工程总承包合同管理精选(九篇)
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第1篇：工程总承包合同管理范文
epc英文为engineering， procurement， construction，即设计、采购和施工。epc的工程管理模式在国际的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下设计、采购和施工都由承包商负责。业主通常只指派咨询工程师或监理方作为业主代表对工程进行监督和管理及协调。目前，epc合同模式在我国国内应用也相当普遍，尤其是自一些大型建设项目上，例如国内的一体化石油化工项目，煤化工项目，主体装置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在国家倡导走出去的战略背景下，epc总承包模式正越来越被重视和广泛实施。
作为epc总承包商，成功的合同管理是项目成功的关键之一，同时能为相关利益方带来最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信誉。好的epc总承包合同管理，应从投标开始，到合同谈判，一直到合同执行，最终到合同关闭，实施全过程重点管理。
第一章 投标阶段的合同管理
投标期间的合同管理主要工作为合同条款和条件的审查，及合同谈判。 合同条款和条件，通常分为普通条款和特殊条款。
一、普通条款的审查和谈判重点：
1、适用的法律方面
合同中通常规定选用发包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或双方共同选择的第三方的法律。如果选用的是发包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘请当地的律师事务所或执业律师作为法律顾问，这样可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能争取到适用承包商所在国的法律，那将是最好的选择。
2、合同币种和汇率要求
由于我国实施的是外汇强制结算制度，因此如果是国外工程，应选择和人民币汇率相对固定的合同币种，或者对人民币具有升值潜力的币种，避免在汇兑上出现损失。
3、工程保险和履约保函
应在合同中明确保险的种类和承保的范围，通常工程安装一切险和第三方责任险应由业主负责承保，承包商具体负责雇主责任险和机动车责任险等，这些在合同条款中一定需要规定清楚。
履约保函应重点关注保函的种类、金额、开具保函的银行，以及保函的退还时间等。履约保函分为无条件和有条件保函，业主通常愿意选择无条件保函，承包商应争取选择有条件保函。履约保函金额应争取在合同价的10%以内，不能过高，有些业主会要求25%左右的金额，这是相当高的，一方面加大承包商的风险，另一方面也会给承包商带来过高的资金成本。开具银行保函的银行也有讲究，国际工程中应争取首选国内的银行，例如中国银行，有些外方业主会要求承包商提供国际一流银行开具的履约保函，这会加大承包商的资金成本。履约保函的退还应明确规定，如工程验收后14天内业主退还履约保函给承包商。
4、留置权
随着我国物权法的颁布，工程的留置权相当重要。《中华人民共和国物权法》第230条规定：“债务人不履行到期债务，债权人可以留置已经合法占有的债务人的动产，并有权就该动产优先受偿。”对于业主来说，希望承包商提供的所有设备和材料和现场形成的设施或建筑物都放弃留置权，作为承包商来说，应尽量保留留置权。一旦业主由于资金原因，承包商没有获得足额的项目报酬或双方在执行合同时产生较大的争议，而合同设施没有完成竣工验收，而业主又想尽快使用已经完成的设施或建筑物，承包商就有权使用留置权。总之，在没有得到业主的完全支付情况下或争议未解决前，不要轻易放弃或忽视工程的留置权。
5、误期损害赔偿金
误期损害赔偿金或者说延误违约金的比例和金额，一定要特别关注。有些业主会将此比例和金额规定的很高，一旦承包商违约，那么承包商将遭受相当大的损失。因此，epc总承包商必须重点审查此条款，尽量朝自己有利的方向努力，具体金额和比例应视合同金额大小而定。
6、仲裁
对于在中国执行的合同，首先应选择中国的仲裁机构，国内的仲裁机构可以选择中国国际经济贸易仲裁委员会。
如果是国外工程，应争取选择国际上比较独立的仲裁机构，例如瑞典的斯德哥尔摩商会仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁机构，应尽量避免选择当地的仲裁机构。
二、特殊条款的审查和谈判重点
特殊条款的审查和谈判重点应放在合同的价格和工作范围上，主要审查工作如下：
1、合同价格形式和工作范围
epc合同通常为固定总价形式，有些合同为总价加奖励形式。作为合同管理人员，关注的内容为合同计价的工作范围，应对工作范围界定清楚，这部分工作最合理的形式是以矩阵的格式将合同双方的责任进行逐一清晰的表示出来。在涉及到政府许可和第三方协调方面，承包商应重点关注，通常此项工作应由业主负责，epc总承包商承担相关配合工作。
2、机械竣工和工程交工的定义应明确
机械竣工是国外引入的，通常涉及的是设备的安装工作，在国内通常是以工程中间交接出现。机械竣工和中间交接有着不同，因此在承接国外工程时需要明确机械竣工的定义，应当将各个专业工作在机械竣工时所达到的状态进行详细描述，确保双方不因竣工的定义产生歧义，而导致合同的关键里程碑不能达到，从而造成违约情况出现。
3、适用的设计标准和验收规范
适用的设计标准和验收规范，对于一个合同至关重要，尤其是国外工程，一字之差很可能就是上亿元的代价，例如业主要求以美国或者欧洲的标准进行设计，如果承包商是按中国的标准来进行投标的，那么后期的损失将不可估量。在这点上，中国铁建承建的沙特轻轨项目就是一个代价高昂的例子。 4、支付条款的审查
支付条款的审查通常应关注付款的时间和比例。预付款支付时间通常为合同签订后一个月内或不迟于约定的开工日期前7天内，支付比例原则上为10%。进度款的支付通常规定为按进度检测的比例进行支付或者按实际完成的里程碑进行支付。如果可以的话，承包商应在合同谈判时候将进度款的支付确定为按实际进度检测的比例进行支付，这样可以减轻承包商在资金上的压力。同时支付时间应当尽量缩短，例如完成进度款申请审批后一个月内完成支付。对于业主拖延支付的的条款，也应当予以关注，会存在有些业主故意拖延支付。因此业主违反支付时间的违约金应当在合同内明确规定，如业主延迟支付，则应赔偿承包商未支付额的同期银行贷款利息。
5、税收条款的审查
由于2009年以来国家积极实施营改增的税收政策，根据财政部、国家税务总局《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》（财税〔2008〕170号）规定，一般纳税人购进或者自制固定资产发生的进项税额，可凭增值税专用发票、海关进口增值税专用缴款书和运输费用结算单据等增值税扣税凭证，从销项税额中抵扣。因此，业主对设备材料的增值税的规定会非常的明确，作为承包商应当熟悉此项工作以及它可能带来的管理成本。对于国外工程，尤其应了解对方国家的税收政策，最好聘请当地的税务专家，避免漏计某项税，从而带来损失。
6、调价条款
虽然说epc合同通常为固定总价合同，但是，由于近年来各项设备材料的价格波动幅度较大，例如2010年年初国内普通螺纹钢在3900元/吨左右，但到了2010年底价格就涨到了近5000元/吨，价格涨幅超过25%，这给承包商的成本造成很大的压力，甚至出现亏损，图为2010年国内普通螺纹钢的价格走势图。
因此有必要在合同条款中加入调价条款，例如，当涨价幅度超到5%时，可以进行调价，并在合同中约定调价的公式。例如世界银行的如下公示可以作为参考：
其中，x+a+b+c+d+e+......+t=1， c为价格调整指数或者综合涨价幅度，x为固定系数，通常为0.15，a，b，c......t为各项成本所占的比重， ， 等为计算期的价格指数， ， 等为基期的价格指数，通常为投标截止日前28天的价格指数。
这样一来，承包商不会应为外界的价格剧烈波动而造成大的损失，或者说能保证合同的整体盈利性，而不是白白为业主打工。
总之，epc总承包商在投标阶段和合同谈判阶段就应主动发现合同条款中的风险，并作出相应调整的措施，或争取修改条款，或在报价工作中提前做好相应的准备，尽可能的将合同的风险降到最低点。
第二章 合同执行中的合同管理
1. 项目团队贯彻合同风险管理意识
合同执行中同样存在着各种各样的风险，epc总承包商应当在合同执行之初就将项
目执行中存在的风险识别并进行分类列表，并告知到每一个项目团队成员，一旦判断某项风险可能出现或已经出现，应立即向项目成员发出预警和警示并采取预先制定好的措施。
2. 分包合同管理
合同分包是目前epc总承包商惯常的选择，尤其是施工工作，除非主合同中明文规定不予分包。按照中华人民共和国建筑法的规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。”分包工作是epc总承包商合同管理的重点之一，尤其是在选择分包商的环节上，选择一个好的分包商对于项目施工的安全、质量和工期能否满足主合同的需要是非常关键的。选择分包商以及劳务分包管理一般需要重点关注一下几点情况：
1） 分包商的同类装置的经验
事实证明，分包商有同类装置建设经验是很重要的，有着类似装置施工经验的分包商在施工组织计划上有着明显的优势，这对于项目施工顺利平稳及按期交付起着重要作用。
