班组长脱产培训总结精选(九篇)

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第1篇：班组长脱产培训总结范文

随着新年脚步的临近，年的各项工作即将结束。，全国公务员公同的天地作为自动化水平及科技含量均较高的杨村电站，必然要求员工有较高业务素质和技能与之适应。为此，电站根据实际，于年初即制定了较为系统全面的培训计划，并及时付诸实施，通过一年的探索实践，达到了预期目的，员工整体素质和业务水平有了较大提高，圆满完成了培训计划和任务。值此岁末，特将我站年度的培训工作简要总结如下：

对年的培训工作，电站实行多渠道、多元化的培训办法，始终把握机电一体化、一专多能的宗旨，采用班组自学、在岗分散和集中脱产培训等多种形式进行，并与实践相结合，做到学以致用，理论培训后再到现场进行讲解。

全年，除各班组每月自行培训、电站每月开展安全运行分析会议外，组织进行了不同形式和不同层面的培训共计次：

⒈月份，历时天，采用集中培训方式，完成消防控制和《安规》知识的讲解。参与培训人员人，合格率。

⒉月，分两期分别对一次、二次设备的结构和原理进行系统培训。

⒊月，进行由全体班组长参与的调度术语及班组长岗位提升培训。

⒋月，制定较为规范的两票填写方法和要求。通过逐栏讲解后，发各班组组织学习并考试。

⒌月，组织新进（新到或经调整后在运行岗位上不足半年）的员工，进行上岗资格培训并考核。

⒍电站的冬季培训则采用班组自学，年终进行考试的方式进行。自月起，电站就组织人力制定业务知识试题，截止×月×日，电站已形成近道题目的题库，拟定于××××年月前，将命题范围向纵深方向延伸，形成道题目的业务知识题库。

为不断提高员工学习积极性，力争达到最佳培训效果，电站想尽千方百计为员工创造条件，并作出了有益的探索，我们做法是：一、大力营造浓厚的学习氛围⒈开展电力生产安全知识宣传活动，增强员工的安全意识和主动学习意识。⒉电站将自行编写的《运行规程》（试用本）复制到磁盘，发放到各班组学习讨论，并广泛征求修订意见。⒊电站设立阅览室，组织有关技术资料、图纸、行业书刊及娱乐杂志等，全天向员工开放，竭力为员工拓宽知识面，加强横向交流提供便利。二、利用各种契机，取人之长，补己之短⒈电站借厂家技术人员来我站进行调试维护之机，利用一天时间，集中进行对计算机监控知识的专题讲座。⒉分批组织员工参观兄弟电站，借鉴别人在生产运行、班组管理、双文明建设和内部管理上值得学习的经验和做法。三、奖惩明确，令出必行制定严格的考试和奖惩制度，对每次考试中的前三名分别予以、、元的奖励，对不合格着则按每差一分，罚款元的处罚。电站全年仅人受过该处罚。

杨村电站××××年的培训工作，通过精心计划和布置以及全体员工的积极参与，在实践中不断摸索并总结经验，取得了较为显著的成效。成绩面前，我们一定戒骄戒躁，随时保持清醒的头脑，来年的工作中，更加注重对主动学习的引导和培训方式方法，在培训实效上很下功夫，力争将年的培训工作完成的更加出色。

第2篇：班组长脱产培训总结范文

1．1适应医院文化建设的需要

精细化管理，从思想源头培养医院普通员工追求精细化的文化氛围和思维习惯，使班组每一个成员都能在动态管理中不断完善自我，让个人素质与医院文化相结合，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理在班组管理中的作用。

1．2规范质量体系建设的需要

精细化管理，就是为了规范医院的后勤质量体系建设，在动态和实践中，不断补充、调整、完善。消控中心推行精细化管理，还需规范激励与约束机制，对开展管理后取得成效的做法和经验及时进行总结、交流，向后勤其他科室、班组推广。

1．3提高执行力和效率的需要

实施消控中心精细化管理的最终目的，就是为了提高执行率和效率。在实施过程中，首先要把握好管理的落脚点，从班组做起，从小事做起，只有对基础管理进行长期的细化，使其渗透到日常工作之中，才能发挥管理的作用和效益;其次是强化服务意识，科学优化流程，严格落实考核并实行相应的奖惩，这样才能提高执行力和效率，精细化才能得到持续的改进和发展。

2精细化管理在医院消控中心的具体应用

2013年10月起，我院对消控中心实施精细化管理，1年来，消控中心日常管理到位，应急处置能力得到进一步提高，实现持续、高效运转，为医院后勤管理全面实现精细化管理带了好头，

2．1成立精细化管理管理结构

医院建立院后勤→科室→班组三级组织体系，实施三级管理。(1)后勤质量管理委员会:医院建立后勤质量管理委员会，委员会下设办公室和后勤各职能部门质量管理小组、品质管理促导小组，实施一级品质管理。(2)保卫处质量管理小组、品质管理促导小组:医院后勤三级品质管理中的第二级，主要负责制订消控中心精细化管理的方针、目标、制度、标准、流程，对消控中心的精细化管理进行指导、计划、协调、监督、评价。(3)班组精细化管理小组:医院后勤三级品质管理中的第三级，以品管圈(QCC)、戴明循环(PD-CA)、五常法(5S)等常用的管理工具，落实精细化管理的各项内容和要求。

2．2坚持精细化管理专业技能培训

消控中心是设有火灾自动报警控制设备和消防控制设备、用于接收、显示、处理火灾报警信号，控制相关消防设施的专门场所，专业性很强，专业要求很高。所以，坚持专业技能培训的目的，就是让消控中心所有人员掌握岗位所必须要求的理论知识和操作技能，一句话，让专业的人做专业的事情。

2．2．1岗前培训。

我院消控中心现有人员大多数从社会招聘而来，要求为大专以上，35周岁以下，起点较高。招录通过后，首先参加了医院的入职培训，接受医院的文化和理念，然后参加省消防局安排的长达45天的消控中心基础理论、基本知识、基本技能的全脱产培训，并通过省消防局组织的考试，取得全国统一的消控操作资格证后才能上岗实习。通过系统的岗前培训，人人都能掌握消控中心工作的基本技能。

2．2．2岗中培训。

在日常工作中，当班人员发现疑难问题时，会立即向班组长请教，班组长也会经常下命令，及时纠正当班人员的偏差，并告知正确处理的方法。我院的消防设备委托给大型的专业维保公司维保，当承保单位人员进行设施设备维修保养时，规定当班人员必须跟台学习，不懂不了解的问题立即向维修工程师请教，得到确定的答案后作好记录。

2．2．3岗后培训。

一是在日常管理中或某个阶段性工作结束后(如1个月，或1个专项工作)，召开班务会，由班长进行点评，谁做的好，请他跟大家分享一下经验，谁做的不好，就大家一起找出问题所在，并提出改善的方法，这样的沟通交流，会使整个工作越来越完善。二是加强业余时间的学习。班组里有个每月“安全小课堂”。保卫处也会经常邀请消防部门专业教官和设备维保工程师来院进行讲座讲课。平时，大家都有机会参加行业内的继续教育或培训，汲取好的经验或教训。此外，院部也常常定期安排员工的学习和培训等等，这些都有利于精细化管理的深入开展。

2．3推动消控中心精细化管理走向深入

2．3．1工作人员职业化。

精细化管理能否贯彻与执行，既取决于管理者的能力与素质，也取决于员工的执行能力和素质高低。消控中心是个要求具有特殊技能的班组，工作人员不宜轮岗流动，而能否有效推动消控中心精细化管理，班组长是关键。所以，我们首先固定班组人员，并实现班组长管理职业化，员工执行能力职业化，团队整体能力职业化。工作人员岗位稳定后，能够安心本职工作，使各级人员一开始就做正确的事并正确地做事。

2．3．2质量管理科学化。

根据质量规范，我们制订了科学的管理方法，在实施精细化管理的过程中，尽量把复杂的问题简单化，简单的东西量化，量化的东西流程化。然后，把成熟的流程化的东西归纳、总结，制订成相关的规章制度与操作流程(执行手册)，如防火应急预案、报警处置流程、故障维修流程等等，人人熟记，并能严格按照流程操作，要求当天的工作当天完成，大家都清楚自己的职责，自己每天要做什么，做完以后交给谁，怎么交接等等。我们一共建立质量管理规章制度流程共26项，相关基础台账7本，质量管理口号6条。

2．3．3现场管理精细化。

首先是整理工作环境，从办公桌开始。哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是一般的，把熟悉的东西分出一二三来，分好类贴好标签，固定在相应的位置上;其次，是做好信息资料管理，保守秘密，如监控点分布位置，录音录像的资料，查看视频监控的权限等等;第三是保持工作环境的整洁干净，现场清扫标准化，物品放置合理化;第四是待人接物要得体，挂牌上岗，文明礼貌用语，仪表着装规范，体现良好的素养;第五是养成，持之以恒，形成良好的管理习惯，体现良好的班组文化。

2．3．4应急管理经常化。

我院实施消控中心精细化管理的目的，除了让班组人员熟练掌握日常专业技能外，还要提升大家突发火灾事件时的应急响应能力。实施精细化管理后，班组每月进行1次应急模拟演练，对当班人员的响应流程，班组长的处置程序，报火警的相关注意事项，启动灭火应急预案的要求等等现场打分、点评，确保所有人员在发生应急情况下能够迅速、有条不紊地按预案要求上报火情和操作设备，真正做到了应急事件处置演练经常化。

