绩效考核与绩效管理精选(九篇)

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第1篇：绩效考核与绩效管理范文

关键词：绩效管理绩效考核绩效考核方法科学绩效管理体系

随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临严峻和残酷的市场竞争，为了提高企业自身的竞争能力和适应市场变化的能力，许多企业通过绩效管理提升自身的核心竞争力。早在20世纪70年代后期，在传统人事绩效评估的基础上，就提出了“绩效管理”这一概念，到90年代初，随着战略人力资源管理理念开始产生并迅速发展，战略性绩效管理也逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心内容[1]。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

1 绩效管理重要环节：绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。

绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。

2 绩效管理实施焦点：绩效考核

绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标（KPI）法、平衡计分卡（BSC）法和技能矩阵等方法。

目标管理法提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变；360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

关键业绩指标（KPI）法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。

平衡计分卡(BSC）法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。BSC方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

3 绩效管理的生命线：绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。

在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。

4 建立科学有效的绩效管理体系

科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。

4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别

在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。

4.2 建立一个强有力的组织保障体系

很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。

4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系

由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一种比较先进的考核方法。

4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果

传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。

其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。

再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。

参考文献：

[1]王爱芸.企业绩效管理存在的问题与对策[J].江苏纺织.

[2]吕桂艳.关于加强企业绩效管理的问题研究[J].魅力中国.2011.6：18.

[3]韩晶，唐振通，王玲.浅谈KPI在绩效管理中的设立与应用[J].中国化工贸易.2011.7(7):92~93.

[4]贺萍.建立科学绩效管理体系的探析[J].经济师.2008.6:236~237.

[5]马丽.浅谈企业绩效管理[J].致富时代.145.

[6]张文善.谈我国企业绩效管理问题[J].科技创业月刊.2011.8:98~99.

[7]施剑锋，蔡绪晶.绩效管理在企业人力资源管理中的应用[J].大科技.2011.12:105~106.

[8]何保东.我国中小企业绩效管理研究[J].中国外资.2011.8(246):58~59.

[9]洪亮.突破绩效管理困境[J].中国高新区.2011.6:104~107.

第2篇：绩效考核与绩效管理范文

关键词：政府绩效管理 ISO质量管理体系 绩效考核体系

1.问题源起

B区分局在原有的工商行政管理机制的基础上，引入ISO9001质量管理体系,但出现了ISO与绩效考核体系无法无缝对接的两张皮的问题，笔者通过对两张皮的现象进行分析，发现这些现象的实质是过程管理与结果管理的相脱离。而政府绩效管理强调过程管理和结果管理，从政府绩效管理出发，注重政府绩效考核和绩效管理的公共性，可以更清楚地审视“两张皮”的问题，也可以从中探索优化两者结合的思路。

2.绩效管理

对于绩效管理的涵义，胡雷等人认为：“绩效管理是改进公共组织和公共项目的生产力、质量、时效性、回应性以及有效性的综合系统。它是一种“融入多种判断价值的工具模式”。 1胡税根（2005）指出，绩效管理是“公共部门主动吸纳企业绩效管理的经验和方法，引入了市场竞争机制、强调顾客导向、提高公共服务质量等新思路和新方法”。2而克内和伯曼等人则非常概括地将绩效管理定义为“面向结果的公共项目管理”。3

3.过程考核与结果考核的脱离

ISO质量管理体系与绩效考核体系在B区工商分局结合的时候出现的“两张皮”的问题，一方面是从操作层面上没有利用ISO质量管理体系形成的文件程序和过程记录。另一方面是绩效考核方法没有贯彻ISO的精神内核。ISO注重的是过程，考核又过于注重结果而使得考核只是为了考核。两张皮问题的实质其实是过程与结果的互相脱离。绩效考核与ISO质量管理体系形成两张脱离的皮意味着绩效管理被搁置。政府部门绩效管理的特点是过程与结果的统一，绩效考核的结果是为了更好的形成绩效管理，绩效管理与ISO质量管理体系存在着契合点。