2） 分包商先前是否有过良好合作
对于选择的分包商如果和epc总承包商前期有过良好合作，那么施工阶段的信息传达会更加通畅，管理工作会更加顺利。因为彼此熟悉对方的工作方式和工作程序，各项工作指令就能够以最快的方式传达到一线施工人员，并且能够得到很好的落实。项目的建设从另一个角度来讲也是一个团队的建设，只有拥有一个好的项目团队，才能将项目做好。如果总承包商的管理人员和分包商的管理人员彼此沟通困难，甚至相互有不满情绪，那么这样的项目百分之百是做不成功的，不光是管理成本被消耗，现场的安全、质量和工期都会受到影响。
3） 劳务分包的管理
劳务分包近年来比较普遍，但劳务分包如果管理不好，很容易造成工人集体讨薪事件，这对于维护社会和谐稳定是有负面影响的。好的管理方法和经验是劳务分包商应当将所有进场的劳务分包人员的详细情况向总承包商进行备案，同时在工人发放工资方面，建议实施一人一卡制度，由总承包商直接将工资额打到分包商的工人工资卡上，防止劳务分包商或者说包工头卷了钱跑路，导致工人集体到总承包商或业主处讨要薪资，从而造成恶劣影响。
3. 变更和索赔的管理
此处的变更和索赔管理主要指epc总承包商和业主间的变更和索赔，作为epc总包商平时要注重相关资料的收集和整理，业主的每一个指令都需要认真琢磨，例如在设计阶段业主对hazop（危害性和可操作性审查）的审查，业主就此提出的有些意见是涉及到合同变更的，需要格外关注。另外，对于业主的口头指令一定要在事后获得其书面确认。第三，索赔应注重时效性，一个好的合同管理人员首先要非常熟悉合同，同时应有明锐的洞察力，只有这样才能做到索赔及时、准确、合理。
4. 工程量的审核及价款支付
工程款包括预付款，进度款及质保金的支付。重点在进度款的审核和支付上，好的管理办法是是由业主，总承包商及监理单位或业主的咨询工程师组成一个联合工作小组，这样对于工作量的审核有着积极的意义。因为是联合审核，其加强了沟通，减少了争论，可以大大缩短工程量的审核时间，这对于缩短业主工程款支付时间有着积极的作用。
第三章 合同关闭管理
合同关闭可以分成初步关闭和最终关闭，初步关闭是指工程在完工验收及结算完成后进行的合同关闭，最终关闭则是指质保期结束后的合同关闭。由于合同关闭特别是初步关闭的管理涉及到很多项目部门和人员，因此业主通常会制定一个关闭程序。作为epc总承包商需要关注的是索赔是否全部关闭，业主是否颁发验收证书，以及是否已经退还履约保函等。
综上，epc总承包商的合同管理是一个全过程的重点管理，从投标到合同关闭，每一个过程都很重要，好的合同管理对于提升总承包商的公司利润有着非常重要的作用，且有助于将其打造成一流的工程承包商，另外也是国内的优秀承包商走出国门承接国际工程的有力保障。
参考文献：
1、王建国：国际工程施工合同管理中常发生的合同问题， 建筑经济2000年第2期
2、欧阳光，肖琦：招标投标法律实务，法律出版社，2007 年
3、何伯森：国际工程合同与合同管理，中国建筑工业出版社，1999年
4、成虎：工程项目管理，中国建筑工业出版社， 1997年
5、张水波，陈勇强：国际工程总承包epc交钥匙合同与管理，中国电力出版社，2009 年
6、财政部、国家税务总局《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》（财税〔2008〕170号）
第2篇：工程总承包合同管理范文
【关键词】EPC工程总承包项目合同管理
中图分类号：F715.4文献标识码：A文章编号：
在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。
一、EPC项目合同的概况
由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。
二、项目合同管理的前期工作阶段
项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。
中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。
1、主要有利因素
1)项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。
2)项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。
3)该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。
2、主要风险及规避措施
1)风险一:原材料、设备涨价风险;措施:尽早采购原材料和设备。
2)风险二:业主付款手续比较复杂;措施:及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。
3)风险三:项目总工期短;措施:严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。
4)风险四:当地工农关系复杂;措施:由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。
合同条款别注意的几个方面是:工作范围、供货范围、技术协议、竣工试车及验收条款、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程/合同变更、不可抗力、保险以及HSE等。最终该总承包合同参照FIDIC条款和国内施工建设合同示范文本，及与业主商定的合同条件形式达成了共识，签订了合同，采用了固定总价合同。
三、项目实施中的合同管理
合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。
1、总承包合同的管理
总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。
2、分包合同管理
分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。
1)根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。
2)对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。
3)根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。
4)与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。
5)合同价款的支付和货物的催交，按照支付程序通知财务部门，落实支付情况，对合同货物进行监制、中检、催交，保证合同货物能够按计划到达现场。
四、合同违约索赔管理
工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。
1、违约定义依据
一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。
2、违约证据收集
在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。
总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。
如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。
3、合同抗辩权
《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。
4、索赔时效问题
根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。
结束语
工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。
参考文献
[1] 刘文明，赵万伟.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J].项目管理技术.2011(04)
第3篇：工程总承包合同管理范文
关键词：合同管理、法律风险、防范、应付措施
Abstract: the face of a complex market environment, construction contract unit to with the developer, subcontractor signing the project or the subcontract, the parties to the contract signed the contract on the legal risk may be taking the lack of understanding of the execution of the contract, in the process, once appear, disputes, often can sign up for a party to the contract caused irreparable loss, therefore, to the contract management in common law has a clear understanding of the risk.