2．3．5检查考核常态化。

院后勤质量管理委员会和保卫处质量管理小组、品质管理促导小组按照层级做好对消控中心精细化管理活动的监管和考核工作，对培训成果、日常管理、应急处置能力等多方面建立年、季、月考核管理，并对考核结果在当月绩效中予以兑现，消控中心人员根据常态化考核结果，总结纠正评价，持续改进质量与安全工作。

3消控中心应用精细化管理的主要成效

3．1精细化理念进一步巩固

通过全员参加品质管理培训，班组人员对精细化管理的理念有了比较深刻的理解，对实施精细化管理的要求有了广泛的认同，通过一期、二期、三期的阶段性培训和主题、成果汇报，班组成员普遍感觉到工作压力增大，学标准、干标准的思想意识普遍形成，职工的觉悟和能力逐步提高，班组在日常管理中，也把品质管理的理念上墙，让精益求精的理念深入到每个员工的内心，养成持续改进的态度，让每个员工都积极参与，达到以人为本，相信员工，发动员工，依靠员工，成就员工的目的。

3．2专业技能进一步强化

实施精细化管理1年来，从科室到班组长到班组全体人员，紧紧围绕“质量就是生命”的主题，从实战出发，以日常培训与应急培训相结合，以操作培训与业务理论学习相结合，以单人培训与班组培训相结合，在多方面进行岗位练兵、专项练兵，在每一个环节上力都争最佳，在每一个细节上都精益求精，促进了消控中心管理从粗放式向科学化、规范化、专业化、精细化方向发展。通过实施精细化管理，班组人员素质进一步提升，专业技能进一步强化，应急处理能力进一步提高，班组多次在省、市检查组检查中取得优异成绩，被无锡市消防支队树为行业标兵。

3．3全面质量管理进一步推进

第3篇：班组长脱产培训总结范文

关键词：电力企业，运行员工，绩效考核

Abstact:The paper combines enterprise management theory with China's power enterprises substation operation work, using responsibilities as the basis, proposed the electric power enterprise performance evaluation model of substation operating staff. therefore,solve the quantitative evaluation of substation operating staff of electric power enterprise.

Key words: electric power enterprise, operating staff, performance evaluation

中图分类号：TM732 文献标识码：A文章编号：

1引言

如何解决供电企业员工，尤其是一线员工“干多干少一个样，干与不干一个样”的大锅饭思想，如何使员工积极投入到生产当中，使员工愿意干脏活、累活，同时又使员工劳有所得，实现优劳优酬？鉴于变电运行专业的特殊性，变电运行设备越来越多，而变电运行人员相对稳定，这就要求变电运行部门内部必须进行绩效考核，提高人力资源管理水平，使能者上，庸者下的流动机制，真正带动广大一线员工的积极性，提高工作效率，进而提升供电公司整体市场竞争力〔1〕。

本文以XX供电公司为例，通过对变电运行员工工作进行系统分析，明确岗位职责，在此基础上进行绩效考核，从根本上解决绩效考核的关键性问题，实现绩效考核的公平、公正，更好地激发员工的工作积极性，提高员工整体绩效水平。

2生产岗位绩效考核方法介绍

2.1工作计划考核法

工作计划考核法，也称为目标管理法，是一种程序和过程，它是组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。工作计划考核法，针对工作计划的执行情况进行评价，而不设置具体的指标。

2.2量表计分法

“量表计分法”就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法，主要通过将员工实际的工作行为表现与设定的行为标准相比较、将难以量化的工作结果与设定的完成标准相比较来评价员工绩效〔2〕。具体可按组织岗位设置情况，根据部门专业特点，以岗位核心业务为重点，根据各项相关管理标准、规范、规程等对部门工作进行细化。

量表计分法举例

某公司对“工作协作性”分级，将其分为五个等级，每个等级的绩效标准和得分区间见表2-1

2.3工分法

工分法（也称为“工分制”的评价方法）是指预先建立工作任务定额标准与完成分值，每月底或下月初对班组（个人）的完成工作进行统计与评价，侧重于根据班员的工作数量、工作质量对班员绩效进行评价，将工作数量、工作质量结合起来确定班员绩效水平〔3〕。

工分法举例

假设某工区员工月度平均奖金为3000元，按标准工作时间（20.8×7小时）和70%的日均工作负荷率计算，每小时奖金定额为：

小时奖金定额＝3000／(20.8×7×70%)＝29.5元

也就是说，员工完成102个小时的标准劳动，可得到全额奖金。

3变电运行一线人员岗位设置

变电站人员组织结构见图3-1

变电站的运行管理是一项围绕安全生产，协调安全与生产，保障可靠供电的基础工作，是长期实践经验和科学管理的总结。集控站的特点是：人员少，管辖变电站多，大量的倒闸操作、设备巡视以及繁杂的日常维护工作。集控站的组织结构图如图3-1所示。

3.1操作队的岗位设置

操作队设队长、技术员（兼职）、安全员、值班长、正值班员、副值班员等岗位，四值运行，每值人员至少6人，每值至少3名正值班员。每个操作队管辖变电站不应超过15座，其中220kV站不宜超过4座。。

3.2监控班的岗位设置

5绩效考核的实施〔7〕

5.1绩效组织

根据工作需要，变电运行部门内部成立绩效考核小组(以下简称“考核小组")。

组长：部门主任

成员：各班组长

考核小组全面负责本部门绩效考核工作。其主要职责如下：

(1)每月末或下月初召开小组会议，综合评定各班组得分。

(2)对员工提出的疑问进行调查答复。

(3)调查绩效考核中的弄虚作假行为，并给予严厉处罚。

(4)将个人、班组的绩效考核情况全面公开并及时更新。

5.2行为规范考核

行为规范考核是指对生产班组与员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明等行为规范指标的考核，适合于所有员工。行为规范考核考核周期为月度。

行为考核指标包括行为否决指标与行为扣分指标。行为否决指标考核包括班组行为否决考核和个人行为否决考核，一旦发生否决行为，个人或班组的月度绩效成绩直接归零。

5.3能力态度考核

能力态度考核是指对员工在履职过程中体现的专业技能、业务能力等能力，及服务意识、安全意识等态度与敬业精神方面的综合评价。员工能力态度考核适合于所有员工，考核周期为半年考核、年度综合计算。生产人员能力态度考评要素包括专业技能、安全意识、协作意识、工作态度与思想品德。生产人员能力态度考评要素举例，见表5-1。

5.4业绩考核

业绩考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。根据运行人员的岗位性质和特点以及职能不同，对业绩的考核分为工作计划考核法、工作标准考核(量表计分法)和生产任务考核(“工分”考核法)三种方式，前面章节已作介绍，这里不再赘述。

5.5绩效成绩应用

5.5.1绩效奖酬的分配

(1)班组及班组成员月度绩效奖酬的确定

班组月度绩效奖酬=部门员工月度绩效奖酬总额×班组岗位奖励系数之和×班组月度绩效系数／∑(班组岗位奖励系数之和×班组月度绩效系数) 公式(5-1)

操作队和监控班成员岗位奖励系数见表5-2

表5-2班组成员岗位绩效奖励系数

(2)班组长与班员月度绩效奖酬的确定

班组长与班员月度绩效奖酬的确定同班组奖酬的确定。

5.5.2岗位和岗位薪级调整

根据绩效评价结果，结合能力态度综合测评，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在岗位晋升时，优先予以任用。年度绩效评价结果与岗位薪级调整挂钩，依据公司和各单位的薪酬管理制度执行。

5.5.3培训与开发

通过对绩效评价结果的对比、分析，一方面找出员工素质与岗位要求的差距，有针对性地制定、调整培训计划，使员工通过参加脱产培训、现场培训和自学，提高员工技能，岗位成才。另一方面根据绩效考核结果，发掘绩效优秀、素质良好、有创新能力的优秀管理干部和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司调整补充人员时，优先予以提拔重用。

5.5.4评优评先

实行绩效与薪酬分配相挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素等造成的固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，有可能损害绩效奖励的激励作用〔8〕。

在实际操作中为有效避免上述因素，在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效工资为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用，为此公司以绩效评价结果为依据，实行各种评优、评先如企业最佳奉献奖、年度优秀个人、年度优秀团队等。

6结束语

绩效考核理论在我国发展时间不是很长，很多地方需要进一步完善，现代企业人力资源管理应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，我国电力企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。实施绩效考核时，出现问题也是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地运用多种技术手段和方法来消除绩效考核设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，从而充分发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力方面的巨大作用。本论文只是在这方面进行一些初步的探索，希望以此为起点，在以后的学习和工作中与各位专家和学者继续探讨和研究。

参考文献

[1]田廓．关于完善我国供电企业绩效管理的思考．中国电力教育，2006，(4)：169

[2]胡全奎，章登庆．某供电班组绩效考核办法．现代班组，2008，(6)：24～25

[3]方振邦．绩效管理．北京：中国人民大学出版社，2003：178

[4]刘剑．浅论供电企业一线班组的绩效管理．内蒙古科技与经济，2009，(11)：58～59

[5]刘宝玉．供电企业绩效管理研究：[工程硕士学位论文]．北京：华北大力大学，2008．130

[6]张小伟．基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程探析．人才开发，2007，(3)：60～62

