中小企业成本管理精选(九篇)
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第1篇：中小企业成本管理范文
随着经济的高速发展，我国中小企业在成本管理中遇到较多困难和问题。传统的成本管理模式由于不能全面分析企业成本’越来越不适应现代环境下的企业竞争。企业要想获得生存和持续发展并保持持久的竞争优势，必须突破传统的成本管理模式,从自身价值链、行业价值链以及竞争对手价值链等视角来分析自身的经营活动,提高战略成本管理水平。
二、传统成本管理模式及其缺陷传统的成本管理模式
按照产品品种划分和核算产品成本，主要有品种法、分批法和分步法，并配之以其他一些配套的辅助成本核算方法。产品成本按照成本性态划分为固定成本和变动成本，其他如混合成本等可以按照一定的方法分解为固定成本和变动成本。通过提高产品产量可以降低单位固定产品，通过降低产品单位消耗和间接损耗来降低单位变动成本。在现行经济环境下,企业已经融人整个社会经济生活，成为社会经济网络中的一个纽结，企业仅通过内部成本核算管理已难以谋得生存和发展。传统成本管理在新经济环境中存在以下缺陷：
(一）关注企业成本管理，忽略市场销售情况传统成本管理模式下，产品的单位生产成本由单位变动成本和单位固定成本组成。企业为了提高利润，通常是通过增加产量来降低单位固定成本，从而降低产品单位成本。这种利润有一个假设前提，即生产出来的产品全部销售出去。这种核算方法让企业的关注焦点落在提高产量、降低单位成本上，忽视了其假设前提是产量等于销量，也即是说企业忽略了产品在市场中的销售情况。
(二）关注内部价值链的分析，忽略为客户创造价值
传统的成本管理是“生产导向型”的成本管理模式，管理的核心是追求成本的降低。除了通过扩大产量来降低单位固定成本外，企业力求在生产中降低单位变动成本,表现为尽量的节约成本开支，通过大量采购提高议价能力来降低直接材料成本，通过雇佣低廉的人工或者压低直接人工计件单价来降低直接人工成本，通过减少废品损失、节约能耗等来降低制造费用等。这种成本管理模式立足在降低成本上，通过对企业经营活动的成本控制进行内化管理来实现。其管理思想是在相同的售价下,通过降低成本来实现企业的利润，表现为“成本维持”和“成本改善”，并没有过多关注是否给客户创造了更大的价值。
(三)关注自身价值链分析，忽视对整个价值链的全面系统分析
传统的成本管理模式关注的重点是企业内部的成本降低,就其本质而言是源于生产者的经验曲线效应，尽可能的提高生产效率扩大产量,属于静态管理模式。企业缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等进行全面分析，同时不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。
(四）注重显性成本,轻视企业隐性成本
传统成本管理模式注重有形成本动因,如直接材料、直接人工、制造费用等,忽视了许多对企业有深远影响的隐形成本，如企业的规模、分厂设立、厂址选择、业务整合程度、产品的复杂性、生产设备布局、品牌创立、组织文化建设等。对企业而言，传统成本管理模式不予考虑的隐形因素会对成本产生重大影响，因为这些隐形成本要素不易形成，从战略分析上来说属于构建企业核心竞争力的资源，所以企业需要从战略上加以规划。
三、价值链与成本管理理论
(一）价值链基本思想的提出
价值链(ValueChain)最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出，之后得到发展并在很多方面得到了广泛应用。波特的价值链理论基本思想包括：（1)企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。(2)在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。（3)同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。(4)价值链分析的目的在于找到为企业贡献增加值最多的活动,并且规划相应的战略进行改善。
(二）价值链成本管理模式
价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法,其意义在于寻求企业的竞争优势(成本领先优势或差异化优势）,分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。真正的核心能力是关键的价值増值活动,它们构成企业真正的核心竞争能力。
基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论，它是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种管理思想，是从战略角度来研究成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。
四、价值链分析方法在我国中小企业成本管理中的应用
前巳述及,价值链就是企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。按照价值链理论,企业为了满足长期的市场目标应注重从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面。本文以重庆某汽车配件制造企业为例,分析价值链理论在成本管理中的应用。
(一）优化内部价值链活动
某汽车配件企业的内部价值链为：接收订单—汽车配件设计—原材料采购—生产作业—发货后勤—销售及售后服务，这一内部价值链涵盖了企业的五种基本活动和四种辅助活动。其中，价值链上每一个活动成本降低，都可以带来企业短期成本减少,但从长期的市场目标来看,每种单一活动的成本减少并不是越少越好，我们需要结合整个价值链来优化企业价值，即我们应该把每个活动结合企业长期的市场目标来提高企业整个链条的价值。例如全面削减成本会忽视汽车配件设计和生产成本的关系，因为削减汽车配件的设计成本可能会导致产品性能降低、质量下降，进而影响下游企业的产品品质，最后反过来影响企业的产品销售。同时，配件设计和对客户产品的吻合度也关系着企业的市场竞争力。我们不应该简单的削减单个环节的成本。又如原材料的人库检验，虽然作为辅助活动的检査费用不能创造价值，但是对材料的人库检验可以降低废品率及不合格品的返修费用，只要检査费用低于废品损失和返修费用，检査费用的发生都是可以接受的。所以我们对成本的削减不是越低越好，我们要把成本的降低和价值的保持或提高结合起来，而且价值的概念要从消费者的角度来理解。
(二）重构企业间价值链联盟
