盈利性从而支持客户关系选择决策。

无论是价值链整合战略决策还是供应商或客户的选择决策，都将在较大程度上影响企业成本动因特别是组织性成本动因，并且这种影响在较长一段时间内不易改变，因此系统在价值链构建阶段实现了对企业成本进行了战略性的、全局性的、事前式的成本控制。

价值链构建完成之后，系统的主要工作是优化价值链，对各个环节的成本进行实时控制，以建立成本持续降低的内外部环境。此外，还要根据价值链的实际运行情况对价值链合作伙伴(战略性供应商和客户)进行实时的评价，从而在适当的时机对价值链合作关系进行动态的调整。

其二，产品设计开发阶段的成本管理。产品生命周期中的大部分成本在产品设计开发阶段就已经被“锁定”，并且由于生产自动化程度的提高使得后面的生产制造等阶段的成本压缩空间变得越来越小。因此，企业需要在产品设计开发阶段对产品生命周期成本进行事前控制，通过与价值链合作伙伴进行良好的合作，开展基于价值链的目标成本规划。基于价值链的目标成本规划将产生四个主要的结果：(1)确定了企业产品结构，生成产品的物料清单(BOM)。物料清单的生成为企业ERP计划管理及整个作业成本管理奠定了基础。(2)确定了产品作业链，对企业及整个价值链作业流程作出了安排。产品作业链的确定为标准作业库和作业清单(BOA)的建立奠定了基础。(3)设定了产品的目标销售收入。基于价值链的目标成本规划通过顾客价值分析确定了产品的目标销售收入。企业在以后一定时期内的实际销售收入是高于还是低于该目标销售收入，则不仅可以作为评价企业销售业绩的重要指标，也可作为评价客户、对现有的客户关系进行动态调整的重要参考标准。(4)确定了不同层次的目标成本。目标成本规划通过目标成本的分解确定了产品目标成本、部件目标成本、作业目标成本等不同层次的目标成本水平。产品目标成本为企业产品成本控制、产品定价等提供了依据；部件目标成本是企业与供应商协商的结果，可作为日后采购价格制定的依据，也可作为价值链运行过程中对供应商进行动态评价、对供应商关系进行动态调整的重要依据。作业目标成本可作为企业制定作业成本标准和作业成本计划的依据，从而为日常生产经营阶段的成本控制奠定了基础。

其三，日常生产经营阶段的成本管理。本文所指的日常生产经营阶段是指产品设计开发完成之后的企业日常运行，不仅包括产品制造环节，也包括日常的采购和供应商管理、销售、客户服务等环节。在日常的生产经营阶段，企业成本管理的主要任务是同上游供应商和下游客户开展紧密合作，对企业内外部作业进行优化，实

现企业及价值链整体成本的持续改进。持续改进指在产品的制造阶段为降低成本而进行的不断改进，其基本做法是不断设定新的成本降低目标，在生产过程中通过消除不增值作业并持续改善增值作业来实现目标。本文构建的基于价值链的ERP成本管理系统将持续改进方法运用于产品设计开发阶段之后的采购、生产、销售等一系列环节，具体过程如下。

当产品设计开发完成以后，ERP系统将产生一个物料清单(BOM)，根据物料清单和主生产计划(MPS)就可以产生物料需求计划(MRP)。另外，当一个产品的标准作业库设计完成以后，结合作业成本标准(作业成本标准根据作业目标成本等数据制定)，就可以产生一个作业清单(BOA)。作业清单指完成某一产出所需要的作业构成表，体现了产出对作业的消耗关系。根据作业清单，可以编制出企业的作业需求计划(ARP)。作业需求计划可以反映出企业在一定时间内将要花费作业的数量和作业的时间以及作业所消耗的成本，最终得到一个作业成本计划。将作业成本计划分配到各个作业中心或责任中心，就可以整个ERP系统控制企业的物料需求，同时还能对企业的各项作业活动和作业成本进行实时控制。在企业日常生产经营过程中，系统需实时收集各个作业中心(或责任中心、业务部门)的实际成本数据，利用作业成本法对各项作业的实际成本进行核算，并将实际成本数据与成本计划相对比，及时发现差异、分析差异、控制差异。

系统根据成本核算和控制的情况，形成多层次、综合性的成本报告。根据成本报告对企业内部各责任中心(作业中心、业务部门)进行业绩评价，以便企业决定相应的奖惩措施；同时通过评价与供应商和客户相联系的作业执行情况，对供应商和客户的业绩进行评价，以便企业对价值链合作伙伴关系作出动态的调整还需对产品的整体盈利进行评价，查看是否需要更新产品设计。可见，此时的成本管理又从战术层次提升到了战略层次。

第5篇：成本管理系统范文

【关键词】 动态型； 目标成本管理； 系统构建

国际金融危机对我国实体经济的影响日益加深，其显见的影响是市场需求萎缩，企业面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。对集输总厂而言，在工艺技术无重大突破的前提下，严格控制成本是应对国际金融危机冲击的重要举措。一方面是石油单位普遍效益不佳的现实压力，另一方面传统的成本管理模式表现出了成本预算不科学、成本控制不完善、成本管理信息滞后等问题。有鉴于此，集输总厂发展迫切需要改进现有成本管理体系，设计新型成本管理模式，构建动态型目标成本管理系统，对目标成本进行动态的管理和控制，实现成本效益最大化的基本目标。

一、集输总厂动态型目标成本管理系统的内涵和特征

（一）内涵和内容框架

目前，理论界和企业界所认同的成本控制原则可以归纳为成本控制的两个基本原则：全面性和动态性。全面性体现在控制主体的全员性、控制对象的全方位和控制环节的全过程；动态性体现在对内外环境的适应性，即成本控制的目标和手段要有一定的弹性，既要随着生产经营过程的推进而不断变化，又要顺应外部环境的动态变化。所谓动态型目标成本管理，其基本理念就是要在全面动态成本控制理念的基础上，将目标成本作为一种意识，内置于企业所有活动之中，使之成为“沉默的企业宪法”。

依据上述思想，动态型目标成本管理系统旨在根据企业自身的生产经营管理特点将全年资金费用进行动态化的全面管理，在实施目标成本管理的过程中强调与战略的一致、与业务计划、业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测和调整的闭环管理，将动态化原则贯穿于目标成本管理的全过程。具体来讲，动态型目标成本管理的动态性体现在目标成本管理过程中，以预定的成本效益为目标，又以效益目标达成程度作为评价工作绩效的依据，“确定目标，层层分解”，“实施目标，监控考核”，“评定目标，反馈信息”，这三大环节形成一个复式循环成本管理体系。即动态型目标成本管理更注重事物变化发展的客观性，更强调成本管理过程的动态性，从而使目标更实际、更科学，使管理更具体、更现实。

