战略规划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的战略规划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：战略规划范文

大多数战略规划连篇累牍，令人费解的数字与术语充斥其中，我们为什么不把它描画出来呢？法国INSEAD商学院教授金灿和杰出研究员勒妮・莫博涅开发的“战略图”，有其独到之处，它能在一幅图中画出三样东西。

首先，它能清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓；其次，它能描画出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在竞争对手的战略轮廓；最后，它能通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓。

让我们以短途航空业为例来了解一下战略图是如何发挥作用的。在图表五中，横轴列出的是行业竞争要素，纵轴表示航空公司以及替代服务供应商对竞争要素的投入情况。

位置低表示投入少，因此该要素所对应项目的服务水平也相对较低。以价格为例，若位置低，则表示公司要价相对较低。将表示每个企业竞争要素的圆点连接起来，就可以清楚地看到美国西南航空公司、其他航空公司，以及汽车运输――其主要替代品的战略轮廓。

美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范，其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩。

战略图的勾画从来都不是一件容易之事。大多数管理者只能对自己和竞争对手在某一两个方面做到了如指掌，真正把握整个行业竞争动态的人屈指可数。

作者还开发了一套绘制和剖析战略图的系统流程，它能帮助公司制订出独特的、易沟通的战略。这一流程用形象化方式来激发职员创造性：

1、形象化唤醒，人们常犯的一个错误是：对目前的竞争形势尚未达成共识就开始讨论如何改变战略。而另一个错误恰恰相反，管理者很晚才意识到变革必要性，因为他们是现状既得利益者。先让高管画出公司“目前”的战略图，与竞争对手进行比较。这好比是一个“叫醒电话”，一下子唤醒了员工变革意识。然后看一下公司的战略有哪些方面需要进行改进，则帮助人们清楚地意识到了变革的必要性。

2、形象化探索，唤醒管理层仅仅是第一步，我们需要进一步构思战略。因此，第二步就是派一个团队进行实地考察，让管理人员面对面地与客户接触，了解顾客如何使用其产品，因为他们需要据此确定竞争要素：找到那些阻碍人们使用公司服务的因素；观察替代产品服务的独特优势。

3、形象化战略展示会，通过前两步的勾画与反复斟酌，高管可以得到基于实地考察得来的信息画出“未来”战略图。他们可以通过展示会来收集对替代战略图的反馈意见，包括公司客户、流失客户、竞争对手的客户甚至非客户人群，最后再基于反馈信息制订最好的“未来”战略。

第2篇：战略规划范文

从去年下半年开始爆发的全球经济危机使得当前的经济发展充满了不确定，而IT人也开始思考如何降低企业IT成本，如何“过冬”。

Gartner分析师John Mahoney和Tom Berg说，“现代的CEO把IT看成企业成长的关键”。他们预言，到2012年，半数以上的最优秀的企业将认为IT是他们成功的三个最关键因素之一，而半数以上的最失败的企业将认为IT的失败是他们失败的三个最关键因素之一。因此，现代企业对IT的期待达到了前所未有的高度。这是对IT人的挑战，也是IT人的机遇。

我认为，IT人应对这个挑战的关键，首先是深刻理解并协助企业制定核心竞争策略，从IT作为企业核心竞争力的战略资源的高度，提出配套的企业IT发展战略并制定长线规划。这不仅可以协助企业“过冬”，并能够为即将来临的春天做好准备。

IT策略及长线规划的制定就要从IT模型，IT成本和企业IT支撑体系三个方面来看待。

在IT策略及长线规划中非常重要的一环是建立IT模型。一个完整的IT模型能够为IT的规划起到路线图的指导作用。比如微软的IT基础架构优化模型，就根据企业IT基础架构的发展定义为4个形态，基本形态，标准形态，合理形态和动态形态。

处于基本形态的IT日常工作是被动的，计算资源的使用和管理不透明，IT部门极度依赖某个或某几个“高手”，IT部门吃力不讨好，被企业定义为成本中心，而且经常给企业“拖后腿”，无法满足企业发展的需要。

但是达到合理形态的IT就从成本中心而变为企业战略的推进器，这样的IT部门就具备很高的计算资源管理和应用能力，具备了为企业业务提供及时完整的IT服务的能力。

IT成本一贯是IT人非常关心的一个话题，现在的经济情况更是把这个话题提到了较高的优先级。如何合理安排IT预算，是IT战略规划的一个重要部分。这需要对IT成本有一个全面的系统的认识。

比如，成本结构、维护和运营所占的IT费用的比例是多少?每年有多少资金可以用来创新?硬件、软件和服务的比例又是多少?在成本计算上，人们经常进入的一个误区是只考虑系统的获取成本，而忘记了更重要的总体拥有和使用成本(TCO)。

比如人们经常对比Windows和Linux，因为Linux是开源软件，软件的获取成本比Windows低，便匆忙下结论认为Linux比Win-dows更经济。这样的计算是片面的。Windows和Linux作为系统平台选择的的成本对比，远远不是仅对比操作系统获取成本那么简单。

计世咨询的一个研究表明，操作系统的成本，仅是系统整体拥有成本的3.8％。实际上在许多场景下，基于Windows平台所构建的系统总体拥有成本比相应的基于Linux平台要低。所以成本计算，不能只见树木，不见森林，要从全局的角度考虑，考虑到软件，硬件，服务，运维管理，版本更新，培训成本等。

而且每一个企业的IT战略是不一样的，现有的IT环境是不一样的，所以成本计算还要考虑到互操作性、资源整合及重用，集中采购等等因素。需要综合考虑作出判断。当然，成本并不是衡量系统的唯一尺度，还有很重要的质量尺度如可靠性、安全性、可用性、可更新性等等。

第3篇：战略规划范文

进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：

一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。

二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。

三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。

四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。

尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。

目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。MeyerD等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。

事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。

第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。

第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。

第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。

尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。

二、创业型企业战略规划的特征

1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。

第4篇：战略规划范文

……时间回到了半年以前，当时，翁向东刚刚在杭州出席完《国酒茅台中国百年品牌高峰论坛》 ，并且在茅台的邀请下，作了《老字号品牌永葆青春的策略》的演讲，在演讲之中，突然有一个企业家发问：“做销售与做品牌的差异是什么？”

翁向东回答说：“做品牌讲究的是围绕品牌核心价值水滴石穿的积累，做销售讲究的是单点突破，完成交易，但是，如果不从战略的角度来考虑，片面的追求销售份额对企业的决策将会影响很大，导致企业只看到一时的形势大好，而忽略了企业长久发展。”

也许是这段话太实战了，句句落进了这位企业家心里，翁向东在不知不觉中又吸引了一位潜在客户，于是就有了杰信与上海工具厂深度合作的开篇。

业内的人都知道，上海工具厂是中国工具业第一品牌，并且工具出口60多个国家及地区，工艺制造方面处于世界领先水平，并且在某些领域的技术超过了德国制造，是我们民族的一面旗帜。但是，在品牌维护上，上工却显得步履艰难，终端的形象不统一，导致没有人真正知道，什么样的产品才是真正上工出产的，大量的假货乘虚而入，充斥市场，经销商没有科学的管理体系，窜货，降价，诸如此类，屡屡发生。

