企业文化学习心得精选(九篇)

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第1篇：企业文化学习心得范文

5月30日，董事长充满激情的8个小时的精彩讲解和培训，把经过十四年的积淀、沉蕴的企业文化，提炼了出来，展现在大家面前，让人耳目一新、为之一振、欢欣鼓舞，我深深地感到，新的企业文化体系的建立和推广，必将为企业的发展注入新的血液和活力，当前企业发展的瓶颈一定会由此而突破，企业一定会由此而进入一个新的发展阶段，企业的基业长青得到了切实保障！

整个企业文化体系处处体现着以人为本的基调，充满着人文关怀的精神，蕴含着深深的人生哲理，让人感到温暖、温馨、尊重、自豪、激情。企业的使命由原来的大而空、遥远不可触摸演变为现在的“员工幸福，顾客满意”，更加现实、贴近大众心理；企业愿景由原来的模糊、不明确，变得更加具体、清晰：“员工实现梦想，企业健康长寿”；核心价值观：诚实守信、用心服务、敢于担当、感恩回馈，不仅体现着做人的道理，更体现着立身于社会之道和生存法则；家文化的营造：爱心、信任、责任、宽容、和谐五大元素的融入，会把大家庭中的每个成员熏陶得完美、完善、和谐、荣辱与共。“卖放心商品，做良心企业”的企业宗旨，彰显着企业生存的底线和社会良知的责任感。“诚信、务实、拼搏、创新”的企业精神，是企业永恒发展不变的精、气、神。

企业文化体系中的五大应用理念：人力资源理念、经营理念、管理理念、服务理念、营销理念。是企业各个环节的实操行为规范，每一部分都包含有宗旨、目标、措施、策略，这些行为规范，不仅是企业价值的心灵取向、外在表现，更是企业要达到目标的理性选择，具有明确、清晰、健康、向上、实操性强的特点。

可以说新的企业文化体系的建立在企业的发展史上应该是划时代的标志，它的推广必将成为企业的动力之源、治理之本、凝聚力之魂，是企业取得成功、不断发展壮大的关键。

企业文化体系的确立后，如何推广宣传、落地生根，应该是下一步工作中的重中之重。以后我们应持续不断地将企业文化理念渗透到每个员工心中，渗透到大家的服务工作和管理工作中；贯穿于每个工作流程、工作标准、工作考核中，把企业文化理念作为我们的行动指南，让所有员工都能够共有企业文化所体现的思维方式和行为习惯，如此，企业内部、各部门之间的沟通和协调才能轻易实现，企业内部的凝聚力才能真正增强。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其终极的效果。

我相信，在新的企业文化的指引、熏陶下，大家一定会在万果园大家庭里充分发挥个人的潜力，心情舒畅地得到发展、得以创新，不断完善自身素质、素养，不断提升自身的价值、含金量，齐心合力将企业规模做大、实力做强、形象做优！愿每一个万果园人在万果园大家庭里都能实现自己的梦想，愿万果园企业健康发展基业长青！

——集团公司行政部范渭东

企业文化学习心得体会

企业文化顾名思义，是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；也是企业所形成的具有自身个性的企业使命、企业精神、经营宗旨和价值观的综合。

2011年到2012年间，公司通过近一年的全体动员组织，在董事长亲自带领下的企业高层领导团队，对企业经营十四年来，积淀下来的优良品质和传统进行梳理，形成了一套具有万果园特色的文化体系。

我们以“员工幸福，顾客满意”为使命，坦诚而真挚的表达了企业对于自身经营的目的定位。并由此延伸出了让“员工实现梦想，企业健康长寿”的企业愿景。企业给广大员工提供稳定的工作、满意的收入、发展的空间、开心的生活，使其具有成就感，成为家庭的支柱和骄傲；而员工回报给企业的是通过各自在岗位上的不断努力，为企业持续稳健的发展提供不断的动力，促进企业和谐向上的文化建设，打造高效廉洁的团队，使企业最终成为倍受行业推崇和社会尊重的企业。这种企业与员工之间形成的“家与家人”的亲密关系，让每位员工都是家庭中的一员，都充满爱心，相互信任，相互理解和支持，彼此宽容，共同承担起家的责任，共享和谐幸福，让每一位家人都能感受到大家庭的温暖，形成了特有的“家文化”。

企业当中有部分员工对工作充满了热忱，但是工作方法不得要领，造成了工作中的迷茫与被动，更有甚者，还引起了其他员工的不满。少数管理层有时做了一些不出成绩的工作，有苦劳而没有功劳。企业基于这种现状，在对企业文化梳理的同时，结合现状，对企业的应用理念进行了规范，从人力资源的用人理念，确定了企业所需的人员标准，到人才理念，明确了员工成为企业人才的方向，再到团队理念，提出了一个优秀的团队，尊重是前提，信任是基础，协作是高效完成任务的保障等优秀理念。加强团队凝聚力，通过团队协作可以集中力量在短时间内完成个人难以完成的任务。我们将管理宗旨定义为：一切为了员工的幸福。我们管理的宗旨是成就员工而不是利用员工，我们的管理是建立在有爱心的基础上，我们通过以人为本的管理策略，用爱心为员工创造温馨、宽松、积极上进的环境，不断培训业务技能，为员工做科学清晰的职业规划，最终的目标是要帮助员工实现梦想。