不同企业在价值链的不同环节上拥有各自不同的独特优势,企业可以通过优势互补,在不同上下游企业间进行产业链的重构，也可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟。通过上下游企业之间的协作可以降低交易成本;通过同业联盟可以产生协同效应。每个企业都可以增强自身的竞争力，使同盟中的每一成员都能从中受益。该配件生产企业在多年的发展中积累了大笔的现金流量，但是业务拓展方面却出现了问题,此时另一企业在业务拓展方面有较多业务,但生产能力有限。两个企业最后通过建立合营企业的方式优势互补，共同管理、共担风险并最终共获利益。企业间价值链联盟方式多种,企业可以根据自身的具体情况进行选择。比如,麦当劳采用特许经营的方式得到持续发展，耐克公司则通过委托制造和OEM方式做大做强。
(三）重视上下游企业间价值链的联系以及利益相关者的联系
迈克尔波特在对战略管理进行分析时提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。该模型用于分析企业的外部环境时非常管用，但也低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系，这给我们提供了思路。在现实的商业世界中，企业之间并不完全是你死我活的竞争，企业与上下游之间可以通过强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值，达到博弈双方的共贏。该配件企业作为中小企业,借鉴丰田汽车的及时生产系统，对维持最低生产需要的保有库存量外,推行零库存管理，降低了原材料的库存,节约了库存管理成本,又避免了原材料的过时浪费,这是发挥供应链益处的一个很好的例子。同时,该配件生产企业设立质量控制部狠抓生产质量,虽然质检成本有所上升,但降低了返修成本。由于质量稳定,一直作为客户的战略供应商，保持着多年的战略合作伙伴关系。
五、结论
第2篇：中小企业成本管理范文
【关键词】快速消费品类中小企业 成本控制 财务管理 周转率
当前我国快速消费品类中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，快速消费品类中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致快速消费品类中小企业获利能力一般低于大企业。而快速消费品类中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，快速消费品类中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。
一、实行全员成本管理
不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛。
二、强化一线统计
全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。
三、做好产品设计的成本控制
在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。
有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。
四、选择适宜的目标市场，按单生产
根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于快速消费品类中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，
获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。
五、科学决策，降低非生产成本
企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。
六、讲求资本运行效率
中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对
企业实施脱胎换骨式的改造。但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。
七、缩短存货周转期
存货周转期是将原材料转化为产成品并出售所需要的时间。存货的周转是实现现金流入的前提，因此，存货周转期越短，现金流动越快：反之，存货周转期越长，现金流动越慢。
八、缩短应收帐款周转期
应收帐款回收期可分为两个时间段，一是从企业赊销产品开始至客户付款开出支票（或其他结算单据）这段时间：二是从客户开出支票到货款划入企业开户银行存款帐户这段时间。为缩短第一段时间，中小企业应加强应收帐款管理，促使第六章快速消费品类中小企业现金流管理客户及早付款。为缩短第二段时间，企业应尽量让客户选用一种速度较快的结算方式，将款项及早划入企业开户行帐户。当企业收到客户的支票或其他结算单据时，应及时送交开户行。一般来说，应收帐款平均周转期太长不是好现象，但是太短也未必就好。如果企业奉行严格的信用政策，使每笔客户欠款能够及时收回，保证了应收帐款帐面良好，但是企业因此而减少销售降低的收益可能会超过加速帐款回收带来的好处。因此，应收帐款平均周转期应和赊销条件相适应，和行业水平相适应，不可过低，但也不可过高。应收帐款平均周转期长说明企业信用政策过松，应收帐款平均周转期短表明企业信用政策过严，如何适度掌握，要根据企业自身情况进行调整。
九、延长应付帐款周转期
第3篇：中小企业成本管理范文
关键词：中小企业 成本 成本管理
中小企业是我国经济发展中的重要力量。随着经济的高速发展，我国中小企业越来越重视成本管理，但在成本管理的实际操作中也遇到了各种困难和问题，现有的成本管理模式普遍落后于现实需要。如何在激烈的市场竞争中，不断通过成本管理创新获得生存和持续发展的持久竞争优势，这也是我国中小企业必须解决的重要课题之一。
1 中小企业成本管理的内涵
成本的概念是中小企业成本管理的基础。个人认为：所谓成本是指企业生产和销售某种产品及提供某种服务所需费用的总和，主要包括生产成本（如直接材料、直接人工和制造费用）、管理费用、销售费用和服务费用等。而中小企业成本管理则是指在企业的生产经营过程中，由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列管理行为所构成的管理活动的总称，其构成情况（见图1）。可见，成本管理的过程包括以下环节：一是通过成本预测对企业将来的成本状况及其变化态势作出合理估计；二是通过成本决策选择最优成本方案；三是通过制定成本计划，作为控制与考核成本的依据；四是通过成本核算为成本管理的各个环节提供准确的会计信息；五是通过成本控制对影响成本的因素采取一系列预防和适时调控措施，保证企业成本管理目标的实现；六是通过成本分析，确定导致成本目标、计划与实际执行时产生差距的原因以及改良方法；七是通过成本考核来考核、评价目标成本计划的完成情况，并在此基础上进行奖惩。