这样的问题在工具市场是老大难，如果真正从根源治理，必须得在千头万绪中寻找出一条主线，这样才是对企业长期受益的方案。

2004年12月26日，杰信专家团顾不上近邻元旦的放松，通通奔赴市场一线，亲临工具销售市场进行实地调研。

调研发现，工具市场的同质化价格战拼的很凶，几乎没有差异化可言，大家的产品性能的介绍都几近一样，客户对于产品也非常了解，对于性价比的要求近乎苛刻……

“如果要调整，就要有系统性，单点的爆发只能给客户带来短期的利益！”翁向东斩钉截铁的说。

专家团的人都明白，单点的爆发是很容易达到短期利益的，只有系统的战略规划才能为企业长期牟利，“不功利，看长远”典型的“翁向东风格”。

杰信“上工”策划战略一：稳定价格体系，驱动内涵式品牌或增长战略

一：降价窜货不会扩大用户对上工产品的总需求，而会大大挫伤经销商积极性。由于降价窜货，下来的点数有限，原来买不起或认为买上工产品不值的（认为价格偏高）用户也不会因此而买上工产品。所以，降价窜货不会扩大上工产品的总需求。

二：降价窜货是经销商的毒药，没有赢家。降价窜货看似最方便、最省心地做大销量的策略，但窜货抢的是上工其他经销商的销量，不仅对上工的销量扩大没有任何帮助。相反，长期降价窜货，中小户没有合理利润，销售上工产品的动力与热情下降，甚至停止做上工产品。而有窜货能力的大户又没有人脉关系、完善的售后服务，在当地没有直控销售门店，小户空出的份额往往会被竞争品牌抢走；上工厂和各级经销商都不可能在降价中成为赢家。

三：经销商应积极配合上工厂稳定价格体系，把销量的增长寄托在上工授权的销售区域内。为获得内涵式、品牌式增长，经销商应该做好以下工作来提升客户满意度与切削效率（通常工具在机械加工等行业占其成本的2~3%，但对于整个加工效率的贡献则可达到20~30%；因此，坚持不懈地用这方面的数据说服客户会最有效力，让真正注重工具加工效率的客户将工具购买注意力从单纯的价格考虑移开，而更多考虑对其整体和长远利益影响）：

此外，对于提升门店视觉形象，终端生动化，售前咨询辅导，增强技术支持能力，加大上工卓越品牌性能价格比的教育活动力度，也做了科学的规划。

同时，杰信建议“上工”组织技术巡演大会，更好的帮助客户，

例如，

1．复杂刀具选择的技术服务。

2．合理用刀，减少野蛮操作

3．工具化营销，建立统一的终端销售体系。

杰信“上工”策划战略二：管理与服务重心下移战略

杰信精辟的论证：制造商不是把货卖给经销商，而是通过经销商卖货，二者像一条战壕里的战友。经销商相对制造商而言实力薄弱，因此制造商支持经销商是实现共同发展的必然选择。制造商支持经销商不仅可以加快产品销售速度、扩大产品销量、扩大市场份额，还能增强经销商的赢利能力，从而建立与经销商牢固的阵线联盟。事实上，把货卖给经销商远远不是上工销售工作的结束。只有卖给了终端用户，并且终端用户因为买了上工产品而提高切削效率产生了更好的经济效益才是真正把产品卖出去。

杰信认为：上工要把营销工作的重心下移到二批与终端用户，为他们创造价值。站在特约经销商的立场上，去指导与帮助二批，去向终端用户宣传品牌、提供技术指导。

杰信上工策划战略三：业务人员的营销功能升级战略

通过调研，杰信观察到，上工的业务人员主要就是与经销商完成交易，处理订单、发货、收款。

杰信认为：如果要更深入的拓展业务，业务人员需全面升级营销功能：

因此，新的业务人员的绩效考核将不只是考核业务人员的销售回款，非常注重以下指标：

1．客户满意度

2．品牌形象宣传

3．价格体系稳定

4．出差拜访二批

5．深入直接用户进行技术指导与品牌宣传等指标的考核。

杰信上工策划战略四：空白区域覆盖战略

杰信认为：只有用机制来刺激经销商的积极性，才能更好的提升上工的销售。

（1）引导经销商把上工给予的让利以及自身的资源投放到空白市场、大客户拓展、品牌建设、客户满意度提升上，以利于市场的良性发展，获得可持续赢利。

（2）设计强有力的政策激励经销商开拓空白区域市场，凡拓展空白市场而增加的销量，增加A %的返利。

杰信上工策划战略五：KA帮扶战略——突破大客户

通过调研，杰信发现：工具采购的大客户是需要专门公关的，单立出一个精英部门更有利于成交。

因为不少经销商要攻下一些大用户，如果仅凭自己与管辖该区域的业务人员个人素质、经商技巧肯定会出现难以胜任的情况。这时，可以把此类潜在大用户的前期开拓工作交给上工厂KA部门，大家协同攻关拓展业务。

KA部由上工厂个人营销素质最高的高手组成，由上工厂主要领导领衔，并有专门经费保障，协助经销商开拓潜在大用户。与上工成交且客情关系比较正常后，再交由区域业务员和经销商进行维护。

第5篇：战略规划范文

面对电商渠道的变化，安装类电器该如何做好电商渠道的定位和调整呢，本刊记者与烟灶行业的华帝品牌电商总经理李永强，以及净水行业专注于电商销售和服务的亿家净水的副总裁做了沟通。

做好产品规划掌握营销主动权

电商竞争日趋激烈，运营成本越来越高，平均到一个成交客户的引流成本也是越来越高。例如京东商城，做一个首页焦点活动，一天的费用就是10万元，而且还是多个商家轮换显示，坑位费也要在30万元左右。所以，现在做线上销售要么给出充足比价的空间，要么就不能比价。

亿家净水的许总称，对618这样的全网型大促而言，就需要提前筹备，亿家净水从4月份就开始选择合适的参战产品，产品选择遵从以下需求。第一、品质优秀，价格合适，容易产生爆发增量；第二、能够支持一定尺度的降价空间；第三，选择合适的产品之后，从两个月前就开始刻意的做倾向性的产品预热，频繁曝光，积累人气。5月份开始跟平台和厂家谈判。同厂家谈判的重点是促销支持，包括折扣、账期、货源等等。与平台谈判的则是降低扣点，当然扣点的降低是需要用销售折扣力度和销量承诺来换取的，是一种变相的对赌协议。

目前电商的促销活动非常不良性，因为京东、苏宁、淘宝等平台也会互相比价，各个平台轮流做促销，拼活动。因此，品牌就出现了被动的乱价行为。

华帝为了将渠道优势发挥尽致，充分利用平台资源，避免平台间的混战，2014年在充分考虑各平台特点后，华帝电商为各平台（店铺）量身定制了专属产品线，产品线的区分不仅避免了价格战，更能避免平台资源间互相浪费。

当然，厂家也需要将产品区隔好，哪些产品可以动价格，哪些不能动价格。华帝为此规划出了活动产品和非活动产品，其中活动产品，规定正常定价不销售，就是要等到活动时，直接以活动价格销售。而非活动产品，也叫千年不动价产品，并引入第三方公司从技术层面实时监控市场秩序，对于千年不动价产品，一旦乱价，将永久取消销售此产品（SKU）的权利。其他产品一旦突破底价，SKU永久断货。日常销售肆意乱价者，警告满三次后乱价产品永久按SKU断货。

以数据为依据做好备货

在电商大促之时，如618、双十一以及世界杯的活动，作为供应商，活动时该如何通过调整以及该备多少货呢？亿家净水的做法是每天分析当日的流量及订单数据，比较竞品的价格和包装策略，并针对性的调整，用于下一场次的活动。这是一个细致活，来不得半点虚假。亿家净水每天来自采购、财务、业务运营端的数据会整点播报，包括毛利测算、库存播报等，然后集中分析决策。如果具备分析各平台动态排名的数据，就更有利于决策了。亿家净水针对京东就自己写了一个工具软件分析京东的动态排名数据。