Keywords: contract management, legal risks, prevent, cope with measures
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A文章编号：
－、风险概述
风险是指由于疏忽大意没有预见、或侥幸可以避免，而造成的难以克服、难以控制的客观情况。风险不是不可抗力，二者最大区别是：风险来源于疏忽大意、或者侥幸等主观过错；而不可抗力是没有主观过错。建筑工程合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议，如果合同签署时对可能承担的法律风险认识不足，往往会给签约一方造成难以挽回的损失。
二、常见风险分类
合同风险可以简单分为两类：
（一）、经营风险：指在经营活动中为了获得最大利润和效益而自愿加重责任、并通过自己的努力能够实现预定经营目标的情况。其特点是，经营风险与获得效益可能是成正比的，例如：施工单位愿意承担市场材料涨跌的风险以固定单价、或总价包干形式承接工程。
（二）、法律风险：在经营活动中出现的不受法律保护的行为，或者权利与义务极不平等、使自己始终处在只承担或多承担义务而不享有或少享有权利的情况。其特点是，法律风险一旦形成，就会使自己始终处于不利地位并必然遭受损失，而且这种不利局面和损失往往不能通过单方面继续履约来避免。例如同意承包商以个人名义签订劳务施工合同造成的法律风险，本文将着重就常见的几种法律风险及其防范应对措施进行探讨。
三、合同管理中常见的法律风险及防范
（一）、超越资质分包
案例：分包人以个人名义与总承包商签署分包或劳务合同，施工过程中出现因分包人拖欠工人工资、人员伤亡事故，工人将总承包告上法庭，法庭裁决由总承包商支付工人工资、赔偿工人损失。
我国《建筑法》第29条 “禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。”个人不能以法人名义签订合同，更不可能具备相应的资质条件。因此，承包单位与个人签署分包或劳务合同属于无效合同，总承包单位应承担其相应责任。
防范措施：
1、不以个人名义签署工程合同，建筑合同主体必须为独立的法人单位，或由独立法人单位组成的联合体。
2、不与超越本企业资质等级许可的业务范围承接任务的建筑施工企业或建筑劳务公司签订合同。
（二）、压缩合同工期的风险及其防范
案例：在中标或者合同订立后，发包人单方面要求压缩合同工期，承包人迫于发包人压力接受工期压缩条件，并签订补充协议或合同。
发包人此种行为从法律角度来讲是违法的，我国《招标投标法》第46条、第59条都规定，招标人、中标人订立背离合同实质性内容的协议的，责令改正；国务院《建设工程安全生产管理条例》第7条明确规定：建设单位“不得压缩合同约定的工期”。
防范措施：
当发包人提出的压缩合同工期的要求时，承包人可采取以下防范措施：
1、承包人有权拒绝压缩合同工期的要求；
2、在符合工程安全、质量等规范，并且制定了合理赶工措施的情况下，承包人可以与发包人签订赶工协议，同时承包人可以提出合理的赶工措施费用以及提前竣工的奖励办法。
（三）、关于“建设单位付款后总包人才向分包人付款”合同条款的法律风险与防范
案例：某总承包人的分包合同条款中约定：“……当建设单位不能按期向总包方支付工程预付款或者工程进度款时，应当视为总包方向分包方的付款期限尚未成就，分包方不能依据分包合同中的付款时间向总包方索要工程价款，也不得因此追究总包方逾期付款责任”。后因建设方未能按时付款，总承包人因而拖欠工程款，经法庭裁决，由总承包人按照合同约定的进度款付款比例支付分包人。
1、总包人的法律风险及其防范：
“建设单位付款后总包人才向分包人付款”的条款，并不能保障总承包人完全规避法律风险。这是一种约定不明的付款方式，在实际工程诉讼案例，一旦建设方不能按时付款，很可能会导致总承包人较大的损失。
防范措施：总承包人可采取以下防范措施：
⑴应当积极要求建设单位按照合同约定履行付款义务；
⑵不要用消极的方式规避对分包人的付款责任，应当在分包合同中明确约定工程款支付方式和付款时限；可以选择有垫资能力的分包人，以防止分包人因资金枯竭而直接影响工程进度和工程质量。
2、分包人的法律风险及其防范：
由于分包人不能控制和及时了解到建设单位付款金额和时间，也不能控制总包合同，因此会失去及时追索工程进度款的主动权，给自己造成极大的资金压力；
防范措施：
⑴不要签订付款期限、付款金额和付款方式不明的合同，合同签署要明确付款方式及付款期限。
⑵在签订了付款期限、付款金额和付款方式不明的合同后，应当积极与总包人协商修改合同条款；
⑶协商不成，可以“约定不明”或者“显失公平”为由及时按照合同约定申请仲裁或者提讼，以维护自身合法权益。
（四）、未及时变更合同价款导致合同纠纷的问题
案例：施工单位在施工过程中，未能及时申报工程变更价款，工程竣工后在结算书中才申报，建设方以超过申报失效为由不予认可变更价款，从而导致合同纠纷。
在常用的《施工合同》“通用条款第31.1条约定“承包人在工程变更确定后14天内，提出变更工程价款的报告。”
31．2款约定：“承包人在双方确定变更后14天内不向工程师提出变更工程价款报告时，视为该项变更不涉及合同价款的变更”。
31.3 款“工程师应在收到变更工程价款报告之日起14天内予以确认，工程师无正当理由不确认时，自变更工程价款报告送达之日起14天后视为变更工程价款报告已被确认。”
由此可见在工程变更后的申报时限14天的重要性。在发生设计或价款变更时，应当及时申报或与发包人协商解决，不能等到竣工后才提交工程价款变更文件，否则，吃亏的很可能是承包人。
防范措施：
1、在收到发包人书面变更通知后14天内申报变更造价款，并要求对方签收。
2、在合同约定的期内申报部分变更造价款后，如发包方在14日内无正当理由未确认或未回复，承包人则按合同视作发包人已经默认申报的变更造价款，以此来挽回损失，或达到双方认可延长申报有效期限及确认期限的目的。
3、在合同专用条款内，同发包人协商适当延长造价变更申报有效期及确认时限。
（五）、合理停工追索工程欠款问题
对承包工程的施工企业来讲，在工程施工过程中，追索拖欠工程款最有效的方式不是仲裁或诉讼，而是在施工过程中合理停工，不支付工程款就停工或不交工。
1、约定停工：是指在合同约定的停工情形出现后，按照合同的约定停工。一般施工合同中都有关于发包人拖欠工程预付款和进度款后，承包人可以停工的约定，迫使发包方支付工程款，防止拖欠款额的进一步扩大。
2、法定停工：是指按照法律规定的情形出现后依法停工．承包人依法停工后，还有权要求赔偿停工、窝工等损失。
合同法第283条规定：发包人未按照约定的时间和要求提供原材料、设备、场地、资金、技术资料的，承包人可以顺延工程日期，并有权要求赔偿停工、窝工等损失。
合同法第68条规定：“应当先履行债务的当事人，有确切证据证明对方有下列情形之一的，可以中止履行：
⑴经营状况严重恶化；
⑵转移财产、抽逃资金，以逃避债务；
⑶丧失商业信誉；
⑷有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形。当事人没有确切证据中止履行的，应当承担违约责任。”
应对措施：
⑴在合同中约定明确发包人付款条款，以及明确停工条件。如发包人如果出现违约条件，承包商可以依据合同停工，以减小自身损失。
⑵在出现发包商违约情况后，承包商提出工期顺延，申报停工窝工索赔。或就暂时垫资施工的条件同发包人协商解决。
（六）、 “扩大劳务分包合同”的法律风险
“扩大劳务分包”合同，就是将主体工程在内单位工程的劳务、部分或全部主材、机械设备、施工周转材料等打包在一个劳务合同内发包的合同，在目前的建筑市场环境下，此种发包模式较为常见。
“扩大劳务分包合同”一旦发生诉讼纠纷，将可能会给总包方带来以下严重后果：
由于承包人超越劳务资质承包工程，法院或者仲裁机构极有可能将该“扩大劳务合同”认定为转包而导致合同无效，最终可能会按照当地的信息价“据实结算”，最终导致对总承包人不利的后果；