当前中小企业成本管理的特点主要有：一是使用方法日益多样化，除传统的全额成本法外，还包括变动成本法、ABC法、ABM法和标准成本法等；二是一般都采用ERP工具进行自动计算；三是更加关注事前和事中，实施成本预警，关注研发成本；四是关注战略层面，强调与供应商建立合作伙伴，共同降低成本；五是更加注重与客户沟通，考虑从功能设计等方面降低成本。
2 中小企业成本管理的模式分析
中小企业管理模式主要有传统成本管理模式、目标成本管理模式、作业成本管理模式、全生命周期成本管理模式及价值链成本管理模式等，这些管理模式各有特点（表1）：
3 当前中小企业成本管理的误区
尽管中小企业越来越重视成本管理，但部分中小企业主要实行一种以短期利益为导向、以事后核算为重点、狭义的算账报账型成本管理模式，在管理观念、管理内容和实际操作中普遍存在着以下几个误区：一是仅重视事后的成本核算，缺少事前的成本预测和成本决策；二是局限于形式上的成本管理工作，仅强调生产中的成本节约与成本降低，忽视领导者决策所导致的失误成本；三是只关注投产后的成本节省，忽略投产前的产品设计成本和研发成本；四是只关注日常生产经营过程中的显性成本管理（如直接材料、直接人工、制造费用等成），忽视了企业在筹资管理、组织机构管理、品牌创立、组织文化建设等方面的隐性成本管理；五是只关注成本费用的报账数，忽略成本费用的实际发生数，导致成本费用真实性的下降；六是只关注生产领域的成本节约和产量提高，忽视了流通领域的产品销售成本；七是缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等的全面分析，也不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。
4 中小企业成本管理创新的意义
毫无疑问，成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小，决定着中小企业自身发展的程度；降低成本是中小企业增加利润的重要来源，也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说，成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义：一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要，有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗，遏制资源浪费，从而保证企业生产经营活动的正常进行；二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要，有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费，增加企业利润，提高其经济效益；三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要，有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务，使其取得更大的价格竞争优势，更为有效地提高其市场竞争力；四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要，有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。
5 中小企业成本管理创新的策略
5.1 更新成本管理观念，营造成本管理氛围 一要增强成本管理意识，树立创新的成本管理理念；二要实施成本管理战略，根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划；三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度，向其灌输生产与管理并重的思想；四是建设成本管理文化，充分调动全体员工力量，营造较为良好的成本管理氛围。
5.2 实施全面成本管理，完善成本管理体系 一要将成本管理工作视为一项系统工程，实行全面成本管理，加强过程成本控制；二要采用产品生命周期报告法，关注产品成本的各个环节（包括设计、销售及消费阶段的成本控制），从全局上控制企业成本；三要建立和完善成本管理的相关规章制度，明确相关职责，充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性；四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等环节的成本管理体系。
5.3 优化企业资源配置，合理降低生产消耗 一要合理配置企业资源，合理利用共享资源，特别是提高设备的利用广度和强度，提高设备利用的合理性，保证设备的工作精度；二要坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，严格控制材料成本，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率；三要选择合格的供应商集中统一采购，制定科学合理的批生产计划，严格控制不合格品率，保证合理的库存；四要加强安全生产责任意识，制定合理的工时定额。
5.4 加强科研创新投入，提高劳动生产效率 一要通过改善劳动条件、改进操作规程、使用新材料、提高员工的文化素质和技术水平等方式，在保证产品质量的基础上，不断提高劳动生产率；二要培养企业的科技队伍，不断完善企业现有产品的工艺技术，提升自主创新能力；三是要加强新产品研制过程中的质量控制，降低质量风险；四要加强产学研合作，加速科技成果转化。
5.5 提高财务人员素质，提升成本管理水平 一要提高财务人员的素质，特别是加强对成本核算人员的培训，强化其专业技能，提高其专业水平；二要培养财务人员的职业道德，强化其法律意识，使其能约束自己的行为；三要加强财务部门与其他各部门的沟通与交流；四要引进ERP信息化管理系统，实现财务、业务一体化管理，实现成本管理水平的提升。
5.6 优化内外价值链条，发挥联盟协同效应 一要从消费者的角度来理解价值，把成本降低和价值保持或提高结合起来，并结合整个价值链来优化企业价值；二要通过优势互补，在上下游的不同企业间进行产业链的重构；三要在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟，通过优势互补、共同管理、共担风险并最终共获利益；四要重视和开发上下游企业间价值链以及利益相关者资源。
参考文献：
[1]徐洪波.中小企业成本管理问题探析――以南京华健电子有限公司为例[J].无线互联科技，2012（10）.