备货方面。以前货进了仓库以后，就算活动时没销售出去，下次还可以销售，但菜鸟来了，现在货进仓容易，出仓难。华帝针对大促的备货经验是必须有自己的分析和判断，如果小二定了双十一的主打产品，让准备1500套产品，如果分析了历史销售数据，心里没谱，准备900套就好，因为如果真准备1500套，仅销售了900套，剩下的600套库存就需要处理，处理起来会很艰难，且因为库存的处理，使得这次活动不赚钱。相反，销量如果超出备货量，通常企业都能应急补救。所以，做电商更多时候要自己判断，避免库存积压。

要具备综合运营的实力

对现在的电商大促而言，早已经过了单纯拼价格的暴力时代，对运营商的综合实力考量比较苛刻。

第一：供应链的保障。包括库存、账期、物流等等，要用IT系统进行优化。如亿家净水在武汉的总库通过自己研发的IT系统对接完成高效的运转，可以一站式配送到全国。客户只要在淘宝下单，数据会被自动采集到其系统进行配货；一扫描出库，即完成物流公司的扫描入库，数据是即时同步的；所有出库，是会通过打包平台进行规范的扫码拍照的，而客户想看包裹的照片，在出库手续完成的瞬间之后就是可以自行去检索翻阅的。

第二、运营策划，引入流量。对产品描述要做高度优化，各种角度拍照片采视频，通过活动页面的创意设计，去提升对客户的吸引力。引流才是最终目的，包括站内站外引流的集中轰炸，网络推广渠道、购物分享平台、京东的商务舱、京东快车等等，综合各方面资源来炒作宣传导入流量。当然，在移动互联的时代，也少不了微信微博的推广

第三、客户体验和售后处理能力。对于安装类产品来讲，跟客户的接触点贯穿在售前、售中和售后，对每一个点都必须无间断的优化。亿家净水在售前环节上，通过客服的体系化培训提升专业性。如由资深员工整理白皮书和标准问答话术作为学习资料，企业内部还有论坛系统作为发散式的交流沟通。在售后环节上除了电话呼叫中心之外，亿家净水还给客户开辟了多种便捷的报装方式，保证接入率，减少客户等待时间。

第四、后续价值挖掘能力。单线不足以回报，净水器必须是定期换滤芯做保养的。亿家净水在其系统中把每一个客户都维护成一个GPS坐标值，用图形化管理优化派工，减少路途时间，提升有效服务时间。客户还可以通过其开放的系统接口，使用“净水管家”直观的监控自家净水器的使用状态。每个客户还会被设置一些个性化的行为标签，比如是“上班族”，或者“家有宝贝”。上班族的滤芯更换，亿家净水就尽量安排在周末或者临近下班，让客户尽量少请假。家有宝贝的回访电话，也会避开午休时间。亿家净水通过提升服务品质和固定频次回访，保持客户粘性，每年在滤芯的销售额上也非常可观。

第五、大促之后扫尾控价能力。大促难免价格回落，活动结束之后清扫战场，控制价格回升，避免一场大促毁掉一条产品线。

以变应变不断调整经营思路

电商发展很快，几乎每年都在前一年的决定，以前认为电商相比线下的优势就是线下一个店铺摆放的产品有限，但线上可以放很多产品，且销售常规产品更有效益。但菜鸟来了以后发现，除了必须的推广费外，菜鸟的物流如果超过60天，收的费用很高。如果放三个月，相当于将产品就送给了淘宝。所以谁做常规产品，谁就死得最快，必须要有爆款，又返回了爆款年代。以前没做菜鸟时，线上可以销售很多产品，如60个SKU，但现在只能销售10个SKU，但不能10个SKU每个都做活动。所以华帝为每个都定制了两三款活动产品，作为冲销量、提升品牌认知度的产品。

但与此同时，华帝也有千年不动价的产品，以日常销售为主，不论外界怎么变都不变价格，以提高品牌知名度。今年，减少以前的仓位产品，以日常销售为主导。去年日常销售，每天销售100万元，今年的日常销售，每天可做160万元左右，这是在任何活动都不做的情况下的销售额。因为线上前期是流量红利，其实就是人口红利，因为新增流量较大，但目前这个优势在降低，因为新增流量增长很小，甚至负增长。2013年很多做得较好的品牌，线上销售基本同比没有200%的增长，但今年到目前为上，很多电商基数较大的品牌已经变为同比40%的增长，下降的速度很快。

2014年淘宝物流发生重大变革，菜鸟统仓统配正式实施，分为5大仓，27小仓，如果27个仓都进，至少要备3个月的库存周转。于是，华帝在天猫授权店铺体系中采取双体系运作，以“华帝旗舰店”为主体的华帝体系，及以“一能专卖店”为主体的一能体系，总共13个店铺，5亿元的销售。“华帝体系”店铺由总部负责菜鸟仓库存管理工作，并委托第三方物流公司从华帝股份向菜鸟仓调拨产品，委托菜鸟物流负责仓储及配送。华帝体系专卖店，如广州、北京经销商店铺只负责销售甩单，订单由华帝股份菜鸟仓统一配送；一能系以重庆一能向总部直接进货的方式自行经销，自行运营，自负盈亏。

第6篇：战略规划范文

关键词：林业发展战略规划屏边县

中图分类号：F316.23 文献标识码：B 文章编号：1671-3168（2011）03-0094-04

Forestry Development Status and Strategic Planning of Pingbian

ZHAO Qi-ning, SONG Hai-rong

（Forestry Bureau of Pingbian County, Pingbian, Yunnan 661200, China）

Abstract: The current forestry development of Pingbian shows the characteristics of development accelerating, investment diversification, and high-tech contented, but remains in the low level of forestry industrialization, forestry development uneven, low-yield forestry widely distributed, farmers low-income, forest resource dependency and other issues. Hereby a number of strategic planning, such as to develop fast growing plantation, characteristic economic forest, grass and fruit growing industry, low-yield forest transformation, mountain face greening and green-channel construction, forest turnover, forest management and protection and forestry investment, etc. are proposed

Key words: forestry development strategic planning Pingbian

收稿日期：2011-04-22.

作者简介：赵启宁（1964-），男，（彝族），云南屏边人.从事营林生产及森林管护工作.

1概况

屏边县位于云南省南部、红河州东南部，紧邻国家级开放口岸河口，位于东经103°24′～103°58′，北纬22°49′～23°23′，东与文山、马关两县隔河相望，南与河口接壤，西与金平县相连接，北与州府蒙自毗邻，东西宽55.5 km，南北长63 km.全县国土总面积为1 906.2 km【sup】2【/sup】，是一个集“边疆、山区、贫困、少数民族”为一体的苗族自治县.

屏边县境内地形复杂，立体气候明显，属低纬亚热带湿润山地季风气候类型，植物资源丰富.全县土壤主要有赤红壤、红壤、黄壤、黄棕壤等8类.屏边县水热条件好、土壤土层深厚肥沃、有机质含量丰富，土地资源和森林资源丰富.据森林资源二类调查，全县现有林业用地112 352.9 hm【sup】2【/sup】，非林业用地74 283.1 hm【sup】2【/sup】.林业用地中有林地65 617.6 hm【sup】2【/sup】，疏林地35.3 hm【sup】2【/sup】，灌木林地24 667.3 hm【sup】2【/sup】，人工造林未成林地2 143.6 hm【sup】2【/sup】，苗圃地1.3 hm【sup】2【/sup】，无立木林地750.3 hm【sup】2【/sup】，宜林地19 137.5 hm【sup】2【/sup】，森林覆盖率达38.3%.

