降本增效总结精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的降本增效总结主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：降本增效总结范文

此次两天的培训学习主要讲了“降本”部分，同时学习过程中也发现了自身的不足，在财务知识和数据方面如资产负债表，利润表，价值分解图等等方面还有待提高。结合自身的工作，谈谈心得体会。

降本的重点是“业财融合”，需要让员工看到充分的成本信息，促使员工去改善成本绩效指标。另外成本会计要从记账式会计转变到管理式会计，从结果管控成本转变到从过程管控成本。姜老师重点剖析了“降本增效目标制定与分解、财务与运营数据分析、降本增效目标达成的项目管理”等三大部分内容。降本增效先有目标才有工作，需制定“产、供、销、人、发、财”全价值链的降本降费，用“目标达成系统、营销创收增效、研发降本增效、采购降本增效、效率降本增效、质量降本增效、物流降本增效、人资降本增效、财务降本增效、税负降本增效”等手段降低企业的直接人工成本、直接材料成本、制造费用、管理费用、销售费用和财务费用，从而实现企业利润的最大化。

结合锻压车间的工作，我觉得需要从以下几个方面开展工作：

一、提高生产效率，降低单位能耗，实现节能降耗。

具体做法：1.1继续每月统计分析设备故障点，对于重点或频发问题重点关注和解决，高效发挥设备效能，减少热停机时间和热停机次数，稳定生产，提高生产速度，降低能耗；1.2合理安排生产节奏，提高工人操作效率；1.3充分利用波峰波谷用电，错峰生产；1.4充分利用加热炉余温加热钢锭进行连续作业，减少燃气消耗。同时对各班的生产效率及生产时间逐步建立台账，运用数据分析每种产品的生产时间，确定标准时间，来促进大家提高效率。

二、尽快推动新工艺、新技术，达到降本的目的。

具体做法：2.1持续推进钢锭；2.2充分发挥效益最大化，尽量生产出嵌入件，增加附加值；2.3加快推进缩短热处理工艺试制

2.4 对热切割机的方案进行充分论证并进行尝试，减少清伤成本以及锯切成本。

三、实施质量降本增效。

具体做法：3.1大力推动质量降本，绝不以牺牲质量，脱离质量谈降本。充分运用质量预防、质量控制和质量改善的工具，提高一次合格率，控制质量事故和不良品，一次做好，一次做对。

四、全员全过程降本

第2篇：降本增效总结范文

关键词：降本增效 运行机制 措施

作为钢铁加工企业，河北邢台XX公司近几年在面临原材料价格持续增长，市场萎缩，产品盈利能力持续降低的情况下，通过构建降本增效管理机制，建立降本增效保证措施，实现了内部产品成本较预算连年降低，拓展了产品盈利空间，保持了企业稳定增长。现将其在降本增效工作上的一些经验做法共享给大家。

1 建立降本增效常态管理机制，使降本增效工作有章可循

1.1 确定工作目标和方向。每年年初，公司通过职代会形成公司年度工作指导方针，明确提出了降本增效工作的方向和要求。

1.2 建立工作例会制度。公司领导班子利用每周一经理办公会时间，集中研究公司降本增效运行情况，专题听取各业务分管领导上周降本增效工作汇报，查找在营销、生产、技术质量、设备运行、基础管理等工作运行中遇到的困难和问题，制订解决方法和措施，确定下一步降本增效工作重点。利用每周四调度会，各车间、科室汇报降本增效工作进展情况，重点工作落实结果和初步效果。

1.3 建立每月成本运行分析会制度。为便于降本增效工作的过程控制，公司长期坚持了每月成本分析会制度，总结各车间、科室各项成本费用指标超降情况，分析变化原因，查找管控过程中存在的不足和问题，制订改进方案。同时对各个节点的成本管控工作进行点评，建立预警预报制度。

通过订目标，建制度，抓管理，严考核，形成了公司降本增效工作的常态管理机制。

2 强化基础管理，提高运行质量

2.1 建立全面预算包保体系。为保证运行年度预算指标的实现，结合公司全面预算管理目标，在进行上年度运行情况总结的基础上，根据指标压缩空间，建立压缩控制目标，自2009年开始实施降本增效目标管理以来，成本费用指标环比降低了21%。

2.2 实施逐级分解落实，建立包保体系。为保证压缩目标的实现，公司建立管理科室、车间班组、个人三级指标分解体系，明确指标责任人，制定指标包保措施和实施方案，对动力费、修理费、产品外委加工费、经营活动费等重点控制费用和热处理淬火机床、热处理炉等重点部位实施全面全过程监控，做到“横向到边，纵向到底”，点、线、面紧密衔接，做到管理不留空挡和死角。

2.3 建立和完善降本增效日常考核办法。把成本费用指标完成情况作为内部经济责任制考核的主项指标，实行20%工资设定与成本指标完成挂钩考核，考核额的30%与各级单位主管工资挂钩。通过考核体系的建立，把公司降本增效工作的压力传递到了公司的每一名职工身上。

3 以降本增效为主线，细化公司各项专业管理工作

3.1 贯彻“开源”增效的管理理念，从经营龙头抓起，在进行盈利能力分析的基础上，实施功能计价营销模式。一是对承接的每一项产品都按工序进行盈利能力测算，在对毛坯成本、加工阶段成本、期间费用等成本构成分析的基础上，对产品在区分不同材质定价的同时，对产品加工难易程度、包装选型、配套部件以及交付运输、付款方式等方面进行成本测算。通过测算，对订单划分为不同盈利能力的级别，区别接单和生产。实行“毛利低的产品研究着干、毛利适中的放开干，毛利较大的奖励着干”的模式。二是强化市场营销过程中的成本意识，产品定价要逐笔进行成本测算，把产品的附加成本考虑到产品定价中去。三是进一步压缩库存，降低应收和资金占用。加强与用户的信息沟通，及时掌握用户的经营状况和资金状况，指导内部生产组织，做到产销衔接均衡；对库存产品分类管理，对长库龄产品经用户确认无法提货的，及时进行改制或改销，减少资金占用。

3.2 内部生产组织以推行拉动式生产管理为切入点，提高生产效率，降低生产成本。一是在内部生产系统，实施拉动式生产管理模式，以产品用户发货为起点，实施工序倒退，发货向生产要成品，生产向车间要进度，车间向经营要订单，经营向用户要市场，形成环环相扣，保证生产组织效率。二是推行准时化生产，加快产品周转速度，压缩生产在制，减少资金占用。三是建立生产材料物资使用和废旧物资回收台账，对每一项材料物资的去向做到有据可查，对废旧物资实施分类回收，残值形成公司的收入。