集输总厂动态型目标成本管理系统的内容框架，如图1所示。

（二）主要特征

集输总厂动态型目标成本管理系统具有以下特征：

1.以成本效益最大化为基本目标。现实中，集输总厂迫于成本压力，往往着眼于当期利益，认为最少成本就是“合理”成本，造成油气集输设施年久失修，老化严重，严重影响生产的安全正常运行，使得总厂的持续发展能力前景堪忧。如果在成本上投入不足，就无法保证正常生产，还会刺激投资的增加；一旦投资上去了，新设备的维护又会增加成本的压力，这样“此涨彼涨”，结果是一味地追求投入，抛开了效益，损害总厂的盈利能力。所以，要想有效地管理集输总厂的成本，协调投入和效益之间的矛盾应该是一个基本的着眼点。

2.以目标成本管理为轴心。目标成本管理不仅仅是企业控制支出的工具，而且被越来越多的企业看成是“使企业资源获得最佳生产率的一种方法”，“通过目标成本管理，可以使管理者发现未来的问题，并及早采取应对措施”。事实上，有效的目标成本管理也是国外石油公司在国际油价的起伏动荡中始终保持较高盈利水平的主要原因。作为油田分公司的成本中心，集输总厂的目标成本管理主要就是有关成本的目标管理。目标成本管理以成本目标的编制为基础，重在管理应用。与企业管理所具有的计划、组织、执行、控制、考评等职能相对应，目标成本管理包括目标编制、目标执行、目标控制、目标考评和反馈等环节和职能，并形成一个典型的复式循环。

3.以建立长效机制及成本控制精细化为重心。通过对集输总厂近几年成本控制工作现状的分析可以发现，集输总厂的成本管理存在的问题主要表现在成本目标编制方法不够科学，不能反映生产的实际需要；动态成本控制不够精细，管理能力较弱；考核制度不够完善，使目标考核流于形式等。因此，动态型目标成本管理系统将运用企业预算管理等理论知识，对目标成本的制定、监控及考核体系进行改善，建立起精细化全面预算机制、动态监控机制以及综合长效的考评机制等。

4.以现代成本管理理论、国内外成功做法和自身的实践总结为支撑。近年来，随着管理实践的不断深入，全面成本管理、全面预算管理、作业成本管理等成本管理理论不断发展，另外中外企业越来越重视成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集输总厂在多年来的实践探索中也积累了一些成本管理的先进经验，这些为构建集输总厂的动态型目标成本管理系统提供了理论支撑和实践基础。

二、油气集输总厂动态型目标成本管理系统的基本内容

（一）强化成本目标的科学性，引入动因为基础的弹性预算

多年来，总厂下达给各三级单位的成本预算指标，都是以上年的预算水平为基数，加减一些变动因素而得出的。在以往成本相对宽松的情况下，是一种简便易行、矛盾小的办法，但这种“水平法”也就等于承认了各单位之间一些不合理的因素。经过多年的滚动，单位之间的差异越来越大，无法体现各单位真实的成本水平。为了改进成本预算管理中“水平法”的不足，增强成本指标的可比性和透明度，减少各单位之间相互攀比、苦乐不均的现象，实现各单位投入与产出的合理配比并合理确定成本投向和科学控制点，加强成本的精细化管理，总厂提出用以成本动因为基础的弹性预算方法来核定成本指标。

弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平分别确定相应数据而编制的预算。由于客观环境变化比较复杂，企业可以待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上，从而更好地发挥预算的控制作用。

以成本动因为基础的弹性预算方法，是通过对企业生产经营的调查与分析，确定决定企业成本支出的因素即成本动因有哪些，并且针对这些因素分别做出数量描述，然后根据生产工艺流程，针对不同责任主体和不同的成本项目建立起成本发生与成本动因之间的函数关系。企业可以根据这些函数关系来核定下属单位的目标成本，也可以用这些函数关系来分析目标执行情况的差异，确定成本的挖潜方向。

集输总厂结合实际，运用以成本动因为基础的弹性预算方法，制定科学有效的目标成本，实现了工作量与价值量的双向管理，变“先干后算、边干边算”为“先算后干、算了再干”，有效解决了生产、成本“两张皮”问题。例如，各项目在运行的过程中，严格按照三结合小组制度，在每一个项目立项之初，就明确责任科室和项目负责人，同时明确工程定额工作的负责人，作为项目负责人的副手，此外，还在财务资产管理中心明确一名责任会计共同参与。这样就有效地解决了以前项目管理过程中存在的现场负责人不懂定额、审计、核算等管理制度，管理部门不懂现场业务流程的弊端，最大限度地发挥业务部门、计划、财务等各个职能科室的协同效应，为制定科学有效的目标成本创造了条件。

（二）强化成本预警和动态跟踪，实行全过程监控

目标的执行过程涉及整个企业的各个环节、部门及全体成员，因此有效的过程控制应该借助各部门、各成员的共同努力，明确各部门、各成员的管理责任。例如总厂检测费包括产品质量检测费、储罐检测费、设备检测费、锅炉、压力容器、压力管道、起重机械等特种设备检测费，可燃气报警器、安全阀、呼吸阀、阻火器等安全防护设备检测费，环保检测费等。这里牵涉到很多业务部门和人员的互相配合和沟通，有些检测费甚至涉及到与外部单位的协调和沟通。总厂成功地做到了成本管理的全员性，取得了良好的目标执行效果。

此外，各部门应对本单位的成本不定期进行追踪，检查成本执行情况，分析问题出现的原因，提出改进措施，然后应定期向企业财务、策划等部门报告各项成本的执行情况。在定期报告中，要尽可能掌握实际与目标成本的差异，并做出详细分析，提出具体可行的策略。集输总厂为加强动态监控，确保目标成本均衡实现，把各项经济活动纳入到成本管理与控制之中，对成本费用全过程进行控制。全面实施成本预警制度，增强成本控制的针对性。坚持经济活动分析制度，对大额和非生产性费用打开分析，对重点费用专题分析，对变动异常的费用跟踪分析，发现问题，解决问题。比如总厂创建了动态成本运行系统，针对电费、水费、材料费等重要的成本项目绘制动态成本曲线图，同时做出相应的对比分析材料，综合运用多种分析方法和手段，规范月度、季度、年度分析，加强日常的动态分析，从而为提高降本增效措施的针对性、及时性和效益性奠定基础。

（三）强化目标成本考核，建立综合长效的考评机制

任何形式的管理，如果没有考核评价，就会流于形式失去控制力。在新型目标成本管理模式中，为了促进成本管理过程中各方面努力的协同性，应该建立综合投入产出绩效评价机制。综合评价指标体系不仅包含传统的财务指标，还纳入许多非财务信息，通过对非财务指标的考评，可以避免各部门、各单位单纯地追求低成本而刻意压低成本的消极管理态度，有效促进精细管理、科学管理，从而减少责任中心的短期行为，维持长期发展的动力，实现成本效益最大化的基本目标。此外，成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。企业在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使职工利益与企业利益相结合，以调动职工的积极性和创造性。在考核时，要做到雷厉风行，赏罚分明。