屏边县下辖6乡1镇，4个居委会，76个村委会829个村民小组，总人口15.44万人，其中农业人口12.9万人，苗族等少数民族占总人口数的64.6%.境内交通便利，滇越铁路从北至南穿境而过，326国道穿越境内，境内76个行政村已全部通公路.地方财政自给率仅20.6%，人均有粮388 kg，农民人均纯收入0.12万元. 2林业发展现状分析 2.1现状

屏边县林业肩负着改善生态环境、维护生态平衡、调整产业结构、促进农民增收的重任.20世纪70年代，屏边县委、政府结合屏边实际，制定了“以林为主，综合开发，靠山致富”的林业发展方针，举全县之力建设杉木林基地，拉开了艰苦创业的帷幕，全县先后创建了80个乡村集体林场.进入90年代，县委政府又提出了林业发展的“两个转变”，即由单一的杉木用材林向多林种转变，由低价值树种向高价值树种转变.传统的以生产木头为主的林业步入了转型期，以八角、肉桂、热果等为主的经济林悄然兴起，山区综合开发成为林业工作重点.进入21世纪，县委政府审时度势，按照生态文明建设的要求，切实加强政策引导，增加资金投入，狠抓质量管理，提高科技含量，全面推进现代林业发展步伐，实现了屏边林业又好又快地发展.据2005年森林资源二类调查和2008年森林资源消耗量调查，全县活立木蓄积746.45万 m【sup】3【/sup】，森林资源年生长量达38.58万 m【sup】3【/sup】，森林资源年消耗量为12.12万 m【sup】3【/sup】.实现了森林资源年消耗量低于年生长量，为林业可持续发展尊定了坚实基础.

在林业体制方面，全县经历了3次大的改革.第一次始于1982年的“三定两山”，以开展稳定山林权属为主，划定了自留山和责任山.第二次始于20世纪90年代,以实施森林分类经营为主要内容，旨在扩大林业经营自，积极探索采伐管理制度改革，调动了林农发展林业、经营林业的积极性.第三次始于2005年的集体林权制度改革,坚持“还山、还权、还利于民”，以保护生态环境和发展林业产业为目的，进一步“明晰所有权，放活经营权，落实处置权，确保收益权”.集体林权制度改革后，屏边县林业发展现状呈现出以下特点：

1）发展速度加快，投资多元化.随着集体林权制度改革的深入推进，林农的林权意识普遍增强，发展林业的信心不断提高，呈现了产业发展多样化，投资多元化的局面.林农、干部和群众纷纷投入农村承包经营林地资源，林业发展呈现出国家、集体、个体、社会闲散资金多元化投入.截至2010年底，全县已发展杉木林2万 hm【sup】2【/sup】，桤木2万 hm【sup】2【/sup】，林下草果1.33万 hm【sup】2【/sup】，八角0.5万 hm【sup】2【/sup】，林业发展速度加快.

2）科技含量高.现代林业发展的特点是科技含量高，屏边县林业产业发展也不例外.通过科技培训，林农和群众对经济林如杉木、桤木，林下草果，生物产业如红豆杉、橡胶等的产业化发展迅速，从选种、壮苗培育、地块选择、整地造林、抚育管理等方面，每一个环节的科技含量都有显著提高.精耕细作、合理施肥、科学管理在林产业发展中悄然掀起. 2.2林业发展存在的问题

1）林业产业化程度低.屏边县林业产业化程度低，缺乏龙头企业带动，加工技术手段落后.杉木林虽有一定规模，但目前仅有2家加工厂，且加工技术落后，主要生产半成品，林业附加值低.桤木、林下草果等新产业发展迅速，但也不具备开展精深加工的条件.没有加工企业带动，产业链短，主要以出售原材料为主，林业“大资源，小产业、低效益”的现状依然存在.

2）林业发展不平衡.屏边县林业发展走农村包围城市的道路，边远乡镇、山区乡村易发展，主要交通沿线、城市周围难发展.示范基地难建立，亮点工程形不成.在这几年的林业工程建设中，白云、和平、新华几个乡发展速度快，而且白云、和平2乡的造林以600多 hm【sup】2【/sup】/a的速度推进.玉屏、新现、白河交通较方便的乡镇林业发展速度慢.具体到乡镇，除了白云乡之外，其他乡均呈现出集镇周围难发展，偏远农村好发展的局面.

3）中低产林分布较广，产值不高.据调查，屏边县有中低产林共计2.67万 hm【sup】2【/sup】，占全县有林地面积的40.7%，分布在全县各乡镇.由于立地条件不好，林地生产力低，林分质量差，产值不高.

4）县城面山绿化和绿色通道建设难推进.县城周围和昆河公路沿线城镇化率低，工商业发展落后，第三产业发展缓慢，农民对土地的依赖度高，面山绿化和绿色通道建设推进难度大.

5）山区农民经济收入低，对森林资源的依赖性大.屏边县是一个典型的山区县，山地面积占国土面积的99%，农民生活在山区，生活靠山，发展靠山，森林资源成为山区农民生产、生活的重要资源.随着人口的增长，农户生活烧柴、牲畜放养、房屋建盖等都靠山林提供的各种资源来维持，山区农民对森林资源的依赖性大. 3林业发展战略规划

“十二五”期间是屏边县林业抢抓机遇、加快发展的重要时期.深化集体林权制度改革后，进一步明晰了林木林地所有权，放活了经营权，体制机制更加趋于合理，“山定权、树定根、人定心”，广大干部群众投资林业、发展林业的积极性高.另一方面，国家在林业上的投资逐年加大，荒山造林、产业培植、防护林工程等项目投资逐年增加.同时，农村传统的农业经营理念发生了变化，剩余劳动力转移，外出打工的多，在家耕田种地发展农业的少，农村土地荒芜闲置的越来越多，为林业发展拓展了土地空间.这些变化，为屏边县林业快速发展奠定了坚实基础，必须抓住机遇，乘势而上，加快发展.

要实现屏边县林业快速发展的目标，就必须认真贯彻县委政府“绿色经济立县，特色工业富县，科教文化兴县，生态旅游活县”的战略，围绕“百万亩绿色产业”培植目标.按照生态建设产业化、产业发展生态化的要求，紧扣产业培植这一核心，以市场为导向，农民为主体，发展为目的，扎实建基地、绿通道、推改革、促开发、严保护，促进屏边县林业科学快速发展. 3.1速生丰产林建设战略规划

速生丰产林是屏边县的传统林业，深受当地干部群众青睐.发展速生丰产林，既能改善生态环境，维护生态平衡，又能为社会经济发展提供丰富的木材产品.要按照生态建设产业化，产业发展生态化的要求，坚持以生态建设促进产业发展，以产业发展促进农民增收；通过订单育苗、工程队造林、种苗扶持、技术服务等措施，加快推进速生丰产林建设；在土地集中连片，规模大，群众积极性高、示范效果好的地方采取工程队造林，统一组织有造林施工经验的专业队进驻造林；在土地分散、群众积极性高的地方加大种苗扶持力度，鼓励农户自己造林，促进产业快速发展.

1）桤木丰产林发展规划.桤木属于屏边县本地乡土树种，耐瘠薄，生长迅速，适应性强，易栽培，好管理，深受群众喜爱，近几年发展迅速.要统筹规划，科学安排，区域发展，成片推进.重点在白云、和平、新华、新现、湾塘等几个乡发展.2010年发展面积达2万 hm【sup】2【/sup】，力争到2015年发展到3.33万 hm【sup】2【/sup】.

2）杉木速生丰产林发展规划.杉木速生丰产林是屏边县长期经营的主要树种，广大群众已经掌握了一整套成熟的育苗、栽培管理技术.宜采取政策引导的形式，以市场为导向，再投入少量扶持资金，鼓励林农自己育苗自我发展，以巩固现有2万 hm【sup】2【/sup】杉木为目标，重点在玉屏、新现、白河乡镇发展.