3.3 强化产品实物质量管理，实施工艺降成本。技术部门深入做好工艺优化工作，通过深入开展QC攻关，针对不同产品的加工工艺开展工艺优化，减少生产投入。一是全面抓产品实物质量的提升，把“减少废品、降低返修率”作为质量降成本的核心工作，开展加工质量等级明星竞赛、千件产品无返工竞赛等活动，把质量的提升作为现场降成本的重点，实现一次加工合格率的提升。二是持续做好产品的市场适应性研究，技术研发部门积极做好产品的新技术、新材料、新工艺的研发和推广工作。保证生产投入更经济、效益产出最大化。三是加大现场标准化操作的实施，提高产品质量的管控力度。实施百分百按图纸加工和防错纠错活动，并将防错纠错工作由质量管理向生产组织、安全、设备管理延伸，每月进行工作回头看，对实施措施进行完善固化。四是实施职工技能培训，提高操作水平。结合现场操作中的质量事故、返工返修事例，组织职工技能练赛，提高职工操作水平，减少设备非正常生产消耗，降低费用。

3.4 加强设备能耗管控，实施设备降成本。紧紧围绕服务生产、保障安全稳定运行工作目标，把设备设施的管理重点放在现场，以提高保养水平、维修水平为切入点，深入贯彻了“预检、预修、稳定、提高”设备管理要求，通过强化设备检修计划落实，尤其是设备故障的解决能力，降低了设备故障停机和能源消耗。一是进一步强化全员节能意识，加大办公设备、设施的降耗工作的检查力度，对水、点、暖等能耗资源实行一对一责任落实，保证每一项浪费都有人制止和管理。二是加大装备的功能开发，对现有设备操作能力进行挖潜，通过小改小革提升设备的加工范围和加工能力，提高加工效率。三是鼓励开展降本增效工作创新。公司建立创新项目专项评审奖励制度，按创新项目产生的效益的比例进行奖励，激发了全员的降本意识，使降成本成为全员的一种自觉行为。

3.5 提升管理人员责任意识，实施管理降成本。面对不断改进和提高的降本增效工作，公司管理层没有止步不前，而是不断挖掘新的降本增效点，不断提升降本增效工作改进意识和工作理念。一是进一步强化各级管理人员的降成本工作意识，组织进行了全员讨论，统一思想认识，从思想上提出了“降成本”无处不在，管理永无止境。二是在降本增效工作行动上，求细求严，对每一项支出都要算细帐、算小帐，每一级管理单元都树立了当家理财的观念和意识。

公司对各项重点控制费用，在严格执行计划、审批的同时，设定限额报销和按指标完成程度提取的办法，有效控制了费用的发生。对办公用品的采购和发放，建立详细的配发标准和领用程序，优先采用可重复使用的耗材，实施无纸化办公等；对公务电话费实行限额包干，超限部分由所在单位承担；对车辆使用单位实行费用承包，对司机实行百公里耗油考核等一系列措施。在各项管理过程中，关键是突出一个严字，保证了运行的可控性。

通过对该公司降本增效工作的总结和分析，认为该企业采取的措施取得了显著成效，在企业面临严峻的市场形势下，取得了良好的效益。

参考文献：

[1]赵振智，滕涛.油田企业战略价值链分析及其管理应用思考[J].价值工程，2011（08）.

第3篇：降本增效总结范文

关键词：全面预算；成本控制；降本增效；开源节流

一、全面预算体系下的成本控制

降本增效体现了企业精细化管理的水平，目的在于提高企业的综合竞争能力及经受市场风险考验的能力。自2014年以来，国际石油价格大幅下降，影响全球经济形势。投资方缩减投资，海外工程项目企业面临着更加严峻的考验。需要降本增效来产生利润空间，从而在“薄利时代”抓住发展的机遇，度过行业的“寒冬”，实现企业的可持续发展。

要实现既定目标下的降本增效，与业务预算、专门决策预算和财务预算组成的全面预算体系密不可分。需要企业根据次年市场和业务预测情况，对项目的全年成本及利润等做全面预算。其中，要根据量本利模型，分析项目运作的固定成本、变动成本及临界收益，并且在运作的每个环节，层层拆解成本的构成，进行细化测算。

需要建立成本控制的预警机制，将成本控制根据全年预算及项目施工或生产进度，细化到每个月，开展全价值链、全生命周期的成本费用管理，并且进行全员参与、全过程监控、全方位成本管理及控制。各项主要成本费用根据成本习性、创效情况、轻重缓急进行控制。注意控制非生产性成本，深化对标管理[1]和精细化管理，充分挖掘成本节约潜力。

降本增效与开源节流相辅相成，一体两面，可以深挖企I的优势和潜在能力。“开源节流”始见于《论语・颜渊》及《墨子・七患》，成形于荀况的《荀子・富国》。只有开源，才能从根本上增加收入，创造效益。对于工程企业，可以理解为对内的科技创新和技术革新，对外的市场开拓。

二、降本增效实施过程中的分项管理

对于海外工程项目，降本增效要考虑的相关成本，主要在于“人”、“财”“物”三个方面，即：人力资源管理；经营现金流、税收筹划与财务管理；物资管理包括固定资产及库存，另外还要考虑开源节流。

（一）人力资源管理

人员是企业最宝贵的资产，海外工程项目大多实行人员本地化和国际化，人员招聘以当地雇员为主，需要考虑招聘成本、培训效率及成本。依据项目所在国劳工法规定及项目施工所需的工种情况，制定适合本企业的工资体系，合理合法（例如有的国家需要发放圣诞节奖金、休假工资、第13薪等）的同时，实现岗级差、奖励和激励机制。

按照项目施工进度图（甘特图），在各施工环节及时间点，细分各岗位的用工数量，合理安排。在精心组织生产的基础上，做好施工环节的衔接，可以考虑平行作业和交叉施工，同时控制各班组人员的数量，达到提高生产效率、缩短工期的目的。

而无项目的时候，裁员降薪是很多跨国公司普遍采用的降本措施。但是降薪对于公司内部稳定性及员工工作积极性和工作效率会产生不良影响。在季节性项目结束后，遣散雇员的同时，需要考虑保留骨干人员和业绩突出的人才。组织结构的精简和简政放权，是值得思考的改革方向。例如坚持问题导向，优化不能产生价值的管理环节，简化繁复无效的审批流程，减少关卡和阻力，增加内动力，提升管理效率。