第2篇：企业文化学习心得范文

   学习企业文化个人心得1

   学习了老师两次的课程培训，我的收获是颇多的。生活中，我们每个人都面临许许多多选择，我们可以选择自己的职业，也可以规划自己的未来。由于每个人的阅历不尽相同，所以大家对生活的理解也不同，彼此的思想观念也有很大的差异。人就这么一辈子！因此有人选择了索取与享受，而有人则选择了给予与奉献，还有大量非常善良但心态与行动却一直在摇摆的寻常百姓。这也就形成了日常的文化差异。

   李总提出我们xx公司管理的核心是以人为本，有人这样说，一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人才?一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体，同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力，特别是前者尤为重要。

   来到xx公司就职，我们每个人都有一种期待：希望通过自身的奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。这种回报不仅仅是物质上的，而且也包括精神上的。有时，绝对公平是没有的，但如果失去了基本的公平，一个团队就不可能团结，分崩瓦解只是迟早的问题。怎样让xx这个团队拧成一股绳，发挥出最大最好的效应，是我们迫切需思索的问题！

   我们在工作的过程中应该贯彻堂堂正正为人、兢兢业业做事的原则，而不是把它当成一种口号，而是把它切切实实地融入到具体的工作和公司的经营活动中。

   创新、超越、团结、务实这是xx公司的企业文化的一种体现，以服从组织、团队合作、责任敬业、诚实守信和自我批判等的企业价值观和文化为依据，这种文化与管理，是公司发展过程中多年经验的积累与沉淀，是xx公司人集体智慧的结晶。

   一个企业如何建立自己的企业文化，我认为没有固定的模式，我们要通过工作的实践来不断的学习，积极地注意吸纳其它企业的先进思想，结合公司的实际和自己的员工来共同建立的一种文化。如经营理念、管理理念、服务理念、风险理念、人才理念等等一系列形成企业文化的一个组成部分。

   一个拥有优秀文化的企业，在今后的市场竞争中，才可能得以生存和发展，其资本才可能不断增加，而且成为真正有价值的资本，否则，再多的资本也不过是一堆废纸，因为它会在今后的市场竞争中逐渐丧失。

   公司的企业的文化是开放的、包容和不断发展的，所以只要我们继承这种文化，并将其发扬光大，集体团结一致共同奋斗，我们有理由相信xx的明天会更好！

   学习企业文化个人心得2    3月25日—26日，公司高级管理研修班正式开班进行了第一次集中学习，由王慧奇教授主讲《学习型组织与企业文化》。我认真聆听了两天的授课内容，收获很大，受益匪浅。王教授讲课深入浅出，旁征博引，既有先进理念的导入，又有鲜活案例的列举，既深刻又生动，既平白又有内涵，课堂上始终紧紧抓住学习者的主神经，使全体学员较好地完成了学习任务。归结起来，本次学习有以下三点体会：

   一、团体学习氛围浓厚，学习效果事半功倍。

   客观地讲，在单位工作时，由于具体工作及繁杂社会事务影响，自主有效的学习时间不多，造成学习不系统，内容零散，多是报刊上文章泛泛的学习。公司这次举办高级管理研修班，恰恰解决了这一问题。100名中层干部及管理人员共聚一室，共同听课，摆脱了繁杂事务影响，暂时把各自负责的工作搁置一边，静下心来聆听教授的教诲，感觉每个人又回到了在学校的感觉，另外，团体学习不仅整体产生出色的成果，学习成员成长的速度也比其他的学习方式更快，它能有效激发群体智慧，所以说团体学习氛围浓厚，大家精力集中，研究深入学习效果自然事半功倍。

   二、努力改善心智模式，大力吸纳新鲜理念。

   通过学习，我们知道，“心智模式”即存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像，通俗地讲，就是心理素质和思维方式，它根深蒂固于人们的心中，源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识，它影响着人们看世界、对待事物的态度，有时可能直接决定一个人成功与否。经过王慧奇教授的讲解，使我认识到，一个人必须致力于改善心智模式，改变思维定式，要善于吸取新鲜理念，用创新的理念指导实践，由理念创新实现工作创新，进而实现业绩创新。改善心智模式基本在于“自省”，关于发现自己的内心世界，自我照镜子，找差距。古语“日三省乎己”就包含了改善心智模式的意愿和方法。改善心智模式关键在于“纳谏”，就是以开放心灵容纳别人想法，经过分析加工，最终为己所用。

   三、系统收获观点思想，有力指导实际工作。

   学习的目的就是更好地生活，更好地工作。通过两天来的学习，通过王教授的点拨，通过个人的感悟，我系统地收获了很多有益的观点思想，比如“知识本身是材料，知识不是力量，智慧才是力量，使用知识才是力量”、“在用人上要悟性好的，不一定要学历高的；要观念好的，不一定要经验好的”、“一个优秀的人才不如一个良好的系统”、“你永远能够找到一个合适的人，但是你永远改变不了一个不合适的人”、“命运就是一连串的选择，选择比努力重要”、“抓住关键，把复杂问题简单化”，以上我仅列举了一些观点思想，这些观点思想可能在我们日常工作或生活中也曾自觉或不自觉地运用，但通过这次学习，得到了系统性收获。这些观点思想必将在今后对我们实际工作产生有力的指导促进作用。