从政府绩效管理的特点和要求出发，探索政府部门绩效考核与ISO质量管理体系的对接，不能忽视的是政府部门的公共性特点。因为政府与私人企业毕竟不同，政府具有鲜明的公共性。因此，必须注意政府部门的公共性对绩效考核的要求，从而保证在政府绩效管理的基点上认识政府绩效考核与ISO质量管理体系结合的问题。政府部门的公共性要求结合过程和结果考核。与企业考核关注度结果所不同的是公共部门的考核要求结合过程与结果的考核，在结合过程当中应当不能“削足适履”。只关注结果的绩效考核可能就会导致在具体可操作的指标和难以实现实操性质的指标上出现失衡。因此，设计分局的绩效考核体系必须结合过程考核与结果考核，以过程考核作为基础。从这个角度出发，不至于依赖考核主体的一次性主观考核。

绩效管理是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。4可见，绩效管理注重一个完整的管理过程、侧重于信息的沟通与绩效提高、伴随管理活动的全过程和事先的沟通与承诺。政府绩效管理意味着绩效管理的每个过程都基于政府的公共性进行。

4.信息沟通的重要性

笔者认为，必须加强信息沟通。“在公共组织的管理过程中，要使公共组织各部门在一个共同目标下协调一致地努力工作离不开有效的沟通，组织运作效率的提高和经济效益的实现也都离不开管理者与被管理者之间的有效沟通”“绩效沟通的作用有助于激励员工提高绩效，促进信息交流，促进组织的学习等”。5为实现有效沟通，上级在沟通时应当疏离这样的观念，即任何政策与指令只有在符合下级实际情况、被下级认可接受的条件下，借助下级的努力才能落实；下级组织则应主动向上级汇报，并从整个工作需要的角度，与上级时刻保持联系，保持一致。目前各科室也指导工商所队，但是这些指导与“监控与评估”和“重新设定绩效目标”是不能相互对接的的。所以信息的及时沟通，包括信息交流、激励、绩效反馈，能够更好反映考核对象的情况，使考核更有针对性，达到“确认绩效障碍――克服绩效障碍”“ 奖励与指导――设定绩效目标”的绩效管理过程。

参考文献：

[1]理查德威廉姆斯[英].组织绩效管理.[M].清华大学出版社.2002

[2]胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

[3]张成福 党秀云.公共管理学.[M]中国人民大学出版社.2001

[4]齐二石.公共绩效管理与方法.[M].天津大学出版社.2007

[5] 刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页

注 释：

1.理查德威廉姆斯.组织绩效管理.清华大学出版社.2002.第37页

2.胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

3.转引自刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页

第3篇：绩效考核与绩效管理范文

关键词：绩效管理、经济、责任制、考核

一、绩效管理与经济责任制考核的不同

绩效管理作为当今企业管理的基本方式和必要手段，近年来逐步为广大管理者所关注。

（1）绩效管理与经济责任制考核的目的不同。绩效管理重管理轻控制，其管理过程是给予员工尊重、自由和参与权力。它的思想精髓是以人为本。让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。它可以解决以往管理过程中的多元目标问题，使员工与团队、组织目标一致，确立“双赢”理念。经济责任制考核是一种传统的绩效考评，其定位于利益的分配，目前经济责任制考核在某厂是一种单纯的奖金考核方案。经济责任制考核关注结果，与绩效管理相反，重控制轻管理。它的目的是对员工工作过程、工作结果进行控制和考核。

（2）关注重点不同。绩效管理关注的对象是绩效，绩效包括组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次。绩效管理也自然有组织绩效管理、团队绩效管理、员工绩效管理三个层次。绩效的根基在员工，绩效管理的重点也在员工绩效管理上。

（3）过程不同。绩效管理由绩效计划的制定、评估绩效、反馈绩效三个部分组成。绩效管理是一个全面而完整的管理过程，它不仅追求考核结果，更主要的是为获得企业和员工个人的持续进步。绩效管理的一大特点就是关注员工个人发展，为其实现职业生涯规划提供帮助，培训是实现这一目的的重要途径。

二、有效绩效管理体系的特征

一种持续的计划、指导、评定和奖励体制。绩效管理体系的四大支柱是计划、指导、评定和奖励。四大支柱需要连续的协同工作。削弱其中任意一个环节都会破坏整个体系的统一性和完整性。所以绩效管理有效特征首先在于建立一种持续的计划、指导、评定和奖励机制。在这个完善的体系保障下，才能使绩效管理有效进行。