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第4篇：中小企业成本管理范文
关键词：中小企业 成本管理 对策
一、中小企业成本管理的意义
根据中国中小企业协会统计，截至2011年上半年，中小企业达4200多万户，占全国企业总数的95%以上；就业人数约占全国的80%左右，GDP占全国的60%，税收占全国的50%，外贸出口全国的占68%，发明专利占全国的70%，新产品开发占全国的82%。而且，随着经济结构的调整，在一些高新技术产业中，中小企业比例将提高。为此，加强中小企业成本管理，具有极其现实的意义。
（一）有利于经济持续发展
80年代以来，中小企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于总的经济增长速度，90年代以来，我国的工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。
（二）有利于社会和谐稳定
中小企业大部分是从事劳动密集型产业，吸纳劳动力的容量相对较大，从农村转移出来的劳动力主要是由中小企业吸纳，对我国农村城镇化进程起到了推动作用。
二、中小企业成本管理的问题及成因分析
（一）管理观念落后
中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，主要表现在成本管理的认识偏差。不能应用成本效益原则，通过成本动态控制实现更大的收益。
（二）创新投入不足
中小企业大多没有科研投入或较低投入，产业重复和产品档次低是普遍现象。忽视产品设计阶段各零部件成本核算工作，致使产品一投产就出师不利。
（三）管理方法错位
据中国中小企业协会统计调查，中小企业55.7%的企业使用品种法，42.8%的企业使用分布步法。而国际趋势是小批量多品种的生产方式，我国目前仅有6.2%的企业采用。
（四）管理人才匮乏
很多中小企业的成本管理人员匮乏，内部控制制度基础薄弱，管理流于形式，造成管理脱节。同时，财务工作流程不规范，无法提供有效的财务数据。
三、进一步加强中小企业成本管理的对策
（一）强化成本效益理念，实现企业社会共赢
低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。 企业应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念，向现代效益观念转变。企业的成本管理活动应从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，企业在开发新产品时，不仅要做到产品适销对路、市场可行；还要注重产品有利润空间、经济可行。
（二）加大科技投入，加强技术创新
1、建立现代管理制度，健全技术创新机制
建立现代管理制度，落实经营权利与责任，增强资本所有者对资本使用效率的监督，从而增强企业技术创新的动力；通过建立健全技术创新机制，努力提高自主研发能力；通过积聚人才、大力育才、合理用才、充分调动科技人员的积极性，全面推进中小企业的技术进步。
2、优化金融服务体系，拓宽企业融资渠道
全面落实2012年7月30日国务院出台鼓励民间投资的新36条细则，政府通过税收优惠政策，来降低企业的税收负担，通过财政补贴、贷款援助，来帮助中小企业技术创新资金的需求；金融机构通过适当放宽贷款期限，鼓励和支持股份制银行、城乡合作金融机构，提高中小企业的贷款比例，支持符合国家政策的中小企业的发展。此外，规范民间资本融资，制定法律法规规范民间借贷行为，有组织地提高民间闲置资金利用率。
（三）引入先进方法， 实现管理优化
1、建立电算化制度，采用作业成本法
要通过建立领导小组，协调好人力、物力、财力等多项资源配合。同时，应对会计岗位划分、相应组织的建立作出具体安排，制定出责任目标和绩效考核办法，以确保会计电算化的顺利推行。要推行“不同目的下有不同成本” 的作业成本法，将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上，以作业为核算对象，根据资源动因将资源费用分配到作业，再由作业动因追踪到生产环节，最终得出产品成本。
2、落实以人为本，强调信任管理
企业要多关心员工及家庭，多体现企业的人文关怀，只有彼此信任了，才能实现企业利益的最大化；只有彼此信任了，才能实现企业的长久发展和个人价值的最佳表现。所以企业在用人时，一定要让职工明白职工的利益和企业利益、社会效益是同比关系，要学会抓大放小，掌握好信任这个度的问题，才能使职工从“要我节约”到“我要节约”的根本性转变。
（四）提高全员素质，健全管理队伍
1、强化领导成本认识，确保成本管理全员化
企业领导是会计行为的责任主体，要做到率先垂范，树立起高度的成本意识，不应只仅仅把精力放在订单、销售额上面；要加强对企业经营管理层人员的培训；要将成本目标指标逐级下达，层层分解，做到“成本重担人人挑，人人肩上有指标”，让每一位员工清醒认识到“产品成本不是计算出来，而是生产出来的”。
2、提高财务人员素质。完善责任考核体系
企业要积极支持财会人员参加业务培训学习，不断提高其业务素质；要建立财会人员继续教育检查和考核制度，从制度上保证财会人员素质的不断提高；要注重对在职财会人员加强职业道德教育，促使财会人员树立爱岗敬业、诚实守信、遵纪守法、廉洁奉公和无私奉献的良好风尚，使其成为维护财经纪律的模范带头人。
参考文献：
[1]颜莉.成本意识与成本管理.商业经济文荟，1999.01
[2]王京芳，薛小荣.成本意识与成本管理.陕西经贸学院学报，1997.01
第5篇：中小企业成本管理范文
精益成本管理理论最早发源于日本，是从丰田公司提出的“准时化生产”演变而来，对于强化生产型企业的成本控制与供应链管理具有显著作用。在我国经济发展进入新常态，经济下行压力大，国家提出“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念背景下，借鉴日本的精益成本管理理论对我国企业的成本管理有着较强的适应性和实用性。
宁夏地区地处偏远，是我国经济发展水平较为落后的省份，宁夏地区中小企业的总体管理水平落后于东部沿海地区。因此在国家实施西部大开发战略的进程中，宁夏地区中小企业必须抓住机遇，利用精益成本管理进行企业管理的改革与创新，结合西部民族地区特点，将ERP、SCM、CMIS等一批先进制造管理技术融入到企业生产经营的全过程，开发适合宁夏地区中小企业特点的精益生产模式和管理机制，从而逐步提升宁夏地区中小企业的国际竞争力，在经济全球化的浪潮中与国际市场接轨。