   以上是我参加公司高级管理研修班第一次集体学习的几点体会，相信随着时间的推移，学习的深入，体会和收获会越来越多，工作能力和工作水平也会不断得到提高。

   学习企业文化个人心得3

   企业就像人一样有躯干，有灵魂。没有灵魂的躯干就是行尸走兽，同样企业没有灵魂也只是机器的堡垒，制造物品的工具。而企业的灵魂就是企业文化，它看不见摸不到，却实实在在的存在于企业中，是企业行为规范的准则，是企业和谐发展的力量。

   通过公司总经理韩雪冬的讲解，公司及车间的培训后我学习到：企业文化是人的文化，是组成团队个体任何一人素质的综合体现，是企业综合素质的外在表现。所以企业文化与员工的文化素质息息相关，提高员工素质和加强队伍文化建设是企业文化建设的第一要务。

   在中煤“和”文化引领下，在“五湖四海、就事论事”的基础上，着力构建“五湖四海、就事论事、主动作为、快乐工作”的鄂能化公司子文化。通过公司举办的企业文化学习，我对企业文化有了更深的了解。

第3篇：企业文化学习心得范文

200x年是我们公司的“企业文化建设年”，锐意创新的时代要求鞭策着我们努力培植先进的企业文化。我们对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果?我认为：企业文化建设的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。

首先，企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境。 在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强对内部的凝聚力。在天元，你总觉得自己是受尊重的，你不用担心自己学不到东西，得不到重用。做大做强做优企业的追求不断地昭示着我们进取不息、追求卓越。追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了天元人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 作为天元的一员，企业的利益高于一切。

其次，企业文化是为了企业经营绩效的提高。企业文化要能够“看得见”，我们要让天元企业文化出现在全公司的各个角落。不但要有能够体现公司文化的办公环境、建筑和设施，在办公区、会议室、板报、内刊等传播媒介和公众场合，更要注意时时宣传和阐释我们公司的文化，尤其是企业文化理念;企业文化还要让员工“感受到”，员工的感受来自于切身的工作，与其相关的因素有领导风格、绩效考核、激励机制、团队关系、培训体系、制度和规范等。对企业管理者来说，培养学习的文化，形成学习的氛围，提倡团队合作，经常与下属沟通和交流，定期进行反思和感悟，这样才能真正领会到文化的真谛;企业文化更要让员工“自己做”，必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。在体验时，是否考虑能够给员工一些利益，如轻松的沟通环境、更加灵活的激励机制。这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量，好比我们在促销中的“尝一尝”。

第三，企业文化是为了将企业的生命周期延长。我们要在狠抓公司各项管理的进程中，始终将企业文化建设贯穿其中，开展职工演唱会、诗歌朗诵、体育比赛等系列活动，帮助职工陶冶情操、娱乐身心。商战无情，随着外来超市的不断进入，零售业竞争硝烟弥漫。我们天元连锁要在挑战面前审时度势，要迎难而上、稳扎稳打、步步推进，力求从商品、企业，服务三个方面做大自己的品牌。以“高品质，多品种、低价位”为经营宗旨，以“创石家庄人自己的连锁品牌，做石家庄人自己的低价卖场”为己任，打造连锁超市的核心竞争优势，行业创优、区域创优。同时构建科学管理机制，成功的把打造学习型团队、培育现代的企业文化、提升员工素质作为企业创新发展的不竭之源。这样既增强了企业的团队精神和文化品位，形成了天元特有的向心力，凝聚力，又激发了员工以企业为荣的学习力，创造力 。

在新的一年中，我们应该更加关注员工在企业中的成长，经常举办业务培训，将经营中总结的经验和学习心得与他们分享，并采用外出参观、跟班学习、组织文化活动等多种形式，提高员工的综合素质，为他们发展提供平台。同时通过培训和企业文化的熏陶，使他们严格自律、刻苦学习、踏实苦干，在平凡的岗位上实现自身价值。因为只有具备智慧和激情才能让我们的员工魅力持久。没有文化支持的企业干不成大事，不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此，把创建学习型组织与企业文化建设很好结合起来有着十分重要的意义。 将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节，在这样一种企业文化的氛围中，我们天元人相互学习、相互信任、相互支持， 努力“学习新知识、创造新业绩、倡扬新风尚、建设新生活”，使大家充分发挥个人的潜力，心情舒畅地得到发展、得以创新，提升自己生命的价值， 将企业规模做大、实力做强、形象做优。

第4篇：企业文化学习心得范文

---七车间机修小组学习工厂企业文化有感

如何激活班组工作的细胞，历来是企业管理的重中之重。通过采取统一学习工厂企业文化理念，统一培训学习、实践摸索等一系列措施，班组工作经历了从无到有、从不规范到比较规范这样一个过程，班组工作在企业整体管理中的地位越来越突出，作用越来越大。9月5日下午，七车间机修小组专门组织组员集中学习阅读了《5702工厂企业文化理念》及《5702工厂企业文化理念演讲征文比赛获奖作品集粹》，6名组员根据自己的实践工作经验，结合工厂的企业文化谈了自己的认识和体会。