[7]李文立，电力企业绩效管理体系的构建与实施：[硕士学位论文]．武汉：武汉大学，2003．30～32

第4篇：班组长脱产培训总结范文

据2005年党委工作会议要求，为更好地服务于集团公司新一轮创业发展，加快企业技能人才队伍培养步伐，全面提升职工队伍整体素质，结合企业实际，特制定《某矿集团2005～2007年职工技能振兴计划》。

一、指导思想

坚持“科教兴企”、“人才强企”战略，制定并实施职工技能人才培养工程；按照分类指导、针对性培训的原则，多渠道、多层次、多形式，加快培养企业急需的技术技能型、复合技能型及知识技能型人才步伐；进一步完善技能人才“培养、考核、使用、待遇”一体化机制，努力营造技能人才快速、健康成长的学习和

工作环境，为集团公司创业发展奠定坚实的技能人才基础。

二、培养目标

通过三年的努力，即从2005年到2007年底，实现中级工占生产工人队伍的60%、高级工占中级工队伍的15%、技师和高级技师占高级工队伍的50%的培养目标，缓解技能人才特别是高技能人才短缺的矛盾。按2005年至2007年集团公司在册生产工人平均人数2.4万人计算，到2007年中级工人数将达到14000人、高级工人数达到2100人、技师和高级技师1000人。每年须完成中级工5000人、高级工800人、技师及高级技师300人左右的培训、鉴定或考评任务。

三、具体措施

㈠采取自培、委培、自考和技能大赛等多种形式加快技能人才培养

1.充分发挥集团公司和矿（厂、处）两级培训基地的作用。有计划、有步骤地组织职工参加脱产或半脱产培训班，不断提高职工的岗位专业理论和操作技能水平。矿（厂、处）重点开展中级工和部分工种高级工的培训；集团公司重点开展高级工、技师、高级技师的培训，同时承担职工技术等级职业资格考核、鉴定及考评工作。

2.实施“职工技能等级达标培训工程”。普及中级工等级培训，凡现在岗的综采支架工、矿井维修电工、地面电工、值班电工、液压支架（支柱）修理工、矿井维修钳工、井下电钳工（综采维修电、钳工）、矿井通风工、瓦斯检查员、防爆电气设备检查员、主提升机司机、采煤机司机、掘进机司机、救护队员、采掘班组长、电（气）焊工、车工、钳工、锅炉操作工、起重机械作业、企业内车辆驾驶作业、营业员、餐饮服务员、客房服务员、通讯机务员、通讯设备检修工及其它特种作业人员，应在2007年底达到中级职业技能水平，取得国家《中级职业资格证书》。

3.实施“职工学历达标培养工程”。通过举办“双证”（文化学历证、等级工证）培训班、业余文化学习班等形式，集团公司45周岁以下，从事煤矿通用工种、特种作业人员以及班组长，到2007年底，一般应达到高中文化学历；晋升技师的高级工在晋升前必须达到高中（或中专）或以上学历。

4.推行“自学考试”模式。职工根据国家制定的工种岗位技术等级职业资格标准和规定的教材，通过自学、自主钻研或拜师学技等途径获得的知识、技能，集团公司将采取国家自学考试模式，于每年7月份的第一周和11月份最后一周，组织岗位技能应会和专业理论应知考试、考核。对成绩和鉴定合格者，报上级有关部门批准，可直接发给相应的国家技术等级《职业资格证书》。

5.推广“以师带徒”等传统培养方法。倡导已取得高级工、技师、高级技师资格的高技能人才，通过“传、帮、带”等方法，积极主动向周围职工传授专业理论知识和操作技能，努力营造工作学习化、学习工作化的氛围。各单位应将高级工、技师和高级技师带徒工作列为评聘条件之一，并纳入薪酬分配考核内容。

6.借用社会教育培训资源优先培养紧缺人才。煤矿紧缺专业技能人才的培养，可借助有关高等院校、高级职业技术学校力量，采取“校企联合办学”、“委托培养”等形式，立足实战、实用、实效，缩短培养周期，加快紧缺专业高级工、技师、高级技师等方面技术技能人才的培养。

7.通过技能竞赛培养、选拔高技能人才。技能竞赛是提高和检验职工技能水平的有效手段和方法。集团公司和矿（厂、处）两级职工技能竞赛要与职工技能等级鉴定工作相结合，对基础理论扎实、操作技能拔尖，在技能竞赛中成绩优秀的职工，除了给予表彰奖励外，经报上级有关部门批准，可直接授予中级工或高级工职业资格，特别优秀的可破格晋升技师或高级技师资格。

㈡完善考评管理机制，不断提高技能人才培养质量

1.建立“职工技能等级CBA递进培训模式”。“职工技能等级CBA递进培训模式”就是职工技能逐级培训和递进考评机制，即C代表中级工，B代表高级工，A代表技师、高级技师。各单位要运用CBA递进培训模式，结合职工职业生涯设计和素质教育，制定职工技能人才培训、考评递进目标规划，按照中级工、高级工、技师、高级技师序列，使他们普遍每两年上一个台阶，优秀的一年上一个台阶。各单位要将每年评选出的“劳动模范”、“六好职工”以及热爱煤炭事业、有培养前途的青年职工，优先纳入技能人才培训和递进考评目标规划。

2.改进技师资格考评制度。在不断完善技师考评机制的同时，积极争取上级支持，促进集团公司技师考评工作规范化、制度化建设。坚持每年开展一次技师考评、鉴定工作，打破工龄、年限、资历等限制，使具备技师、高级技师素质和能力的职工及时晋升技术职业等级，取得国家《技师职业资格证书》。对评聘在岗的技

师、高级技师，坚持“一年一考核”和优升劣汰制度，不搞技术等级终身制。

3.完善“技术能手”和“首席职工”评选机制。集团公司和矿（厂、处）每两年开展一届“十佳技术能”、“百名优秀技术能手”评选活动，对被评为集团公司、矿（厂、处）级“十佳技术能手”的职工，报上级批准，分别授予技师和高级工技术等级职业资格；对各单位产生的“首席职工”、“首席技术工人”、“专

业工种（岗位）带头人”和“内聘技师”，符合条件的，可通过相关程序，纳入高级工鉴定和技师、高级技师申报评聘范围，并优先授予较高一级技术等级职业资格证书。

㈢不断完善技能人才“培养、考核、使用、待遇”一体化激励机制

1.鼓励各单位建立技能人才业绩与政治待遇、薪酬分配和职业生涯发展“三挂钩”的激励机制，既要营造用事业、感情、待遇留人的社会环境，也要完善制度留人的约束机制，参加高技能人才培养的要签订培养服务协议。小陈老师工作室原创

2.落实中级工、高级工、技师、高级技师的岗位津贴待遇，

高级工、技师、高级技师岗位津贴分别不低于50元、100元、200元。还可通过技术创新奖励、岗位津贴、协议工资等多种形式，提高技能人才的待遇；贡献特别突出的，实行重奖。

3.保护技能岗位职工的学习积极性，经费投入要向技能人才培养倾斜，妥善处理工学矛盾，及时帮助技能人才解决在实习和学习中遇到的困难。

4.足额提取使用职教经费。职工教育经费按职工工资总额的2.5%提取，且用于工人安全和岗位技能培训费用的比例要占60%以上。各单位要按照职工操作技能特点，配备必要的现场生产设备、多媒体教室，添置投影机、摄像机等教学设备，提高教学实验、模拟操作设备和实验室的装备水平，推广现场教学和实际操作模块化教学的现代化教学手段和方法。

四、加强组织领导和考核工作

㈠加强领导

集团公司成立“2005年～2007年职工技能振兴计划”领导小组。某某同志任组长，某某同志任副组长；成员由组织人事部、工会、人才培训中心、生产技术部、安全监察部、劳动工资部、财务部、经营管理部等部门负责人组成。办公室设在人才培训中心，某某同志兼任办公室主任。基层各单位也要成立相应的领导小组。

㈡明确责任

组织人事部、劳动工资部负责专业技能人才需求预测和培养规划的制定；生产技术部、安全监察部、工会负责职工技能专业技术知识、安全知识培训及文化学习的指导和检查；人才培训中心负责日常事务工作和协调、处理年度培训计划的汇总拟订和组织实施，并负责目标管理责任制的年度考评工作。

㈢强化考核

第5篇：班组长脱产培训总结范文

员工培训是指企业为了实现自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。

知识培训：是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

技能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，他才能成为第一生产力；员工的工作技能，是企业提高经营能力和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。

素质培训：员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

综上所述，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：

一、建立科学的培训系统和有效的培训计划

培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。

二、企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：

1、要切实把握好“三性”。

（1）、系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

（3）、针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。

2、要有广泛的员工参与。

认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。

3、要有反馈与交流。

每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

三、搞好企业员工培训应处理好两个关系

1、近期效益和长远效益的关系。

一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机、提供一流服务，做了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。

2、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系。

企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展做准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展定位。

四、制定适合企业的培训方法与技术。

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。培训的方法和技术很多，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研究、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。目前，在国内企业中用运最广泛的主要有以下几种培训形式：