法院或者仲裁机构很有可能认定劳务分包合同中不应当包含消耗性主材、大型机械设备、模板及脚手架等周转材料，从而在劳务合同价款中将该类材料剔出，让总承包人根据实际采购价或者租赁价对消耗性主材、大型机械设备、周转材料“据实结算”，最终导致对总承包人不利的后果。
防范措施：
1、总承包人应严格审查劳务公司的资质，根据劳务资质类别和等级签订相应的劳务分包合同，防止无效劳务分包合同情况的发生；
2、不签订所谓“扩大劳务合同”。
3、对于需要委托劳务分包人代购、代租的材料或者设备，双方要另行签订合同，明确双方各自的职权和责任。
（七）、施工总承包下的指定分包管理的法律责任
案例：总承包人与建设方负责招标、并确定的专业指定分包签订施工合同，指定分包在保修阶段就保修及保修金支付问题与业主发生纠纷，而将总承包人告上法庭。
目前我国的工程实行总承包管理的较为普遍，在建设方负责招标、并确定的专业指定分包后，通常由总包与指定分包签订施工合同，由总承包负责对整个工程包括指定分包工程的管理，一些总承包认为指定分包由建设方确定，与自己关系不大，疏于管理及所担负的法律风险。
建筑法第29条：建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责;分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。
总承包商与指定分包签订合同，意味着双方确立合同主体关系，因此指定分包和总承包的自行确定（须经发包方认可）的分包，对于总承包在合同执行、分包管理层面无实质差别。
防范措施：
1、重视指定分包合同的签署，明确双方合同的权利及义务。
2、充分认识指定分包合同中双方承担的法律责任，严格履行合同。
（八）、承包人进行工程索赔应注意风险
在日常工程建设合同履行过程中，建设方或承包商由于非自身原因而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向责任方提出经济或时间补偿要求称作工程索赔。一般分为承包人索赔及发包人索赔，这里着重讨论承包人在进行索赔时应注意的问题。
合同履行过程中，由于建设方违约、合同文件缺陷、施工内外部环境条件变化等非承包商原因造成施工费用及工期的增加，承包商时常出于维持同建设方合作关系考虑，或疏忽索赔的时效及连续性，或因证据不充分，而不能取得理想的索赔效果而遭受损失。
1、索赔成立条件
⑴索赔事件已经发生
⑵非承包商责任造成
⑶满足索赔程序
只有同时满足上述三个条件，索赔才可能成功。
2、索赔程序
⑴索赔事件发生后28d内，向监理工程师发出索赔意向通知。
⑵发出索赔意向通知后的28d内，向监理工程师提交补偿经济损失和(或)延长工期的索赔报告及有关资料。
⑶建设方监理工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，于28d内给予答复。
⑷监理工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，28d内未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
⑸当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段性向监理工程师发出索赔意向通知。在索赔事件终了后28d内，向监理工程师提供索赔的有关资料和最终索赔报告。
3、索赔证据
⑴招标文件、合同文本及附件，其他各种签约（备忘录、修正案等），建设方认可的工程实施计划，各种工程图纸（包括图纸修改指令），技术规范等；承包商的报价文件，包括各种工程预算和其他作为报价依据的资料，如环境调查资料、标前会议和澄清会议资料
⑵来往信件（书信、电子邮件等）。
⑶各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件，工程照片，气象报告，工地的交接记录。
在工程索赔实践中，只有做到证据充分，程序合法，才可能获得良好的索赔效果。
应对措施：
⑴索赔事件发生后，严格按照索赔程序提交索赔证据。
⑵承包商应可以提出较高的索赔期望，积极同建设方协商，适当让步，从而实现预期的索赔目标。
（九）、结算申报及签收的法律风险
案例：2003年5月深圳某工程竣工移交后，分包人同总承包人进行结算，由于存在种种争议双方始终未能达成一致意见，2004年8月，分包人向总承包人递交书面正式申请结算书，申请结算金额941.7万元，并获得总承包人员的书面签收。2004年11月初，分包人将总包人告上法庭，法院最终根据合同条款，以在“28天内无异议回复视作默认”为依据，判分包人胜诉。
建设工程合同33.2条：“发包人收到承包人递交的竣工结算报告及结算资料后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。”而接受单位在收到申报的结算书时，往往法律风险意识不足，草率签收，事后未能时限内回复意见或确认，而造成不必要的损失。
防范措施：
1、慎重签收结算书，如发现结算结算依据资料尚未齐全，可以暂不予签收或书面回复要求补充结算资料。
2、确需要书面签收时，签收单上应注明“结算金额尚有异议，接收并不代表认同该结算资料，最后结算金额需要双方进一步沟通达成一致意见。”的内容，同时可要求申报方在签收单上确认同意接受方的意见即可，以此规避结算签收的法律风险。
四、总结
第4篇：工程总承包合同管理范文
关键词：总承包管理模式、港式总承包管理模式（港式合同模式）、港式合同项目监理
一、前言
随着科学技术的迅猛发展，建设项目的规模越来越大，内容越来越复杂，对项目管理水平的要求也越来越高。我国传统的工程承、发包的模式，由于管理形式的局限性，具有建设周期长，管理效率低，投资效益差的特点。目前，项目总承包管理模式在国际上得到普遍采用，传统模式难以应对全球化的挑战，在适应国内市场方面也日益显露出局限性。
自1984年我国在国际招标项目中采用总承包管理模式以来，国家在推行项目总承包管理方面做了不少有益的工作和尝试。但是，我国总承包管理的市场至今还未得到很好的发育，实行总承包管理还存在的诸多矛盾和问题。
笔者近年来，先后参加了广州XX中心、广州XXX广场等两个实行港式合同项目的监理工作，深感其与传统模式的巨大差异，需要面对矛盾和问题不少。以下笔者通过介绍港式合同项目的运作和监理中遇到的问题，对我国推行总承包管理的现状提出一点看法和建议。
二、总承包管理模式
项目的总承包管理是指业主在选定承包商时,将项目各阶段的全部或部分完整的阶段的工作内容交由一个承包商负责的项目发包模式。在此过程中业主可以聘请设计顾问、工程管理（监理）顾问、造价咨询顾问对承包商的工作进行监督。总承包管理模式有：全过程总承包管理模式----设计、策划、建造模式（EPC）、交钥匙模式（TurnKey）等；或部分阶段总承包管理模式----设计-施工总承包模式（D-B）、设计-采购模式（E-P）、采购-施工模式（P-C）等。
三、港式合同模式
针对我国建筑行业的现状，进入内地的香港开发商一般不采用EPC、TurnKey等全过程总承包模式，较多采用的是设计-施工总承包管理模式（D-B）。开发商对总承包商资质要求较高，一般是国家级或地方有特级施工资质的施工企业。
四、实行港式合同模式项目的特点
港式合同模式不是完整意义上的总承包管理模式，而是带有明显的中国特色。开发商一般会聘用香港的建筑师事务所、顾问公司、造价咨询公司对项目进行策划、方案设计和投资管理，再因应国内的实际由建筑师事务所联合国内的设计单位完成基础设计和部分施工图设计（一般是土建设计），深化设计工作则交由总包单位负责。施工过程则建立业主工程部，聘用国内的监理公司负责质量、安全、信息、资料管理和组织协调工作，聘用香港的造价咨询单位（估算师）进行投资控制。
五、港式合同项目实施中存在的问题
（一）在现行的施工图审查制度下，如何确保总承包单位的深化设计图纸的合法性。