思想是行动的指南。思想认识有多高，工作就可能做得多好。在这方面，多数组员对工厂企业文化和对在本职工作中的作用的认识是明确的，是有相当高度的。深知建设个性企业文化的重要意义，深知只有以人为本，建立企业与员工的“心灵契约”，才是最深的企业文化，才有了永葆青春、永具活力的源泉。一个成熟的企业不要得益于一时，也不要苦恼于一时，只要能赢得员工的心，就是能赢得最终胜利的企业。我们的企业文化，就是要搭建企业与员工的“心灵之桥”，使所有的员工对企业充满热情与希望。实践证明了，5702工厂的企业文化是使我们的企业成为有希望的企业。几年来，工厂注重在挖掘企业文化载体上下功夫，使企业文化建设深入民心，丰富员工生活，提高员工的生产积极性。通过企业文化演讲、趣味运动会以及各种文体比赛、文艺演出等，活跃员工生活，给他们提供施展才华的机会。通过对员工岗位、技术、业务及企业文化的培训，提高他们的知识水平，培养现代企业员工应有的情操。

如果说车间是企业的“细胞”，那么，班组则是“细胞”中的“细胞核”，是车间的排头兵和领头雁，机修班组能否胜任工作的好坏，直接关系到发动机修理质量的好与坏，也直接关系到工厂的兴衰。七车间是发动机试车车间，是整个发动机维修出厂前的最后一个环节，任何一个小小的失误都会给车间和工厂造成巨大的损失，七车间机修小组是负责车间发动机试车设备和电气动力设备的日常保养、维护、维修工作，及配电房、气房、责任机台的巡视检查工作。是发动机试车工作后勤保障不可缺少的一部分。

机修小组成员在组长赵师傅的带领下通过刻苦学习，掌握了专业知识，确保了发动机试车的顺利进行。组长赵师傅由一名普通员工成长为班长，在平时的工作中他处处起模范带头作用，脏活、累活抢着干，班组工作有了新的起色。在学习会上他深有感触地说：作为班长，做事要顾全大局，凡事从全班的工作考虑，精益求精，在日常工作中要起带头作用，不仅要勤于学习，而且要善于思考，努力提高自身素质，要以德立威，有威才能有为。班组是企业最基层的一级组织，是企业组织结构的基石和生产流程中不可缺少的环节，是提高企业经济效益的起跑点，是培养“四有”队伍的起燃点，是增强企业活力的源头，是企业精神文明建设的前沿阵地，是实行民主管理的一个层次，它具有最广泛、最经常、最直接的群众基础。

会间小组每个成员都仔细阅读了发放的《5702工厂企业文化丛刊》，统一了思想观念。“我为航修奉献，航修给我富足和快乐”。大家认为：思想是人之根本。要想工作好，思想得先对头。在工作中带头开展潜移默化的思想工作，教育职工树立以厂为家、厂兴为荣的思想，以主人翁的责任感做好本职工作，不断培养职工良好的职业道德。把自己的带头作用和思想工作结合起来，不断强化班组集体功能意识。做到每天提前半小时到工作场所巡查，了解设备运转情况，及时发现问题，安排工作。同时，要十分重视班组整体功能的发挥，站在全局的高度，思考、观察、分析、处理问题，把自己置于整体之中，带动千军万马，不搞单枪匹马，遇事大家商量，注意倾听和采纳各种意见，但在原则问题上不迁就，是非面前不含糊，做到敢管、善管、不怕得罪人。

第5篇：企业文化学习心得范文

国家电网公司正在建设的特高压交流试验示范工程，事业红红火火，蒸蒸日上，正是因为有了精气神。笔者以为，建设好廉洁文化是加快电网建设的精气神。人有了精神就会昂首阔步，信心百倍;电网建设事业有了精气神，就会活力十足，工作就会又好又快开展。

基业常青，文化制胜。实践证明，廉洁文化为加快电网建设，提供了强有力的精神动力。只有建设好廉洁文化，才能使员工焕发出昂扬进取的朝气、一往无前的锐气和清廉节俭的正气;只有建设好廉洁文化，才能建立伟大的世纪工程，培养能干大事、干成事的和谐团队。

不久前，在特高压试验示范工程晋东南工地上，建设者们以国家电网公司“干事、干净”廉洁文化理念为指导，积极开展编写廉洁短信、廉洁格言警句，制作廉洁公益广告等活动，开展廉洁文化“四进”活动。一是廉洁文化进入工地，向干部职工发送廉政短信;二是廉洁文化进入部门，廉洁文化宣传手册送进了办公室;三是廉洁文化进入家庭，开展“创建廉洁家庭”活动，打造幸福宁静的生活港湾。四是廉洁文化进入生产生活，从细节开始，从节约每一度电、每一张纸、每一滴水做起，节约能源和资源。

正是有了这样实实在在的载体，廉洁文化才能深入人心。正因为如此，我们看到建设者全力以赴，脚踏实地，兢兢业业，全身心地投入到电网建设中;正因为如此，我们看到建设者锲而不舍，勇于创新，敢打敢拼，创新发展，取得了一个又一个的成果;正因为如此，我们看到建设者清廉节俭，造福社会，不求回报，发生了一个又一个感人的故事。