1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

（1）、根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了初级和中、高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中、高层管理人员进行现代企业知识、管理知识、财务知识、人力资源管理、领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。

（2）、满足在岗员工掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)作好准备。如资兴焦电股份有限公司企业管理部、技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识、质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。

2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。可以根据企业的实际，科学合理的安排，在一定的时期以培训班的形式，集中时间组织相关人员脱产进行培训。

3、部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，查看更多文章课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“tcl电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了该公司员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质，以至于中央电视台记者在该公司采访时，赞叹该公司员工的整体综合素质之高，佩服该公司此种学习培训方法。

4、岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

5、导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达胜任工作岗位的要求。

第6篇：班组长脱产培训总结范文

一、上半年工作主要成果

在生产管理上：以节能降耗为目的，各项管理工作再上新水平。二是20**年大小修按年度计划运行，可控成本控制在计划之内。三是向管理要效益，各类资料全准率100%；设备综合完好率100%。

主要生产指标完成情况：1-6月累积生产原油万吨，完成全年原油任务17.52万吨的%；累积井注汽量万吨，其中吞吐注汽万吨，汽驱注汽万吨；完成井下作业次，其中转抽口，转注口，检泵口。增产措施中地震采油1次（93453）；动态监测累积完成井次。

二、坚持政策理论学习，坚持解放思想，深入开展学习实践科学发展观活动

采油作业一区办公室承担党政管理、综合协调、监督落实和参谋咨询的基本任务，半年来，办公室紧紧围绕公司中心和重点工作，组织体员工解放思想、深入学习科学发展观、加强作风建设，认真落实思想作风提升，圆满完成了学习任务。此次学习实践科学发展观活动，指导思想为紧紧围绕“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的总体要求，准确把握科学发展观的重大意义、科学内涵、精神实质和根本要求，努力改造主观世界，切实增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，着力转变不适应采油作业一区干部员工科学发展观的思想观念，着力提高解决影响和制约采油作业一区科学发展的突出问题，着力解决广大干部员工反映强烈的采油作业一区的突出问题，着力构建有利于采油作业一区科学发展的体制机制。

三、日常管理工作方面

上半年继续遵循强化生产管理，优化生产运行，实现优质、高效、低耗新格局，做到依法管理、规范操作。以安全生产活动、搞好生产运行、搞好生产质量为重点的做了以下几个方面的工作：

1、加强组织领导，完善管理体系，提升整体管理水平

20**年，是不同寻常的一年，面对国际金融危机的影响，作业区又面临着新的挑战。因为作业一区的油田设备、管网老化严重，所以加大了各种设备的维护工作，为了克服严峻形势，作业区根据现场生产情况，重新调整了相应的管理流程，向管理要效益，进一步完善了“横向到边，纵向到底”的全方位管理体系。

建立作业区工艺技术员---班组长---技师（高级技师）---一线职工四级管理制度和资料分级汇报制度，提高工艺、设备的及时性和措施的有效性。通过建立工艺管理流程层细化管理模式，作业区38座采油站100％保持稳定，没有发生一起工艺和设备事故。坚持做到月初有计划，月中有检查，月末有小结，季度有考核。通过调查分析，制定具体的挖潜工作量，确保各项工作在计划内运行，确保了上半年任务的完成。

2、完善各项管理制度，确保生产基础得到稳固

随着班组管理模式的不断深入与完善，为突显班组管理模式，增强队伍凝聚力，提高班组管理水平，年初在总结以往经验、剖析存在问题的基础上，依据公司要求，作业区对14项班组管理制度进行了修订，使之更符合作业区现实发展要求，做到各项工作和操作有章可循，责任明确，发生问题用制度“说话”。

同时，完善现场管理标准，制定员工行为规范，规范操作规程，增强了员工标准化意识。开展以设备现状、生产参数为主的调查，认真分析影响运行效率的关键因素和问题，找准工作方向，制定针对性措施，提高系统效率，降低运行成本。

3、发挥班组管理模式，增强队伍凝聚力

20**年1月6日成立了班组。班组采取采油班长直接对作业区经理负责，实行全面负责制。作业区利用这一契机，加强基层班组安全生产管理，年度安全环保责任指标落实到基层班组。班组根据“两书一卡”、“五会”知识要求，制定明确的学习计划，班组岗位练兵活动有计划、有组织、有效果，每周活动不低于1次。班组员工参加培训率、培训合格率均达到100%。坚持以生产现场为课堂，以“两书一卡”为重点，积极引导全体员工在干中学、在学中练、在练中比、在比中创，有效的激发了大家的学习自觉性。班组安全生产管理制度健全，员工持证率达100%。班组员工都能够熟知岗位生产工艺流程，熟练掌握岗位操作技能，做到岗位标准化操作。班组员工安全意识强，能自觉执行各项安全管理规定，切实落实各项安全生产措施，能够积极开展隐患检查与治理活动，隐患整改率达100%。严格落实安全责任制，工作中杜绝“三违”发生。

四、在地质生产技术攻关方面

在作业区领导的正确指挥下，围绕公司中心工作，采油作业一区地质办，依据形式，抓地质技术攻关，确保采油作业顺利进行，高效的完成了各项工作任务。

1、在公司整体的工作安排下，继续在优化注汽加大力度、稳定汽驱生产形势

（1）只对注采对应关系较好的一、二类井组实行间注，坚决停注上年年均产油水平<2.0t/d的三四类井组及层位不对应井组。

（2）由于汽驱油井的开关井，对停注井组周围的低产低效井（20**年年产油<100t），施行低效计关；对一二类注汽井组的相关油井，以均衡生产为原则；对因高含水导致低产低效的油井（20**年年均95%以上，年产油<100t）进行计关，对严重汽窜井（井口温度>90度）坚决控关，对水窜温高井（井口温度>80度，含水>95%）进行间开生产。

（3）低效区域内油井，若局部仍有单井潜力，可进行吞吐引效生产，但应保证措施后油量＞200t/d。

2、及时适应公司的战略调整开展上产活动，减缓油井的递减

自国际原油价格的回升，公司号召上产我们积极响应。仅5-6月，作业区累积完成挖潜措施调参井次，碰泵蹩压井次，检泵井次，关井复开井。汽驱复注个井组。挖潜上产活动的持续开展，使全区产油水平快速上升达到全年剩余水平。

3、及时跟踪油田生产动态，确保了产油的最大效益

及时与作业区正副经理沟通了解公司整体开发的动向。坚持每月召开地质例会。通过对生产数据的变化的掌握，分析存在问题，提出下步生产措施建议。利用每周生产例会，询问联站长油井、大罐的生产变换情况，并上现场落实、分析增减原因。形成了主管领导以产量为重心、业务部门主动分析产量、基层干部现场了解产量、一线员工工作关心产量的良好氛围。

4、增产措施优选

在总结上年各项增产措施的基础上，结合生产形势提出各项增产措施，地震采油1井次（已实施）、井组封窜3井次、中修1井次。

5、坚持开展地质资料调查及考核工作

为了作业区现场基础资料录取的齐、全、准，规范基础资料的填写，在每个季度组织对各站基础资料录取、填写情况摸底调查，并在季度总结中进行评比和考核，大大调动一线录取人员的积极性，确保了作业区基础资料的准确性。为上产、稳产提供了可靠的依据。

五、积极拓宽节控成本渠道，全方位提高经营管理水平

受国际金融危机的影响，面对这样严峻的生产经营形势，我们广大干部、职工不等不靠，坚决贯彻落实公司总体工作部署，紧紧围绕着20**年“节本增效”工作目标

进一步理清工作思路，转变思想理念，积极拓宽节控成本渠道，紧紧围绕强化基础工作，严格控制成本开展经营活动，我们主要作了以下几方面工作：

1、对于公司要求采油作业一区全年耗电控制在45.21200万度以下的要求，对大小修理用电情况跟踪记录外，作业区还要做到在不同的生产井采取不同的措施来降低耗电，如：汽窜严重的井进行兼抽，对低能地产井与地质商议进行停抽，液面恢复后复抽生产以降低空耗电能和设备的磨损。

2、严格各种考核制度，针对现场浪费现象，作业区生产办制定了“关于站区日常用电使用考核制度”杜绝了长明灯和生活用电器长待机的现象，确保了人走断电，人走灯灭的行为实施，从小处节约每一点儿生产成本入手。

3、作业区改变节能节约管理思路，从根本上转变观念，从前的“已换代修”转变为“以保养和维修代换”的观念，确实需要更换的设备与配件作业区有专业人员进行鉴定后方可实施，在现场掀起了“修旧利废”“节本增效”的。

4、对所安装的电表使用情况及有关数据进行跟踪管理。每10天录取一次数据，每月上交公司报表，并分析月耗电情况。同时对大小修理用电情况分别要求施工队伍安装电表并跟踪记录，以及对作业区在用的变压器电表，每月底抄一次电表，对比分析油区耗电规律及影响因素，最终把耗电量降低到最低程度。

5、严格控制轿子车路单小时及费用在责任成本范围内。每月28日汇总上月21日至次月20日轿子车路单合计使用小时，并根据豪华车及普通车的单价推算出所用费用。

6、严格控制和跟踪各种特车的使用，特车使用改变以前“或多或少一样用,大小工作都一套特车”的局面，今年实行调度协调核实工作量“散活、杂活集中干”的思路，切实做到特车工作的工作量饱满，尽量做到特车满负荷运行。