3）桉树、柚木等丰产林发展规划.桉树、柚木及其它速生树种在屏边县作为速生丰产林基地建设的一种补充形式，应适当扶持，按市场规律运作. 3.2特色经济林建设战略规划

特色经济林建设是屏边县林产业发展的重要补充.由于屏边具有典型的立体气候特征，从低海拔到高海拔“一山分四季，十里不同天” 的特殊气候条件决定了生物多样性，物种资源十分丰富，适宜多种树种生存，但发展规模不大.特色经济林对环境气候条件要求严格，经营强度高，只能作为“镶边”林业发展.重点要抓好以下3块特色经济林建设.

1）全力发展热区橡胶产业.加快热区橡胶产业培植能改善热区生态环境，维护热区生态平衡，促进热区百姓增收.首先，以南溪河流域为主体，重点在白河乡发展，连动玉屏、湾塘的部分村委会.近期发展0.33万 hm【sup】2【/sup】，远期发展到0.53万 hm【sup】2【/sup】；其次，以政策引导，资金扶持的形式，调动百姓种橡胶的积极性，依托河口天然橡胶公司、马关健康农场提供技术支撑，组建橡胶产业发展协会，扎扎实实推进橡胶产业.

2）积极培育核桃产业.重点在和平、白云、新华、新现高海拔地区发展本地泡核桃0.33万 hm【sup】2【/sup】.首先要以产品优质化、品种本地化为指导思想，不从县外调苗，科学合理规划，扎实稳步推进.其次要以实施林粮间种为主，不能用荒山造林的模式发展核桃，一定要选用土层深厚、排水良好的良田好地.同时，在房前屋后、田边地角实施零星种植.

3）全力推进红豆杉产业.红豆杉属生物药业的高精端产业，重点要围绕县城周围和在玉屏、新现2乡镇发展.主要依托红河阳光生态农业科技有限公司提供种苗和技术支持，采取公司加农户的形式运作，带动农户发展，发展目标为0.33万 hm【sup】2【/sup】. 3.3草果种植业战略规划

林下草果在屏边县具有多年的栽培历史，适应范围广，耕作粗放，管理水平技术要求不高，经济效益好，很多农户已经靠种植林下草果脱贫致富.发展桤木林，实施林下草果种植，是屏边县白云、和平等乡镇探索总结的一条巩固退耕还林成果的成功经验，在很大程度上解决了林业经营上长期困惑的生态效益与经济效益难以统筹兼顾的问题.要加大林下草果种植力度，因地制宜、科学规划、集中发展、全面推进.要采取技术培训、示范引导、种苗补助等措施，积极解决产业培植过程中存在的问题，引导农户集中投入，科学发展.要在白云、和平、新华、新现、玉屏几个乡镇总结推广高产稳产经验，打造亮点工程，建立示范基地.“十二五”期间要增加投入，加快发展，到2015年使屏边县的草果面积在现有1.33万 hm【sup】2【/sup】的基础上发展壮大到2万余 hm【sup】2【/sup】，成为名符其实的草果大县. 3.4中低产林改造战略规划

中低产林改造政策性强、任务重、投资大，要成立强有力的组织领导机构和办事机构，配强工作力量，出台指导意见，制定符合实际的措施，主要领导要亲自抓、分管领导具体抓，确保单位和部门间相互协调，要做到人员到位、责任明确、措施有力、有序开展.低产林改造要按照因地制宜、适地适树的原则，统筹规划、合理布局、科学管理、分步实施.低产林改造进度按0.13～0.2万 hm【sup】2【/sup】/a的规模推进. 3.5县城面山绿化和绿色通道建设战略规划

按照统一规划、先易后难、成片推进、分步实施的原则，用3～5 a时间把县城面山、昆河公路、屏新公路、泛亚铁路、滇越铁路人字桥至河口段两边300 m范围内全面绿化.对县城面山的绿化要充分听取群众意见，选择1～2个农户喜爱的经济林树种.南溪河流域要结合橡胶产业发展，统筹考虑，既培植产业又绿化公路.新现乡境内，要打破行政区域界线，与蒙自期路白整合为一个经济区域，重点发展枇杷等水果.要采取多种绿化手段，适宜开展工程造林的实施工程造林，不适宜开展的实施封山育林，力争用最短的时间取得最好的绿化效果. 3.6推动农村林地流转战略规划

积极推动农村林地流转，有利于整合生产要素，促进生产力发展，形成林业新的增长点.要在深化林权制度改革的基础上，加大林业政策宣传力度，落实林业优惠政策，稳定权属关系，盘活扩大经营自.要鼓励公司、大户、机关干部职工深入农村承包经营林地，带动林业发展.要服务好到屏边县投资的香港广畅集团、英国阳光公司、武汉凯迪公司及其他个体大户，解除他们的后顾之忧，让他们大胆投资，自主经营.通过政策倾斜、项目支持、资金投入、技术服务等措施积极推进农村林地流转，促使林地向能人及有实力的大户集中，增加林业投入，促进林业发展. 3.7公益林管护战略规划

实施林业分类经营，切实加大对生态公益林的管理.屏边县已列为国家和省级的生态公益林面积为6.67万 hm【sup】2【/sup】.随着国家公益林补偿标准的提高，今后公益林项目将成为全县最大的林业投入项目.公益林功能特殊，肩负着改善生态环境，维护生态平衡的重任，一定要加强公益林管护.①加强制度建设，完善补偿机制，实行动态管理，提高林分质量.②抓好护林员队伍建设，完善考核机制，强化队伍培训，把护林员队伍建设成为有能力的能发挥作用的生力军，切实担负起管护生态公益林的重任.③积极探索民主管理的有效机制，依托于村规民约，实行民主决策，民主管理，确保公益林不被侵蚀.④稳步推进农村能源建设，加快沼气池、节柴灶和太阳能的普及推广，缓解农村生产生活对森林资源的依赖. 3.8林业招商引资战略规划

要进一步解放思想，更新观念，跳出林业看林业、跳出林业发展林业，用工业化的理念来谋划林业发展.按照“你发财我发展”的招商理念，不求所有、但求所在，破除肥水不流外人田的陈旧思维，加大招商力度，努力培养造就林业龙头企业，带动林产业发展.服务好现有的华荣木业有限责任公司、大喜木材加工厂，确保商家引进来，留得住，能发展.积极开展资源招商，以商招商，早日启动草果、八角等林副产品深加工.要通过龙头企业的发展壮大，带动林产业发展，实现以工促林、以林养工、林工一体的良性发展.

参考文献:

［1］中国人民云南省屏边苗族自治县委员会文史资料委员会编.屏边县文史资料 第三辑（林业专辑）［Z］.2009.

［2］张永弼.龙陵县林业可持续发展战略思考［J］.林业调查规划，2011，36（1）：108-111，116.

［3］赵文军，莫绍娟.新平县公益林建设现状及发展对策［J］.林业调查规划，2010，35（2）：93-96.

［4］沈新华.华坪县特色经济林产业发展探讨［J］.林业调查规划，2010，35（5）：68-70.

第7篇：战略规划范文

人力资源对于现在日益发展的企业来说越来越成为一种稀缺的资源，每个企业的发展都离不开人力资源的运用，合理的运用人力资源可以为企业带来巨大的收益和利润。因此随着企业对人力资源的重视，人力资源战略规划对现代企业发展的重要性已经不容忽视。而对于人力资源管理来说，如何对人力资源进行良好的战略规划面临着巨大的挑战。人力资源战略规划得当会成为企业发展扩张的助推器，而人力资源战略规划不当则有可能使企业错失人才，而导致失去重大的发展机遇，不利于现代企业的发展或者转型。而本篇论文，则通过对人力资源战略规划的研究和探讨，为现代企业的发展提供借鉴。使现代企业转变只注重视技术的观念，转而更加关注人力资源的发展和战略规划，让现代企业持续发展走向国际成为可能。

关键词：

人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理

一、概要

1.人力资源战略规划的概念人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。2.人力资源战略规划的发展趋势人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种:首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。

二、人力资源战略规划的问题及对策

1.人力资源战略规划面临的问题（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。

2.人力资源战略规划策略（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。

三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义

1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。

2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。

3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。

4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。

综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.