第6篇：企业文化学习心得范文

一、企业并购中文化整合的主要问题

什么是企业文化?笔者拟从新制度经济学的角度给企业文化下一个定义。诺斯认为制度是由三个部分组成：正式约束、非正式约束和实施机制。正式约束是指一系列的政策和法律规定，它表现为企业内部各种各样的组织章程。而非正式约束是指价值标准、理想信念、道德伦理、风俗习惯以及意识形态等。实施机制是指产权流转过程中的运行机理。我们所说的企业文化其实就是一种非正式约束。企业文化不会像企业内部各种政策制度一样通过去个人化的方式来要求组织中的所有成员按照统一的规则去行为，而是促使员工自愿地做出符合企业利益的行为，使得员工愿意从事一些超出自己角色职责范围内的行为。因此，我们说企业文化是企业员工公认的，能够促使所有员工自愿的从事符合企业利益最大化的行为的非正式约束。

正如以上所指，一种制度包括正式约束、非正式约束和实施机制三个重要组成部分。一个企业若想取得成功，三个部分缺一不可。许多企业在单独干的时候，三个部分做得都很好。表现出企业发展快、效益增长迅速、全体员工干劲十足等。而当企业发展壮大之后，想通过并购扩大规模的时候，这三个部分就做得不是都很出色了。表现为“重两头，轻中间”，也就是重视正式约束和实施机制，而轻视了非正式约束，具体表现如下。

(一)企业并购以后比较重视组织、资产和财务整合，而忽视了文化整合。许多企业认为企业并购应遵循找寻并购对象初步协商进行财务可行性分析谈判签订并购协议开展整合工作的步骤。在实施这一流程的过程当中，企业往往会优先考虑组织、资产和财务整合。组织整合是指并购以后企业在组织机构和制度上进行必要的调整和重建，以实现企业的组织协同。简单说，就是人事方面的调整。一般以并购企业为主体框架，吸纳个别被并购企业的高层进入管理层。资产和财务整合是并购后企业为了保证在资产和财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，以及资产和资金的使用与管理上协调一致，从而取得经营和管理上的协同。可以说，大部分企业在进行并购时对组织、资产和财务的整合都是不错的。特别是哪些跨国并购的大企业，他们在本国基本上都是企业中的佼佼者，都有一套成熟的组织、财务章程。并购时再加上专业公司的服务，这三个部分基本上是不会出现大的漏洞的。而出现漏洞的往往就是被大部分企业所忽视的非正式约束――企业文化。不少企业认为企业文化是软的，可以不去考虑，或者认为被并购企业是并购对象，类似于战场上的败军俘虏，所谓“成王败寇”，理应全盘接受并购企业的一切，而不去仔细研究双方的文化差异。其实，正式约束和非正式约束的作用是相互依存，相互补充的，若没有非正式约束与实施机制配合，正式约束往往无法达到应有的效果。在当下，大多数企业对于正式约束都很好的基础上，非正式约束的好坏往往就会决定企业在竞争市场中的地位。对于并购企业来说，就会决定企业并购的成败。

(二)对于文化整合往往过于机械化。企业文化作为一种非正式约束，不同于正式约束。它所表现出来的是一种价值取向、理想信念、道德、习惯，而这些是无法通过机械的规定所能实现的。现在许多企业在进行并购时，恰恰就忽视了这一点。在进行文化整合时选择单一，没有做到从实际出发。如前所述，在并购时大部分企业多从自身出发，没有考虑被并购企业的企业文化，采取“一脚踢”的方式，让对方全盘接受自己的文化，造成并购以后的文化冲突时有发生。殊不知不同的企业会形成不同的价值取向、行为规则、习俗形象、劳动人事及薪酬政策等等。这些不同都是每个企业在自己的成长过程中根据自身所处的内外部环境形成的。经过长时间的积累，这些企业文化大多已在职工头脑中扎根，具有刚性的特质。一时很难被改变的。

(三)注重表面的形式化，忽视内在文化的真正融合。在企业并购以后，我们大多看到企业以一种新的形象出现。比如，推出一个新的标志，提出一句新的口号、公司装修换成一种新的风格、公司员工换上一身新的服装等等。正所谓“旧貌换新颜”。给人一种好像是企业新人新气象，要有大发展的感觉。不错，企业在并购过程中，通过CIS战略的实施，可以在一定程度上有助于企业文化的整合，以致有助于并购的顺利进行。但这些表面上的整合并不代表着双方的企业文化就真正实现了整合。企业员工可能会在这些表面上支持企业，带上企业徽章、穿上企业服装、同唱企业歌曲等等，但是否会真正认同新企业的文化就不好说了。对于许多企业员工来说，即便他们的旧企业破产了，也会对其保有感情，认同企业的文化。因此，企业并购以后，最重要的要使新的企业文化深入人心，让所有员工从内心里认同新的企业文化。企业文化整合的核心或关键点不在于统一的物质文化和制度文化，而在于共享的价值观指导下的精神文化。只有员工真正的认同了新的企业文化，才能为企业利益而工作，最终产生1+1＞2的协同效应。