7、严格把关材料费管理月度跟踪分析得到了最低限度控制。

六、加强设备维修保养，提高设备完好率，实现设备的精细维护和管理

设备管理工作主要围绕着完善制度、强化保养、控制外委、降低费用的总体思路，主要作了以下几方面工作。

1、运转设备方面：本着“安全第一、预防为主”的原则，安全部门组织人员对我区所有设备装置进行检查，保证设备正常运转。上半年，在具体的维护保养中，与众生公司配合，进行抽油机减速箱更换1井次，减速箱换机油17井次，更换刹车片4个井次，拆装输入轴皮带轮2井次，调整刹车4井次，调整曲柄平衡1井次。同时，作业区本着以“保养为主，维修为辅”的原则，加强了日常设备的维护保养工作，并为延缓设备的使用寿命做了大量的工作。还对现在用的抽油机存在的问题，提出了解决办法。对不能解决的问题，根据轻、重、缓、急的原则，做出计划上报公司生产运行部协调解决。

2、采油工艺改造方面:

（1）5座采油站泵房管线提地面（5#站、8#站、201#站、205#站、305#站）；

（2）按照计划全部皮带防护罩改造安装，已安装76个；

（3）配合公司整体部署在20**年的基础上，集油管线安装单流阀22个。

3、井下作业方面：

以排查作业过程中的安全隐患为主要工作，加大井控工作的检查力度和监督工作，通过对作业现场发现的安全隐患进行整改，真正实现“零事故、零汇报”。20**年1-5月井下作业22井次，其中包括：转抽2井次、转注3井次，检泵11井次、维修4井次、抢险1井。

4、电力方面：

遵循“安全用电，用好电”的原则，作业区对所辖区域的电力设备进行精心管理，发现问题及时通知腾威公司进行维护、整改，将电的安全隐患消灭在萌芽之中

（1）电力变压器：更换变压器一台（由于刮风造成3#站9102变压器烧坏）。

（2）减压启动箱：更换减压启动箱一台（6#站减压启动箱烧）。

（3）上半年全作业区所有计量站的三相插座进行专项安全检查，共检查插座173个，存在问题的99个（缺地线75个、相零反21个、插不进去3个）并通知腾威公司已全部整改完毕。

（4）根据公司部署淘汰SL系列变压器，计划更换38台，目前已更换36台。

七、提高环保意识，提前做好油田安全保温基础工作

安全生产是企业取得良好效益的有力保证，因而安全生产必须摆在各项工作的首位。开展各项安全工作，实现上半年安全生产无事故，安全、环保双丰收的可喜局面。

1、作业区严格落实各项检查、考核措施，作业区采取定期检查与抽查、各站自查与作业区集中检查相结合的方法，经常性的对单位生产现场、安全重点管理部位等开展安全事故隐患排查，对于每次安全检查中查出的安全问题和安全隐患及时指令责任部门限期整改，并实行“跟踪复查制”。建立安全生产检查月通报制度，将每月安全生产检查情况及各部门问题整改情况，进行量化打分，及时通报反馈。上半年共整改安全隐患17项。其中对全作业区抽油机进行专项安全隐患检查，共查出71口抽油机无爬梯（50口两侧无、21口单侧无），真正做到了事故隐患不遗留、事故苗头不放过，消除了生产中存在的不安全因素，切实保证了单位的生产安全和现场操作人员的人身安全与健康。

2、作业区在年初就完成了生产任务和安全目标的考核承包工作，使每个人身上都有指标。为了更好的开展安全监督执行工作，作业区现有的38座计量站、八个班组的每条注汽线、闸门池都有了各级承包人，每月进行检查维护、保养并列入考核，体现了谁管谁负责的原则，切实将责任落实的每一个人，真正做到了，事事有人操心，时时有人负责的基本要求。

3、加强职工安全素质培训。作业区有针对性的对20**年上半年安全培训做了详细计划，针对采油现场各岗位比较分散的特点，作业区安全领导小组在集中学习的基础上，各班组充分利用每周学习时间，以联站为单位进行培训学习，培训教师指定各班班组长及班组技师、高级技师进行培训，以提高员工自我安全生产意识和养成安全生产为目的，降低和杜绝了安全事故的发生，在20**年上半年未发生一起安全事故。在不断深入开展以“一周一题，一季一实践演练，”为主要形式的职工岗位技能培训的基础上，要求各班组充分发挥职工岗位技能学习的作用，从实际工作出发，以提高职工的业务理论水平，职工参与率达100%。20**年上半年，作业区根据季节变化的要求，对班组的培训工作做了换季培训工作安排，切实将培训工作落实到实处，作业区共计组织脱产培训11次，参加人数为235人次，32课时；班组共计组织培训160课时，参加人数达到1400人次。应急预案实践演练共计组织1次，内容为中毒事故应急预案演练，前线人员共计19人参加，有效地提高了职工的应急处置能力。

八、节能管理及分析

因为国际金融危机的影响，作业一区的生产工作也面临着巨大的考验，生产办在作业区的正确领导下，以确保上半年产量任务的完成为目的，紧紧围绕着20**年“节本增效”工作目标

1、对于公司要求采油作业一区全年耗电控制在45.21200万度以下的要求，对大小修理用电情况跟踪记录外，作业区还要做到在不同的生产井采取不同的措施来降低耗电，如：汽窜严重的井进行兼抽，对低能地产井与地质商议进行停抽，液面恢复后复抽生产以降低空耗电能和设备的磨损。

2、严格各种考核制度，针对现场浪费现象，作业区生产办制定了“关于站区日常用电使用考核制度”杜绝了长明灯和生活用电器长待机的现象，确保了人走断电，人走灯灭的行为实施，从小处节约每一点儿生产成本入手。

3、作业区改变节能节约管理思路，从根本上转变观念，从前的“已换代修”转变为“以保养和维修代换”的观念，确实需要更换的设备与配件作业区有专业人员进行鉴定后方可实施，在现场掀起了“修旧利废”“节本增效”的。

4、对所安装的电表使用情况及有关数据进行跟踪管理。每10天录取一次数据，每月上交公司报表，并分析月耗电情况。同时对大小修理用电情况分别要求施工队伍安装电表并跟踪记录，以及对作业区在用的变压器电表，每月底抄一次电表，对比分析油区耗电规律及影响因素，最终把耗电量降低到最低程度。

5、严格控制轿子车路单小时及费用在责任成本范围内。每月28日汇总上月21日至次月20日轿子车路单合计使用小时，并根据豪华车及普通车的单价推算出所用费用。

6、严格控制和跟踪各种特车的使用，特车使用改变以前“或多或少一样用,大小工作都一套特车”的局面，今年实行调度协调核实工作量“散活、杂活集中干”的思路，切实做到特车工作的工作量饱满，尽量做到特车满负荷运行。

7、严格把关材料费管理月度跟踪分析得到了最低限度控制。

九、存在问题

通过一年的生产运行，我们存在和面临着生产管理以及安全上的一些问题，主要表现在以下几点：

1、自6月上旬三号供热站三号炉、五号炉由于稀油区打新井停注后，汽驱注汽井组由五月份的22井组降为8井组，九2区汽驱区四联站的产液水平，从五月的1029.8t/d降为六月的981.6t/d。产油水平从五月份的172t/d降为六月份的143.3t/d。目前产量还有进一步下滑趋势。

2、九1区热水驱周围的油井，自热水驱停注后几年以来，一直低产，没有下一步措施方案。

3、规范化班组的建设一部分站的井口流程和站区流程都不符合“四统一”中的统一方向，同时流程不规范。

4、目前1#站由于和2#站、3#合并后输油泵排量小不能满足实际需要，输油泵的运转都是双泵运行，长期处于无备用泵的状态，在安全生产方面是极大的安全隐患。

十、下半年工作重点和措施

地质办方面：

1、认真做地质管理工作，在资料的录取、录入工作中加大核查及考核力度，为明年生产任务的完成提供保障。

2、**年计划堵水2口（93472、93063），根据测井解释“206-207.1”水淹层跟后面射开的渗透层接触无任何隔夹层，采取封堵水淹段，显然是不合适的。虽然G2层为主力油层,因是水淹层。只有封堵G2层单采G3层才能充分发挥出G3层的效果。

3、建议整改三号供热站流程，解决我区长期缺汽的现象。

生产办方面：

1、配合好公司20**年的HSE管理系统工作的审核和开展，完善HSE管理体系，重新修订设备管理规定，做到防范到位，事前控制，组织一次HSE资料填写经验交流会，进一步规范各班组HSE资料。