现行的国内规范已认可深化设计的存在，然而，由于发包方提供的合约图纸，是基础设计图纸，低于我国初步设计的深度，须经深化设计后才能按图施工。深化设计引致设计变更量就非常大，很多图纸可能需要重新出图。这样，深化设计的合法性就受到了质疑。
（二）深化设计需要经过的审批环节多，流程长，往往滞后于施工需要。
由于总承包单位只是负责深化设计，未能负起施工图设计责任。深化设计须经建筑师、顾问公司、设计单位审批，重大变更（对消防图纸而言是所有变更）须重新报送有施工图审查部门审查后才能施工。深化设计流程非常漫长，容易出现深化图纸的提供远远落后于施工进度的情况，影响了按图施工原则的实施。
（三）施工图纸与合同文件的要求容易出现矛盾。
港式合同的技术规范内容罗列繁杂，国际、国外规范的居多，针对性不强。所选用的标准、规范又往往与国内规范存在差异，要达到施工图纸与合同规范的要求相一致不容易。按合同解释顺序，技术规范优先于施工图纸，因此监理的质量控制必须作变通处理。
（四）参建各单位的职责界面不容易分清。
例如，现场签证该由监理工程师还是由估算师负责，合同中往往没有界定，令到工程的签证工作容易被搁置。又如，按国外做法，业主往往认为图纸经总承包单位深化、建筑师同意后，即可按图施工，认为总包单位就应对图纸的合法性负全责。从而忽略了设计单位对施工图变更应负的责任，甚至忽略了业主应对变更图纸向施工图审查部门重新报审的责任。
（五）对监理的工作内容，业主往往不能完整地理解。
业主通常会沿用香港的习惯做法，而忽略了监理公司的职责范围。比如容易出现：要求监理单位提出的有关设计变更方案的建议（按国内体制应由设计单位负责）；或将建筑师、机电顾问对质量问题的意见当作最终要求，忽略了质量控制属于监理单位的职责等。
六、港式合同下的监理工作面临的问题
由第四、五点的介绍可以看到，港式合同下的监理工作面临多方面的挑战。
（一）必须想方设法，树立监理单位的权威。
由于业主聘请了建筑师、机电顾问、估算师等与监理职责重叠的咨询单位，又设立了业主方负责现场管理的工程部，监理的职权范围受到削弱。施工单位就会看重业主、建筑师、机电顾问、估算师等的作用，而轻视监理单位的存在。监理单位要树立权威，就必须拿出真本领，利用对国内法律法规熟悉的优势，取得业主和三师的信任。
（二）须对图纸的合法性保持足够的警觉，坚持按图施工的原则。
由于合同的技术规范制定在前，深化设计图纸产生在后。所以必须让业主明白和同意，深化设计图纸的产生应视为合同图纸的技术变更（不牵涉到造价变动），设计单位负有相应的设计审核责任。只有图纸合法了，施工单位才可以按图施工，监理单位才可以按图验收。
（三）质量控制和安全管理工作面临的问题。
在港式合同下，质量和安全监理工作，是业主对监理工作关注的焦点。注重工程质量和安全的过程控制，工作要做深做细，充分体现监理工作的成效。当工程出现质量和安全问题时，应和业主其它单位及时沟通，避免出现因各单位看法不一，而造成监理指令不能有效执行情况发生。
（四）合理合法地开展监理工作。
在深化设计图纸出图的滞后情况下，我们必须表明深化设计图纸必须由业主、设计单位确认后才能施工。在无正式图纸时，工程不予验收。这往往不能得到业主的谅解，需要向业主做耐心的解释工作。
（五）如何按国家规范要求进行工程资料整理，顺利实现竣工验收。
当合同技术规范与现行国家规范相冲突时，必须首先满足国家现行规范的要求，并按国内规范验收。必须使业主明白，按国家规范验收，对资料整理和竣工验收备案的重要性。
（六）监理人员必须树立强烈的服务意识。
由于港式合同的特殊性，监理人员要充分了解业主和项目的特点，想业主所想和未所想，及时提醒业主怎样才符合国内现行的制度、法律、法规和程序的要求，令工程少走弯路。
总之，要做好港式合同下的监理工作，不能脱离现阶段的实际。至于，港式合同模式下为什么会出现这么多的问题，这与现阶段我国实行总承包管理的环境有关。
七、推行项目总承包管理模式的看法和建议
（一）我国推行总承包管理存在现实的需求。
与传统模式相比，总承包管理模式具有更多的优势。它引入了投资风险约束机制，分散了项目法人的风险。它克服了设计、采购、施工等阶段相互脱节的矛盾，项目各环节可以有机地组织在一起，有利于实现全项目的统筹安排，有利于总承包企业项目管理技术的积累，有利于提高项目的投资效益。
（二）现阶段推行总承包管理存在较多的不适应，有水土不服现象：
1、总承包企业的资质管理体制还有待深化完善，必须打破行业条块分割的现状。受长期计划经济的影响，企业、部门、地区形成了三重割据局面，短期内很难形成专业协作下总承包管理的市场准入机制。据统计，35种新资质类别中就有23种是按部门划分的，这种的市场准入机制，造成了建设市场行业的分割局面，先进的项目管理模式就不容易顺利引入。
2、必须加强项目总承包管理的宣传、教育、培训工作，消除业内对总承包管理认识上误区。许多业内人士对总承包管理的概念模糊不清。有人甚至认为，总承包管理就是施工费再加额外的管理费，是加大了管理费的皮包式的承包方式。“小业主、大监理、总承包”理念，未得到透彻理解。
第5篇：工程总承包合同管理范文
关键词：合同管理；成本控制；要约；风险分割
1合同分类
作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。
2总承包合同管理
2.1施工总承包合同签订
现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。
2.2施工总承包合同交底
施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。
2.3施工总承包合同实施过程管理
在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。
3分包合同管理
3.1分包合同管理流程
以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。
3.2分包进度款结算
分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。
3.3分包竣工结算
根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。
3.4分包合同中对成本控制所采取的措施
3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。
4目前采取的分包模式的缺点
4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大
采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。
4.2缺少工程分包规划
分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。
5分包合同管理的构想及建议
5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本
在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。
5.2减少工序交叉衔接
分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。
5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性
根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。
6结束语
在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。
参考文献：
[1]苗保全.建设工程合同管理现状及应对措施[J].中国新技术新产品，2015（23）.
[2]张云颜.浅谈建设工程合同管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（03）.