参考文献

[1]陈燕.人力资源战略规划对现代企业的意义[J].当代经济,2015(15):14-15

[2]王青.人力资源战略规划对企业的意义及应用[J].企业改革与管理,2015(21):75

[3]张允松.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,2011(14):42

[4]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].华北电力大学,2012

第8篇：战略规划范文

[关键词]公共图书馆　战略规划　战略管理　模型

[分类号]G250

面对日益复杂的环境和公众多元化的需求，公共部门的战略管理在20世纪80年代得到广泛重视。20世纪90年代末期，美国四分之三的人口超过5万的城市在其政府机构中都运用过这种技术。作为一种新实践模式和新理论范式，战略规划是一种用来确认一个组织的主要目标和具体行动的技术，在整个战略管理过程中居于十分重要的地位，是战略执行、战略评估的首要前提，是将战略思想、战略意愿转化为战略行动的必经之路。战略规划的确立，有助于公共文化部门正确处理长远需要和目前需要、长远发展和眼前生存的关系，减少和避免短期行为的干扰，保证组织长期稳定地发展。

在当今图书馆所面临的繁杂而资源稀缺的环境中，战略规划变得必不可少。然而，大多数图书馆管理者却根本没有进行战略思考，这种思考要求观念上的转变，而这种转变则意味着过去从行动到结果的“前向式思维”模式必须朝着从理想未来向现实需求的“后向式分析”模式进行变革。事实证明，图书馆随着战略规划的开展而获得一系列的竞争优势，通过快速适应各类变革，能够从共同的目标与导向中获得最大的效益。我国图书馆界在战略管理理论领域的基础薄弱，学习国外先进运作模式的同时，更应该强调相关理论的指导意义，尤其是将客观现实进行科学抽象形成的战略规划模型的构建，更是当前亟需完成的迫切任务。然而，尽管大量文献对图书馆的战略规划进行了描述和评价，但大多数均未讨论其中蕴含的理论模型。学界需要回答的问题包括：构建模型的重大意义何在?具体如何构建?模型具有哪些类别和特征?怎样高效地应用模型?针对这些我国公共图书馆事业发展不容回避的难题，本文将结合相关理论的分析和实证研究的结论，进行尝试性的探讨。

1　模型的价值意义

模型(model)是对真实想法、系统、概念的抽象概括或陈述。现有的事业发展表明，模型的主要价值是为管理者创建一种描绘图书馆未来的基础，通过模型使现实的抽象成为颇具价值的规划工具。具体而言，模型的使用能够降低战略规划的复杂程度，模型的构建可以提供一种通用框架来评定规划过程。模型能够模拟图书馆实践并被用以描绘通过规划实施的战略行动的结果，对于行动方案的选择而言，模型在管理者的决策和分析过程中显得更为有用。

在战略管理领域得到广泛应用的SWOT方法是由哈佛商学院的安德鲁斯于1971年在《公司战略概念》一书中首次提出的一种矩阵模型，目的是识别组织当前的优势和劣势与运营环境中的应对挑战或机遇利用的相关程度及组织解决这些问题的能力大小，旨在描绘一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度地利用机会、规避风险。自20世纪80年代开展战略规划活动以来，SWOT分析模型对图书馆的战略规划具有特别的价值，在图书馆战略规划中得到较广泛应用。除了战略分析，我国学者还构建了包括清晰的战略规划、合理的组织再造、架设公共服务平台、合理规划馆员的职责和角色定位、加强员工培训、形成强有力的领导风格、以用户为中心的价值观在内的7S战略，以此推动图书馆信息资源的开发与营销。在实际工作中，为考察战略目标的实现绩效，美国弗吉尼亚大学图书馆开发了由20至30项业务性能指标组成的平衡记分卡。

我国的公共图书馆自上世纪80年代以来便广泛重视事业发展的规划设计，公共文化服务体系的建设更加促进了战略思维的形成。相对于其他类型图书馆，公共馆对于公民信息平等的制度性保障有着更充分的体现，环境的复杂性又对其科学规划提出了更高的要求。尽管模型并非能够应用于所有的图书馆规划事务和问题，许多基于隐性知识的直觉性决策和组织文化层面的管理环节，目前仍难以用模型的形式进行准确提示，但战略规划模型对于公共图书馆在愈加繁杂的公共文化环境中的指导意义却日益凸显，公共图书馆的发展变革需要借助来自于管理实践的规律性的行为抽象，模型处理特定挑战和重大进程的特性也将更加体现出战略管理理论与实践的作用和价值。

2　模型的构建基础

2.1　战略管理理论引入

成书于公元前g00年左右的《孙子兵法》被视为最古老的战略管理著作，20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。较为成熟的现代企业战略管理理论起源于20世纪60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部战略管理著作《公司战略》(Corporate Strategy)，该书的问世标志着公司战略理论的正式诞生。

战略管理理论源自企业管理的实践，但是又超越了工商领域，为包括图书馆在内的公共服务部门提供了促进思考和操作的理论、概念和工具。在图书馆的发展历史上，众多学者和工作者一直在试图引入企业界的规划方案，如零基预算(zero-based budgeting)、总体质量管理(TQM)等。实践证明，战略方法为图书馆事业带来了“最为全面而众多的机会”，并有望产生更加理想的实际效果。事实上，不仅利用迈克尔・波特“五力模型”针对Google、欧洲数字图书馆计划的实施对图书馆界的威胁和影响进行分析，而且基于Waterman RH的“7s架构”的规划过程也已在很多图书馆中得以应用；Bryson J在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建了一个“战略变革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同样被印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明其高效率、低成本地应用绩效。

2.2　战略规划文本分析

越来越多的图书馆利用网站展示对其未来的设计，这为战略规划文本的制定和设计提供了丰富的现实参考。Pacios通过网络调查，对34个公共图书馆和31个高校图书馆的战略规划文本进行了内容分析，认为：“对规划文本的元素进行分析，能够帮助管理者构建一个基于最佳细节、元素、标题和段落的文本模板”。

笔者针对各国图书馆进行网络抽样调查，涉及国外图书馆210个，国内图书馆348个，前者的网站中公布有战略规划文本的占58.1％，而后者仅为10.3％。除了国内外图书馆界对战略规划的重视程度存在较大差异外，规划文本的外表特征和内容形态也表现出各自的特色。经过统计，国外的战略规划文本中出现词语5000余个，其中频率最高的分别是：图书馆、服务、

信息、馆员、规划等；我国的高频词则分别是：服务、图书、图书馆、信息、文献等。另外，规划文本的有效期限涵盖了从1年到10年以上的跨度，制定者也出现了图书馆自身、学会、协会、联盟、专家、议会、基金等不同的团体和个人。这些现有的丰富样本和统计资料无疑为规划模型在文本结构方面的构建确立了实践依据。

2.3　战略实践实证研究

在管理科学越来越讲求实证研究的今天，图书馆的战略规划模型同样必须强调建立在观察和实验的经验事实之上，要通过经验观察的数据和实验研究的手段来揭示一般结论，最终获得关于战略规划过程的本质属性和发展规律。