（二）经营现金流及税收筹划

企业的活力来源于经营净现金流的增加，而在行业不景气的情况下，公司的自由现金流不足，甚至面临资金链断裂的风险[2]。需要考虑筹资现金流的增加，依托总部的资金支持，渡过难关。另外，需要重视应收款项管理，积极催收以缩短款项回收期，减少资金占用成本。

项目运作的成功，有了利润，还要合法节税，以税收筹划争取公司效益最大化。在海外的工程公司需要根据当地的税法、投资法、海关法、避免双重征税的双边税收协定等法律中的税收优惠条款及本公司的业务实际，考虑公司注册地点、注册公司类型等，来设计本公司的税收筹划方案。方案的实施是动态过程，需要及时关注税法政策的变更，与会计师事务所多交流和沟通，理解并掌握政策变动对税收筹划的影响，及时做出调整和应对措施。要做到合法合规，多方咨询并评估筹划风险，从而减少将来的审计风险。

（三）物资管理

物资作为项目生产的重要因素，在成本中占据着很大的比重。物资的降本措施包括价格和数量两个方面。价格上，提高与供应商、服务商议价能力。大宗采购严格招标管理，引入竞价机制，多方货源比对，谈判取得折扣或降价，以降低采购成本。数量上，基层作为成本控制的第一线，要做好库存管理和物资清查盘点，掌握实际现存数量，根据设备新旧情况、施工进度制定合理的安全库存和动态的物资采购计划，尽量降低库存及加快周转，以减少缺货成本和存贮成本。同时紧密监控物资消耗情况，制定奖惩政策，避免浪费。

海外工程公司的特种设备、贵重设备较多，而折旧作为项目运作的固定成本，在非施工期占成本的比重较大。实施资产轻量化战略成为企业努力的方向，需要动态优化并调整资产配置，提升资产质量和资产创效能力。例如：做好资产清查，摸清资产状况，盘活闲置资产，实现在不同项目之间的调配和资源共享。对于现有设备，要做到合理使用及重保养精维护，延长设备的使用寿命，降低设备故障率。积极探讨售后回租等租赁方式，处置无效低效资产。

三、结束语

开源节流、将本增效在于拓开企业生存发展的空间，作为成本领先战略应贯穿于项目管理的始终，事前计划、事中控制、事后总结分析，做到长期化、目标化，植根于每个员工的日常工作中，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 韩啸. 试论企业建立对标挖潜长效机制在降本增效中的作用及意义 [J].河北企业， 2011（7）：9-10.

第4篇：降本增效总结范文

中图分类号：F713.5 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）36-0146-01

近期煤炭市场受宏观经济影响需求疲软，建筑、钢铁、电力等下游行业对煤炭需求量持续减少，导致煤炭价格下降的主要原因还包括，煤炭行业产能过剩严重，高库存、高产量造成供求失衡的格局；进口煤炭量高速增长，且价格具有优势，对国内煤炭市场冲击明显。因此，在新形势下探讨煤炭企业怎样创新发展、降本增效，提高企业效益，实现稳步发展。

1.创新--企业不断创新增效，才能增强企业活力

1.1 增强企业职工及科技人员科技创新意识

一是要提高各级领导干部的科技创新意识，使其充分认识到“科学技术是第一生产力”的真正内涵，牢固树立科学发展观，以创新的意识、创新的精神、创新的思维开展工作。二是要加大科技创新工作宣传力度，弘扬科学精神，激发工程技术人员投身科技创新的积极性，让科技创新渗透到每个单位、每个部门、每个岗位。

1.2 强化科技创新，提高企业的抗风险能力

建立企业科技创新网络“平台”。制订了一系列专门的奖励措施和办法，鼓励科技人员及广大职工在技术上、管理上、制度上进行创新，面向基层抓创新，建立起全员创新的活动网络，各基层单位建立了“三结合”创新小组，结合实际确立研究攻坚课题。矿对每个创新项目从立项、实施、验收、考核、评议、奖励等实行全过程跟踪指导。健全科技创新激励机制，加大奖励力度，全年设立了200万元的科技奖励基金，每半年奖励一次，把员工的创新能力与待遇挂钩，激发员工的创新动力。在降本增效工作上，坚持技术、管理创新，引导职工度难关、降成本。首先创新技术，求实增效，促进节能降耗、提升经济效益。注重把合理化建议、群众性技术创新成果转化为生产力，降低无效消耗。其次创新管理，求细生金。从细处着手，形成事前预测、过程控制、事后总结交流的成本管理模式，挖掘深层次效益。实现了日清日结一整套的经营创新管理体系。每年解决生产、经营管理过程难题100多项，确保了生产任务的完成。

1.3 加强人才培养，增强企业创新活力

21世纪是人才的竞争，选好用好人才是企业发展中非常必要的。创新靠的是具有创造性思维的人才，要建立全方位的人才吸引机制，开辟人才竞聘“绿色通道”，吸引、凝聚和造就大批优秀各类大学华业生加入煤炭行业，为煤炭企业自主创新增添后劲。建立科学的人才考核机制，完善科技人员的职称评定、成果奖励、分配激励政策，做到用感情爱才、用事业育才、用待遇聚才、用机制引才。企业建立多层次、多形式人才培养机制，善于引进、培养和挖掘创新型人才，为创新工作注入更多的生机与活力；加强横向联合，积极与科研院所、高校联合开展科研攻关，提高科技创新的层次和水平。

2.降本--企业开源节流、深挖内潜、减少支出

2.1 要从当前形势任务教育入手

开展“度难关、求发展”形势任务教育。紧扣形势发展，利用宣讲材料、大讨论、演讲等载体向职工讲形势、讲任务、讲困难、讲希望，让每一名职工对当前国内外经济形势了解，讲明企业在销售上、资金上面临的困难，在统一思想上下功夫。当前，市场“严冬”等因素给企业带来一系列成本压力。引导干部职工树立忧患意识和大局意识，做好过紧日子的思想准备。同时明晰了今后的工作重点与任务，鼓励员工勤俭节约，与企业共渡难关。适时开展降本增效“金点子”征集、“我为企业献一计”等活动，坚定职工信心，与企业同呼吸、共命运。同时，采取评先树优等形式，积极营造比贡献、讲业绩的氛围，坚持从身边的点点滴滴做起，制定节电、节水、节材措施。改正工作中不节检的问题如身边的一些小事，随手关闭电脑打印机等一切电器设备，尽量晚开灯，白天利用自然光，杜绝长明灯、白昼灯，办公设备设置省电模式。生活用水严格节水制度，杜绝跑、冒、滴、漏。做到节省每一分，积少成多。