2、配合公司做好员工岗位轮训工作。

3、继续做好、抓好员工的技术、技能培训工作，切实将培训工作放到首位。

4、建设好“四无班组”和“五型班组”并推广，争取按照公司要求，力争达到公司验收率。

5、加大“三违”检查处罚力度，将事故消灭在萌芽状态。

6、加大“三违”检查处罚力度，将事故消灭在萌芽状态。

第7篇：班组长脱产培训总结范文

一、端正思想，提高认识，坚定走安全质量标准化建设之路

加盟集团公司初期，质量标准化创建从什么地方入手，成为我矿质量标准化建设一个迫在眉睫的问题。面临点多、线长、面广，各井基础条件不同，质量标准化发展不平衡的现状，矿班子成员和生产业务骨干多次深入基层井下一线，在详细掌握各井质量标准化现状的情况下，提出了“认识决定思路，思路决定出路”的质量标准化建设指导思想和“总体规划，分步实施，以点带面，整体推进”工作思路。坚决通过1—3年努力，把我矿建设成为“安全、文明、富裕、和谐”的新××。如何把愿景变为现实？我们从转变思想认识，树立质量理念入手，利用广播、电视、板报等媒体，大力宣传搞好质量标准化工作的重要性，在全矿牢固树立“质量是企业的命根子”、“要安全、先达标”、“抓质量就等于抓安全、抓质量就等于增效益”等质量理念，从思想上摆正质量标准化与安全、生产、经济效益之间的关系。坚决做到不安全不生产，隐患不排除不生产，措施不落实不生产，质量不达标不生产。

二、重培训，提素质，夯实安全质量标准化基础

加盟集团公司以来，我们始终把强化职工培训，提高队伍素质，作为质量标准化创建的一个重点来抓。一是脱产培训与在岗培训相结合，专业培训与综合培训相结合，定期对全矿特殊工种和岗位工种进行培训，进一步加强了职工安全知识和岗位技能培训。二是为进一步提高职工队伍素质，近年来不断开展了“安全知识竞赛”、“技术大比武”、强力推行“双述”工作法等活动。今年我们开展了“学规程、提素质”活动，制定了“全员参与、人人过关”的活动目标。三是不断通过“走出去、请进来”的方法，聘请资深技术人员办班学习，到先进单位参观学习，借鉴先进经验，开拓视野。突出抓好班组长、瓦检员、验收员的培训工作，提高基层管理人员整体素质；四是利用班前会、学习日加强职工安全质量标准学习，深入开展“创建学习型组织，争做学习型员工”活动，不断提高广大职工整体素质；五是编制《职工日常行为规范》、《安全文化手册》；通过入井宣誓、安全寄语、全家福合影、平安卡传递、理念宣传牌板、建立安全文化长廊等形式，进一步提高和规范职工作业行为，促使职工日常行为的养成；六是加大培训投入。我矿先后投入资金500多万元，建立了职工培训中心。2009年，投入培训资金170万元，培训特殊工种1917人，一般工种2100人，圆满完成了培训计划任务。今年前四个月，投入培训资金63万元，培训职工897人，其殊工种329人。通过不断加大培训投入和培训力度，提升了职工队伍素质，为质量标准化建设的不断深入奠定了基础。

三、转变作风，真抓实干，实现安全质量标准化动态达标

为实现我矿质量标准化的动态达标，我们着重突出了以下几个方面：一是保证投入。针对我矿安全基础薄弱，安全欠账较多的现状，我们遵循“轻重缓急”和“专款专用”的原则，在合理用好集团公司安全质量标准化建设费用的基础上，先后投入安全质量标准化建设资金3000余万元，用于完善制约安全生产的系统达标、设备更换和职工生产、生活条件的改善；二是强力推进。在2009年我矿质量标准化实现“三级”达标的基础上，矿党政对质量标准化创建提出了“定位要高，标杆要高，步子要快，效果要明显”的要求，我们于2009年7月对年初集团公司下达“三级”达标规划调整为“一级”。投入资金800余万元，规划了××公司井下千米大巷的改造；××井二、三水平运输大巷达标等7个质量标准化重点创建项目。由于时间紧，任务急，我们按照“五定”原则，先后抽调了12支队伍，800余人参加了后四个月的质量标准化创建工作，在创建过程中，矿班子成员划分责任项目，跟踪指导创建工作。各井根据自身实际，制定制度，完善机制，齐心协力，大打质量标准化攻坚战。××井在抓好层层落实的同时，建立“质量信息站”，每天在井早调会上进行质量创建情况汇报；在副井口设立“质量信息曝光台”奖优罚劣，督促创建。××四7采区狠抓区队、班组管理，组织开展了“质量在心中、标准在手中”的“质量状元”大竞争活动。××公司突出以瓦斯治理和防突为创建工作重点，建立“质量标准化广播站”、利用“领导与职工面对面”、“质量创建每日碰头会”等方式方法，督促落实创建工作，并成立由本单位总工牵头的“质量标准化技术攻关小组”，针对突出矿井质量标准化建设中遇到的实际情况进行技术攻关。截止2009年底，我们共扩修巷道4800米，更换轨道3200米，安装井下照明灯具2600盏，创建了5条示范化运输大巷、12个精品硐室、9个示范化采掘工作面，顺利实现了省“一级”达标目标；三是贯彻落实“五个到位”，大力提倡“一线工作法”（领导在一线指挥、干部在一线创业、作风在一线转变、工作在一线落实、问题在一线解决、经验在一线总结），党政工团齐抓共管，采、掘、机、通、安、地测、总办通力协作；四是我们始终把树立质量标准化先进典型作为提升质量标准化创建水平的一项重要措施来抓。要求各业务科室每月评出本专业精品工程树为全矿样板，并在该单位召开由战线领导和基层单位负责人参加的现场会，通过相互交流学习，达到了以点带面，全面推进的目的，逐步实现了由点、线、面达标到整体动态达标的转变。

四、提装备，抓技改，走机械化发展之路

加盟集团公司以来，我矿按照集团公司要求，积极更换淘汰设备，更换了井下高爆开关85台、大型高耗能电机16台、主副井绞车10部、绞车电控设备7套、主排水泵8台，改造6kv变电站4座、3.5kv变电站2座，累计共更换机电设备512台（套）。自2009年10月份以来，我矿积极引进综采和滑移支架、悬移支架等先进回采工艺，全面提升我矿机械化水平。目前，我矿组建完成综采一队，综掘队和综采二队正在组建中，××井综采设备的安装、调试已经完成；××四7采区滑移支架、××公司的悬移支架已通过集团公司论证，设备正在采购中，预计5月底设备可到货安装。××公司原设计能力21万吨/年,为创建五优矿井，××公司正在进行技术改造，技改完成后，××公司生产能力将达到60万吨/年。

五、高标准、严考核，全面完成安全质量标准化达标规划

为确保实现“五优”矿井，矿党政高度重视，制定印发了《××矿安全质量标准化工作安排意见》，修改、完善了《文明生产管理办法》、《质量结构工资管理考核办法》等管理制度，强调质量标准化工作要“突出一个重点，坚持两个原则，做到三个并重，落实四个到位，实现五个转变”的工作理念。各专业制定了本专业达标规划，“一通三防”达到“一加快”、“一杜绝”、“一创新”。采煤专业达到“三加强”、“五建成”。开掘专业达到“四消灭”、“六创建”。机电运输专业达到“四保持”、“六完善”。在施工过程中，实行挂牌管理，要求注明施工单位、负责人、开竣工日期、服务年限等内容。真正做到了有标准可依，有标准必依，处处有人抓，事事有人管。在检查上我们坚持安全检查与质量检查相结合、日常检查与专项检查相结合、定点检查与线路检查相结合、重点监督与全面普查相结合，确保安全质量检查不留死角。同时，强力推行三三四考核法，即：产量、质量标准化各占工资总额的30%，安全占工资总额的40%。通过制度约束、奖罚兑现，实现了条件好坏一个样，说的与做的一个样，动态与静态一个样。

第8篇：班组长脱产培训总结范文

构思篇

培训管理工作的完善方向

国网江西省电力公司培训管理工作以“建设高素质人才队伍”为中心任务，主动适应“两个转变”的需要，创新管理体系，不断开创培训管理工作新局面。

进一步完善教育培训组织体系。成立由主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导；完善省公司、地市公司、县公司和班组四级培训网络体系，做到层次清晰、职责明确、运转高效、管理有序。强化教育培训管理队伍的建设，配齐配强教育培训专职管理人员，提高管理人员职业化、专业化水平。

进一步加强公司培训软硬件资源建设。加大师资队伍建设与培养，建立一支占员工总数2%的专兼结合的具有扎实理论知识、丰富实践经验和技艺精湛的兼职培训师队伍；建设网络大学，进一步完善课程体系，组织开发或者丰富网络培训课件，开展远程教育培训，实现网络学习和网络考试，开展员工培训档案和积分管理，提高培训效率。优化整合和合理配置教育培训资源，建立和完善国网江西省电力公司培训中心、地市公司培训中心、县公司培训基地的公司三级教育培训基地。

完善公司培训管理者队伍建设。各类人员的培训时间不低于国家电网公司教育培训要求；生产技能类岗位资格证书持证上岗率达到80%及以上；在全员培训考核的基础上，大力开展技术比武和技能调考工作。力争2015年公司人才当量密度指标达到0.94以上，高级技师、技师比例达到生产技能人员的30%及以上。地市公司运维部、营销部人员编制均在500人以上，涉及专业多，范围广，为有效提升培训工作效率，增设专职培训岗。

完善构建层级分明、职责清晰的培训管理模式。培训实行归口管理和分层分级负责制，加大教育培训资源整合，按照“归口管理、分级负责、分层实施、逐级考核”的原则完善省、市两级培训中心管理，明确各级培训机构设置及管理人员配备，明确各级培训中心（基地）功能定位、职责范围、具体培训对象、培训（实训）内容、培训成效考核等内容，以保障人才培训与开发的有序开展。