目前，宁夏地区广大的中小企业还是普遍采用粗放式管理模式，成本管理手段较为落后。随着企业原材料价格、人员工资不断上涨，中小企业生存和发展面临的压力越来越大。要想改变成本管理的现状，中小企业必须改善和提高成本管理思想和方法，由传统的粗放式管理转为精益管理才能保持低成本优势。因此，以消灭“浪费”为理念的精益成本管理方式值得宁夏地区的中小企业采用。
二、宁夏地区中小企业实施精益成本管理的影响因素分析
笔者通过访谈和问卷调查的方式对宁夏地区的服装、餐饮、食品、贸易流通、制造加工、文教体育等行业的中小企业进行了调查，调查对象主要为企业的财务人员和中高层管理者。通过对调研资料进行整理分析与归纳，发现以下因素影响与制约着宁夏地区中小企业精益成本管理的实施。
（一）企业管理者对精益成本管理的实施在思想认识上存在重大误区。
1.认为企业成本管理水平低，硬件基础差，无法实施精益成本管理。在访谈中，谈到精益成本管理时，有些管理者和财务人员就会说：“我们企业人员素质较低，技术落后，还不具备实施精益成本管理的条件”。他们认为精益成本管理要求零库存和快速应对市场变化，要从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业的供应链成本，这对宁夏地区中小企业来说要求过高；他们认为，这样的管理模式只适合于日本丰田这样具有先进技术的大公司，宁夏地区的中小企业根本做不到。
2.认为精益成本管理仅仅是一项技术，只要花钱就可以照搬。一些受访者认为，精益成本管理不过是一项技术。企业只需进行一定的投资引进优质的软件和设备，通过培训就可以掌握精益成本管理的精髓，就可以在企业全面开展实施。事实上，即便有些企业应用了精益成本管理的工具和方法，也并不代表它就是精益成本管理企业，关键在于企业要培养精益文化，使精益成本管理深入人心，实现员工自主管理，并且长期坚持，这是一个持续改进的“精益之旅”。
3.认为精益成本管理只单纯用于降低成本，是生产部门的工作，与其他部门无关。通过调研发现，很多受访者认为，实施精益成本管理的目的就是降低成本，而降低成本是生产车间的事情，和其他部门无关，即使有关，关系也不大。实际上，精益成本管理的宗旨以消灭“浪费”为理念，它要求企业在日常运营过程中不仅要维持正常的生产运行，还要在企业整个供应链环节中“杜绝一切浪费”。
（二）缺乏精益成本管理方面的人才。由于在实施精益成本管理过程中涉及到许多精益生产和成本管理的专业技能和知识，只有掌握了精益成本核心理念的中高级管理人才才能更好地推进实施，只依靠企业自身的力量很难学习到精益成本管理的精髓。而宁夏地区中小企业本来就缺乏中高级的管理人才，在推行上很难达到要求。
（三）成本管理模式落后。宁夏地区中小企业多属于劳动密集型企业，成本控制一般采用传统的成本管理流程，以劳动分工为基础，运用台账进行成本统计与核算。这种成本管理方法属于事后分析，成本信息一方面不够精确全面，另一方面，由于成本信息的统计与传输无法做到快速及时，不能被企业各个相关部门共享，因此无法为精益生产提供成本分析的全貌，不能为消除浪费提供决策依据。
（四）基础设施与信息技术条件薄弱。实施精益成本管理需要一定的基础设施，其中交通运输和通信条件是实施精益成本管理的重要保证，企业间通用标准的使用、信息的相互交换、资源的共享等，都有赖于一定的基础设施的建设与完善。而宁夏地区地处偏远，交通运输不便，通信设施较为薄弱，严重制约了企业实施精益成本管理。
三、宁夏地区中小企业实施精益成本管理的对策
（一）?淞⑷?员精益生产方式下的成本管理意识。宁夏地区中小企业如果要持续健康地发展，全员上下必须树立精益生产方式下的成本管理意识。一方面，通过协调发挥职能部门在精益推进过程中的重要作用、加强精益培训工作的力度、提高员工的精益意识来营造精益氛围，达到“上质量、下成本、提效率、增效益”的目的；另一方面，要求全员参与精益生产，对企业处处存在的浪费现象进行思考，并进行持续不断的改善活动。特别要求企业车间生产人员必须具有强烈的成本意识，要深入了解现场存在的浪费现象，诸如在生产过程中经常存在的人力、物力、财力各方面使用不当的情况；或者没有节制、管理不善造成的浪费。要坚决反对并且纠正在生产过程中存在的各种严重浪费现象。另外，产品的生产过程是产品成本的形成过程，生产人员需要合理采取各种措施，把成本控制在规定的目标成本范围内，树立控制成本的观念。只有在全企业范围内强化全员精益生产方式下的成本管理意识，才能更好地开展成本管理工作。
（二）采用培?B和引进的方式，打造宁夏地区的精益成本管理人才队伍，切实推进精益成本管理。针对宁夏地区中小企业缺乏精益成本管理人才的现状，本文认为，政府、行业、企业应三方携手，采用送出去和引进来的方式，积极培养、打造属于宁夏地区的精益成本管理人才队伍，全面切实推进精益成本管理，提升宁夏地区企业的市场竞争力。在具体做法上，一方面可以和国内外的一些在精益成本管理方面具有资深经验的咨询公司合作，或者委托类似的第三方市场机构对宁夏地区企业开展精益成本管理的咨询与整改活动；另一方面，邀请国内知名专家深入到宁夏本地的中小企业中，开展精益成本管理技术指导，并对企业生产车间优秀的一线一级员工进行精益生产成本管理基本理论和方法的培训，以便在把握宏观方向不出错的同时培养企业自身的中高级应用型管理人才。
（三）构建“互联网+精益成本”管理模式，推行供应链管理和目标成本管理。为了在宁夏地区中小企业中推行精益成本管理，需要构建基于“互联网+精益成本”的管理模式，大力推行供应链管理和目标成本管理。
一方面，由政府相关部门搭建商贸与物流综合的电子商务平台，同时利用原有的电子商务协会和物流与采购联合会的组织资源优势与社会关系资源优势，对宁夏地区中小企业进行分类、整合，将具有类似业务的中小企业整合为一类大规模的松散型的联合组织，实行采购、销售、物流的联合协作行为，在相互共享资源的同时，从大供应链的角度出发，运用互联网信息技术，实现供应商、生产商、零售商、第三方物流等企业生产经营与业务流程等相关活动的全面融合，将企业的原材料采购、产品设计、生产过程、销售状况、物流和服务等环节全部纳入到成本核算的网络系统中，使企业能够在事前、事中、事后全方位地控制供应链成本，不断消除无法为客户增值的作业，尽可能降低资源耗费，在实现企业总成本最优管理目标的同时，提高企业完成作业的效率和质量，显著提高企业的竞争力。
第6篇：中小企业成本管理范文
中小企业在危机环境下除了遭遇人民币升值、原材料涨价、融资难度大等外部生存压力外,在其成长过程中也暴露了很多不足之处,其表现体现在如下方面:
一是产品技术含量较低,缺乏自主品牌意识。我国大多数中小企业技术含量较低,主要侧重于劳动密集型低技术附加值的生产,缺少自己的核心技术。这样导致的最终结果是,一方面由于国外技术垄断而使高新技术产品利润大量流入国外;另一方面为国外加工或组装的产品会冲击我国所拥有的自有品牌,这种状况将严重制约我国中小企业发展自己的民族品牌,也不利于国民经济的长远发展。
二是成本管理方法陈旧,管理观念不够清晰。目前,有相当一部分中小企业初具规模后,只注意产品产量的不断扩大及销售收入的增长,而忽略了产品成本和费用的消耗;即使有的企业开始重视生产过程中的成本管理,但又忽视了除生产外还有技术、管理、销售整个产销过程的成本管理。另外,很多中小企业使用的成本管理方法单一,大多数企业使用品种法和分步法,使用分批法的企业很少,这样势必使企业成本核算比较简单,致使产品整个效益情况分析不细致、不准确,影响企业在市场经济中的竞争能力。
三是成本管理机制存在缺陷。目前,我国很多中小企业成本管理核算还是以事后算账为主,对成本管理中的事前预测和事中决策缺乏重视,这样会导致账表流于形式,未发挥成本核算的真正目的,也会给企业未来发展和决策产生不利影响。
另外,我国中小企业由于没有一套有效而规范的成本管理机制,造成相应的采购成本、制造成本、营销成本明显偏高。这与中小企业的领导层缺乏必要的成本管理专业知识及建立有效的成本管理体系有很大的关系。例如,中小企业采购原材料渠道不合理;制作产品技术没有找到最佳的制造方法,增加了生产成本;在营销中只注重销售产量和收入,没有有效控制销售成本及存货成本,等等,这些忽视成本管理的做法都会不同程度地增加企业负担,减少企业的利润总额。
通过以上分析不难看出,优化企业成本管理体系已成为我国中小企业在危机环境中抵御外来压力的最有效途径。笔者就近年来在中小企业工作中积累的一点成本管理的经验,谈谈自己的看法:
(一)合理科学地设置管理机构,加强人员聘用制度。中小企业由于自身规模较小,人员较少,没有必要照搬大型企业的管理模式,可以根据自己企业的实际情况制定合理的组织结构,并且在平日的工作实践中根据需要不断完善制定的管理机构编制,以达到充分调动职工积极性及提高工作效率的作用。一般中小企业设立2～3级的管理层就足够了,以避免造成层级过多,审批繁琐,影响工作效率的不利局面。企业在合理地制定出管理机构结构后,还应不断加强各个部门直接的合作意识,以避免各部门自立山头,互相勾心斗角,影响企业长远发展战略及生产目标的实现。
我国的中小企业还有一个很显著的特点就是很多都是家族式企业。我们对于家族式管理在企业创建初期的功劳是不能否认的,但是随着企业生产规模的不断扩大,家族成员的管理水平和经验就会凸显欠缺,这时中小企业就有必要制定合理的人员聘用制度,以人为本,积极招揽国内外贤才,把人才制度和企业的经营管理很好地结合起来,从而拥有一支高素质、高技能的人员队伍,这样才能有效降低企业的管理成本,提高工作效率,在市场竞争中立于不败之地。
(二)建立完善的采购管理制度,加强采购成本控制。降低产品成本应该说是每个中小企业都面临的长久问题,降低采购成本又是降低产品成本的重要环节。因此,降低采购成本实际上在产品开发初期就应该加以考虑。原材料采购和产品销售是成比例的,当原材料采购多于产品销售需求时,会产生库存积压、资金占用等一系列问题的发生;但是,当原材料采购数量过少时,其价格很难降低。因此,面对产品销售需求处于初级阶段时,采购管理部门需要在数量中找个平衡点,即需要把达到性价比较为合适的最佳采购数量提交到企业计划部。当销售市场趋于正常化时,企业如何提高采购人员的素质,包括道德素质和职业技巧在降低采购成本时显得尤为重要。我们可以从以下方面评测企业采购制度是否完善:
1、定位合理的产品采购价格。一个产品采购价格的合理确定必须考虑本企业所能承担的成本,并且要由专门而且专业的负责人员来分析制定,经过多种渠道广泛搜集相关产品信息来分析比较。
2、采购产品供应商的考察。其中,包括采购产品供应商的产品质量、交货时间、付款方式、供货能力、生产能力、生产效率以及供应商的财务状况,等等。
3、采购合同管理。如果供应商一经确定就必须签订供货合同,经过相关人员审核,但是要严禁集权现象的发生,不能出现合同签订、审核、执行都是一个人负责的情况;另外,要严格区分小额产品采购、大宗商品采购、常用物品和不常用物品的采购方式来制定不同要求的采购合同。
4、集团或联合采购,信息共享。如果企业规模大的产品尽量采用集团采购或联合采购的方式,降低成本,但执行过程中一定要严格避免权力集中的现象。中小企业如果专业的采购人员不多,可以从日常的管理细节入手,尽量做到采购信息共享,以使企业决策者了解所购物品的成本结构以及是否为公平合理的价格。
(三)确定用量定额标准,控制生产成本。生产成本是指产品在制造过程中所发生的成本,一般由材料成本、人工成本及制造费用三部分组成。材料成本即直接原材料成本。人工成本一般指直接生产产品的人工成本。制造费用指除直接材料、人工成本外的各项费用支出。我们应尽量以用量定额标准来控制生产成本。
1、材料成本控制。中小企业应调动生产、财务、设计、销售等各部门共同参与制定原料用量定额标准,即确定企业在特定的生产和技术条件下完成单位产品工作量应该消耗的合理的原材料标准数量。标准制定出来后各部门就要严格以此标准来控制材料成本。
2、人工成本控制。针对人工成本,亦应建立人工耗用量定额。即规定完成单位产品所耗用的人工时间或是每个单位时间所完成的产品数量。人工耗用量标准的确定必须兼顾考虑机器设备的老化、维修及正常休息的状况,也就是说这个指标一定是代表了企业优秀的生产效率水平;同时,我们还要把按照耗用量标准计算出的人工成本与实际发生的成本相比较,找出差异原因,以利于把耗用量定额制定得更加合理、准确。
3、制造费用控制。制造费用的控制主要取决于生产部门和财务部门的监管把关的执行力度。生产部门应依据限额领料制度控制物料费,而且还要对企业生产设备的保养、维修及正确使用进行考核。对于企业大额、重要的制造费用支出项目,财务部门应及时汇集历史同期或近期各部门提供的开支材料,编制出合理客观的预算,以争取在宏观面来控制制造费用。
(四)建立严格的费用审批制度,有效降低日常管理成本
1、当企业员工申请日常管理费用时,应按照企业规定的申请流程正规申请。高级管理层应对各项开支的原因与目的了解清楚,当确认申请的支出真正有必要才能决定签发获得批准;并且要求在申请和报销时都要附注简要说明,还应明确此项费用支出是否已达到或即将达到预期效果。财务部门亦应对各项重大支出做跟踪调查和分析,以确定各项投入产出比例以及成果的收益率表现。