2.2 要制定一系列政策、措施

按国家方针政策制定企业一系列的降本增效方案，达到节约成本提高效率的目标。对物资计划、采购、供应等各个环节进行全面梳理，建立符合企业实际的物资管理体系，合理把握物资材料的实际需要量。进一步规范材料管理，严把领用审批关，详细记录每种（项）材料、设备配件名称、数量、单价、金额、使用地点、用途、投入依据、投用日期、使用周期、控制目标、控制措施。

2.3 推广应用四新技术

积极推广应用新技术、新成果、新材料、新工艺，围绕矿井灾害治理难点问题，积极开展科技创新、管理创新、工艺创新活动，有计划、有目的地推广应用技术已成熟的成果项目，使之较快形成生产力，促进矿井成果转化，从应用技术上达到降本增效的目的。

3.增效--发挥大企业的优势，提高效益

3.1 科学合理组织生产

深入开展调查研究，发现新情况，分析新问题，寻求新办法，抓住影响生产经营的关键环节、制约生产的重点问题，积极开展科技攻关，针对目前煤炭产销形势和实际库存，制定科学合理生产计划任务方案，加大生产布局调整，动态跟踪生产任务完成情况，严格“三量”考核。企业每月要对进尺进行全面梳理，确保采面正常接续，增强生产后劲。

3.2 严把煤炭质量关

加强市场分析与运作，认真收集市场信息，准确把握市场变化，拓展市场，努力做好市场营销工作。同时，加强煤质管理，优化产量比例构成，适当增加优质煤量，并开展源头煤质控制活动，下达责任指标和考核办法，严把煤质源头关，保证煤质均衡稳定。

第5篇：降本增效总结范文

1 概述

大武口洗煤厂是神华宁煤集团下属的中心洗煤厂，是我国自行设计、建设的西北地区规模最大的炼焦煤洗选加工基地，由大武口洗煤厂本部、金能分厂、红石湾分厂和任家庄分厂组成，总设计能力为14Mt/a。其中，大武口洗煤厂于1969年10月建成投产，经多次工艺改造后洗选能力达4.00Mt/a，主导产品为朔焦牌25#主焦煤。

近年来受煤炭市场持续下滑的影响，煤炭需求大幅下降，同时，煤炭进口量依然保持高位，国内煤企产能加速释放，煤炭市场供大于求，竞争日益激烈，煤炭销售压力巨大，焦精煤产品市场销售制约生产的问题愈发突出。焦精煤多次降价，用户对质量要求越发苛刻，严重制约了大武口洗煤厂产能发挥导致增产增收、减亏增利的措施和目标很难实现。因此，今后煤炭洗选加工企业要生存和发展，必须要提升管理水平，而成本管理是企业管理的一个重要方面，也是大武口洗煤厂管理的重点。目前在很多企业成本管理都有比较值得借鉴的经验和做法，例如日本丰田的成本管理理念：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。其两大支柱是准时化和自动化，目的是消除无效劳动和浪费，有效的利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。本文主要针对大武口洗煤厂存在的成本管控方面的主要问题提出具体对策方法。

2 当前大武口洗煤厂成本控制好的做法

2.1 细化分析，将成本份额比例高的内容作为主控对象。在大武口洗煤厂成本控制管理中，将主体控制目标放在所占成本份额比例高的材料、电力、委外业务因素层面进行重点监控，令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆，成本控制目标的实现变得相对容易。

2.2 从创新层面入手，找到成本控制的关键因素。技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低煤炭洗选加工企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。围绕提高效率、降低成本、增加效益的目标，制订标准更高的控本增效、节支降耗目标。通过推广使用新技术、新材料和工艺挖潜等手段，对介耗、油耗等成本指标进行再管控、再挖潜，力争使本部介耗由2千克/吨降低到1.7千克/吨，金能分厂由1.5千克/吨降低到 1.3千克/吨，材料费每月较预算均有节支；继续对实施耐磨材料关键性能指标的优化提升，在耐磨溜槽、集料箱等主要过流部件取得明显效果的基础上，又成功研发了耐磨转心阀、刮板机耐磨刮板、破碎机齿辊等新产品，经生产实践，使用周期延长3倍以上，新型耐磨材料投用后，争取每年节约材料费500万元。

2.3 加强可控费用管理，科学构建激励约束机制。可控费用是成本控制的主体效能对象，只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手，才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化材料费、电费、七项费用、维修费、委外费用管理，实施精益化管理建设、重点领域对标提升与之相配套的考核激励约束机制。见图1。

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图1大武口洗煤厂2010年～2013年加工费示意图

3 存在问题及原因分析

3.1 成本管理模式传统守旧。目前，大武口洗煤厂已拥有一套相对健全的成本管理模式，涵盖了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核及成本分析等工作内容。但是随着公司业务的发展，原有的成本管理模式因循守旧，成本管理范围仍局限于成本核算及简单的成本分析上。另外，现行成本管理方法信息化水平略低，成本分析、成本预测和成本决策与市场信息脱节。

3.2 成本分析呈现两级分化。成本分析目前仍局限于产量成本核算分析，鲜少涉及质量成本及安全成本的分析核算。

3.3 成本过程控制存在漏洞。现代市场经济制度下市场竞争重点是成本和质量的竞争。在激烈的市场竞争中，洗煤厂只有加强成本管控才可能长久的生存下去。强化全过程控制是成本管理的关键环节，高效的过程控制有助于规范工作流程，提高成本管理的科学性，使之符合闭合式管理需要，进而最大限度拓宽企业的利润空间，促进企业长远发展。在成本管理实践工作中，大武口洗煤厂尚未建立一套合理高效的成本运作机制，相应的奖惩措施未有效落实，极大的影响了职工的积极性和主动性。

4 成本控制的途径

4.1 树立全员节约的意识，提升职工整体素质，形成全员关注成本的良好格局。降本增效活动要做到全员参与、精心组织。各部门要高度重视、深化认识降本增效工作的重要意义，坚持领导负责、全员参与的原则，建立起责任明确、分工协调、上下联动、层层落实的工作机制。要加强全员宣贯，认真组织学习，营造良好氛围，让广大职工积极投身到降本增效的管理实践中。要协同合作，注重实效。各单位要加强与上下级单位和同级部门间的沟通协调，及时掌握工作动态，发现和解决存在问题，积极探索实践，不断创新管理手段和方法，突出实效性，打造自身管理特色，推动工作扎实开展。各相关责任部门、配合部门要切实加强信息沟通，互通有无，紧密配合，确保降本增效工作顺利推进。企业应该拨响成本管控的“效益算盘”，建立费用管理预警机制，细化分解经营业绩指标，落实标准成本管理，在职工中广泛开展“比质量、赛技术，比降耗、赛效益，比安全、赛管理”“为降本献计、为增效献策”等专题活动，引导各阶层认真贯彻落实中央关于“厉行节约、反对浪费”的要求，下发《开展降本增效活动的实施意见》，专题部署、深入推进“降本增效、挖潜增效”工作，努力提高全员成本意识，减少无价值的流程，提高全员的成本管理意识，实现成本费用的有效控制。