员工培训与人才开发的具体思路

以电网和公司发展需要为导向，以适应“两个一流”为要求，以能力建设为核心，完善培训教育体系，创新培养方式，突出实践培养，形成在实践中发现、培养、造就人才的良好机制，全面提升员工素质，实现企业与员工共同成长。

强化培训资源建设，完善培训网络体系

一是加强培训基地建设。建成覆盖行业主要工种、功能完备、设施先进的省公司、地市公司实训基地，促进优质资源共享，统筹高层次人才培训培养。二是加强培训师资队伍建设。完善兼职培训师制度，建立公司兼职培训师资库，加强专职培训师队伍建设，通过现场实习规范培训管理，加强需求分析、计划制定、组织实施、效果评估等全过程管理，提高培训质量和效果。三是完善网络资源建设。积极投入建设开放、互动、共享式的公司网络大学平台，实现员工全天候、多途径在线学习；丰富各专业培训规范、课件及试题资源，实现培训信息化和资源共享，促进全员网络学习、在线学习、现场学习；建设新型仿真训练设施，模拟生产现场，利用新型视觉技术和感知技术，推行影视法、网络课程、移动学习等多种现代化学习平台，提高培训效果。

丰富培训组织方式，创新人才开发模式

全员培训与重点培养相结合，开展全面覆盖、分级分类的全员培训，采取灵活多样的方式，充分发挥不同培训形式的优势，注重在实践中培养人才。一是统一规划与分级负责相结合。加强对教育培训工作的统筹协调和统一规划，充分调动各个不同管理层次的积极性，分层分级组织落实。二是归口管理与专业分工相结合。充分发挥归口管理部门的统筹协调作用，落实专业部门的业务指导责任，加强规范管理，增强培训的针对性和实效性。针对不同专业采用差异化的培养开发方式，通过职业导师指导、成果应用、承担项目、轮岗锻炼等形式，提高人才综合素质和解决实际问题的能力。三是人才培养与人才引进相结合。加强人才引进机制建设，提高人才引进质量，不断增强人才队伍的整体实力；为优秀人才提供多种培训机会，强化培训激励功能；根据不同层次员工需求，利用薪酬激励、岗位轮换、职级晋升、工作授权等多种激励方法，激发员工自我设置培训愿景与目标，引导员工自觉自愿参与培训。

建立职业能力评价体系，促进员工自我能力提升

一是实施岗位任职资格管理。建立岗位能力评价标准，开展岗位能力评价工作，完善体现能力优势的竞赛、考试评价模式，引导全体员工自我能力提升；实行企业内部职业能力等级认证制度，实现“评聘分开”，将员工职业能力等级测试工作与职业技能等级评聘相结合；全面评价员工实际工作技能，逐步实现“人岗匹配、能岗匹配”。二是探索建立与员工发展相结合的培训管理机制。结合员工职业生涯规划和岗位素质模型建设，建立培训考试积分管理制度，设置量化的参培指标、培训积分和岗位胜任能力标准，引导员工自我加压、自觉学习、提升素质，促进员工与企业共同发展。

构建员工职业发展通道

根据电网企业特点和公司主营业务发展，研究分析岗位内在联系和人才成长规律，科学合理划分职业类型和级别，引导各类人才的职业发展。开展员工职业化建设，提升员工职业化意识。一是加强员工职业化建设，提升员工职业化意识。开展员工职业化建设，培养正确的职业心态、职业道德、职业规范、职业素养、职业行为等，促进形成员工立足岗位的氛围，促进员工岗位成才。二是引导员工多通道职业发展。支持各专业人员参加国家职业资格认证考试，建立职位晋升机制，符合晋升要求的专业人员将沿着人才梯队向上晋升，逐渐发展成为关键岗位人才、领军人才等；建立挂职挂岗锻炼机制，每年选派有发展前途的优秀青年人才到上级部门或基层单位进行培养或挂职挂岗锻炼，加快后备梯队建设；建立业务知识共享机制，在上下级部门之间、同一层级各专业处室之间，建立交流、沟通、反馈、协同的工作机制，实现业务知识、信息资源、工作经验的共享；引导专业人员跨岗位学习，增强岗位间的工作协同，培养一岗多能的“多面手”；鼓励员工依据职业通道多元化全面发展，加强对员工职业通道的全面引导，为发展高素质人才队伍提供保障。

实践篇

六大体系建设夯实分层分级培训管理

级培训组织体系建设

从组织、制度、运营三个层面着手，优化组织体系，完善制度规范，强化信息化管理，建立“管理科学、界面清晰、职责明确、运作规范”的培训管理体系。在培训组织方面，完善三级教育培训网络，明确各级组织架构、机构设置和人员配置，明晰管理界面和管理职责，建立科学合理、权责明晰的管理机构。在培训制度方面，按照“全覆盖、不缺失”的原则，按照国家电网公司总体意见，省公司制定相关培训执行制度，形成完备的教育培训制度体系。通过“制定―实施―评估―优化”PDCA闭环管理，实现制度的健全化、完善化。在培训实施方面，严格遵循培训质量管理理念，实现从培训需求分析、培训计划制定、培训活动实施到培训效果评估各环节的实时监控、闭环管理。

国网江西省电力公司教育培训工作按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责、分层实施、逐级考核”和“专业负责制和分层负责制”要求，实行归口管理，做到教育培训与生产经营工作同计划、同布置、同检查、同考核、同奖惩。形成由人力资源部牵头，相关业务部门配合，各单位层层落实、各司其职的培训新体系。在培训职责、培训组织实施方面进行分层管理，在培训对象类别、培训（实训）内容方面实施分级培训，在培训成效考核评价方面实行逐级负责的管理制度。

省公司教育培训委员会：成立由公司层面主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导。

省公司人力资源部：归口负责省公司教育培训与人才培养工作，从省公司层面对基层培训工作进行指导、检查、督促和考核。

省公司专业部室：负责了解掌握本专业人力资源现状，根据专业管理范围和本专业人员队伍现状，提出本专业人员的培训需求。

省公司培训中心：根据省公司要求负责进行培训需求调查与分析，参与省公司培训规划和年度计划的制定与实施。具体负责省公司培训班的组织与管理工作，负责经营管理人员培训，负责基层单位中层管理人员和中级及以上专业技术人员培训，负责高级工及以上生产技能人员和新进人员的培训，负责转岗培训、小工种和特殊工种人员培训，负责优秀人才选拔与考核，以及技能竞赛及知识调考工作。

基层单位：各基层单位成立由主要负责人任主任的教育培训委员会，负责本单位员工教育培训与人才培养工作的组织与领导。

供电公司专业分公司：需由一名领导分管培训工作，至少配备1名专职培训工程师，负责本专业培训的具体工作。

生产班组（站）：设立兼职培训员，负责调查分析本班组员工的培训需求，负责制定班组学习培训计划，负责班组员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；负责班组“师带徒”工作的日常管理和督促工作；负责班组培训档案材料和培训评估资料的收集和管理工作。

培训师资体系建设

兼职培训师是全员培训和人才培养的重要力量，开展资格认证对全面提升兼职培训师能力素质，进一步提升培训效果具有十分重要的作用。国网江西省电力公司按照集约化管理思路，坚持统一标准、分级认证、分层实施原则，分别组织开展高、中、初三级兼职培训师资格认证工作。

加强兼职培训师队伍建设，提高企业自主培训能力：将省公司层面优秀专家人才纳入兼职培训师队伍，同时予以培养、使用和考核，不断充实和加强师资力量，为实施全员培训提供的师资保证。公司系统的培训中心建立详细的专职培训师人才档案，加快专职培训师队伍的建设，通过招聘、培养、使用、开发和激励等方面措施，完善专职师资人才库的建设。

分层分级兼职培训师队伍建设：公司加强兼职培训师能力培养，采取到培训中心挂岗、集中培训、教学竞赛、专题交流、教研活动等方式，持续提升兼职培训师专业水平和教学能力。到2015年底，公司系统兼职培训师总量达到800名，占长期职工总数的2%，其中：高级兼职培训师80名，中级兼职培训师200名，初级兼职培训师520名。

分层级兼职培训师使用与考核：兼职培训师承担培训教学任务须进行学员测评，评价重点为授课内容、授课能力、授课方式、授课效果和工作态度等。每年对兼职培训师培训教学、培训教材和课件开发、培训课题研究等情况进行综合考核，考核结果作为优秀人才选拔的重要依据。各级单位建立健全本级兼职培训师资库，并将兼职培训师基本信息、授课任务情况等及时录入公司SG-ERP信息管理系统。省公司每年选拔至少10名兼职培训师到培训中心承担培训教学任务半年以上，培训中心每年组织兼职培训师专题交流或教研活动2次以上，兼职培训师每年参加教学专题培训不少于24学时。

建设实训设施体系建设

国网江西省电力公司结合公司培训实训基地现状，以统一规划、分层分级、差异化、资源共享建设实训设施。依据公司三级实训构架，规划建成以省公司培训中心为主体，以培训分中心、地市供电公司培训基地为补充，以县级供电公司培训基地为基础的实训基地培训体系。依据各基地的地理位置、规模大小等特征，统筹规划各培训基地的功能定位；通过对不同实训基地进行合理的定位，实行“差别化建设、错位发展”，合理地配置资源和利用资源，形成一个互为补充、共同发展的科学体系；利用网络平台，合理分配实训任务，实现培训项目与基地功能的无缝匹配；平衡资源利用水平，避免出现闲忙不均，以达到实训任务分配的最优化，资源的真正共享融合。