较为成熟的实证研究方法很多，适合规划模型构建的主要包括三类：①大样本的问卷调查，目的是最大限度地考察我国公共图书馆的战略规划现状和从业人员对规划的意义、程序、策略等方面的观点；②专家调查，具体可采用德尔菲法、问卷法和访谈法等，旨在运用专家的个人经验和分析判断能力，对符合国情规划模型做出性质和机理上的判断；③案例研究，目的在于通过典型规划案例的深入探查与跟踪分析，为规划模型的应用绩效提供评价依据。

较之寻求高度一致性规律的规范性研究，实证研究在应对复杂社会现象方面具有明显的优势，能有效地处理规划活动的有序与混沌的矛盾。具体方法应用中需要秉持定性与定量相结合的准则，避免主观臆断和迷信数据的偏激。

3　模型的构成形态

公共图书馆是我国公共文化服务体系中的一个重要组成部分，组织建制与地区差异决定了公共图书馆的战略规划必然成为超越个体馆舍的复杂系统。以全局视角来看，规划模型应该“既要适应不同地区的图书馆工作实践，又要涵盖从国家层面的事业宏观战略到个体图书馆的发展策略”。从具体的模型构成形态来看，可分为规划文本结构、规划管理流程、规划技术方法和统计回归方程等类型。

3.1　规划文本结构

战略规划文本的结构框架由两大层面组成：形态特征与内容特征，两者分别对文本的版本要素和本质属性进行规范。

规划文本的形态特征包括文本的有效时长、制定机构、量化指标、体例结构等项，规范指标根据大样本的相关指标和高频词分析结果确定。

规划文本的内容特征包括“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度，前者包括使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系、实施策略、部门分工、评价体系、制定过程，以及成功关键因素等10个指标；后者包括服务承诺、经费支持、组织管理、信息资源、人力资源、建筑设施、技术应用、薪酬管理、危机管理以及可行性分析等10个指标。

3.2　规划管理流程

目前国外通行的观点认为战略管理过程(strategicmanagement process)包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其中的战略制定(strategy formulation)包括拟定远景和使命，确定组织所面临的外部机会与威胁，决定内部优势与劣势，建立长期目标，提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。在研究公共部门的战略管理过程及阶段时，我国学者将其划分为三个阶段：战略规划、战略实施和战略评价。公共部门战略规划包括了战略分析和战略选择等功能活动环节；战略分析的内容包括分析组织的历史背景、确定组织的最终目的、PEST分析、SWOT分析等；战略选择的内容包括信息输入、匹配、决策等。

鉴于公共图书馆的运作特征和发展态势，本研究按其战略管理过程的逻辑顺序，由总到分，将各流程层层细化，提出管理流程概念框架，如图1所示：

战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程，整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，通过运作机制、反馈机制相互关联。战略规划阶段又细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括对图书馆内外环境、利益相关者、战略资源和变革发展预期的分析，后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤，彼此之间拥有基于战略思维的内在一致性。

3.3　规划技术方法

公共图书馆在战略规划的分析和制定过程中，应该掌握一系列的实用方法和操作技巧。企业界的战略管理理论与实践已经摸索出若干可资借鉴的技术，如用于环境分析的PEST方法、用于战略定位的SPACE矩阵、用于方案选择的QSPM模型等。作为公共文化服务部门，公共图书馆因其有别于企业的特殊性，各项规划技术方法应呈现出公益、平等、文化等特色。

在战略规划分析环节中，战略环境分析是将公共图书馆内外部的主要影响因素加以辨析，明确若干最有可能面临的未来预期情景，以此预测不同演进态势中的背景选项。组织变革预期矩阵在事业投入、运作职能和社会效益等一级战略功能下设资源、馆员、设施、管理、服务、用户、形象等二级模块，分别拟定各模块中的不同发展态势，以图书馆的战略使命为宗旨。按主要社会功能确定分析框架，明确图书馆的现实定位，制定未来发展的预期目标。

在战略规划制定环节中，全息化的SWOT矩阵将对传统方法进行优化和改进，旨在通过图书馆内外部发展要素的全面匹配制定战略行动计划，划分战略实施领域。同时，设置针对每一战略行动开始执行的临界触发点，如流动人口数、购书经费、图书流通量等量化指标，力求在战略规划实施过程中通过环境监测来修正行动计划，及时应对战略环境变迁，进行规划方案的调整、替换。

3.4　统计回归方程

基于回归分折的预测模型旨在使用数学方程来描述因变量与自变量之间的变化关系，再通过控制或给定变量的数值来估计因变量可能的数值。公共图书馆的发展取决于诸多因素的影响，各种社会因素之间又存在着相互促进与制约的现象，研究一个行业的演进规律，应该同样考虑多方面的作用和关系。

作为一种复杂的社会组织，公共图书馆与其他机构和行业之间存在着密切的联系，很多社会因素在对图书馆进行物质、能量交换的过程中不同程度地影响着从宏观到微观的事业发展。GDP、总人口、高校在校生和出版图书(种数)等统计指标代表着经济、人口、教育、文化等层面的影响因素，利用历年的统计数据能够在一定程度上检测、剖析它们与代表公共图书馆事业投入产出的经费支出和流通人次之间的相关程度，进行面向关系强弱的判别。例如在相关分析中，与图书馆经费支出关系最为密切的依次是GDP、出版图书、高校在校生和总人口，流通人次则与出版图书、GDP、总人口和高校在校生具有高度相关，二者的双尾(2－tail)显著性检测均达到0.000的高水平。在回归分析中，图书馆的投入(经费支出，Y)与产出(流通人次，x)可创建复合曲线模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在极其显著的水平上保证了较高的拟合度㈨。

4　模型的应用策略

4.1　组织运行层面：模型应用的保障体系

・组织文化方面，公共图书馆所推崇的意识形态、职业精神、行为规范、符号象征、核心价值等一套复杂的概念，构成了在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。既保持核心理念的相对稳定性，又能在具体操作层面上体现出不断创新的思想，成为公共图书馆组织文化建设的关键。具体措施包括：奖励创新思维与质疑见解，设计畅通的建言、评议和采纳渠道，聘请外部专家监督测评服务绩效，规定中层管理者的岗位轮换，退休人员的隐性知识留存与整理，基本信念的明确文字化等。

・组织结构方面，为了适应日益复杂的战略环境，公共图书馆可能需要在结构体系中构建简单的规则以应对多元而易变的需求。契约、松散、弹性、柔性等理念伴随着业务外包和项目管理的实践，推动和丰富了组织结构科学化，增强了应对变革的灵活性和反应速度――这样的组织能够将渐进的发展变化和偶尔的革命性跳跃结合起来。尽管传统的管理方法强调控制、秩序和可预测性，但支持混沌理论的学者却认为管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习。为了核心竞争优势的不易被模仿，公共图书馆应该被视为一个持续处于非平衡状态的系统，组织体系的波动甚至可以成为创新知识、自我颠覆或超越的有效途径。当然，设立足够的资源缓冲区，培养勇于把握机遇的人才，优化管理信息系统等举措都是必须的保障。

4.2　策略思维层面：战略考察的多视角

・个人观点视角，由于客观环境和资源分析总会在不同程度上受到主观因素的影响，静态、局部、割裂的眼光以及决策者的偏好都会导致考察结论的差异，战略规划必将成为一个意见纷呈、思想碰撞的过程。德尔菲调查法能够整合不同的观点，格式塔思维能够从总体上把握繁杂事务的实质。不同的观点应该得到集体的充分讨论，使每位规划参与者都能理解不同视角的观察结果及其理由，确保模型应用过程的民主性与科学性。