4.2 完善内部成本管理运行机制，建立合理的成本管理组织体系。抓好降本增效专项活动，要以成本费用管控为重点，在提高成本费用管控的针对性和实效性上下功夫，在条块结合、全员参与上增活力，形成挖潜增效的思路和措施。一是营造成本控制的文化氛围。将推进降本增效与员工行为规范建设结合起来，通过行为倡导、行为禁忌，实现成本控制意识与降本行为规范的知行合一。运用修旧利废、小改小革、合理化建议、增收节支、创新创效、劳动竞赛等活动、QC等活动载体，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。二是提高对税利增长的贡献率。要强化产品创新、研发体系，开发新产品收入增长潜能；加强投资项目管理，提高资产收益率水平。三是增强控本增效的能力。贯彻精益管理理念，强化对标，努力提升管理水平，发挥各成本主责单位主体作用，形成可持续的精益成本管理发展模式。加强各环节的成本控制，尤其是委外费用、维修费用，人工成本、七项费用等重点费用的控制，精打细算、节支降耗，努力实现控本增效。

4.3 因地制宜选择适当的成本控制方法。在复杂多变的竞争环境下，传统的“开源节流”思想早已无法满足现代企业的发展需求。成本控制是企业永恒的追求，现代企业必须突破传统框架，从全局角度进行成本控制，不但应建立全面成本控制体系，更应该掌握新的成本控制工具和方法，使企业的成本控制具有可操作性。企业应结合现实条件及市场动向选择合适的成本控制方法，积极引进先进的成本管理模式，在技术措施和管理实践上不断做出新的尝试，促进创新型管理方法与传统成本控制理念相互融合。由于企业各有特点，在成本控制方法的选择上主要根据市场动向、现实条件、企业自身的文化特点、组织结构等因素进行选择。

4.4 细化成本预算管理目标。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各三级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、车间、班组生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

4.5 煤炭洗选加工成本控制的重点前移。从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低，在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下，煤炭产品个性化和市场化的要求在煤炭产品市场定位设计过程中不断强化成本管控，事前成本控制应是现时成本控制的重点。在市场经济环境中，为了提高煤炭产品的市场竞争力，应该进一步拓展成本管理的范畴，事先分析市场需求，明确产品定位及其技术优势，以便准确定位客户群。某一产品的诞生，离不开常规的业务信息交流，同时涉及外部智能化信息的综合管理。应用网络技术，参考煤炭产品的实际成本模拟产品业务全过程，并在测定阶段确定目标成本，再通过倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行阶段，要树立加强管理无止境的理念，把管理提升向纵深推进，固化已经取得的成果，尽快建立起适合自身发展需要的精细化管理体系，并在实际工作中坚持不懈，努力由规范管理向精细化、精益化管理推进。

4.6 严格考核目标成本并与激励机制相融合。成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期目的。谁的成本低，谁就掌握了生存与发展的主动权，占领了市场竞争的制高点。在集约化的市场经济理念下，煤炭企业要实现长远发展，必须对成本管理严格考核，同时推行彻底的成本否决权。彻底的成本否决权就是目标成本指标一经实施，不允许短时间内频繁调整，至少不满一年不得变更。为了进一步控制成本，达到节本降耗的目的，企业应该基于目标成本，建立规范化的成本考核体系。每月末、季末，根据对各项成本指标和目标成本的实际完成情况，成本计划与成本责任的落实情况，分析确定导致成本目标、计划“执行差”的原因，以及可挖掘的空间，全面落实奖惩条例，完善薪酬制度，对全员形成激励。同时通过分析和掌握成本变化规律，总结经验教训，寻找降低成本的途径。

4.7 采用现代成本管理方法。煤炭企业应积极借鉴业内先进的成本管理思想，构建具有自主特色的“塔式”成本管理模式。即一个目标(塔尖)：以降本增效为目标;两个支持(第二层，以下类推)：网络化的信息服务、精细化管理运作；三个中心：成本管理中心、成本控制中心、成本消耗中心；四个体系：细化量化的成本定额体系、流程化闭环的过程控制体系、市场化刚性操作的考核结算体系、规范化的成本分析体系；五大措施：加强安全管理、激励技术创新、严把工程质量关、做好设备管理、降低维修费用；六个特色：精细定额、任意查询、内网办公、过程控制、全面考核、资源共享。从源头控制成本，达到节本降耗的成本目标。

4.8 充分实施财务成本管理职能。发挥财务管理对成本控制的优势，需要健全成本费用管理机制，充分实施财务部门抓成本管理的事前参与、事中控制和事后监督职能。财务部门应该对成本管控高度重视，坚持向成本要效益，两眼向内苦练内功。从总部到基层各部门，严格管理，把各个环节的降本增效方案层层分解，落到实处。既抓可研设计、建设、技改等大型投资活动的节约优化，又抓企业内部生产、安全、管理、产品质量、销售等重要环节，提高生产运行效率；还要重视节水节电等细节，全面加强成本管控，进一步提高成本管理水平，形成了公司从上到下“全覆盖”的成本管控体系，竭尽全力将降本增效工作做深、做细、做实。

第6篇：降本增效总结范文

2021年固井队工作总结

1、加强生产组织管理。继续梳理、完善管理制度，注重细节管理。提前组织落实际物资准备，保证时效。加强与固井队的沟通，坚持每天更新生产准备单技术交底，统筹安排，合理安排实验及人员，确保生产平稳运行。

2、重视技术人员培养。做好技术人员培养工作，分梯次进行锻炼，形成阶梯式结构，让其尽快熟悉。促使每位技术员严格要求自己，把基本功练扎实，养成一种良好的工作习惯，形成最大程度的战斗。

3、稳固固井质量。上半年整体固井质量维持在较好水平，下半年继续采取成功的技术方案和做法。对重点井方案策划并全员讨论，借鉴对应区块的成熟配方，优化水泥浆，前置液配方，完善相关实验评价确保施工稳步进行，保证施工安全和质量，其余的室内实验及现场操作全程严控生产流程，积极推进“固井研究所流体技术标准化管理100天方案”行动，不断完善流体技术管理工作。