基于以上认识，首先，总厂成立了预算考核委员会，将各科室业务预算指标完成情况与承包奖金挂钩20％，对各科室进行考核并兑现。其次，实行总厂对三级、三级对基层、基层对班组的三级内部经营承包管理模式，并逐级签订内部经营承包责任书，形成垂直负责式承包指标保证体系。为了保证总厂经营机制的有效运行，总厂与三级单位签订的承包责任中，对有关问题事先明确，承包责任书无特殊情况不作调整。在相对合理核定承包基数和进一步完善分配机制的基础上，对承包责任书真正做到了严考核、硬兑现。

为进一步增强考核的针对性和实效性，总厂加强了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班领导带队，经营管理科及相关考核部门人员参加，组成月度综合检查考核小组，采取随机抽查的方式，深入基层岗位运用看现场、查资料、岗位测试等形式进行检查考核。考核内容即包括经营指标完成情况、阶段性重点工作完成情况等财务信息，也包含安全生产考核情况、岗位责任制的落实情况、干部职工对应知应会的掌握情况、各单位基础资料管理工作和其他经济责任制落实情况等非财物信息，实现了对各单位生产经营的综合考评。

三、油气集输总厂实施动态型目标成本管理系统的保障措施

（一）树立正确的经营理念，培育良好的企业文化

所谓经营理念，就是企业的经营哲学、市场意识、价值观念的实际表现，是管理者处理企业、顾客和社会利益三者利益方面所持的态度、思想和观念。为此，在总厂内部树立起“全员参与管理”的理念，目的在于使动态型目标成本管理集中全体员工的智慧，充分发挥企业员工的主观能动性。成本管理涉及了企业生产经营活动的每一个环节，需要得到全体职工的配合和支持。全体员工参与成本管理，能够集中管理人员的智慧，考虑问题也比较周到，同时还能使管理人员产生一种“参与感”，因而推行起来比较容易，产生的实际效果也比较好，所以应当重视全员参与管理观念的培养。

（二）分系统推行量化管理，不断提升集输成本管理整体水平

针对传统目标成本管理中存在的要求不具体、不量化的各项管理制度和措施，新型目标成本管理模式从时间要求以及各项标准的精确度上进一步量化、细化，明确该干什么、怎么干，避免管理工作标准弹性过大、执行不到位的现象。围绕集输总厂生产经营管理的发展目标，运用量化管理理念，结合总厂工作实际分系统建立起目标、责任、措施、考核管理体系，做到层层细化，逐级推进，形成全方位渗透、全员参与的管理格局。以分系统、分单位、分阶段的量化管理为总厂量化管理的主要模式。各系统负责人根据本系统情况，按照总厂生产经营指标、降本增效指标，制定系统量化管理工作目标值，做到责任到人、措施工作量化、考核项目分值量化，制定分系统量化管理实施方案。各系统分工明确，各负其责。在量化管理中，各部门之间相互依存，环环相扣，需要密切配合，共同实现总厂的量化管理目标。

（三）建好台账，全面掌握成本信息，搞好分析统计工作

台账是成本管理工作的重要辅助工具，是归集成本基础资料的载体、进行统计分析的重要信息来源。总厂按照财务部门核算工作的要求、充分考虑各业务部门的信息需求，逐步完善了各项业务台账的内容。比如就基建投资项目而言，通过从项目立项之初，就与计划部门结合，取得投资项目的可行性研究报告、项目可行研究报告的批复、项目的初步设计、以及项目初步设计的批复等四个材料并据以登记台账，并且在项目实施的全过程中将搜集到的信息序时登记，为全面反映投资项目、领导决策提供了有力的资料。

（四）加强对会计人员的培训

成本核算、分析等岗位要求会计人员必须对单位的生产经营知识比较了解，对油气井产能建设、地面建设等工程知识比较熟悉，但是由于历史的原因，目前会计人员普遍缺乏这些方面的知识。集输总厂2008年度安排会计人员参加了油田举办的生产经营知识培训班，使会计人员对油田的生产经营状况有了大致的了解，以更进一步的提高会计人员的专业水平。

四、结论

处在新经济时代的企业，面临的是全球化的市场和竞争对手，企业无论采取何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业竞争中最关键的环节之一。为了应付挑战，化解矛盾，增强实力，提高效益，对原有成本管理模式的创新势在必行。本文以成本效益最大化为目标、以目标成本管理为轴心、以建立长效机制和精细化管理为重心、以最新理论和成功经验为支撑，结合油气集输总厂的生产实际，构建起符合市场经济要求和企业改革取向，具有科学性、系统性和可操作性的动态型目标成本管理系统。该系统提出了企业成本管理模式创新的方向和内容框架，并配以相关的保障措施，为集输总厂实现降本增效、增强核心竞争力提供了一个高效的操作平台。

【参考文献】

［1］ 孙强，齐宪国.目标成本管理的新思路［J］.黑龙江财会，2003（3）.

［2］ 王琪美.企业目标成本管理系统浅析［J］.铁道财会，2004（Z2）.

［3］ 牛守红.浅谈如何强化目标成本管理［J］.淮北职业技术学院学报，2008（3）.

第6篇：成本管理系统范文

1.ERP系统简述

1.1 ERP业务构建平台

所谓的ERP系统，即EnterpriseResourcePlanning,全称是企业资源计划系统。在目前所提供的各种应用软件中，许多的软件资源都是可以被共享的，而这些共享的资源就逐渐形成“中间件”。可以说，应用软件是企业对经营管理的一种反应，一种虚拟的企业。尽管企业活动一直都处于不断的变化中，但是这种变化是不断成熟的变化，而且有些活动正在呈现逐步规范化的形式，最显着的就是企业组织机构的管理活动。

共享资源由于在各种应用软件中都是相同点，所以说共享资源能够可以根据我们的业务需要进行形式化的转变，进而支持业务体系，构建业务架构平台，这也是架构平台最主要的作用。业务平台主要包括三部分，项目管理、设计过程以及开发过程。

1.2 ERP系统运行环境

1.2.1运行引擎。在所有的应用软彳牛中，最重要的就是使用者直接进行交互的应用界面，但是如果交互界面占用的内存空间过大，必然导致占用并且浪费资源，造成应用程序执行能力下降。针对这样的问题，ERP系统软件中并没有对交互界面进行存储，而是通过界面的组成信息在引擎的配合下一步步还原了操作界面，通过这样的方式在界面中展现了引擎。在ERP系统中，底层构架的设计和实现，大部分都是通过引擎界面所展示的交互界面而产生的。

主屏幕：主屏幕是系统重要的组成部分，是最主要的交互界面和操作界面，所有的内容都集成在主屏幕上，所有的界面显示都是通过主屏幕完成的。主屏幕能够创建监控机制，是显示界面不可缺少的重要组成部分。

复合子屏幕：复合子屏幕本身不具备界面元素，知识能够显示子屏幕的容器，通过复合子屏幕，我们能够将界面的交互变得更加高效，使得界面划分更加清晰准确。

显示子屏幕：显示子屏幕主要指的是图形组件，本文就不再赘述。

1.2.2数据引擎。企业所开发的应用软件最主要的作用在于数据的管理，但是数据的格式种类繁多，存储方式也不尽相同。要长久地保存数据或者长久地保存数据格式或者数据文件，单纯的数据管理是远远不够的，这就要求我们将数据管理提升到数据引擎的层面上，这样不但能够将数据管理结构化，还能够同时处理非结构化的数据。数据引擎的重要意义在于，它能够将各种数据进行统一的处理，包括存储和访问，实现效率的大幅度提升。