第6篇：工程总承包合同管理范文
[关键词]建筑工程 分包合同 合同管理
[中图分类号]TU71 [文献码]B [文章编号]1000-405X（2013）-6-221-1
1 建筑工程分包合同管理现状
建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理存在以下几方面的问题：
（1）对招标阶段、合同签订阶段的合同管理工作不重视。建设工程合同管理跟招投标管理密切相关，招投标的过程其实也是合同谈判的一个过程，一旦中标签订合同，它就有法律约束力，为了保证合同的有效性、严肃性，承发包双方都应该重视合同签订前后的管理工作。但在实际工作中，工程合同管理和招投标管理两个内容基本是被人为的独立开来，两者严重脱节。使得工程合同和招投标文件、投标书内容不相符合，导致后期施工情况不符合合同要求。
（2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。工程合同签订之后还需要严格地执行，才能保证合同的有效性。在实际操作中，有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。因此，就会很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。
（3）合同变更意识薄弱。建筑工程的周期比较长，施工复杂，过程中经常会出现变更情况，合同的修改虽然不会免除供应商的责任，但是会对合同的实施产生影响。某些工程的合同根据设计方案设计，各个工程环节可以说是息息相关，而某个工序需要更改，则其他工序很有可能也要随着变更。也就是说，包括设计单位、施工单位、监理单位等在内的工作计划，都需要进行重新制定，因此在更换工程内容之后，为了减少工作量，往往不青睐于合同变更，而仅仅在施工当中主观调整工程内容。
2 建筑工程项目分包合同管理的建议
鉴于建筑工程项目分包合同管理存在的问题，笔者认为有必要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。具体建议措施如下：
2.1 合同的签订管理
在选定分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确，笔者建议参考借鉴国际咨询工程师联合会编写的《FIDIC土木工程施工合同条件》和英国咨询工程师协会的《土木工程分包合同》，其中分包合同必须服从于总包合同，包括技术标准、质量要求、安全要求、环境保护等，另外还要协调各个分包商之间的关系，避免分包商工作之间的冲突，同时在分包合同当中注明分包商出现矛盾时候的协调主体和协调要求。除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。
2.2 合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及总承包合同和分包合同，具体的工程分包关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行；后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。
2.3 合同的变更管理
出于主客观因素的原因，建筑工程的合同需要进行变更，包括工程量、工程进度、质量标准等。建筑工程合同变更属于常见的现象，甚至可以说是合同管理的特点之一，如果合同变更管理工作不到位，可能会影响整个工程的施工，导致工程纠纷的出现。我国《合同法》对合同变更作出的规定是：“当事人协商一致可以变更合同”。工程合同变更管理的具体工作内容包括，首先是业务具有发出签发合同变更令的权力，而承包商必须无条件执行变更令，事后再与业主进行协商变更的费用和工期等问题。其次是合同变更的类型，常见的有费用变更、工期变更、合同条款变更三种，其中争议最大的变更是费用变更，在出现费用变更的时候，需要根据合同上协商的合同变更费用处理方式，具体的衡量标准是“公平合理”。再次是合同变更时候，承包商按照业主要求实施变更工作，但分包商产生的间接费用如何得到补偿，目前在合同法当中并没有明确规定，笔者认为原则上应该予以补偿，但涉及到机会成本的部分，要倾向于实际发生的直接损失。最后是总承包商以书面的形势通知分包商变更工程任务，在收到工程师的工程变更指令之后，要邀请承包商参与估算工程量和工程价格，以合理确定分包合同变更后对分包商的补偿款和工期。
3 结束语
综上所述，建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理诸多的问题，包括合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理等，譬如有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。为此，我们需要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。
参考文献
[1]刘承栋.工程分包合同管理浅谈[J].中国新技术新产品，2012，（19）：215.
[2]潘树平.建筑工程分包合同管理问题及对策浅折[J].建筑设计管理，2009，（8）：25―26.
第7篇：工程总承包合同管理范文
【关键词】 分包 施工合同 管理
随着经济的飞速发展，我国城市化建设步伐加快进行，城市房地产和建筑业发展迅速，鉴于房地产行业发展之迅速，房建工程分包现象越来越普遍，如何进行分包工程施工合同管理变得至关重要。
1. 分包商的选择
中国房地产行业正处在整个行业金字塔的顶尖，而为了工程质量与形象的保证需求，在招投标审查过程中，往往需要分包商的施工资质达到一级以上水平。对分包商进行选择时，应该审查法人资格、考察企业资质、检查市场准入资格证以及营业执照等；还要从施工经验方面、拥有施工人员数量和种类方面、施工相关机器拥有数量、施工能力等方面进行考虑；财务状况以及管理人员素质也会影响分包商的施工能力。
2. 分包施工合同的签订管理
在初步选择分包商之后，要开始制定分包合同，分包合同的制定应该按照国际上通用的款式，如国际咨询工程师联合会编写的与《FIDC土木工程施工合同条件》相配套的《FIDIC土木工程施工分包合同条件》，英国咨询工程师学会（ICE）制定的《土木工程分包合同》等，这些被采用的比较广泛，在国际上的影响也比较深远。本人认为，制定分包合同的同时首先，要维护承包商的合法利益；其次，分包合同中制定的内容要对总目标起到有利的推动作用，两者之间属于从属关系；最后，要注意分包商之间的相互关系，要相互协调、相互制约，以至于分包合同的有序进行，而不影响整个施工工程的总体进度。
3. 分包施工合同的履行管理
在工程分包过程中涉及到两个合同，既房地产商与开发商或总承包商之间签订的总承包合同和开发商或总承包商与分包商签订的分包合同，总承包合同由建设监理机构监督管理，分包合同由开发商或总承包商代表监理机构进行监督管理。
3.1房地产商对总承包合同的管理。房地产商与分包商没有直接的合同关系，对分包合同的权利和义务以及如何约定均不直接进行管理，但作为整个施工工程项目的投资方和整个施工项目合同的参与人，房地产商对分包合同的管理主要表现为对分包工程的批准上。
3.2高级工程师管理分包工程的范围。工程师不承担分包商在施工现场的协调管理义务，而只是根据总承包合同内容中对分包商所涉及的工作内容和分包商的工作资质进行审核，对其具有确认权和否决权；工程师对施工工程过程中，分包商使用的施工材料、施工工艺、施工工程质量进行监督与管理。
3.3开发商或总承包商管理分包合同的作用。开发商或总承包商作为总承包合同和分包合同的参与人，不仅对房地产商的整个工程必须按照预期目标完成的任务，并且负担有对分包工程全面管理的职责。职责内容涉及对分包单位的选择、对分包商履行合同进行监督、以及按照合同要求采购符合标准的材料外，限制分包商不可再将工程进行分包；需要派出开放商或总承包商代表对整个分包商的施工环节进行管理、监督和协助，承担合同履行过程中的建设监理的职责。
4. 分包施工合同的支付管理
4.1分包施工合同的支付程序。在合同约定的某段施工日期内，分包商向开发商或总承包商报送该阶段施工的支付报表，开发商或总承包商经过详细认证的审核之后，将分包商报送的支付报表列入总承包合同的支付报表内，并提交给工程师审批。开发商或总承包商有责任和义务在合同约定的日期前支付分包商的施工工程款，未能及时支付的，要支付延期利息。
4.2开发商或总承包商代表对支付报表的审核。开发商或总承包商代表在接到分包商报送的支付报表后，首先要对照分包施工合同中的工程量清单中注明的施工项目、施工价格审核报销经费的合理性和报表计算内容的正确性，并扣除分包施工合同中约定的预付款、保证金、分包管理费以及对分包施工提供支援的实际应收等款项，审核无误后，确定该阶段应付给分包商的金额。最后，再按照总分包施工合同的工程量清单中的取费标准，将分包工程完成的工作量填入到向建设监理机构报送的支付报表内。
4.3开发商或总承包商不承担逾期付款责任的情况。如果出现以下三种情况，开发商或总承包商不承担逾期付款的责任：工程师对分包商提供的报表中的某些款项存在异议；房地产商未能按期支付工程师已签证的开发商或总承包商应收账款；分包商与总承包商或者开发商或房地产商因对工程量或报表中的某些支付情况产生争议。开发商或总承包商应该付款日达到之前向分包商告知将扣发或缓发工程款的缘由。
5. 分包施工合同的变更管理
任何对原合同内容的变化或者修改，都称之为变更。导致变更的原因很多，例如质量标准、工程进度、更改工程量、甚至变更合同管理的参与人。而在建筑施工项目中，频繁的变更是合同管理的特点之一。但是往往变更都会造成对开发商或总承包商的成本支出、计划安排等带来影响，而重大的变更会打乱整个施工计划甚至造成整个施工工程的停滞，更容易引起双方的争议，必须引起和收到合同双方足够的重视。
《合同法》中对于变更的情况，在第77条做出了原则性的解释：“当事人协商一致可以变更合同”。施工工程合同在对变更的提出与处理上都会做出详细的规定，例如变更发生的条件、变更的费用、变更处理的流程等。双方需要在工作程序中做出具体操作的规定。
6. 分包施工合同的索赔管理
在合同履行的过程中，当损害分包商的合法权益时，不管是房地产商或建设监理机构造成的，还是开发商或总承包商造成的，分包商都只能向开发商或总承包商提出索赔申请，并保证损害情况的现场同期纪录和事实认定的明确性。分包施工合同约定的分包商提出索赔通知和提交索赔报告的时间，要短于总包合同中规定总包商向建设监理提交的时间。
6.1应由房地产商承担赔偿责任的索赔事件：由房地产商承担风险责任的时间，例如施工过程中遇到了不可抗住的外接障碍或施工图纸出错等；房地产商的违约行为，例如工程款的支付逾期等；建设监理机构的失职行为，例如发出错误的指令、对分包工程施工造成不利的协调管理干扰等；执行建设监理的指令后对补偿不满意的，例如变更工程的估计过少等。
6.2应由开发商或总承包商承担责任的事件
指发生在开发商或总承包商与分包商之间，建设监理机构不参与处理的索赔案件，双方通过协商解决。造成此类事件发生的原因往往在于开发商或总承包商的违约行为，或者分包商执行开发商或总承包商代表发出的错误指令造成的。分包商提出索赔后，开发商或总承包商代表要对事件的起因和造成的事件损失进行客观的分析，并根据分包施工合同的约定分清责任，明确索赔内容。
结论
根据以上研究，分析了房建分包工程施工合同中存在的不同管理情况，对相应管理情况做出了明确界定以及提出了相应的管理措施。
参考文献：
[1] 成虎，徐崇禄，建设工程施工合同管理与索赔[J]，企业管理出版社，1994.