（1）自上而下地实施绩效管理。自上而下的实施绩效管理也就意味着首先要培训企业的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样下属的各级人员就会以他们的做法为榜样，按照上级领导的做法建立绩效标准。同时自上而下地推行绩效管理，也能减少实施过程中的难度。

（2）建立合理的评估方式。其一是绩效评估的内容应该包括可量化的目标与不可量化的行为能力目标。行为能力指驱动高水平工作绩效的素质，如行为、技能、态度、动机等。能力确立了行为和结果之间的因果关系。考核指标的设定应根据实际情况选择具体的可量化指标和能力目标。其二是进行多维的绩效评估。在主管领导工作任务多，几乎没有事件直接接触需要他们作出评估的员工的情况下，参考多渠道的评估意见，能让绩效管理继续有效地发挥作用。

（3）有效沟通。通过各种方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分重要。这种沟通既可通过主管人员与员工直接交流，也可以通过信件、内部邮件、会议等各种媒体。有效的沟通可以消除绩效管理中的阻力，以及由于信息传递过程中的种种问题所造成的误解和抵制。通过沟通可以带动员工充分参与到绩效管理活动中来，而员工的参与才能使个人的目标和工作的目标结合，使员工的创造性和潜力得到最大发挥。员工参与是实施绩效管理的基本途径。

三、经济责任制考核与绩效考核整合途径

经济责任制考核，根植于传统企业土壤的管理模式，其多年存在必然有其现实的意义。所以对于传统企业的人力资源专员来说，我们要做的不是彻底摧毁这一管理模式，重建一套新的管理模式，而是要把经济责任制考核按照绩效管理的要求，再结合企业的实际情况，不断完善改进。对企业来说，这将是一个持续不断的改进整合的过程。

（1）做好对岗位的优化分析工作。企业实施绩效管理前，首先应对企业现有岗位进行优化分析，明确岗位职责、能力要求，坚决杜绝因人设岗问题。清晰明了的岗位设计便于企业总目标的逐级分解和考核关系的划分。

（2）建立完善的绩效管理体系。丰富经济责任制考核的内容，实现由“考核”向“管理”转变，重视以往考核中被忽视了的目标计划制定、目标实施与管理、考核后的沟通和反馈、绩效改进等多个环节。尤其是传统经济责任制考核忽视的绩效改进工作是提升企业组织及员工绩效的重要环节，是促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。完善的绩效管理体系对绩效管理工作的实施是有效的保障。

（3）提高员工对绩效管理支持度。绩效管理不同于我国企业界传统意义上的人事考核还有大多企业实行的经济责任制考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过宣传提高员工认同度。

（4）做好有关培训工作。在绩效管理的实施中，培训工作是至关重要的。因为作为一项新兴的管理模式，它的管理思想、管理理念和管理工具不为大多数管理人员所熟知，尤其是那些需要具体操作此项工作的各级主管人员。因此应具体做好绩效管理的培训工作，帮助相关人员掌握绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能、沟通的技能等。

（5）重视反馈，提高员工绩效。企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈是绩效管理的重要环节之一，它所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。

参考文献：

第4篇：绩效考核与绩效管理范文

摘 要： 近年来，很多高校不约而同地在行政管理当中引入了绩效管理模式。通过实践证明，推行绩效管理（考核）与进行传统的管理模式相比，绩效管理在提高高校的整个管理水平和办学效益中起到了更为积极的作用。本文主要从绩效考核的意义、考核过程及实施方法等方面，介绍了绩效考核在高校行政管理中的运用。

关键词： 绩效考核 高校 行政管理 运用

一、绩效管理及考核的意义

在概述绩效考核的意义之前，先向大家简要介绍一下绩效管理的基本概念。绩效管理是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩，能激发员工个体的业绩潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核，找出不足之处，使员工朝着更高的绩效目标努力。

在高校行政管理中实施绩效考核，对于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及时发现工作中的不足之处，调动被管理者的积极性，有利于为未来的工作改进提供依据，努力提高工作能力，自觉将个人发展与学校的可持续发展紧密结合；对管理者而言，能促进高校管理水平的科学化，使管理部门准确掌握全校，特别是师资队伍的状况，为学校制定适宜的规划，以及为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据，增强学校的竞争力，提高管理队伍的素质和效率，最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢。