4、技术优化降本增效。优化生产组织运行，提高人员及设备的运行效率，不做返工活，不做无效投入。与固井队紧密配合，在不影响安全和质量的情况下下半年进优选水泥浆体系配方，优化隔离液浆柱体结构，推进降本材料（自主研发中低温缓凝剂、加重水泥）的使用工作，做好单井、单方水泥浆成本分析，控制入井成本，实现降本增效。

第7篇：降本增效总结范文

一、主要经济指标完成情况：

1、实现利润：目标数为万元，完成万元，占年计划％；比去年同期增长％;

2、销售收入：目标数为万元，实际完成万元，占年计划％；比去年同期增长％；

3、工业总产值：目标数为万元，完成万元，占年计划的％；

4、存货周转天数：目标数天，实际天,比去年同期加速天；

5、应收帐款周转天数：目标数天，实绩天，比去年同期加速天；

6、产销率：目标数为％，上半年实绩％。

二、今年工作的总体评价：

（一）重点品种销售下滑，传统丸剂品种异军突起。

由于受到国家宏观环境的影响，再加上各地医药市场整顿这把双刃剑，导致有些医院对正常的业务工作都不予接待，给我们的销售带来了重重困难。早在年初，公司为强化新品推广力度，着力培育新的增量市场，对销售队伍的结构进行了调整，强化市场的开发与渗透，力争通过高投入、高压力及与之匹配的激励机制，使我们的专科用药销售再上一个新台阶。但由于医药行业宏观环境的影响，专科用药的销售与我们的预期还有一定的差距。与此同时，我们设置了专职人员梳理、强化渠道跟踪管理，开拓维护公司普药和传统用药市场，实现与现有医药业态相衔接的工作机制。

我们在抓好销售队伍、销售市场建设的同时，利用企业的产品优势、品牌优势，积极寻求对传统特色品种的总和区域，充分借助商的渠道优势、网络优势和机制优势，扩大我们产品的销售。

上半年，我们企业跟踪的5个重点产品：，与去年同期相比销量均有所下降。但我们的传统丸剂类品种异军突起，因疗效确切、易于吸收，市场前景被商看好，一些多年没有生产的老产品如丸、丸、丸已成为商热力推介品种，销售市场陆续打开，成为企业新的增长点。

（二）新产品开发和科技进步成果显著，GMP管理工作进一步加强。

根据"二个开发"（即市场开发、新品开发）一起抓的原则，企业加大了新品研发的跟踪力度，并对已取得产品生产批件的品种着力做好产业化的前期准备工作。上半年，获得新药证书及生产批件、生产批件、中药9类片、生产批件等，同时进行了包括、等新产品的大生产工艺参数摸索工作，为这些产品顺利投放市场做好工艺技术准备。

与此同时，我们还建立GMP长效管理机制，组织全员进行相关文件的再学习和考核，要求每一位员工从思想上高度重视、生产过程中严格执行。并且强化对进厂原料、出厂成品质量检验，加强生产现场的监控考核，确保整个生产过程处于受控状态，减少不必要的生产过程中的成本上升。

今年，我们主要产品一次合格率均达到考核指标，产品市场抽检合格率1。

（三）降本增效成效明显，管理工作得到加强。

今年，我们继续深化预算管理，以预算管理为中心，严格控制费用支出和生产成本。同时，面对近年来行业显现的基本特征，即毛利率"屡往低处走"、销售"量增利减"增销不增效、利润空间不断下降的实际，从企业内部挖潜入手，强化全员节约意识，让每个部门、每个流程、每个岗位订出降本增效的目标、措施，责任到人。同时，还在5年降本增效量化考核取得成效的基础上按照"四定原则"（即：定项目、定目标、定责任人、定考核办法）制定了项降本增效量化指标，并修订了相应的考核办法，以最大限度的降低采购成本、营销成本、管理成本等，挖掘内部潜力，从而控制和减缓了成本费用上升的势头。

三、存在的问题及明年的工作重点：

审视今年的工作，在看到我们取得良好业绩的同时，我们也看到了目前存在的问题：国家宏观经济政策没有松动，企业经营风险上升，市场开发难度增大，企业资金紧张，市场竞争激烈。

明年的总体工作思路是：及时掌握市场信息，全面、正确地分析、把握市场脉搏及发展方向；全力以赴、振作精神、克难攻坚；我们工作的着力点仍然是市场开发、降本增效、技术进步这三项工作，我们的具体措施为：

1、市场开发工作：分析研究市场，跟进有力措施，继续抓住四个方面也就是抓主产品销售、抓主销区销售、抓商销售、抓快批，倾全公司之力，确保全年指标完成，开创营销工作的新局面。

第一：继续抓好市场网络建设，尤其是重点品种的终端市场网络建设,在巩固现有市场的同时，全面开展第三终端及低端市场的促销工作，结合农村市场由于"新农合"政策出台而显现的5亿商机，以及社区医疗服务中心构建工作的启动，制定相应推进计划及工作措施、销售激励政策、市场开发奖励政策，充分调动业务人员的工作积极性，力争取得高端、中低端市场双赢。

第二：公司所有工作要继续围绕市场、加强服务，销售工作要巩固原有市场份额，同时针对不同品种、不同地区、不同顾客的情况，采取积极灵活的销售策略，对竞争性品种实行产品扩张战略；对高附加值的品种实行稳定地市场开发战略；对特殊规格品种实行差异化销售战略。在做好主导品种销售的同时，进一步做好新产品的市场开发，进一步进行产品结构调整。

第三：继续抓好营销队伍的管理。能否做好明年的销售工作，关键是调动一线营销人员的积极性，激发他们的主观能动性。销售部、市场部经理蹲点困难地区，在抓全面工作的同时，定点对销售回款大幅下滑、重点品种下降量大、新品及低端市场开发能力弱的区域，给予指导、协助，尽快扭转销售下滑局面。

第四：高度重视营销风险，加强重点客户维护，及时掌握客户的动态信息。各地区定期反馈重点客户的经营状况和同类品种的相关信息，发现问题，及时反馈，降低风险发生的概率。

2、降本增效工作：按照建设节约型企业的要求，深入开展以目标成本管理、技术进步为核心的降本增效工作，强化质量、安全管理，确保不发生重大质量、安全事故。

第一：在年初制定的定性、定量指标的基础上，利用现有的工作机制总结、确认上半年降本增效的成果经验，加以巩固并以此带动相关指标的控制力度，切实把工作做深做细进而消化外部不利因素。提高产品的竞争力，为市场开发提供有力保障。