省公司实训基地：省公司层面实训基地建设以省公司培训中心为主体，重点建设变电（调度）运行、继电保护及自动化、通信、变电检修、输配电线路运行与检修、营业用电等6大专业实训基地。同时，完善建设安全培训实训室，满足各生产岗位技能人员的实际操作培训和安全专项培训。

地市公司实训基地：地市公司培训中心实训设施建设应突出本单位培训优势、突出专项技能训练，充分利用现有培训硬件资源，避免重复投入。

县公司实训设备：重点建设0.4kV架空配电线路和装表接电、低压配电等实训设施。

培训实施体系建设

建设“分层分级、职责清晰”的培训实施体系，理顺公司各级培训组织实施单元相互之间的关系，明晰各自培训工作重点，构建涵盖公司各类员工的立体化培训组织网络。

省公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心为支撑，制定省公司教育培训规章制度、管理办法和管理标准，组织培训需求调查与分析，制定省公司的培训规划及实施计划，组织开展培训质量与效果的跟踪评估，编制省公司教育培训经费使用预算和督促检查基层单位使用情况。重点开展管理类人员岗位适应性和岗位能力培训，开展技术能手、技能专家、班组长（供电所长）、专业工程师等各岗位较高层次人员培训工作，负责开展高级工及以上生产技能人员脱产培训工作等。

省公司培训中心：是公司系统员工教育培训工作的执行机构，具体组织实施公司教育培训计划、人才评价与职业技能鉴定工作；指导各地市公司培训中心、县公司培训基地的培训业务，组织并实施对地市公司培训中心的检查考核；负责省公司实训基地的建设与日常管理。做好人才评价工作，统筹协调管理公司系统各类考试与员工能力评价工作，以公司系统各专业岗位能力模型开发、员工能力测试平台研究与开发、员工能力培训指导为重点，组织开展人才评价工作。

省公司培训中心以“高层次”人才培养为主，在精品项目研发、高端人才培训、员工队伍评价与分析等工作中发挥主导作用，成为省公司人才培养的“黄埔军校”，在人才培养上注重“抓核心、抓高端、抓骨干”，重点开展省公司、地市公司层面兼职培训师的“种子培训”，开展各专业部门负责人、管理骨干、班组长、农电所长等各类培训，通过高层次人才培训的导向和示范作用，带动整个队伍的培养。

地市公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心、各专业分公司为主体，负责执行省公司的培训计划以及培训管理标准与制度，负责根据本单位人员情况制定培训规划、计划及培训管理规章制度，负责做好省公司及以上层面培训的送培和教育培训统计分析工作；负责本单位内训师队伍建设。重点开展好本单位中层干部、管理人员、技术人员、县公司中层管理干部等岗位知识和岗位适应性培训。组织好中级工等级生产技能人员的技能训练、职业资格鉴定等工作；充分利用好现有技能训练设备，做好“师带徒”、岗位大练兵、技能训练等现场培训。

县公司（市公司分公司）：负责本公司、分公司培训的具体工作，实施现场培训、技术练兵、技术比武和技能调考工作。重点开展好各类人员基础知识、基本技能的培养，组织员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；县公司负责开展农网配电营业工岗位技能培训。

班组（供电所）：重点建设好内部学习、沟通平台，开展岗位练兵、内部竞技、师徒传授等形式多样、见缝插针式的现场培训。

现场培训体系建设

国网江西省电力公司按照“人资归口管理、专业业务指导、培训中心督促、班组具体实施”的原则分工并组织实施对一线技能人员的业务培训。

分层分级现场培训责任――

省公司层面相关职责：以人力资源部为管理核心，负责建立和完善相应规章制度，制定现场培训实施方案，组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。以专业部门为业务指导，负责本专业现场培训重点项目计划，配合省公司人资部进行现场培训检查与考核，参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐。以培训中心为辅助支撑，协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查及评比评比及提炼现场培训典型经验。

地市公司相关部门职责：人力资源部负责本单位现场培训的归口管理；制定本单位现场培训实施方案；负责现场培训的督导、检查和考核应用，落实现场培训经费保障；负责组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。专业部门负责组织现场培训计划编制、指导班组实施现场培训计划；配合人资部进行现场培训考核；参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐；提出本专业现场培训的努力方向和改进措施。培训中心负责建立班组兼职培训员队伍；加快培训资源建设，提高现有资源利用率，为班组开展现场培训创造条件；协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查、评比及提炼现场培训典型经验。班组（工区）负责现场培训计划编制并具体实施，做好台帐、记录、总结等基础工作；建立本班组现场培训常态机制，确保现场培训取得实效。

分层分级现场培训要求――

建立现场培训常态机制：建立起“问、练、查、评”的现场培训常态机制。“问”是指采用技术问答、现场提问等方式，每周至少掌握一个与现场工作密切相关的知识点。“练”是指采用技能示范、现场演练等方式，每月在现场停运设备或培训设备上至少有针对性地进行一次实操练习。“查”是指采用查档、问答、考试、考核等方式，每季度至少对学习记录、学习效果进行一次检查。“评”是指每年分地市公司、省公司两个层级，分别开展一次现场培训典型经验评选和，促进优秀成果共享，推进公司系统现场培训管理水平共同提升。

创新现场培训方式：积极开展现场培训方式探索和研究，努力营造“人人都是培训师”的学习氛围。

师带徒――针对每位新进、转岗及中级工及以下技能人员，各单位为其配备技能水平高、业务能力强的导师，签订师徒合同，明确培养目标、辅导计划、双方责任，加强过程检查，确保培养效果，实现岗前、转岗培训率100%。

作业前培训――在开工前进行培训辅导，确保作业人员熟悉工作流程、要求、内容及危险点，保证作业安全和质量。

工作室培育――充分发挥劳模创新工作室、技能大师（专家）工作室的人才培养作用，依托技术攻关、技艺革新、技改大修等重点工程项目，培育一批高素质的专家和能手，确保核心能力得到有效传承。

突出现场安全培训：将安全知识和操作技能作为现场培训的重点内容，精心策划班组安全学习日活动，借助安全警示教育、事故通报、隐患排查、故障分析、事故预想等，开展现场培训，帮助员工增强安全意识，提高安全技能，养成良好作业习惯，使员工做到“要安全、懂安全、能安全”。

推进成果转化及经验共享：建立现场培训经验交流与推广应用工作机制，按照“分级提炼、逐层评选、全面推广”的原则，地市公司、省公司每年开展一次现场培训经验交流和典型经验评选。

培训评估体系建设

从反应评估、学习评估、行为评估、效益评估四个环节对培训机构、培训学员、送培单位分别进行综合评价。按照逐级考核的原则，培训成效评价分别由不同级别的组织机构完成。按照培训质量管理办法，以完善培训评估机制。

培训机构的评估考核：对培训机构的评估原则上每半年进行一次，主要考核以下项目：培训机构各项管理制度是否健全、培训项目的培训需求调查是否规范、年度培训计划的编制是否规范、教学材料（课程大纲、授课计划、课件、试卷等）的准备是否充分、考核档案（学员考勤表、学员学习成绩表）是否准确、培训计划的完成率、师资调配与管理是否合理、档案管理是否标准、满意度调查以及一、二级评估材料是否齐全、改进措施是否得当。

培训学员的评估考核：培训学员的评估考核从操行评价与学习评价两个方面进行，培训学员的考核结果按照省公司绩效考核等级划分为A/B/C/D四档。评估考核由培训项目承办机构完成，评价结果由培训项目承办机构抄送各送培单位，送培单位应根据培训学员的评价结果，直接应用于学员积分统计、绩效考核。

送培单位的评估考核：送培单位的评价结果纳入单位绩效考核体系，评估考核主要检查培训需求（科目、人数、班次、时间等）、三级评估结果、培训学员评价结果在绩效管理及薪酬体系的应用。

调考制度：实行全员培训考试制度，规范各种考试的类别、形式、组织流程、考核结果应用等行为，加强各专业调考活动的组织和管理，确保年度专业调考覆盖面达到90%以上，3年完成所有专业调考。将员工的考试（考核）结果与员工个人职业发展生涯和培训机构、送培单位的培训成效有机结合起来，以此提高公司系统员工参与培训的积极性和自我学习的主动性。

三级培训网评价体系：强化三级培训网建设，针对各级分工及职责，建立由结果指标和过程指标构成的评价考核指标体系，并纳入绩效管理，通过对标激发各级开展培训的积极性，形成各级既分工又协作的“大培训”新局面。

公司级培训评价管理重点――建立健全公司教育培训规章制度并严格指导执行；教育培训经费的有效管理；年度培训计划的制定；开展培训需求分析和质量评估；竞赛、调考的组织；师资队伍建设；专业课件的研发。

地市级培训评价管理重点――建立健全地市级教育培训规章制度并严格执行；年度培训计划的制定；地市级培训项目的实施；开展培训需求分析和质量评估；教育培训经费的有效管理；地市级竞赛、调考的组织；师资队伍建设；按专业开展人才当量密度对标。