二、高校行政管理及考核现状

目前高校的行政管理一般还是采用的科层制，即在校党委领导的校长负责制下，实行校、院（系）两级管理层次。在校级管理层次上，设若干职能部门，每个副校长分管若干部处、院（系），每个部处又分若干科室分管具体工作。院（系）是最终执行任务和指令的基层单位。

在学校总体目标管理下，各级行政管理单位制定自己的分目标，以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性；学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达，并要求严格照章办事，以确保学校政令畅通。

然而在这种传统的管理模式运行中，还存在一些问题值得关注。

1.明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中，部门间的划分比较好确定，但有些具体工作并不好绝对划分：有的工作可以划归这个部门，也可以划归到另一个部门，工作本身就存在于部门分工间的缝隙。工作如果不细致踏实、不积极主动，部门之间就会出现工作空档，很容易导致推诿和互相扯皮等不良现象，这在无形中增加了办公成本，降低了行政效率。

2.职级权威和行政权力的集中，容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行，每个部处、院（系）单位，按照管理权限和岗位责任的不同，设立了不同的职级，由高到低，形成金字塔式分布的管理等级层次；并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上，容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上，导致“官本位”思想风起。实际工作过程中，有部分人就会过分注重人际关系，对上级领导绝对顺从和迎合，而对工作却敷衍了事，得过且过。

3.政出多门，“婆婆”过多，基层工作负担沉重，部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理，以事定岗、因事设职，以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上，基本采取一人一岗。但是不同岗位之间的工作量、范围都不尽完全对等，所以造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡，人浮于事与超负荷运行并存，有一定的负面影响。

4.现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为，促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调，在一定程度上抑制了个人工作的积极性、主动性和创造性，致使大家逐渐丧失管理的个体精神，容易导致整个管理系统效率低下，整体工作目标难以实现。

在以上的管理模式中，学校的考评通常会在每年的年底或是次年初进行一次，考评的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据，因此可以看出，这种考评的目的是单纯以奖惩为目的，考评重点也是着重于对被考评者过去的工作表现。这种考评结果应该通过反馈和指导，帮助被考评者提高工作绩效，但在为未来的发展作参考方面表现不足。转贴于

三、绩效管理和考核体系在高校行政办公中的运用

绩效考评的方法有多种，但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法（Management by Objective，MBO），其要义是以工作为中心，基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是：围绕学校的战略目标，由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院（系）工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。

1.岗位分析。为了较好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，首先必须对学校的每一个工作岗位，根据战略目标和实际情况作出具体描述，清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等，并进行岗位职责分析，保证岗位说明的客观性和科学性，得到受评者的理解和支持，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。

2.明确岗位职责和绩效目标，制订绩效计划。确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系。通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。

绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能地详尽和周密。

3.绩效管理的考核和考核方法。绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。

4.绩效考核结果的运用。绩效管理的成功，关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后，作为一个完整的绩效管理体系来说，绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用，将绩效考核的结果通过反馈和指导，帮助受评人员提高工作业绩，与受评者的教育培训、酬劳、职称（位）晋升等联系在一起，这样才能强化教职工对绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升，达到提升管理水平的目的。

绩效管理是一项全新的管理手段，没有现成的模式和固定的方法，同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点，它既需要严格的标准、规范的运作程序，更需要全体教职工的配合，在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验，还要不断创新，使整个管理水平得到全面提升，真正实现集体和个人的共同发展。

参考文献：

［1］对科层式学校管理体制的反思［J］.教学与管理，2002.6.