第8篇：工程总承包合同管理范文
关键词：施工企业；内部承包；模式
建筑施工企业内部发包范围包括：土建、装饰、安装等单位工程和门窗、防水、保温等专业工程以及资金、劳动力组织、物资供应、设备采购或租赁等生产要素。探讨内部承包模式就是要研究相互联系的内部组织或个人管理，重点研究各内部成员之间的利益分配问题。利益分配是否公平合理直接关系到建筑施工企业的综合效益，关系到如何有效调动各成员的合作极积性，关系到企业总体利益与局部利益的和谐满意。
施工企业目前采用较多的内部承包模式有两种：
第一种是责任承包
责任承包的特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由企业组织并控制，项目部按照企业意图组织项目实施，企业对项目部进行绩效考核。
责任承包的优点：企业对项目部的管控力度大，可较全面掌握项目情况，在企业规模较小或企业的监督和考核机制完善的情况下能有较好效果。
责任承包的缺点：企业投入的管理成本高，项目部自主经营权较小，容易错失获利良机，出现管理失误责任不易划分。容易出现“一管就死、一放就乱”的局面，很多国有企业都有由于监督机制不健全而出现较大管理漏洞的失败教训。
第二种是全额承包
全额承包的特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由项目部按照市场化原理组织和控制，项目部承担项目全部风险和获取完成上缴后的全部收益。
全额承包的优点：企业投入的管理成本较低，收取固定回报，项目承担所有风险，能充分调动项目部的极积性。
全额承包的缺点：
1、由于项目部承担的风险大，所以向企业上缴的回报低；
2、不利于发挥企业优势组织各生产要素的供应链管理；
3、不能真正做到风险转移，项目风险一旦超过项目责任人的承受能力，还得由企业承担项目风险，项目所获得的回报与承担的风险实际上是不对等的。
成立经营管理公司组织内部发包的模式
可以通过成立经营管理公司来负责实施，经营管理公司应成为建筑企业总包效益的考核中心，企业效益在经营管理公司的内部承包合同中得以体现。
1 经营管理公司实行内部发包的几种模式：
（1）分解承包
承接总承包项目后，可按单位工程、专业工程以及劳务、材料等生产要素将总包合同风险进行分类分解，依据风险承担能力为条件选择内部分包或供应单位。
分解承包的重点：
1） 根据施工进度计划做好分包组织工作，一般先确定土建承包人，其次确定安装承包人，再确定装饰、专业分包等承包人；
2） 选择确定分包人时应做好资金、资源等组织、供应策划。
3） 土建承包人应承担起总包管理职责，承包合同中应明确土建项目部承担的配合内容和收取的配合费用。
分解承包的特点：
按专业化分工组织实施，合理向分包人转移合同风险，可实现企业利润最大化。比如由土建项目部专心做好土建工程的实施策划和总包协调与管理。
专业工程由企业单独发包可以增加企业利润，同时有利于同各专业公司形成利益共同体，有利于提高企业总包投标竞争力。各专业公司清楚各自专业工程的成本和风险，可以合理向分包商转移合同风险。专业工程如纳入土建项目部的承包范围，土建项目部在与企业签订承包合同时很难掌握各专业分包工程的真实成本和风险，不利于利润分配和风险控制。
（2）整体承包
具有一定社会资源的组织或个人以企业名义承接的总承包项目，可采用项目整体全额承包模式。
整体承包的重点：
承包人具备相应的履约能力并能提供相应的履约担保。
整体承包的特点：
整体全额承包企业投入资源较少、承担风险较低，获取回报较低、是一种适用于整合社会资源的项目承包模式。
（3）组合承包
是一种将企业资源与社会资源相结合，最大限度的整合社会资源的承包模式。
不管是企业自主承接的总承包项目或是以企业名义承接的总承包项目，均可按照资金、资源及其它生产要素将总包合同风险进行分解，按照资金或资源的投入、承担的风险、绩效水平等因素寻求企业资源与社会资源相结合的合作模式。
2 经营管理公司的组建及职能
现有建筑企业造价管理一般分三部分：市场部负责成本测算作投标决策，签订总包合同；工程部负责按照总包合同条件进行内部发包，按照施工预算控制成本；预结算部负责编制施工预算、办理结算。造价管理分成三部分后有以下缺陷：
（1）各部门工作不能实现无缝连接，很难实现造价动态管理；
（2）造价工作存在大量重复劳动，很难实现有效管理；
（3）造价人员得不到全面煅炼，不利于人才培养，市场部造价人员长期作投标报价却不能深入了解工程实际成本，只会闭门造车；工程部和结算部接触不到真正的总包竞争，不会去思考如何通过有效的管理提升企业总承包竞争力。
经营管理公司则围绕全过程造价管理开展工作，以合同管理为核心，通过总承包合同管理、内部承包合同管理，风险合理分担，实现企业效益最大化。
经营管理公司以市场开拓为龙头，成本管理为基础开展工作。
（1）市场开拓：由营销人员组成，负责市场开拓，包括信息管理、客户管理、项目背景调查、项目风险评估、组织投标、商务标制作、完善合同、合同管理等职责。
（2）造价管理：由造价人员组成，造价人员以科室为单位开展工作，每个项目确定责任人从投标阶段开始至工程结算完毕进行全过程造价管理。
在投标阶段造价部负责合同条件分析、向分包商和供应商询价、成本测算、资金测算，为投标决策和合同商谈提供科学依据。
在实施阶段，工程中标签订总承包合同后，由造价部提出内部招标策划意见，由招标领导小组确定招标模式。制定招标文件，明确招标范围，明确材料供应方式，明确付款办法，制定评标办法。根据成本测算，确定控制价，评标，提交评标报告由招标小组确定承包人。根据不同的总包合同条件在招标文件中明确企业对项目部的成本控制办法，如采用总价合同或清单单价合同时，在内部招标时根据成本测算对人工、材料、机械、费用进行统计并制定成本计划作为合同附件。成本计划作为工程实施期间人工、材料、机械、费用的控制依据，明确各种成本超支和总成本超支的警戒线和履约担保方式。
工程实施期间，负责指导项目二次经营，协助项目部进行索赔，指导、要求项目进行成本管理并及时做出风险预警。项目成本管理可从几方面进行要求：一是按月进行成本结转，将月结成本偏差控制在一定范围内；二是完善各类施工台账，建立施工成本核算系统；三是认真做好月度工程进度，完成工作量，实耗人工、材料、机械台班、油耗、用电用水、其它直接费、管理费等各项费用开支和物资、周材、设备盘点等各项基础工作数据的准确统计，计算出实际成本；四是将实际成本与计划成本对比，核算出阶段盈亏，并进行统计分析和核算分析，找出问题并落实解决问题的办法，转入次月循环，以此循环往复，直至工程竣工结算完毕。