数据引擎所起到的作用至关重要，所以在ERP系统中的地位非常高。数据引擎能够把关系型数据、常用数据以及内存数据通过总线的方式进行管理，从而形成完整统一的数据管理解决方案。

数据总线是硬件主板中重要的构件，数据总线也是系统中各个部件之间进行通信的唯一通道，还能够进行不见的热插拔。正是由于数据总线的存在，各个部件之间才能够进行有效的运行，并且协同其他部件构成整个系统的运行。数据总线不仅适用于应用软件中，并且在对软件开发过程中解决过于复杂的问题和软件开发的工艺化方面也有着不俗的表现。

除了数据总线以外，ERP系统的数据引擎还包括内存数据管理、常用格式处理器以及关系型数据处理器。

2.基于ERP系统的成本管理模块设计与实现

2.1成本中心会计详细设计

成本中心会计模块在系统中提供分配和分摊的作用，使得计划编制与费用之间的分配与分摊工作更加高效便捷，成本中心会计的业务功能设计主要是成本中心按照简洁费用的归纳与整理，并且能够根据不同的情况提供不同费用的分摊和分配编制计划，从而根据不同的部门所需不同费用之间的差异进行科学有效的分析，充分利用差异分析功能解决各部门之间的成本分配和分摊的工作。成本中心会计模块能够为各部门之间根据自身的实际情况进行自定义，选择适合自己部门用户特点的分配方式，从而满足成本集成与分配的合理性，还能够允许进行手工输入或自动获取等操作，真正实现了ERP系统的集成性和灵活性的特征。根据成本中心会计业务蓝图的描述，成本中心会计模块的计划成本通过分配方式将转入方的成本中心、项目方的成本计划和成本对象之间进行独立处理，选择最合适的处理方式进行，只需要用户事先将分配规则和分摊方式预先设置好，然后通过系统自动进行定期分配即可完成。分配的规则有很多种，为了更加方便，我们可以在系统中设置“规则组”，在执行分配命令之前要先对规则组进行设置，大体上的内容包括转出方、转入方、分配依据和分配方法等。规则组的定义可以重复使用，保证了操作效率，需要注意的是，在对规则组进行设计的同时还要注意规则组的时间范围的确定。规则组分配方式包括三种：计划分摊、计划分配、计划间接作业分配。我们在实际操作的过程中要根据具体的情况选择具体的分配计划。

2.2项目成本单会计详细设计

项目成本单会计模块是ERP系统针对投资项目的预算控制与采购申请、采购订单等模块进行的集成，能够真正地实现对业务事前、事中控制和事后分析的全流程控制。项目成本单会计的功能主要通过“项目成本单”为基本单位，对费用的分配与集合可以实现间接控制。项目成本单会计功能能够对投资项目具备管理的功能，从而实现资本性质的投资与管理。并且，投资预算能够实现自上而下的分解，实现业务按照事先的预算进行额定的控制与支出。ERP系统通过集成的方式，能够完成项目自立项开始的一系列流程控制，包括立项、启动与实施。而且能够真正地做到对费用发生之前就会在事前进行控制，从而保证用户根据自身的实际业务情况进行符合自身实际情况的自定义项目结转的规则，从而实现项目成本转移到固定资产、流动资产以及长期分摊费用的控制。项目成本单会计同时提供用户定义管理状态的功能，还能够提供强大的自主查询功能以满足用户的自助查询。系统通过项目成本单会计对项目处理的流程启动，在项目立项之后，实物使用部门根据项目主管拟定的《项目采购订单》填写，这一步骤就说明项目正式的启动，相关的部门根据提交的材料进行审批，按照程序予以通过之后，规划部门的项目管理员根据《项目启动指令书》对系统进行维护，然后采购部门根据《指令书》的规定与供货商签订采购合同，这一步骤说明项目的正式完成。

2. 3产品计划成本详细设计

产品计划成本的详细设计要根据产品制作的工艺以及产品预算的价格进行成本控制。对额定的材料、产品、零部件以及原材料的成本要有一个清晰明确的计划，下级物料成本按照一定的关系逐层滚加到上级产品中的。对产品成本的计算首先要根据实际的物料价格标准为基础，根据这一基础进行科学合理的进行定价，从而为产品的实际生产提供一个详尽的数据基准。产品计划成本的详细设计有时会根据不同的版本产生不同的定义，所以产品计划成本也能够提供各种不同的成分分析结果。这样的优点在于产品计划成本详细设计能够针对各个不同的结果进行对比分析，从而确定在实际的生产关系中提供更多的选择依据。一般情况下，根据额定资料对产品进行成本分析时，一定要确保物料数量的充分，这样做出来的评估结果才有比较高的信服力和准确度。产品计划成本详细分析系统还能够对物料的数量结构、制作工艺、作业数量、物料数据、物料的价格都进行实时的体现，根据成本中心会计模块对成本的计划分析结果，从而计算出物料成本和作业成本。根据物料成本和作业成本的间接费用进行间接的费用分配，然后依据实际情况和实时的物料价格数据进行准确的评估，从而对成本进行分析。要按照实际项目中物料的消耗、物料的价格对物料的成本进行分析，还要根据作业队的数量、作业队的基本价格进行作业成本分析，再根据实际的情况进行分配间接费用。

2.4产品实际成本详细设计

产品实际成本的计算首先必须要保证产品成本计算的同步运行，即在生产中，模块所进行的完工数量与计算要同步进行，从而实现成本控制分析的实时同步。在对产品进行物料与做工的实际成本进行详细计算时，一定要按照生产过程中的实际损耗情况进行直接的归集，确保产品对实际成本业务功能设计对产品与零件之间的生产成本进行实时的核算与预测。同时，产品实际成本控制系统还支持品种法和分批法，提供实时的成本采集和计算的功能。针对需要消耗的成本与实时采集加工的成本相对比而言，一定要按照指定的价格水平进行比较，还要根据实际的价格进行重新评估。根据当前的真实成本所反映的多种成本工质和数据分析所进行的工段成本反馈，主要以制品的成本为主，对产品自身的获利性等方面进行充分的分析之后，根据不同的成本差异与成本数据之间的不同之处进行成本的差异计算，这一个过程被称为“初步计算的产品成本计划”。

3.结语

第7篇：成本管理系统范文

关键词：成本管理；成本预警系统；研究

一、成本控制基本论述

1.成本控制的含义

成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。

2.成本控制的基础工作

成本控制的起点就是成本控制的基础工作。如果成本控制不从基础工作做起，那么成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。成本控制的基础工作主要包括定额制定、标准化工作和制度建设。