［2］加强绩效管理提高职工素质增加竞争优势［J］.黑龙江高教研究，2006.3.转贴于

第5篇：绩效考核与绩效管理范文

摘要：绩效考核与管理已被众多企业所采用，设计的合理，绩效管理会成为企业目标实现不可缺少的管理工具和手段；但在实际运用中仍存在一些难点和问题，本文在阐述绩效考核与管理内涵的基础上，说明企业绩效管理的目的及其重性。结合自己工作多年的管理经验，分析存在的难点和问题，探讨企业如何有效实施绩效考核与管理。

关键词：企业；绩效管理； 考核

一、绩效管理的涵义

《人力资源管理》（南京大学赵曙明著）一书中说：绩效管理是用来使员工绩效和组织目标一致起来的程序和活动。

具体的说，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个过程。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业目标以及战略的一种管理活动。

绩效考核：是用来测定员工有效工作程度的一种行为，是绩效管理的一种工具。绩效考核的其他术语包括绩效评估、人事等级评定、绩效评价、员工评价等。

绩效考核是企业绩效管理过程中至关重要的一环。

二、绩效管理的目的及重要性

（一）绩效管理的目的

之所以要进行绩效管理，构建良好的绩效管理体系是为了能满足下列目的，才施行的：

（1）发展员工

通过绩效考评，可以了解和掌握员工中存在绩效差异的原因，为绩效教差的员工针对性的提出培训方法。同时，它还有助于下属和主管之间的协商关系，并且鼓励主管观察下属行为并给予帮助和指导，融洽上级和下级的关系。

（2）激励作用

通过绩效考核，可以鼓励创新，培养责任感和激发更好的绩效。因为绩效考评总有个结果，这样可以激发绩效差点的员工为了更好的绩效而更加努力的工作，激发员工的创造性。

（3）规划人力资源和用工状况

通过对企业内部的绩效考评工作，可以对于企业内部的整体的人力资源状况有个大致的了解：如，整个企业人力资源在质量、数量、性别比例上等相应的情况，可以作为企业在技能储备和人力资源规划上的有效依据和参考，确保企业的人力资源规划科学、合理。

（4）增进沟通

绩效考评，是需要上级和下级交流，才能有效的高效的进行，因此，做好绩效考核工作，可以增进上下级之间的交流沟通，增进彼此的距离，拉近彼此之间的感情，也可以作为主管和下属之间关于工作相关事宜不断进行讨论的基础。通过这样一个互动和有效反馈过程，团队能逐渐更好地相互理解，也有利于团队间更加亲密的合作。

（5）提供合法依据

绩效考评可以有效的掌握员工与员工之间绩效上面存在的差异和优劣，在企业中，通过绩效考评来作为一个员工晋升、调动、奖励、培训等相关事宜的安排是相对公平、公正的，也最能为员工们所接受。

（二）绩效管理的重要性

（1）提高员工的工作能力

通过绩效管理活动能成功识别、评价最能干的员工， 进而鼓励提高员工的劳动能力。通过绩效考核能识别影响绩效的能力缺陷的原因，因此可以给相应的员工相应的咨询、培训而矫正，从而更好的提高组织的绩效。

（2）使员工产生良好的工作动机

识别并奖励有良好反映的员工有利于提高员工的工作积极性和创造性。同时，绩效考评的结果也是作为员工晋升、加职加薪的一个有力参考，同时也是提供达到某些绩效标准的奖励，如：可以适度授权、赋予重要工作等，这些都能影响员工的工作动机，激发员工为了实现自身的价值而不断的努力工作。

（3）使员工产生工作满意度

绩效管理活动能影响员工的工作满意度。如通过岗位目标设计让员工欣赏其工作， 给员工提供在公司内发展提高的某种现实机会， 构造良好的人际小环境、让员工喜欢同事及主管等，营造这样的和谐、愉快的工作氛围，有利于员工更好的工作。

（4）使员工形成对企业的认可

员工对企业认可时， 员工对企业认同并忠于它。科学公平的绩效管理活动能增强员工对企业的认可，增强员工对企业的忠诚度。如企业采用一种适合的管理模式及领导者的优秀人格因素等都可影响员工对企业认可。因此建立科学的合理的绩效考评体系是很重要的。

（5）使员工争做优秀企业工作者

适合的绩效管理能使员工愿意帮助同事从事与工作有关的活动、自愿接受命令、镇定地容忍暂时的过分要求、愿为企业的目标实现作出牺牲、愿意超时工作等。因此，在绩效考评的指定中，注重与员工的交流沟通，就能更好的便于后期这些考评制度的施行。

三、实施绩效管理的难点及存在问题

绩效管理对企业发展可以起到很多作用，但是绩效本身是一项很难测量的工作，因为它包含的因素太多，比如环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。因种种原因企业实施绩效管理过程中存在诸多难点和问题，现将主要难点和问题分析如下：