第二：持续开展原材料比质比价采购，完善辅料、包装材料供应商质量审计和限价采购制度。要密切关注重点原、辅材料、包装材料的市场变化，预测价格走势，确保年初降低采购成本目标的实现。

第三：要合理安排好生产，确保有效益、有市场的产品增长的同时，着力完善能源管理的基础工作，拓展思路，利用新技术、新工艺开展节能降耗工作尝试。在可能的范围内，努力争取外部的技术支持和政策支持，力争使能源管理上新台阶。

3、技术进步：

第一：首先对在研新产品进度进行跟踪考核，确保研发目标的实现，其次是对新获批准证书的产品工艺线路和工艺参数进行摸索、优化，使其尽快投放市场。

第8篇：降本增效总结范文

相对大多数私营企业而言，国有企业的综合实力与管理水平均较为完善，因此，其经济效益能在企业良好的运营管理下持续有效提高。究其原因，一方面有团队力量强大、管理制度完善、运营能力不凡等缘故，另一方面因为国有企业具备国有资本优势、国家支持优势、政治优势和组织优势，在一定程度上遮掩了企业发展中出现的不同程度的问题，造成目前国有企业运营成本过高，效率低下，竞争优势不断缩小等问题。因此对国有企业而言，优化管理流程、提升管理效率可以为持之以恒做好成本管控，并进而为企业提高效益和加强市场生存及持续发展能力起到事半功倍的效果。

1 国有企业成本管理存在的问题

1.1 降本增效范畴窄，重眼前，轻长远

凡提到降本增效，多数企业给人的传统思维和普遍做法就是节约、节省，观念仅停留在狭隘的“减少支出”上，只是一味地强调不花钱或少花钱，偏重于对显性成本的使用和控制，对其他隐性成本的动因分析或管理举措相对较少，这种做法在特定情况下或是在某个特殊时期，确能产生短期效应并起到立竿见影的效果。但从企业的长远发展来看，片面追求眼前利益，过度压缩必要的成本支出，必将降低服务和产品质量，造成企业信誉度下滑，发展迟滞甚至丧失竞争力。

1.2 组织结构不合理，效能发挥不理想

由于市场的变化和业务发展需要，多数企业会采取在一定时机扩大生产规模或是业务重心调整的模式，以获取更多的效益和竞争力的提升。为此，企业自然会根据管理要求进行组织结构的调整，在此过程中，机构设置是否科学，人员配备是否合理，职能发挥是否完全，预期实效能否取得，已成为各个企业普遍面临的问题，并成为影响管理效率提升的主要因素。

1.3 成本管理制度不完善，执行打折扣

当前很多国有企业片面追求产值和销售收入，只强调简单的计量和核算，忽视成本管理制度及成本控制体系的建设，一方面对建立成本管理制度及成本控制体系不够重视，没有建立健全成本管理制度及成本控制体系；另一方面规章制度做得全面规范，在执行和考核上大打折扣或者没有与时俱进进一步完善，对成本核算、控制与考核有章不循，强调灵活性。

2 提升国有企业管理效率的举措

2.1 转变思想，立足发展大局，加强沟通协调

成本管理是企业管理的重要组成部分，是企业实现自身良好发展和持续提高核心竞争力的关键一环，作为企业管理者，应坚定“思想引领行动，态度决定一切”的原则，基于本企业长远发展规划，梳理业务，凝聚焦点，按部就班地开展一切工作。首先，要强化培训，灌输理念，从本质上转变企业各级管理人员的思想观念，增强全体员工的成本管理意识。其次，降本增效，人人有责，要立足发展大局，从现在做起，从我做起，从每一个部门做起，小事不放过，大事不糊涂，齐心协力，积水成河，聚沙成塔。再次，在日常履职尽责的过程中，要围绕本企业的总体目标建立良好的协作关系，相互配合，沟通于行，交流于心，勤于传递思想、观点和信息，经验共享，责任共担，和谐有序地完成任务目标。最后，要打破常规，勇于实践，敢于摒弃不合时宜的、低效的管理思路和方法，创新管理手段和模式，丰富企业管理系统以更有效地实现企业管理目标。

以某家石油公司旗下S公司为例，该公司是一家为海上油田勘探开发提供专业服务的船公司，自2014年以来，石油行业遭遇“寒冬”，国际原油价格呈断崖式下跌，油田勘探开发业务萎缩导致船舶作业量和服务价格持续减少和走低，S公司船舶出租状况从近十年来的供不应求直降至2016年的砥砺前行。该公司持续开展了“三横三纵”矩阵式全员培训方案、主题教育、履职讨论、经验交流、专题征文，寻找最美在一线等活动，以“全面提高工作标准” 和“质量效益年”活动为引领，边总结边提高，边梳理边整改，边学习边完善。广大干部员工的思想意识得到了进一步深化，做到了以高标准的工作作风和执行力推动了提质量、降成本、增效益工作，活动开展取得了实效。

2.2 精益求精，优化组织结构，消除后顾之忧

企业管理者为使组织更具竞争力，必须致力于开发新型组织结构，目标是通过打造一个精干的、灵活的关注重点的组织来提高敏捷性，即砍掉哪些不能带来附加价值的部分，如卖出业务单元、关闭分公司、竞聘、裁减冗员或提前退休、遣散等方式进行精简规模。这些重大决策和部署，必须基于企业的发展规划以及同行业和国内、国际的经济形势而定，必须坚持局部利益服从全局利益、当前利益服从长远利益的原则，并不折不扣地贯彻执行。为避免这种做法给员工产生的潜在消极影响，企业须本着积极稳妥的原则，通过事先为精简规模后的工作环境做准备，如事先设法和员工充分探讨，安排员工参与到过程实施中，重新内部安置与分流到社会经济补偿相结合、再就业援助等，通过这种方式能够给予员工观点和意见的充分考虑，保证员工利益不受损害和队伍平稳，使员工感受到企业对自己的足够尊重和诚挚善意。

S公司优化驻外各办事处职能，由以前为特定的船舶提供岸基支持，调整为靠泊该地区的所有船舶服务，提升了管理效率；将部分派遣制员工由劳务公司采用分包进行管理，完善了用工与分配制度改革；在确保安全和满足船舶最低配员要求的前提下，科学合理调整了营运状态下的船舶配员方案，并及时减少了非营运状态下配员数量，管理效果立竿见影。