2、中小企业在为达到降低日常管理成本目的时,且忌搞“一刀切”。对于重大费用支出必须层层审批,审批后还应在执行过程中时刻关注实际结果与预期差异,在分析比较后尽量调整有关政策及管理制度使差异缩小。这样我们的企业才能不断提高管理服务水平和工作效率,继而实现降低管理成本、提高企业利润的目的。
第7篇：中小企业成本管理范文
―、战略成本管理的内涵和基本内容
（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。
战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：
（1）长期性。战略成本管理的最终目标是企业的可持续发展，是—种长远策略，目的在于提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位；
（2）外叫性：战略成本管理突破企业围墙的限制，延伸到了企业的外部，考虑到了企业外部供应链、竞争对手的成本管理状况，扩展了成本管理的空间范围；
（3）竞争性，战略成本管理将战略思想融入到成本管理之中，最终目标是增强企业的竞争能力，提升企业的竞争地位，改善了传统成本管理一味降低成本而忽视企业竞争能力的弊端；
（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。
（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。
二、我国中小企业战略成本管理应用现状及问题
战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。
（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。
三、中小企业实施战略成本管理的途径及措施
（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。
（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。
（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。
第8篇：中小企业成本管理范文
【关键词】中小企业 作业成本管理 创新应用
一、作业成本管理的相关概念
（1）作业成本法。作业成本法又称ABC法，是以作业为中间桥梁来计算产品成本。通过按资源动因分配到作业或作业中心，按作业动因来确认和计量各作业中心的成本，进而以作业量为基础分配间接费用的一种成本计算方法。达到把有关的损失、浪费减少到最低限度，实现成本最低的企业目标。
（2）作业管理。作业管理（ABCM）是指以客户需求为出发点，以作业分析为核心，以不断降低成本，提高企业价值为目的，通过对作业链的不断改进和不断优化，消除非增值作业，并使增值作业更有效，从而使企业获得竞争优势的一种先进的成本管理模式。
二、作业成本在中小企业应用的现状
企业追求利润的最大化，首要问题是成本的有效控制，是企业整体发展重中之重。随着市场需求多样化的要求，自作业成本管理引入我国经济市场以来，得到许多中小企业的认可，在应用中利弊同是存在的，总体来看应用率还是不高。
从中小企业固有的发展属性来看，实施作业成本对一些中小企业还是有一定的挑战，ABC法适用小批量产品种类多，生产水平和会计电算化要求较高，并且每种产品层次需求不同，而中小企往往存在融资难，产品发展单一等特点，使得企业在应用中受到阻碍，但如果能的又可以减少企业的资源浪费，降低成本，促进企业发展。
从中小企业的内部管理和外部经济环境来看，中小企业内部核算制度不够健全，企业中各部门人员缺乏成本的市场观念和风险预测以及缺乏对外部价值链的分析，同时经济全球化的影响加剧了市场的竞争。目前中小企业在合理的运用作业成本管理机制上还存在很大的问题，因此中小企业应避其所短取其所长，发挥自身优势来降低成本，企业在激烈的市场竞争中才能经得起严峻的考验。
三、中小企业实施作业成本的益处
作业成本法逐渐被大多数的中小企业所青睐，是由于与其他管理方法相比，在成本的核算和控制方面具有一定的优势，主要体现在：
（1）有利于全面高效地控制成本。作业成本最重要的是通过价值链的分析，识别和选择主要作业，归集资源费用到同一性质的成本中，然后根据计算出的成本分配率将费用分配到每一产品上，最后进行成本核算。与简单的成本归纳相比，企业分析各作业费用的内在联系，使生产销售的各个环节进行精确的成本控制，消除非增值作业，增加顾客价值，减少成本费用。
（2）有利于提供合理的非财务信息。非财务信息是不可量化的，在实际生产销售中是比较繁杂的，选择合理的非财务信息纳入成本管理中尤为重要，例如，依据作业而定的市场份额，单位产品存货的缺失情况，客户的满意程度等。
（3）有利于确定合理的经营决策。获取利润是企业的经营目的，通常情况下，企业利润大部分来至少数特定的客户，业务发生时，会产生一些与客户相关的成本，例如，销售折让，现金折扣，运输费等，传统的核算方法是不将每个客户作为成本对象核算的，作业成本恰好弥补这一点，按照各产品消耗的作业量比例分配到各产品成本中。同时，准确的成本信息可以帮助企业确定价格下调幅度，使企业保证产品获利，进一步来确定真正盈利的产品，来决定相关产品是否停产，作为企业今后的经营方向，使企业拥有更好的市场竞争力。
（4）有利于成本核算和预算管理二者有机结合。以作业为核心，确定主要的作业及相应的成本动因，进一步考虑提供给各项作业的各项资源价值，计算出成本动因数，进而确定出预计耗用的资源价值。作业预算在作业成本的基础上运用，而这在方法上保持一致，有利于企业优化资源分配和消除非增值作业。
四、中小企业应用作业成本控制应注意的问题
（1）加强管理层的认识，提高员工的综合素养。加强管理层的成本意识是作业成本法得以应用的一个必要的前提条件，进而提高企业内部成员的思想认识，管理层可以组织员工学习作业成本法的理论知识和管理模式，理性认识作业成本管理，重点培养财务人学习先进的信息技术培养的优秀的人才。只有在企业每个成员共同协作，达成一致的认同下，才能提高企业的效益。
（2）根据企业的实际情况，合理选择实施方案。中小企业有它固有的属性，实施作业成本要求企业信息化，自动化程度高，一些生产技术水平低，产品种类单一，间接制造费用比重很小的企业是不适合运用作业成本核算，盲目的实施可能会增加不必要的核算费用，内部结构混乱。因此在决定应用前一定要做好自身的评估，分析利弊，遵循成本效益原则，只有在充分考虑实际阻碍因素符合条件前提下，作业成本法才能发挥其优点。