（1）认为绩效管理是人力资源部门的事

大多数企业一线经理或主管认为， 绩效管理是人力资源管理部门的事， 不注意学习人力资源管理知识，也就不能很好地进行绩效考核与管理。同时也会为人员流动带来隐患。

（2）绩效管理目标制定后很少调整和及时监控

管理者对绩效目标的实施过程不重视，忽略了绩效管理的真正目的在于通过管理者与员工就绩效目标与员工表现持续沟通，从而提高员工和企业的绩效，最终实现企业的目标。

（3）认为绩效管理就是绩效考核

管理中忽略绩效考核只是绩效管理体系中的一环。另外在绩效考核时，误解为考核者做出的是人员评估而不是绩效评估 。

（4）不重视对考核者的培训

绩效管理专业人员的人力资源管理水平有限， 没有进行过系统学习和培训， 而一部分通过培训的人员， 所学到的知识陈旧无用。考核者的不充分培训可能导致在完成绩效考核过程中的一系列问题。像考核标准问题、宽容或苛刻的、居中倾向误差、“近因”误差，对照效应、个人偏见等等。

（5）不重视绩效沟通与考核后的反馈

绩效管理缺乏上下沟通，考核过程中没有引导与协调。最后的考核结果没有在与员工进行反馈面谈的基础上提出改进点。

（6）考核结果运用不及时或存在一定偏差

偏差的话，比如：有些被评估为最高绩效等级的员工表现出了相反的激励结果，那这样就会降低他们的绩效。

四、有效实施绩效考核与管理问题探讨

（一）全员参于绩效管理的全过程

（1）全员参于绩效管理。第一，绩效管理不是人力资源一个部门，要各个部门相互配合，绩效管理工作要求企业的所有部门参于；第二，绩效管理的各个环节都需要领导层、人力资源专业人员、一线经理及员工自己的参与，绩效管理的工作渗透于企业的所有员工。

（2）强化管理者与员工对绩效管理工作的理解。这样做可以采取的方式是多和团队成员交流沟通，让成员们都参与到公司的战略目标的指定和内部的管理规章制度的指定，将自己的小目标和公司发展的发目标相结合，明确自身的奋斗方向和使命。这样就能保证制度的施行和战略步伐的实施。

（二）做好绩效管理的职责分工设计

全员参与绩效管理过程才能做好企业的绩效管理工作。但是，人力资源管理专业人员和部门经理及一线管理者还是其中最主要的决策者、执行者。应该做好各自承担的责任分工：绩效管理专业人员的主要职责：参与企业战略决策，提供绩效管理解决方案；建立绩效管理程序并制定相关的制度和规定；组织绩效管理；辅助直线经理进行相关绩效决策，如辅助绩效考核、员工绩效考核结果兑现等；监督绩效管理政策和制度的执行；提供绩效管理专业化的服务，与员工沟通，为员工和管理者提供咨询服务。

部门经理和一线管理者除了完成本部门的工作任务以外，对员工绩效管理也负有一定的主要职责。包括：执行绩效管理政策和制度，并提出建设性的建议，例如员工工作绩效评定、建议提薪、执行惩戒程序等；制定本部门本单位绩效考核与管理具体措施；参与绩效考核和管理制度设计，提供信息和支持，如相关数据提供、解决投诉问题等；营造企业绩效考核与管理氛围，传达企业的最新员工奖罚决策。

大准铁路公司经过十多年的工作经验积累，已经建立了从公司到各段、各段到车间（或班组）、班组到岗位的“工资发放及考核”管理体系、“五型企业”建设管理体系、“全面质量标准化”管理体系。做到了绩效管理分工明确，员工工作有标准、奖惩有依据、考核全方位的管理。

（三）制定好绩效目标并监控绩效目标的实施

（1）制订绩效目标。绩效目标一定要使公司战略及阶段目标、各部门目标、个人目标的一致。目标不但融入企业的要求，部门的要求，还要融入员工个人的要求。每一名员工的工作内容和绩效标准都要通过将企业的目标分解落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定。每个员工都应有明确的工作内容和绩效标准，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现。目标制定为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。