・团体思维视角，应避免在图书馆战略管理步调一致、协调行动、形成强大合力的同时，出现固守陈规、难以创新的“团体思维”。模型意味着行为的规范，但不排斥独立和变革，尤其对于战略考察，应该鼓励批判性的思考能力，弘扬富有价值的创新精神，以此提高模型应用的灵活性与适应性。

・利益相关者视角，公共图书馆在战略发展过程中因涉及到众多的利益机构和群体，必然面临着类似、交叉或冲突的诉求。厘清法律责任是响应政治环境的首要前提，协同共建联盟网络是处理相关机构的最佳选择，平等对待用户需求是持续发展的必须路径。有效的内外沟通、透明的公示机制和科学的监督评估等手段都将确保模型应用的稳定性与价值性。

4.3　规划研制层面：模型方案的次优解

规划模型的应用在很大程度上依靠概念和直觉，规划的分析与制定实质上是战略者的认识过程。身处复杂社会环境的公共图书馆管理者要面对大量的含混信息和有限的判断时间，决策预期的准确性受到认知能力和环境变迁的限制，现实行为的“有限理性”将导致满意的准则必将代替最优化准则。“正确的过程不会是唯一的，不存在万能方案”。

除了客观条件的制约，图书馆战略管理者还会受到各类主观偏见的误导，很难保证规划方案得到最优的设计。“决策制定陷阱”的实验已经辨识出很多偏见来源，如虽然事实上可得到新的信息，但仍然倾向于采取过去合理的决策来作为现在和将来的选择，以追求一致；当特定的统计值非典型时，可能不习惯统计上期望的值，而倾向那些似乎代表假设的数据范围。

尽管不存在“完全理性”的决策状态，但规划方案还是应该提倡优化设计。保持对环境的密切监测，借鉴行为科学的研究成果，关注规划流程的信息反馈，避免片面、静止地使用模型，这些举措都能促成一系列动态的决策，使规划方案在战略发展中得到持续的优化。

4.4　战略开发层面：规划模型的创新化

第9篇：战略规划范文

关键词：保险业；战略规划；管理；控制

中图分类号：F842.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、我国保险业的发展现状

保险与我们的当代生活密不可分，它即是一种将风险转移或平摊的方式，又是一项可以经济补偿的制度，而随着我国改革开发的进程不断加深，以及市场经济体制的不断完善与健全，保险业也在高速的发展，并且已经成为了我国整个金融体系中重要的分支之一，已成为我国国民经济与社会发展当中不可或缺的关键性部门。然而，和欧美一些发达国家相比之下，我国保险业中的公司不论是资本总额、数量，还是相应保费规模都十分的低，权威数据显示，在我国国内登记注册的保险公司总共87家，其资本总额约为8500亿元人民币，这远远不及国民经济的发展速度，因而我国保险业仍旧处于一个初级发展阶段，当然，在社会主义市场经济不断地、稳定地发展趋势下，我国的保险市场也会逐渐扩大，使其潜在发展空间不断被挖掘利用。

二、保险业战略规划管理的相关理论研究

（一）战略规划管理

所谓战略规划管理，是指通过制定，实施以及评价来使得企业或组织可以实现预期目标，这也是一项具有决策性的多功能的科学和艺术。战略规划管理也是基于对计算机系统、生产作业、财务会计、市场营销、开发与研究的综合管理过程，并且以能够实现企业的利益和目标作为成功。

（二）战略管理的过程

保险业战略规划管理的过程主要分为三步：战略的制定、战略的实施和战略的评价。其中战略的制定是让保险公司确定自身任务，结合市场认清自身的外部机会和威胁， 同时还要掌握企业已经有的内部优势和弱点，从而才能建立一个长期目标，并且制定出以供选择战略和选择特定的相关实施战略。而战略的实施环节则是公司建立一个年度目标，并且制定出合理政策以激励员工与配置资源的过程，这样才能让已经制定的战略切实可行的实施。作为战略规划管理最后一步的战略评价，则是通过特定的技巧与技术来对企业战略规划实施的过程进行评价，那么保险业战略规划管理就不单单是决定了企业所采取的相关战略，而且还涵盖了选择过程与结合相应技巧、技术来对战略规划进行评价和实施。

三、中国人寿深圳市分公司战略规划的管理与控制研究

（一）中国人寿深圳市分公司战略规划管理中构成要素

中国人寿保险有限公司是中国人寿保险（集团）公司代表国家控制的全国性商业寿险公司，其中深圳市分公司是比较有代表性的公司，公司的战略规划管理与控制在保险业中也是相当突出的。中国人寿深圳市分公司的战略规划主要由四项基本要素所构成：竞争优势、经营范围、协同作用与资源配置。其中竞争优势即是保险公司运用经营范围和资源配置的相关决策，它即能够源于保险公司在市场及其产品上面的地位，也能够源于保险对于特殊资源的合理化运用。经营范围则是表明了保险公司进行经营活动的相关领域，其能显示出保险公司和外部环境一同作用的程度。协同作用则指代保险公司在经营范围与资源配置的相关决策中可以获得的共同综合效果。而资源配置就表现出了保险公司以前和当前的资源及其技能配置的模式与水平情况，这个效率将直接决定着保险公司对于既定目标的实现程度。

（二）中国人寿深圳市分公司战略规划控制过程

1.中国人寿深圳市分公司战略目标。中国人寿保险有限公司深圳市分公司和总公司的战略规划目标是一致的，并且会为之进行配合与服务，它在接下来的五年中的总体战略规划目标是继续深化企业经营管理，抓住各项发展机会，持续贯彻一个中心与两个提高的指导理念，依托集团自身优势的同时不断强化改革与创新，并且要在三年内进行结构调整与达到经营转型目标，以便加速提升盈利能力与成长能力。至2015年，中国人寿保险有限公司深圳市分公司要确立其在综合费用率、投资收益率和承保利润率等方面的相应核心竞争力地位，以实现规模与速度、价值与效益的全面增长局面。

2.中国人寿深圳市分公司发展战略。中国人寿保险深圳市分公司的战略规划控制中的业务发展战略是将提升市场份额作为基本目标，并且运用坚实的管理与控制作为保证，其中的主要措施与重点工作包括：以贡献费用、抢占渠道和做大规模为重点的银代业务；以细化标准管理、强化中心支本部的区域化建设、促进三四级机构共同达标、健全绩效考核制度为重点的个险业务；以拓宽渠道和费用控制、扩增团队分高为重点的团险工作；以专业化理念来强化队伍水平，实现全员达到并超过总公司各考核标准为重点的续收工作；以新设机构切入与现有机构达标为重点的机构发展工作等。

3.中国人寿深圳市分公司经营战略。中国人寿保险有限公司深圳市分公司对于经营战略规划的控制主要是以效益作为中心，加之提升企业自主经营能力的核心理念，并且把个险业务的保持新保快速增长作为重点发展对象。而渠道策略中则是要把发展个人业务作用重点，并且借助标准化模式，对企业进行持续有效的组织发展，以提高团队的整体能力和人才留存率。机构策略侧重于制定出差异化的政策以形成重点目标城市的高速发展。所以具有可操作性的市场营销战略规划，可以帮助企业实现最终的总体经营战略规划目标，为企业、为行业都赢取更长远的发展机会。

四、结论

保险业的战略规划是从战略的角度上去对企业进行管理与控制，它在战略规划实施的过程中更是强调战略意识的形成，在抓住既定目标这条主线的同时运用战略性的思维对各项决策进行管理与控制，而由于保险业的战略内容十分广泛，所以不仅要有其他行业具备的发展战略，更要兼有企业文化战略、品牌战略、客户服务战略、产品战略、市场营销战略、竞争战略等等，这样才能分层次的在保险业战略规划的架构过程中进行有效的管理与控制，实现企业与整个行业的长期而稳定的发展。

参考文献：