(四)在我国时常出现政府出面促成企业并购而非市场所为，容易造成企业文化难以整合的局面。企业并购理应是市场作用的结果，只有这样企业才会从实际出发进行企业整合包括文化整合。而目前我国许多地方政府出于政绩的考虑，纷纷主观上促成企业并购，“拉郎配”。通过上述分析，我们可以看出，即使企业处于自身实际需要通过市场作用进行整合都会产生如此大的阻碍，何况让两个没有并购意识的企业进行整合呢?根据诺斯的制度变迁理论，我们可以将企业通过市场作用自发并购看成是诱致性制度变迁，而将地方政府的“拉郎配”看成强制性制度变迁。强制性制度变迁虽然会克服企业主体的一些局限性，产生一些好的效果。但在文化整合方面，更多的还是体现出强制性制度变迁自身所带来的一些局限性。主要有地方政府由于自身的偏好、有限理性、企业知识方面的短缺，并不能克服其他因素对文化整合的约束(虽然可能会降低一些不利因素对制度变迁的影响)。另外，这种变迁虽然可以降低组织成本和实施成本，但它违背了一致性原则，而一致性原则恰是经济效率的基础。这样，我们就可以更加深刻的理解为什么政府出面往往会适得其反。

二、企业并购中文化整合困难原因分析

对于并购过程中出现上述问题的分析，有多种看法，有的认为是价值取向的不同，有的认为是集体主义与个人主义的冲突，理性主义与情义主义的冲突以及企业员工心理上的焦

虑与对抗情绪强化了冲突，还有的认为是经济利益至上而轻视企业文化等等。以上这些分析从不同侧面说明了文化整合难的原因，都有一定的道理。本文试从新制度经济学的角度对企业文化整合困难的原因进行分析。

根据现代企业理论，企业作为一种组织，是对市场(价格机制)的替代，是将市场交易转化为企业内部的交易，用一个长期契约来代替一系列短期契约；企业是要素市场对产品市场的替代，目的都是为了节约交易费用。而谈到企业和市场的边界，就要引出两种成本――企业内部的协调成本(用表示)和市场上的交易成本(用C2表示)。根据科斯的企业理论及威廉姆森的交易费用经济学，正是由于交易费用(交易成本)的存在，企业才有了存在的必要。交易费用是利用价格机制的成本，它包括发现价格的成本、谈判和签约成本以及利用价格机制的机会成本。这些费用的存在使得企业得以生存，成为一种配置资源的方式，用“看得见的手”来代替“看不见的手”。根据科斯第二定理，当存在交易费用时，权利的初始配置会影响权利的最终配置。也就是说，只要交易费用大于零，就可以通过法定权利的明确界定以及经济组织形式的选择来提高资源的配置效率，实现外部效应的内部化。那么，在这个交易费用大于零且企业必定存在的世界里，它的规模应该多大，应该自己生产还是购买?我们在讨论这个问题时，就必须引进另一个成本――企业内部的协调成本。只有通过比较它们两者的大小，才能决定企业的边界。其实对于这个问题，美国加州大学洛杉矶分校的Deepal Lal在其演讲《信息革命、交易费用、文明和经济运行》中已有所论述，他把交易费用分为与交换的效率有关的交易费用和与监督机会主义行为有关的交易费用。Deepal Lal认为由于信息革命的作用，尽管用于交换的交易费用下降了，但用于监督机会主义行为的交易费用却上升了。可见Lal已非常重视后者的重要意义。其实，Lal所谓的这两种交易费用就相当于我们所说的市场上的交易成本C2和企业内部的协调成本C1。现在市场上由于存在着资产专用性、不确定性、机会主义行为等，使得用于监督的交易费用即协调成本将会上升。企业和市场的边界就取决于它们二者，当边际协调成本等于边际交易成本的时候(MC1=MC2)，其边界也就自然明确了。再进一步讨论到企业并购，势必涉及并购以后的一体化及并购以前的专业化的问题。当企业并购以前处于自身发展时，我们可以认为它是一种专业化，而专业化会使企业内部的协调成本降低，但相应会提高市场上的交易成本。而当企业并购以后，我们可以把它当成是一种一体化。根据威廉姆森的交易费用经济学，企业为了防止另一方的敲竹杠行为，通常有自己生产而不是到市场上购买的意愿。一体化会使市场交易成本降低，但却提高了企业内部的协调成本。因此，企业并购以后应当权衡这两种成本，以这两种成本之和最小为原则(MinTC=C1+C2)。根据该理论，当MC1=MC2时，总成本才会达到最小，这时企业并购应该是最为成功的。

现在许多企业往往只看到了并购可以减少交易成本，多数企业也是本着这一目的而进行并购的。但他们却忽视了总成本中还有一个内部协调成本。他们似乎没有看到总成本包括两个组成部分，而是一味的以乐观的态度看到交易成本的减少，却将协调成本抛之脑后。我们看到的企业文化整合的困难就恰恰在此。企业并购以后，减少了交易成本是一个不争的事实，而对于协调成本这一部分我们应分解开来进行分析。组织、资产及财务等部分，企业并购以后往往都能很好的进行整合，这也为事实所证实。对于这三个部分，企业是能够较好地做到降低内部协调成本的。难就难在双方企业文化的整合不容易降低协调成本或者说由于协调企业文化的成本很高，许多企业便将其进行简单化处理以及许多企业认识不到企业文化的重要性而将其忽视。这是从交易费用经济学角度分析的企业文化整合困难的原因。