（2）监控绩效目标的实施。绩效目标的实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节，绩效目标的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情况又决定了绩效考核的可靠性，它是绩效管理工作中持续时间最长，工作量最大的一个环节。现在企业的员工都有着自我实现的期望。如果对于员工的管理只是简单的进行粗暴的或者严厉的管理就会激发员工内心的不满，一定程度上也影响了员工对于企业的忠诚度和员工工作的积极性，员工内心会沮丧，认为自己不是企业的一员，增加不了对于企业的归属和认同度。

管理者设定的绩效目标不宜过高或者过低，要适度，目标高了会影响目标的完成度，打击员工工作积极性；目标过低对于企业和员工的长远发展都是不利的，无法激发员工内心的潜力。只有在设置绩效目标的时候增进和员工的沟通交流，制定的目标，员工才乐意拼命去为完成。通过沟通能够了解到目标的偏差，及时进行合理的纠正，不断的使员工为了自己定的目标而努力完成。绩效管理的过程中要注重沟通，而不是粗暴严厉的训斥，与此同时在相互沟通的过程中，为员工绩效考核，员工绩效改进，技能培训等等，做即时信息记录。

（四）做好绩效管理的考核评估

绩效考核是绩效管理的一种测量工具，是企业在内部的绩效管理过程的一个重要的方面。通过绩效考核可以了解到员工在绩效方面的差异，便于企业的领导熟悉内部员工的整体素质和质量。绩效考核的公正可以大大的激发员工的工作积极性和创造性。同时可以及时的了解到员工间的差异，为员工指定相适应的具有针对性的培训计划是具有重大的促进作用的。但是，如果绩效考评的设计的指标体系不科学、不合理，就会影响到考核的公正与公平性，也会影响员工对企业的忠诚度和流行性。因此，如何设计出合理、科学的考评体系不仅仅是企业人力资源部门负责人的责任，也是企业的高层领导应该重视的一个方面。

绩效考核要尽量简单、可操作，考核表或者考核程序中不必要的复杂性会导致员工的不满意。

大准铁路公司供电段，一线生产班组都有“工资分配及考核办法“。一线生产员工实行考核打分制，按照每天的出勤情况，每天工作内容及工作完成数量和质量，设置评分标准。做到每日记录，月底统计考核结果并兑现奖金兑现情况。考核结果每月公开在班组厂务公开栏上。“记分式”的考核让员工工作有了积极性和主动性。对班组长的考核实行“记分与目标”结合的考核模式，即让其工资与每月、季、年的班组工作任完成情况挂钩。管理人员的考核实行目标管理，月考核与相应工作完成情况挂钩，季、年奖罚按照“五型企业”建设管理办法、“全面质量标准化”管理办法兑现。形成了考核内容清晰，考核指标选择明确、考核标准权重不同的绩效考核方法。

（五）提高绩效考核人员的综合素质

绩效管理专业人员要进行人力资源管理知识培训和学习，相关的管理者也要普及一定人力资源管理知识。

在绩效管理实施过程中，如果考核被认为不公平和根据考核结果制定的决策没有尊重所有人意见的话，那么将可能产生严重的冲突。考核的价值就在于员工认为它是有意义、有益的、公平的和坦诚的。然而由于各种因素影响，诸如不公平、消极实践和短期目标等许多因素，这个目标很难达到。

如果企业一线经理或主管的观念及人力资源管理知识缺乏，绩效实施就更困难。针对这一情况， 企业一线经理或主管应转变观念， 加强人力资源管理知识的系统培训与学习。

管理者要有良好的技能优秀品质。在绩效管理中，管理者要能满足在管理中的知识要求和对员工的知识支持，要有良好的人际技能、以完成沟通、解释、辅导，激励等工作，要有良好协调能力，以调解各方的矛盾，在绩效考核环节则更多的要求管理者具有较高的个人品质素质。

（六）做好绩效沟通与反馈

一个有效的绩效管理体系应该涉及双向的沟通。管理者应当与员工建立有效的沟通机制。在制定绩效计划目标、绩效实施阶段、绩效考核及绩效诊断和提高阶段都要进行沟通。绩效管理不应该被简单看做每年的考核表填写。相反地，它是一种持续的进程。为了这种沟通，主管应该对每位员工都进行阶段性面谈，其目的在于主管和员工对考核结果能有一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受考核结果，并准备朝着改进目标去努力。讨论员工的评价和设置下一绩效目标。