（3）优化企业生产结构，有效确定各产品作业。应用作业成本控制不单单集中于某个生产环节，而是关注于整个生产过程，根据顾客的需求和大的市场环境来组织实施，掌握适合生产类型，合理划分作业，才能更好地成本控制，实现产品作业与资源供给结构、技术结构、需求结构相适应。重要的是，企业应避免作业划分粗细不当，兼顾内部的垂直结构和水平结构的控制核算，作业量下降或增加对企业的成本控制都是不利的，因此，产品的准确作业划分具有重要意义。
五、结语
作业成本法在一定程度上有利于中小企业面对新经济发展常态，给企业带来了一定的益处，是成本核算中一种富有生命力的革新。但ABC法也有一定的局限性，中小企业仍应该学习和借鉴与同其他企业的管理模式，根据自身的实际情况，进行合理的组织实施，优化内部结构，得到长足的发展。
参考文献：
[1]尹树博.浅谈作业成本法在企业成本管理中的应用[J].企业管理，2008.
[2]张燕燕，彭亚松. 浅谈企业成本管理和提高行业竞争力[J]. 创新科技，2014.
第9篇：中小企业成本管理范文
关键词 中小企业 成本管理 问题 可行途径 非生产成本
与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。
随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。
一、目前中小企业成本管理存在的问题
1.个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大账，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。
2.未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。
3.统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。
4.产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。
5.市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。
6.行政费用超支严重。麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。
7.决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，或由于优柔寡断、或议而不决，丧失了发展机会，都直接或间接增加企业开支，导致产品成本上升。
二、强化成本管理的可行途径
为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，应做好以下几个方面工作：
1.实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。
2.强化一线统计。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。
3.做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。
产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。
在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。
4.选择适宜的目标市场，按单生产。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。
中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单，形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量，且要特别重视按合同期限交货，以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。
三、科学决策，降低非生产成本
企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。
1.坚决压缩行政开支。行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事。
零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算：在美国讨论军备预算的参谋长联席会议上，海、陆、空等各兵种、军种巨头均强调自身重要，摆出上届已实现的预算数字，声称理应继续扩大投资，吵得“脸红脖子粗”，再庞大的军费总额也满足不了各方胃口。此时国防大员请教管理学家如何稳住和引导局面，学者则建议用“零基理论”：将以往按军兵种分割预算予以改革，各方均按军需项目呈报，说明该项目（如新建航母，新购换代战机……）的重要意义和所需费用，且上届各方所得实际军费数目一律不再作为基数考虑。由国防部组织专家，对所有呈报项目按其对美国防务和全球战略的重要性和紧迫性予以排队，按次序分拨经费，优先保证重点项目获取足够资金。如此一来，排在后面的项目可能得不到所需资金，只能分步实施，或干脆下次再报。零基理论和成功应用实例对我们很有启示。行政费用超支，是领导颇为头痛的事，就拿电话费来说，通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各科室一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧，原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了，怨声载道在所难免。其实，若按零基理论，不管上月花了多少电话费，各科室重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。
企业不论规模大小，都要与外界联系，开展公关活动。适当节省开支，是企业公关应当注意的问题。公关活动不是为了摆阔比富，而要讲求实效。切莫过分热衷于轰轰烈烈，一味追求场面大、嘉宾多、规格高、礼品重，陷入越是奢华、影响越大、效果越好的认识误区。中国有句古语，叫“好钢用在刀刃上”，就是告诫我们不要乱花钱，而要会花钱。
2.讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。