二、加强成本进行控制管理的作用

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深入，企业管理转向以财务管理为核心，而

财务管理的核心就是对成本的控制，加强财务管理以及成本控制是企业可持续发展的一个重要关键。

第一、成本管理是企业获得竞争优势的根本保证市场经济是以价格为导向的竞争经济，面对强大的金融风暴，许多企业把成本作为竞争核心。现代企业的管理目标除了实现利润最大化以外，还要保持企业的长期竞争优势，而成本管理则可以很好地为其提供保证。

第二、成本管理是企业各项管理工作的基础企业各方面的管理都离不开成本管理，如生产管理需要成本管理提供各种耗费的数量和价值，固定资产投资需要利用成本信息来评价投资效益等等。基于成本管理的各项成本指标在企业管理中起着基础性的作用，他们是企业产品定价或服务定价的依据，是资产计价、资本保全、和盈亏计算的基础，是企业进行其它各项管理的基础。

三、成本预警管控体系的建立

1.成本预警管控体系的目的

成本控制下企业的成本预警管理就是根据企业经营和财务目标，通过一系列方法对生产经营过程中的各种问题进行有效监测，分析企业成本变化规律，即时捕捉成本管理控制过程中异常波动信息和明显成本失控状态，并对集团公司的成本控制效果进行分析和考核，及时发现成本控制方面出现的问题，采取相应措施，完善控制机制，保证企业成本控制目标的顺利完成。

2.成本预警管控体系的原则

成本预警管控体系的原则主要包括实用性、可操作性原则；全面系统性原则；前馈性原则；客观量化原则；与全面成本预算管理相结合原则。

3.企业成本管控的内容

成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低，提高企业的市场竞争力。一套完整的成本管理体系，涉及到公司运营的各个方面，并通过内部的成本管控，实现事前、事中和事后的全过程控制。其中，预算控制是基础，过程控制是保证，分析控制是完善，考核控制是手段。

四、企业现行成本预警管控体系存在的主要问题

1.预算的编制使用性较差

当前，尽管很多企业已经将成本预算管理作为企业财务管理活动水平高低的一项重要指标，但在实际的运用过程中，成本预算管理的形式远远重于其内容与实质的矛盾日益突出。具体表现为在成本预算管理过程中，重点工作多集中在编制上，从增量预算到现在的“零基预算”或“要素法”，其编制方法发生了较大变化，但企业在执行与控制过程中的矛盾进一步暴露出来，在某种程度上仍然摆脱不了“增量预算”的痕迹，甚至出现了当年控制好的单位，下一年度预算指标压缩的现象。同时，企业预算涵盖的内容大多注重财务收支等指标，相关的业务指标、评价指标反映重视程度不够。

2.对成本预算执行的监督考核不够科学

由于预算编制不合理，不能根据环境、生产的变化及时调整预算，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现。另一方面，有些企业在年底看到成本紧张，不惜靠人为压缩有效工作量来达到不超预算、逃避成本考核的目的，但这种短期行为却严重背离了企业的整体经济效益。

3.缺乏有效的激励措施

当前，由于缺乏有效的激励措施，影响考核的结论，使得预算考核对预算执行的制约力不够，无法对预算执行的结果进行评价、考核，并将该评价或考核的结果与执行者的绩效充分关联等现象，无法使预算的作用达到最佳状态。

五、建立成本预警管控体系，强化成本管理责任的对策

1.强化预算管理机构的职能，将成本预算落到实处

成本的预算管理包括其对预算的编制、执行、调整、考核等过程，因此从实际上说这是一个连续、复杂的过程，因此必须成立专门的组织和机构对其负责，并在实际工作中发挥该机构应有的控制、协调及制约作用。而对于该机构组织人员的构成，应以其充分保证所制定预算的权威性为底线；为此，该机构的组织成员必须能够代表石油企业内各个层面的利益，确保各部门利益都能在预算中得以合理的体现。

2.加大对成本核算的监管力度，构建以责任成本控制为核心的核算体系

责任成本管理是在国有企业其生产经营体系中明确成本责任的层次，并构建以责任成本为中心，根据责任成本管理成本的耗费、考核、传递和报告成本的信息，以将经济责任实行到各个部门，而各层执行人就根据经营决策规定目标，采取事前分解和始终行为的控制以及事后成效的考核等这种内部责任的制度，构建以责任成本控制为核心核算体系。

3.加强预算管理的激励措施

成本预算应该由企业的管理人员、各部门中低级管理人员、全体员工参与编制。全体员工参与编制的最大好处是能激发职工的工作动力，并且接受预算目标；能提供使员工把业绩与奖罚联系在一起的信息；并且能够得到用其他方法无法得到的信息。

结语：

企业建立成本预警管控体系，强化成本管理责任有利于实现责任承担明确化、控制成本，同时，对于更好的抓实成本也有积极的作用。我们要不断健全组织体系和管理机制，做到权责明确；强化企业成本管理过程上控制，对于责任成本管理中所存在问题，有针对性地提出相应解决策略，促进企业的科学发展。

参考文献：

[1]刘佳琦、王芊颐、温薇.《浅谈预警分析在战略管理会计中的应用》商场现代化，2011.11

[2]张燕舞；葛静《成本控制下的财务预警管理体系》中州煤炭，2010.4

第8篇：成本管理系统范文

达到大规模定制目标的关键因素之一是企业生产的成本水平。如果无法实现低成本，它就与传统的定制化生产毫无区别。因此，在大规模定制中，构建适宜的成本管理系统成为亟待解决的问题。

二、 传统成本管理方法的局限性

1. 成本管理的目标发生了改变。传统成本管理在稳定的品种结构环境下运行，以生产成本符合设计成本为目标，通过降低制造成本，强调成本的符合性。大规模定制中，产品品种的多样性改变了品种结构的稳定性，使得其设计工作量的剧增。由于产品成本的80%以上在设计阶段就已经决定，所以如何保证设计成本的合理性，对产品成本规划性和符合性进行统一管理，成为大规模定制成本管理的目标。

2. 成本管理的对象发生变化。传统成本管理系统以产品为对象，企业在一段时间内生产的产品品种少、数量大，成本与产品对应，成本管理从产品入手。而大规模定制方式通过模块化生产实现品种差异化，其产品是按照顾客的定制要求对相应模块进行组合的结果。在产品形成以前，每一个模块都不能与特定的产品相对应，所以大规模定制不能以产品为成本管理的对象。

3. 成本管理的重点发生转变。传统成本管理系统主要是对生产领域成本进行重点管理。但在大规模定制中，由于成本管理的规划性特征，要求加强对设计阶段成本合理性的管理；同时，在生产阶段，由于产品的直接费用比较固定，管理的重点应该放在品种变更时设备的转换费用等制造费用的管理上；在消费阶段，顾客的使用成本也应作为企业成本管理的重点。

4.成本核算的方法发生改变。在传统成本管理中，将制造费用与工时、产量相联系进行分配。但在大规模定制中，成本结构发生了变化，制造费用所占比例大幅增加。由于产品种类的增多，单位产品中制造费用与工时和产量相关性越来越小。产品成本的准确性主要取决于能否正确核算制造费用。大规模定制中产品成本的核算如果再沿用传统的成本核算方法，将使成本信息发生扭曲，会误导企业经营决策的制定。