针对上述问题第一点――重视正式约束，忽视非正式约束。其实企业就是没有看到并购除了降低交易成本这一点，同样存在着权衡协调成本和交易成本，使总成本达到最小的目的。企业主观上不重视，在实践中任由其发展，势必造成在工作中冲突不断。甲企业的员工看不惯乙企业的员工，而乙企业的员工同样看不惯甲企业的员工，使得内部协调成本直线上升，最终有可能导致企业并购的失败。对于这一点，笔者认为还是企业的观念问题。作为非正式约束的企业文化，不管是物质文化还是精神文化，它们占据着整个企业的三分天下。像现在许多企业主观上忽视企业文化的整合，即便组织、资产、人事等整合得再出色，也是事倍功半。例如，海尔集团正是看到了企业文化这种非正式约束的重要性，所以他们不管是并购其他企业还是设立新厂都走一条文化先行的道路。海尔集团在美国设立新厂的时候，开始并不被看好，许多人认为中美两国在各方面的差异都非常大，而且作为相对弱势的中国企业要想在世界经济第一的美国站稳脚跟并非易事。此外，在美国设立工厂由于美国各种原料、人力成本高昂，海尔恐怕很难适应，但海尔还是按照它的国际化战略坚决的走了这条路。海尔对美国工厂的策略是全部用美国人管理美国人，中方只派代表。这样就能确保其美国工厂的本土化程度，在最大限度上减少管理等各方面的摩擦。但是海尔美国工厂的全部员工在上岗之前必须到海尔专设的培训机构接受培训，全面掌握海尔的企业文化，让“真诚到永远”、“日事日毕、日清日高”这些海尔文化在美国人头脑中扎根。这样既确保美国工厂不偏离海尔的基本方向，又保证了海尔文化不失美国特色，到现在为止美国工厂运转良好，利润率逐年上升。这更进一步的说明了企业在并购之前必须特别重视企业文化整合，不能让这一非正式约束成为制约企业发展的瓶颈。像前面所说的许多企业只重视正式约束，而忽视非正式约束，势必使得企业内部协调成本直线上升。即便交易成本再节约，也无法达到MC1=MC2的最佳并购规模，甚至直接威胁到企业并购是否成功。

针对上述第二点――文化整合过于机械化。正如诺斯的路径依赖理论所说：一旦一种独特的发展轨迹建立以后，一系列的外在性、组织学习过程、主观模型都会加强这一轨迹。每个企业各自的文化就可以认为是一种路径依赖，每个企业都有保持现有文化的倾向，因为初始的制度选择会强化现存制度的刺激和惯性。既然这样，若在文化整合过程中，机械的对待对方企业文化，势必会造成双方企业文化的激烈对撞，以至于造成企业并购的失败。许多企业在进行文化整合时，会看到要想成功整合双方企业文化难度太大，而这个协调成本因路径依赖也确实很高。就像一个领导看到自己的两个下属发生争执，想去协调但发现不好协调。他们每个人都各持己见，

领导又不想为此费神，于是便各打五十大板简单了事。但了事之后并没有真正化解他们的矛盾。所以许多企业进行文化整合往往简单处理。在一定程度上，路径依赖可以表示为历史关系到下一步将要发生的事件严重取决于既存的事务状态的细节，并依次表现为居先既存事件状态的结果。最一般的意义上讲，路径依赖是指一种状态，这种状态表明某些结果是由于引导这种结果的特定的事件所决定的(秦海，2004)。从以上这些论述我们可以看出，在经济学意义上企业文化具有路径依赖的性质。任何企业现存的文化都是一种既存的结果状态，是一种经济系统的均衡，而引导这种均衡出现的是企业中产生均衡结果的某种特定的资源配置。这种资源配置是狭义上的，依每个企业的不同而相异。路径依赖是正反馈机制，它使得一个均衡点不可能总维持在原地不动，一旦某种随机事件选择了某一条路径，这种选择就可能被“锁定”，而不会选择其它更为先进的或合适的路径”。企业文化所具有的这一系列性质表明，任何企业的文化对每个企业来说都是根深蒂固的，另外从文化角度来看，每个企业的员工对其本身的文化也都是有深厚感情的。因此，如果要进行企业文化的升级，必须首先让全体员工看到新文化的先进性，其次要讲究一定的方式方法。像本文所列举的机械的进行文化整合必定会造成双方冲突不断，进而影响企业并购的成败。

针对上述第三点――重形式、轻实质。其实也可以用第二点的原因去解释。只不过企业为了掩盖自己的这一点而给自己披上了一层漂亮的外衣罢了。企业文化具有路径依赖的性质而路径依赖又具有正反馈的特点使得企业并购中文化整合困难重重，这是一个不争的事实。正因为有困难才需要我们更加深入的研究。但是文化整合有困难并不代表企业可以自欺欺人，用所谓的形式上的CIS战略“武装”自己的企业，给消费者和全体员工一种假像，最终只能带来更大的效率损失。如前所述，每个企业的员工都会对自己企业的文化有一种依赖感，毕竟他们已习惯了在这种文化氛围内工作、学习和生活。但任何人还有一种倾向，那就是追求美好事物的愿望。只要企业并购后更完善的企业文化能够使员工们看到企业比以前有更大的发展前景，那么他们还是比较乐意接受的。但关键是注重实质内容，只提高表面工作是解决不了问题的。像那些只注重形式化而忽视内在文化真正融合的企业也必定会得到失败的结果。