2.3 制度落地，强化绩效管理，提高执行能力

制度是一个企业健康、持续发展的保障，是约束企业全体员工达到预期目标的统一行为准则。作为一个企业，应基于企业的业务范畴、发展规划和管理需要，根据效率实现情况选择适宜的管理方式和手段，适时组织制定规范化、标准化的规章制度，既要合法合规，令人敬畏，又要科学实用，操作性强，同时更要以人为本，彰显企业特色和文化，唯有如此，方可激发全体员工的归属感、责任感和使命感，并力求实效，终达目的。更为重要的是，制度一旦出台，企业全体员工在制度面前均应人人平等，并坚决贯彻执行，任何人不得享有特权和优势，否则再好的制度如果最终没有落实到日常的管理行动中，或是在执行过程中因人而异，打了折扣，就只能成为摆设或失去公信力，因此降本增效方案能否落实，管理目标能否实现，完善制度是根本，强化执行是关键，二者相辅相成，缺一不可。

S公司对照同行业最好水平，为积极推动核心战略实施，以落实月度及年度工作目标为导向，不断完善并优化KPI考核机制，确定各单位的考核指标、考核基数和奖惩办法，引导各单位的努力方向，以调动全员积极性，从根本上触发员工活力。同时，建立荣誉和奖惩机制，并与员工的职业发展相结合，促进管理水平全面提升。

3 结语

本文通过总结国有企业在新常态下降本增效工作的现状。认为当下国有企业降本增效工作在概念的认识上普遍存在范畴窄，重眼前，轻长远的误区，在组织结构的管理方面没有按照企业生产科学合理的原则进行设置，效能发挥没有实现最大化。同时，部分国有企业的成本管理制度不完善，员工执行力没有达到预期要求。

第9篇：降本增效总结范文

关键词：制造业 成本管理 提升途径

在企业发展过程中，成本是企业竞争最为重要的要素之一，特别是在没有技术优势的情况下，成本管理几乎成为企业处于竞争优势的唯一途径，所以企业必须用全新的理念来思考现代企业成本管理。战略成本管理相对于传统成本管理而言，更加注重企业未来发展，是对企业产品生产全过程的成本控制，对于制造业企业来说更为适合。

一、相关理论阐述

制造业是根据市场需求并通过制造过程，将制造资源转化为可以利用的生产和生活资料的过程。制造业可以说是我国国民经济的支柱产业，在我国工业中处于主导地位，推动着我国经济发展，制造业也是一个国家生产力水平的集中体现，在国民生产总值中占有一半地位。

企业成本管理是企业管理的重要组成部分，目的在于对成本进行控制，从而实现企业利润最大化。企业在提升自己竞争优势方面会采取不同的发展战略，但是成本管理与这些发展战略有着非常大的关系，都需要构建本企业经营管理所需的预测、计划、控制和考核等一系列成本管理功能。成本管理对于制造业企业来说有着非常大的意义，而战略成本管理是在传统成本管理基础上提出的，是为了企业能够适应外部环境的变化并保持持久竞争优势而实施的企业战略管理活动。战略成本管理更加注重企业未来发展，更加注重外部环境的变化。

二、制造业企业成本管理存在的问题

目前制造业企业依然采用传统成本管理，但是这一成本管理并不能与企业竞争战略相联系，也不能适应外部环境的变化，不能保持持久竞争优势，因此企业必须将成本管理放在竞争战略制定的。传统成本管理只注重眼前的利益而追求成本节约，这样会导致制造业企业长期发展能力的消弱，企业竞争优势不再存在。传统成本管理大多局限于企业内部的生产过程，而没有考虑企业产品的研发、采购、营销等过程，对企业外部的价值链也缺乏足够的重视，这样必然会消弱企业的长远发展能力。而对于更为开放、竞争的市场环境来说，企业应该对整个价值链进行成本管理，这样才能有效实现企业战略目标，所以企业成本管理的对象应该是产品生产的整个周期。

另外一方面，传统成本管理只注意有形成本管理，而忽略了其中的无形成本，比如企业规模、企业位置、企业文化等因素都没有考虑在内，而这些因素往往会对企业产品成本产生很大的影响。传统成本管理也忽视了对竞争对手成本的研究，而处于竞争状态的制造业企业要想处于有利地位，必须分析市场竞争态势，这样才能确定企业的竞争战略，从而更为深刻了解竞争对手的成本信息。

三、提升制造业企业成本管理水平的方法

通过以上分析我们认识到了制造业企业在成本管理方面存在的问题，而提升我国制作业企业成本管理水平的途径主要包括：第一，夯实成本管理的基础性工作。抓好企业成本核算和控制的基础性工作，是确保成本管理有效开展的关键。首先应该实施定额管理，对原材料、燃料、工装和工时等制定合理的消耗定额，加强成本核算，高效利用人力、物力和财力等资源。其次需要建立健全企业原始成本记录，编制成本计划，作为成本考核的重要依据，从而实现成本流程的无缝衔接。再次是优化人员配置结构，将最优秀、最有潜力的财务员工放在成本管理的关键岗位，调动他们工作的积极性，让他们深入到产品生产第一线，从而能够更为深入了解企业产品生产的整个过程。最后需要严格控制财产物资的验收工作，企业产品在经营过程中会发生原材料收发、半成品生产和商品入库等环节，而这些环节往往需要严格的计量和验收，定期对产品进行维护和调试，这样才能确保成本核算的真实性。

第二，推动全员参与成本管理。为了实现企业战略成本管理，往往需要在企业的任何活动中都实现管理，将成本降低在最低范围内，这样就需要企业的所有员工都参与到降本增效的工作中。首先要培养员工的成本意识，将成本控制作为企业文化的一部分，加强在员工中节约成本的宣传工作，使员工养成节约成本意识。其次需要提供全员参与的氛围，让每位员工能够体会到企业降本增效的氛围，养成相应的态度。再次是需要员工从细节入手，主动承担起降本增效的责任，在平时工作中形成节约意识。最后是利用企业的宣传和培训平台，加强降本增效对企业发展重要性的讲解，提高员工的竞争意识，建立适当的员工成本激励措施，增强员工的创新意识。

第三， 企业成本管理的过程就是运用系统工程的原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行测算、核算、调节、控制和监督的过程，同时，也是企业挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。在科学组织成本管理的过程中，企业总会计师是主角，财务系统是主战场，要使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大，企业总会计师必须肩负起成本管理的十大职能，即成本责任、成本策划、成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本激励的职能，才能在企业内部开展有效的成本管理，才能达到降本增效的目的。

参考文献：

[1]万金华.制造业企业成本管理探讨[J].市场周刊（理论研究），2006，10：31-32.