5. 成本管理的范围发生变化。传统生产方式下，成本管理局限在企业内部，对外部过程和外部关系较少关注。在大规模定制环境下，企业管理体系从基于单一企业的管理模式向扩展企业管理模式转变，传统的成本管理系统无法满足多企业合作的成本状况。

三、 对大规模定制成本管理的思考

1. 大规模定制成本形成系统的链特征。大规模定制的实现不仅需要企业内部各部门之间相互协作，更需要与多个企业共同协同运作。企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列活动的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“链”。链的联系就是活动连接的顺序，链上的节点是完成活动的组织。链运作是由顾客拉动，并由顾客满意度传递，其最终目的是为了提高顾客价值。因此大规模定制的实现就是链形成和优化的过程，可以用图1的基本链结构图来表示。

链上的活动都在消耗相关的资源，发生一定的费用，并按照活动不断地积累形成活动、成本链。根据企业管理的范围和组织在链上的位置，我们可将成本链分为内部成本链和外部成本链。

2. 大规模定制对成本管理系统的要求。鉴于大规模定制生产模式中链结构的复杂性、动态性和链节点间的关联性，对链的管理必须从整体出发，将链上的各个节点作为一个整体。在企业内部按照活动之间的关联性将各节点活动链接起来，在企业外部按照集成原理把供应商、制造商、分销商、零售商以及客户等有机地整合。

大规模定制对成本管理系统提出了以下要求：在管理目标上，强调设计成本规范的合理性与生产成本的符合性，以减轻链重量；在管理对象上，与企业的生产活动相联系，以模块为基本的核算对象，以便准确核算成本发生额；在管理重点上，强调成本规范的合理性，重视设计阶段成本管理；在管理范围上，强调对企业内和企业间各节点实施成本管理，成本管理系统被划分为内部成本链和外部成本链两部分；在管理方法上，关注对制造费用计量方法的采用；在管理过程上，强调事前、事中、事后控制的结合；在管理手段上，强调信息技术的应用。

3. 作业成本法与大规模定制成本管理。根据大规模定制对成本管理的要求，在现有的成本管理方法中只有作业成本管理比较适合，能够较好地解决大规模定制的基本成本核算问题。

作业成本法（Activity—Based Costing，简称ABC），的基本思想是：企业是一个为最终满足顾客需求，实现投资者报酬率最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的过程又是价值累积的过程。作业成本法以作业为核算对象，根据成本动因对制造费用进行分配，精确产品成本的核算，提供准确的成本信息；它注重运用投入—产出的因果分析，对作业进行分类，尽量减少或消除不增值作业，提高增值作业创造的价值，以实现优化作业链为顾客增加价值的目的；它注重全过程成本管理，将成本管理从生产领域延伸到设计环节和市场环节。

但作业成本法用于大规模定制成本管理也有一定的局限性。一方面，作业成本法需要对作业进行计量、分析和对成本动因进行选择等大量工作，使得实施作业成本法的成本较高；另一方面，作业成本法还只是基于单一企业的成本管理，缺乏处理多个企业集成运作的成本管理相关理论。

可以看出，作业成本法不仅可以提供较准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，进行作业管理，满足企业内部经营控制的需要。因此，在大规模定制成本链管理中我们可以将作业成本法与其他相关管理方法相结合，使大规模定制成本实施有效管理。

四、 大规模定制成本链系统

1. 链管理原理。史丽萍在《大规模定制新系统》一书中提出了链管理原理。大规模定制企业形成链结构，大规模定制系统具有关联性、复杂性等链的特征，对大规模定制运营系统进行管理时需要应用链管理的原理。链管理就是以提高链价值为目标，以系统的观点和集成的管理思想为指导，通过合理使用不同管理方法执行对链运行的各项计划、组织和控制等职能。提高链价值意味着实现链特征——链强度、链重量和链敏捷性的优化，综合表现为提高链柔性的有效性。

2. 大规模定制成本链管理系统的框架。大规模定制成本链管理系统以提高成本链价值为目标，以一系列相互关联的节点为管理单元，通过集成应用相关的管理技术与方法，使全过程节点内部成本精益和节点间关联性加强。

（1）大规模定制成本链系统的目标。大规模定制成本链系统的管理的目标就是减轻链的重量，增加链的价值，即提高成本价值。成本价值（VC），是成本功能与成本水平的比值。成本功能（FC）指系统为提供有价值产出所预期的成本支出水平，它可由目标成本表示。成本水平（CC）是指在运作过程中实际的成本支出。可用公式表示如下： 成本链系统目标具有以下特点：①目标的战略性。成本链系统目标是对大规模定制发展战略的重点和管理方针的基本描述，所以它应该具有整体性、长期性、稳定性等特征。②目标的可操作性。系统的目标不但具有战略性特征，在实际中还具有可操作性特征，这种可操作性表现为企业成本目标和实际目标的可计量性。③目标的层次性。成本链可以分为三个层次：成本链、内部成本链和外部成本链，它们的内容和职能是不同的。目标应该适应和体现这种变化，使不同的部分充分发挥作用。

（2）大规模定制成本链系统的对象。链管理通过对链重点成本构成环节的管理来使链精益，在不降低链的特性的前提下，减轻链的重量，提高链的价值。所以，大规模定制成本链系统的管理对象是链上的各个环节，即链上的一系列相互关联的节点活动。这些节点在基本作业链上可以位于企业内部，作为企业内部的活动；也可以位于基本作业链上企业的外部，是企业间的活动。

产品生产的基本活动，以产品相关业务的时序为标志，应划分为生产阶段与消费阶段。生产阶段包括开发设计、制造、物流、销售这些分阶段，消费阶段则包括使用、维护乃至废弃。这实际上是以时间为中心展开的“全生命周期过程”。各阶段的成本之和就构成了全生命周期成本。则按照时间顺序进行成本链管理时，其对象是产品全生命周期。

产品生产的基本活动，以成本发生的范围为标志，可以划分为供应商、制造商、零售商及顾客等过程。每一过程内部又可分成若干个节点，各节点是在企业管理层的统一政策管理下进行活动的，它们共同为企业创造价值，节点间形成串联关系。例如企业决定以一种新规格的钢板作为原材料，则购买部门的购入成本改变，生产部门在制造过程中的边角料损耗也随之改变，生产绩效亦将不同，两个部门间的成本改变由企业管理层进行协调使企业的总成本最低。企业间的关联活动由不同主体实施，各企业以协议为基础、通过交易连接起来，节点企业间形成合作伙伴关系。例如原材料供应商改进质量检验使原材料合格率大大提高，企业购货时的验收成本也随之降低。则按照空间顺序进行成本链管理时，其管理对象是节点间的连接关系。

节点之间是按照某种关系连接的，某一节点是否位于系统内部是根据生产的特点来决定的。如产品的配送可以由具有成本优势的物流商来完成，企业只按照顾客的要求进行产品的生产，那么产品的配送活动就不属于企业内部活动，在成本管理上应该属于外部成本链。