针对上述第四点――政府主导而非市场所为。政府主导的行为是走一条强制性制度变迁的道路，而强制性制度变迁又破坏了作为经济效率基础的一致性原则。这无非就是人为的提高了组织内部的协调成本，除此以外，说不定连交易成本都不一定能降低。根据诺斯的制度变迁理论，制度变迁可分为诱致性制度变迁和强制性制度变迁。诱致性制度变迁指的是现行制度安排的变更或替代，或者是新制度安排的创造，它由一个人或一群人，在响应获利机会时自发倡导、组织和实行的(林毅夫，1989)。而强制性制度变迁是由国家或政府在比较自己的预期收益和预期成本以后，强制推行的制度的变更或替代。对于诱致性变迁，我们在这里不做过多评论，只重点讨论一下对本文有理论意义的强制性制度变迁。强制性制度变迁作为一种制度变迁的方式有其存在的合理性。首先，制度供给本身就是国家的基本职能之一，社会的稳定与发展、人民的安康都离不开国家和政府供给的制度。其次，制度作为一种“公共品”，理论上必须由国家和政府提供。因为由国家提供比由私人提供有着更高的效率。第三，也是最重要的一点，强制性制度变迁应作为诱致性变迁的一种补充，来弥补制度供给的不足。它们二者各自存在的相对优势和相对劣势是它们能够相互补充的基本条件。根据卢现祥(2003)的研究，它们二者的互补有两层含义：一是当诱致性制度变迁满足不了社会对制度的需求的时候，由国家实施的强制性制度变迁就可以弥补制度供给的不足；二是制度作为一种“公共品”也并不是无差异的，即制度是有层次性、差异性及其特殊性，有些制度供给及其变迁只能由国家来实施，如法律秩序等，即使这些制度变迁有巨额的外在利润，任何自发性团体也无法获取。由此分析我们可以看出诱致性制度变迁和强制性制度变迁都有各自的“职能范围”。此外，诱致性制度变迁主要依据一致性同意原则和经济原则，能克服“搭便车”问题，但推进较慢。而强制性制度变迁能加强推进速度，但却违背了一致性同意原则，从某种意义上讲破坏了经济效率的基础。因此，这两种制度变迁各自的行为主题应坚守住自己的“阵地”，避免越俎代庖。企业并购是市场经济发展到一定程度而由行为主体自发形成的，文化整合更是这一自发行动之上的必要措施。相反，若这一行为由政府代为执行，可能在短期内有一定的效果，但在长期必定会破坏经济效率的基础。所以，在一般情况下由政府出面促成的企业并购会给文化整合带来更大的困难，直接影响企业并购的成败。

三、企业文化整合的对策

通过以上分析，我们明确了企业文化整合的主要问题及原因，下面就基于上述分析，得出相应的对策。其对策可以概括为“市场主导，以人为本”。所谓“市场主导”，就是要发挥市场在企业并购中的基础作用。企业并购应该是市场自发作用而产生的行为，是经济发展到一定阶段的产物，是社会在重新进行资源配置。在这个过程中，政府不应该起主导作用而应起辅助作用。所谓“以人为本”，就是充分发挥双方企业员工在文化整合中的主观能动性以及以双方员工的利益结合点为基础进行文化整合。企业并购虽然有组织、资产及财务的整合，但最重要的还是双方员工如何有效地融合在一起。因此，必须走“以人为本”的路子。

(一)在企业真正开始并购之前，要努力研究双方企业的文化差异在哪里，明确应该努力的方向。许多企业在进行并购时往往也看到了文化整合的重要性，但缺乏前期的调查研究，只是一味地为了文化整合而文化整合。我们可以想象一下，你都不知道问题是什么而就去解决问题，那么这道题是否有解呢?所以，前期的调查研究相当重要。例如，海尔在美国设立工厂之前就充分调查了中美两国的文化差异，提出美国工厂要聘请美国的经理和工人，用美国人管理美国人，实现工厂的美国本土化。但这些美国经理和工人在上岗之前都要接受海尔的培训，全面接受海尔的企业文化。

(二)把握好整合的时机。企业并购肯定会造成双方文化的接触甚至冲突。而在这一过程中会产生文化的正向积累和反向积累。若正向积累占主导，企业会慢慢向更好的方向发展；若反向积累占主导，企业就处于危险的境地了。因此，企业在进行文化整合时要根据自身情况选择恰当时机开始文化整合，坚决树立对企业长远发展有积极作用的文化。只要企业明确了主流文化就立即将其向纵深发展，深入员工心中。

(三)灵活掌握文化整合的方式方法。现在比较常见的几种文化整合方式无非就是注入式、渗透式及分离式。具体选择哪种模式要视双方企业的实际情况而定。如海尔往往并购哪些硬件尚可但管理滞后的企业。在这种情况下，海尔选择注入式文化整合模式。以海尔优秀的文化激活对方闲置的资产，被并购企业的员工比较容易接受。而当双方企业实力相当，各自文化中都包含有积极成分，就应该选择渗透式。选择这种文化整合模式意味着双方企业取长补短，将每个企业的优秀文化都融入到新企业中去。而当双方企业独立性较强，在各自的企业文化指引下都能取得良好业绩时，应采取分离式，在文化上相对独立、避免冲突，往往也能取得良好效果。

(四)号召全体员工共同参与企业文化整合。企业文化是企业中全体员工所共同遵守的信念。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，如定期召开座谈会等。以便企业及时了解员工的心理动态，为下一步工作奠定基础。许多企业并购失败往往就是忽视了这一点。他们没有真正认识到企业的主体是员工，员工的状态往往就决定了企业的命运，没有真正做到“以人为本”。