成本管理的措施：一是根据发包内容进行风险评估，对承包方进行履约评估并建立诚信档案，实行履约担保和成本超支担保；二是根据成本计划，监控资源合同，对资源合同进行评审，防范资源合同风险；三是监控资金使用，确保承包人按资源合同履约。
结算管理：作好内部成本控制、防范风险的同时，组织土建、装饰、安装及分包方同业主办理阶段结算和总包工程结算。按照内部承包合约定，及时办理内部承包、分包、物资供应结算。组织企业相关部门对内部承包项目部或分包方做出信用等级评价。
（3）技术方案：经营管理公司还应配置一定技术人员，制作技术标，并为造价部做成本测算提供优化措施方案。
3 经营管理公司内部发包原则
经营管理公司代表企业进行内部招标，成立以企业法人为组长的招标领导小组作为内部招标的决策机构。内部招标模式的确定须遵循以下原则：
（1）优先考虑总包企业的资源配置，实现总包企业效益的最大化原则；
（2）按资质进行专业分包合理向分包方转移合同风险原则，若承包人能够准确地预见和控制风险，则该风险最好由该承包人分担，并且获取相应风险所带来的利益；
（3）承包人的履约能力与承担的风险相对应原则，实行履约担保等措施降低总包企业风险，按照谁承担的风险越大，所获得的收益也应越多，做到谁承担、谁收益，回报与风险对等原则分配利益；
（4）体现绩效考核原则，对总包管理好，配合协调好，讲诚信的承包人给予物质奖励和优先发包奖励。
4 经营管理公司的绩效考核
经营管理公司通过对总包合同的分解招标，合理确定内部承包人并签订内部合同，实行风险抵押承包，内部承包人全面履约实现企业利润目标。
企业可从三方面对经营管理公司进行考核：一是总承包合同签约造价；二是内部承包合同上缴利润金额；三是内部承包人履约效果即企业最终实现利润，每个项目的成败还取决于企业其它管理系统的正常运行。
5 经营管理公司与企业其它管理系统的关系
第9篇：工程总承包合同管理范文
关键词：总承包；建设项目；管理
随着我国市场经济的逐渐深入，建设项目向大型化的发展，以及业主对建设工程需求的综合性和集成性越来越高，大量的新技术、新工艺、新材料在建设工程中得到广泛应用，逐步形成了工程总承包的承包发展模式。
1 工程项目建设全过程承包
设计、采购、施工承包和交钥匙工程承包是严格意义的工程承包，是指从事总承包的企业受业主委托，按照合同的约定对工程项目的建设进行全过程承包。
1.1 工程总承包的方式
按照工程项目特点以及业主的管理意图，工程总承包的发包工作范围可以分为设计采购施工总承包(简称EPC承包)和交钥匙工程总承包。二者的差异主要表现如下。
1.1.1 承包工作范围。1)EPC承包：项目立项成立后业主招标选择EPC总承包商，承包工作内容包括工程设计、采购、施工和保修。2)交钥匙工程承包：32作较EPC承包范围大。除EPC承包的工作内容外，还包括向前延伸的前期项目可行性研究、工程勘察；中期的项目用地范围内的移民、拆迁等；中后期的生产运营准备所必须的综合工作等。
1.1.2 外部协调责任。1)EPC承包：合同履行期间所需满足的条件以及外部协调工作均需业主负责，总承包商仅负责设计、采购、施工。2)交钥匙承包：由于交钥匙承包的范围广泛，因此，合同履行期间所有正常的外部协调工作均由总承包商负责。只有特殊情况必须业主亲自办理的事项，才属于业主的责任范畴。
1.2 设计采购施工度钥匙合同特点
目前，我国尚未设计采购施工／交钥匙合同示范文本，普遍采用FIDIC 1999年的《设计采购施工／交钥匙工程合同条件》签订总承包合同。该合同条件对两种承发包模式均可适用，仅是在合同的“业主要求”和专用条件两个条件中，对委托的承包工作范围分别加以细化。
1.2.1 合同条件。对业主和总承包商有约束力的合同包括五部分：合同协议书；专用条件；通用条件；业主要求；投标书和构成合同组成部分的其他文件。
1.2.2 总承包商义务。从承包范围而言。总承包商负责完成工程设计、采购、施工、试运行等项目全过程的实施任务。在合同履行过程中的管理任务包括：进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
1.2.3 工期和合同价款。由于项目实施全过程的风险要由总承包商承担，因此，工程总承包合同一般采用固定合同工期和总价合同的形式。不同于业主提供设计的施工合同内的责任规定，通常在发生以下情况时才可以延长合同工期和(或)调整中标的合同价：
1)签订合同后，由于法规的变化导致增加的项目建设成本。2)由于发生不可抗力事件，影响的工期和项目损失。3)项目实施过程中。由于业主提出增加或改变合同文件“业主要求”中的约定内容，构成“变更”后，应予补偿的费用和工期。4)由于业主及雇员的不当行为，对项目实施造成的损害后果。
1.3 总承包商的分包
EPC总承包和交钥匙总承包均允许总承包的实施任务进行分包。总承包商的分包管理不同于项目管理承包，总承包商与分包商之间建立的是合同关系，业主不与分包商产生合同或管理关系。
2 工程项目建设部分阶段承包
部分阶段承包是相对于工程项目建设全过程承包而言的。常用的模式有设计―施工总承包和设计―采购总承包等。部分阶段承包的主要特点是将设计与施工紧密联系，由一个总承包商对业主负责。项目的前期立项、土地征用、设备和主要材料采购等，由业主与其他承包商另行订立合同，与总承包商不发生关系，由业主代表或项目管理公司负责各合同之间的履行监督和协调管理。
3 工程总承包管理的内容
工程总承包活动由项目部按合同要求负责的具体实施活动管理，工程总承包企业的职能部门以指导、协助、支持、监督等形式参与项目的管理，两个管理层次共同协调、配合完成整个项目的建设任务。工程总承包是完成项目生命期的全部活动，因此，应实行全过程、全方位的管理。按项目的实施进程划分，从取得承包合同后，要承担设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。按管理内容划分。包括项目范围管理；进度管理；费用管理；设备材料管理；资金管理；质量管理；安全、职业健康和环境管理；人力资源管理；风险管理；沟通与信息管理；合同管理；现场管理；项目收尾管理等。
4 工程总承包的管理组织