（3）大规模定制成本链系统的生产技术和管理方法。大规模定制成本链系统目标的实现，对系统对象的管理，需要集成管理方法和管理技术的支持。

在生产技术上，大规模定制的实现需要应用计算机辅助设备进行产品设计、设备转换，模块化生产是实现“大规模”的基础，柔性制造技术、CAD/CAM等设备转化技术是实现“定制生产”的基础；大规模定制在成本链运行上还需要其他的一些技术，如成本核算的电算化技术等。

在管理方法上，需要运用目标成本法来确定目标成本的水平；可以运用价值工程来实现“设计成本”的规范化管理，使设计阶段确定的产品成本结构和水平合理；在判断活动的增值性、进行成本核算时，可以运用ABC法；在对产品生产周期成本进行管理时，则采用全生命周期成本管理。

企业链在Internet的基础上采用Web技术，将供应商、零售商、制造商等连接在一起；信息共享技术是实现链异地运作的基本要求，核心企业需要建立中央数据库，保证数据的完整性和一致性。

综上所述，可以给出大规模定制成本链管理系统结构图，如图2所示。

因为企业内部与外部在结构、职能上的不同，成本的构成、成本管理目标、成本管理对象等也有所差异，对内部成本链和外部成本链应该分别进行管理，即构建内部成本链系统和外部成本链系统。

3. 大规模定制内部成本链系统。内部成本链是指基本作业链上的各节点活动没有超过某一企业的范围，各节点活动是由本企业管理层进行协调管理。它以提高内部成本链价值、降低内部成本链的重量为目标，它的成本包括两部分：节点内部成本和企业内部各节点间的成本。对于简单的、不可再分的节点，内部成本可以通过技术工作、管理方法，在不影响其他节点活动的情况下，在完成既定目标的同时，使节点成本最低。如在将模块组合成产品的活动中，主要发生的是设备的转换成本，这种成本的降低可以通过工人的熟练程度、设备的自动化程度来完成的。对于节点间的成本，由主体进行管理，判断这一节点对内部链的增值性，以消除或减少非增值活动。节点增值性可以通过价值工程来进行判断。企业内部可以通过“模拟市场”，每个生产活动的“下一个工序”要求决定“上一个工序”的生产，每个人不再对上级负责，而是直接面向市场、对顾客负责。

第9篇：成本管理系统范文

（一）企业内部行政管理 现在企业制度下企业内部行政管理是一个企业综合性质很高的工作，是企业经营工程中重要环节之一，起着统筹、全面兼顾的作用。具体如下：一是管理工作，对公司相关执行方案工作的监督、相关工作人员的管理；二是协调工作，企业的经营需要各部门间相互合作，行政管理负责部门与部门之间的协调性的工作，保证各项任务顺利进行；三是服务工作，为企业的生产、人才的培养、员工的企业生活做服务工作。盈利是一个现代企业建立、经营的目的，企业内部的行政管理是一个现代企业管理的核心部分，是一个企业顺利运营的管理保障，一个企业的很多内部的计划、决策还有对外工作等都需要企业的内部行政管理来进行。企业内部行政管理作为一个服务企业的一个重要机构，必须在不违反法律还有道德底线的情况下坚持一个企业盈利的宗旨，只有让企业在市场经济下达到盈利的目的，让企业在市场竞争中得到生产，那么企业内部行政管理才有存在的意义。

（二）企业对外工作 现代企业制度下企业盈利直接受到对外工作的影响，一个现代企业对外的工作主要包括对外经营、对外采购生产基本生产资料、对外工作人才的招揽等方面。一个现代企业生产盈利的主要手段是对外进行生产产品的经营，随着改革开放的发展，市场的开放性、流通性大大加大，市场竞争力越来越大，很大市场的交易都是重视产品的性价比，要想在对外经营上取得优势那么现代企业必须在性价比上取得优势、对生产的成本进行压缩。对生产产品的生产成本进行压缩其中一个很重要的方面就是对外进行生产资料的选购上，在对外进行生产基本资料进行选购时也不能一味注重价格，要注重的是资料的性价比，在质量得到保证的前提上对价格进行考虑，那么为了压缩在生产资料的选购环节上要用到成本管理体系进行考虑。一个工作人员的技术含量与他的工资呈正相关，一个现代企业制度下的经营单位在人才的选择也要进行生产成本的考虑，运用到成本管理系统，人才的选择还有安排都要从成本管理的精神出发进行人才专业对口，工作能力对口考虑，例如招聘一个专家去做一个普通的组装工的工作，这就是人才成本的浪费。一个企业对外工作的各方面都关系到了成本估算。运用到成本管理系统，证明成本管理体系在对外工作中起到了不可或缺的一个指引作用。

二、现代企业制度下企业成本管理体系存在的问题

（一）企业自身价值补偿不足 目前现代企业制度下的企业普遍存在自身价值补偿不足的现象，现代企业的价值补偿就是产品剩余价值实现的一个销售经营工作。但是随着生产劳动力成本的提高、生产资料的价格一路走高、产品流通成本的上升等原因的影响，造成了很多现代企业制度下企业出现自身价值补偿不足，很多企业的产品价值得不到相应的补偿，严重的企业面临着倒闭的风险。

（二）产品损失成本在持续增长 一个现代企业的成本与企业的生产设备、生产技术等方面有密切的关系。由于生产工具的老化、生产技术的不足等现实的生产能力差的原因，增加生产过程中废品率，间接提高生产出来的产品的成本。同时由于在生产原材料的选购上缺乏先进的成本管理系统的理论支持，缺少对选购工作的监管力度，使生产需要的原材料存在质量差、与采购回来的原材料和生产不对口的问题，加大了原材料在企业生产过程中的使用难度同时降低了原材料在生产过程中的利用率。

（三）成本信息核实与实际情况不符 企业在对成本信息管理的统计核实环节中往往会因为工作人员的疏忽还有工作人员对待企业成本信息的工作态度不够严肃，很多信息都是旧的信息，没有对成本信息进行及时的更新，导致企业的成本信息核实和实践生产中存在误差，信息得不到及时还有正确的更新，最终导致的生产不符合市场的需要。同时企业的运营过程中还因为监管力度不够，使相关的采购人员对采购的原材料成本存在欺瞒的现象，串通对企业的账本进行篡改。

（四）成本管理短期行为严重 成本管理短期行为在现代企业里也经常出现，因为法律法规还不是很完善，有些企业钻相关法律法规的空子，目前相关法律法规对承包经营这种经营模式的相关规定还不是很明确，还不是很严格，很多企业就是钻这样的空子，很多承包方只是做利润相对高的那部分工程，造成工期延误、工程质量差等问题，这些都短期工期的行为直接加大了生产的成本，在生产成本管理上收到很大的冲击。

（五）企业成本管理缺乏市场理念 一个现代企业的生存和发展都是依赖市场而存在的，脱离市场的企业是根本不存在的，也根本无法生存。很多企业存在对市场观念模糊，对市场反馈回来的信息不加以重视。并没有根据市场的需求及时对生产调整，一直固守“薄利多销”的这条经营理念，为了降低单个产品的成本，总体上提高企业的效益，一味地增加产品的产量。

三、现代企业制度下企业成本管理体系完善措施

（一）提升自身企业的综合价值 一个现代企业要想在市场竞争中取得生存的权力，在市场环境下长期发展，必须提高一个企业的综合价值，树立科学发展观，一个企业要想在市场竞争中长期立于不败之地就得有经得起考虑的综合价值，让对手无处插手。一个现代企业综合价值包括一个企业的硬件价值还有软件价值。硬件价值主要有生产工具、设备，及时对企业的这些生产工具、生产设备进行更新，增大企业生产的效率，减少单个产品的人工成本，对运用于成本管理的计算机等科技产品的设施要及时进行更新、购置，跟上国际先进生产的脚步，提高成本管理的效率、管理水平、管理范围，为生产还有成本管理系统的顺利运作提高物质保障基础。而软件价值或许没有硬件价值那样可以观摩，进行数理的考察，但是软件价值中蕴含的价值才是无价的，对成本管理还有企业的发展的潜在价值却是很大的。软件价值主要是对企业人才的招聘还有培养，对管理系统的完善，企业人才是企业经营的主力军，企业人员的技术含量直接关系到企业的成本管理水平，及时对成本的管理系统进行更改调整。

（二）增加产品与业务创新改造 消费者对新事物的好奇还有需要都是企业竞争的有利武器，一个现代企业的创新能力是一个现代企业发展力的重要评定项目。在市场竞争激烈的条件下要及时对企业的产品还有业务进行创新改造，严格把关企业人才的筛选，注重研发人才的培养，及时对企业生产的产品进行创新改造，提高企业产品在市场所占的份额，间接降低生产成品，这也是成本管理的新型管理方向。在业务管理方面，随着工业化的到来，很多业务都有专门生产的企业，企业可以对一些不太关要紧的业务进行虚拟生产处理，缩短成产时间，压缩劳动力成本。虚拟生产也叫做对外进程承包生产，就是把一些本企做不了或者赶不及做我业务承包给相关的有生产资格的企业进行生产。这种虚拟生产方式在实质上减少企业的设备投入，借取别的企业的设备还有生产力来降低生产成本。有些无关要紧的零件的生产，它的生产设备又不需要再次使用，如果投入大量资金购买设备那就加重了成产成本。

（三）科学化地制定预算控制管理方案 应对传统成本管理方法进行改良，借鉴西方先进的成本管理模式，把现代企业制度下企业成本管理系统进行科学化。一个企业的管理方式还有方法直接影响着企业的成产的速度还有成本，一个科学化的预算控制管理方案不仅仅能提高信息的更新速度，保证成本信息能符合实际情况，在进行制定预算控制管理方案时一定要以市场还有成产资料反馈回来的最新的信息最为依据，把网络技术还有计算机作为预算控制管理方案制定的科学手段，提高信息处理的准确性，同时加大对企业员工的管理，防止在做制定预算控制管理方案时存在信息过时的情况出现。

（四）更新企业信息 企业信息包括：（1）外部经营反馈回来的信息，对外经营是现代企业实现经营目实现的主要手段，外部经营反馈回来的信息也是市场需求的一个反映还有外部信息更新的一个反馈，为企业的成本管理的调整及时提供了方位性，成本管理可以根据外部反馈回来的市场对产品的需求，通过对生产方向的及时调整来防止产品囤压仓库，从而降低的现代企业制度下的成本。同时可以通过对外部反馈回来的外面生产设备等硬件设施的更新的了解，及时调整成本管理方案，从长期性的角度对设备更新的成本进行考虑。所以对一个企业信息的及时更新是对外部信息还有成产状况的监控，也是成本管理的一个渠道；（2）内部管理反馈出来的信息，对内部管理是成本管理的一个环节，也是节约成本的手段，内部管理反馈出来的人才技术落后、成本管理系统存在问题等内部反映的信息，都是成本管理的重要组成部分，这些内部反馈出来的信息的及时更新是对成本管理调整的一个及时提示，可以让成本管理从人才技术，系统更新等方面对成本进行调整，降低现代企业制度下的成本。

（五）加强企业成本管理意识与市场理念 思想是行动的支配，要加强企业成本管理意识以及市场理念，要用发展的眼光对待成本管理，要用市场的发展作为成本管理调整的方向，对待成本的管理不能一成不变，要动态形式的成本管理模式，围绕一个现代企业的经营效益来对成本管理进行完善。同时要把成本管理和市场连续到一起，根据市场的变化及时作出成本管理调整，以确保成本管理的科学性还有适用性。

四、现代企业制度下企业成本管理体系系统构建

（一）企业成本管理体系系统构建基本原则 作为服务于现代企业的现代企业制度下成本的管理体系系统的确立还有更改调整都要为现代企业的长远利益考虑，以让现代企业在当代市场竞争中取得发展为当代企业制度下构建成本管理体系系统的主要宗旨。树立科学发展观，对待成本管理体系系统要有长远的目光，把企业发展的长远性作为成本现代企业制度下的成本管理体系构建的出发点，不能只从企业的生产产品的具体成本进行考虑，要确保成本管理的多方位进行。可以从企业的人才管理还有生产设备设施的管理出发，从长远性对人才管理的考虑，注重员工的技能含量与工资的相结合，同时生产设备设施的投入要根据生产状况还有生产长远性考虑投入，及时对成本管理中的内容进行调整。

（二）企业成本管理体系系统构建基本要求 构建成本成本管理体系系统要以市场的实际变化我依据点，市场的发展是瞬息万变的，一个企业的信息反映了市场的变化还有内部存在的问题，构建成本管理体系系统要以企业的最新动态信息作为构建方向，从企业的本事发展特点还有现实状况出发构建管理体系系统。在构建成本管理体系系统要多方位考虑，把管理体系系统科学化，对企业的成产经营做到全面管理，根据现代市场的经营特别把企业内部信息还有外部信息相结合起来。

（三）企业成本管理体系系统构建具体方案 具体为：（1）从成本管理的理论体系出发，首先要对现代企业制度下的成本管理的片面认识还有陈旧理论观念进行改变，很多现代企业存在对成本管理认识的片面、对成本管理的范畴还有内容等方面认识模糊等方面的问题。应该从思想还有认识上对成本管理进行调整，加大对现代企业制度下的员工成本管理教育的力度，让现代企业制度下的工作人员对成本管理内容、范围还有成本管理的重要性有一个全面的认识；（2）基于实践运用出发，对成本的管理可以采取对企业的运行有利的管理方案，对成本管理的内容进行完善，把企业人员的技术、公司的组织组构、还有生产流程和成本管里相互融合，树立以人为本的人才管理观念提升企业员工的凝聚力。组织组构还有生产流程都是一个现代企业的组成因素，摆脱传统的把成本管理等同于产品生产消耗，从组织组构还有生产流程对成本管理双管齐下，尽可能提高企业在市场的竞争力。企业员工是一个企业发展的主力军，员工的凝聚力直接影响工作的环境，一个良好的工作氛围对于提高工作人员的工作效率起到很大的作用，间接降低了生产成本。