作为绩效考评的执行者应该要注重绩效的另外一个环节，即：绩效反馈。绩效反馈可以及时的搜集和了解绩效考核体系施行的效果。可以及时了解到员工对于企业的考评体系的意见，考评者需要认真的听取员工的建议甚至是抱怨，因为只有这样，考评者才能及时搜集到信息，在根据反馈情况重新拟定好更科学、合理、更容易被员工接受和认可的考评体系，这也能够为考评体系和考评制度的顺利施行带来便利，减少阻碍，提高考评工作的效率。

（七）做好绩效考核结果的运用

（1）考核要公平并及时运用。绩效考核结果之所以会引起员工轩辕大波而导致绩效管理难度大，可能是因为绩效考核不是很公平、公开，考核结果在运用上不及时或存在偏差。考核一定要及时兑现运用，注重在运用中发挥它的另外一作用即区别员工能力和提高员工能力。也就是说，考核结束之后，管理者要根据员工的绩效现状，结合员工的个人发展愿望，为员工提供获得培训的机会，通过培训使员工的绩效在将来的工作中能够得到提高。

（2）建立奖励机制。企业依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制。如绩效奖金的分配和职位的升降等。通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效考核，在员工职务晋升上给予照顾，以激励全心全意继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起到了一个推动作用。

大准铁路公司供电段在设置考核办法时，通过不同的奖励形式最大限度地调动员工工作热情，以不同的奖罚形式激励员工，鼓励员工。除制定工资考核办法外，还制定了 “单项指标考核办法”、“修旧利费管理办法”、“科技创新管理办法”以及 “节能 “等奖励办法，通过考核奖励使员工努力工作的同时收获薪酬，收获个人综合素质的提高，也使单位的工作目标得以顺利完成。深化了全员绩效考核管理，健全了奖励机制。

第6篇：绩效考核与绩效管理范文

【关键词】绩效考核；薪酬管理

一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究

1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用

企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。

首先，绩效考核能够为企业制定和调整员工的薪酬提供标准。这样企业可以通过物质奖励和精神奖励将员工个人的工作目标和价值追求与企业的战略目标结合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向着工作努力、绩效良好的员工倾斜，使得以结果为导向的企业文化渐渐树立起来。

其次，绩效考核能够完善企业的薪酬结构，提升薪酬管理体系的科学性。在薪酬管理中以哪些标准作为梯度将员工的薪酬水平拉开一直是薪酬管理的一个焦点问题，我们可以采取多种标准对员工的薪酬多寡进行评判，但是应该作为比重最大、影响最终的一个指标来决定员工的薪酬多少。绩效考核使得业绩比较突破部门和岗位之间的限制，横向比较和纵向比较变得比较容易，根据绩效指标我们也可以对不同岗位的员工的薪酬进行调整。

最后，绩效考核对于简化薪酬方案和薪酬管理程序有积极的促进意义，能够有效降低企业的薪酬管理成本。薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，薪酬管理将变得非常简便和轻松。

2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围

评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。

首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企业应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。

其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。

二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析

1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制

企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。

企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。

2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥

科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。

3.企业应该建立科学的绩效考核体系

企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。

参考文献：

第7篇：绩效考核与绩效管理范文

在现代社会里，高校肩负着人才培养的重要使命，推动高校的发展，不仅仅需要一支专业的教师队伍，同时还需要一支综合能力强的管理人员队伍。但是就目前来看，高校人力资源管理工作的重心还是主要集中在教师这一层面上，对高校管理人员这一层面还不够重视，而高校管理人员决定了高校的发展方向，是高校生存的保障。因此，加强高校管理人员的管理至关重要。绩效考核作为一种人力资源管理手段，对高校管理人员进行科学的绩效考核，可以调动他们的工作热情，提高管理人员的管理水平，从而促进高校办学目标的实现。

2高校管理人员绩效考核的重要性

随着社会发展对人才需求的增加，高校规模也在不断扩大，而高校的发展与其管理人员息息相关。高素质的管理人员队伍是实现高校教学管理工作科学化，提高教学管理工作效能，提高高校竞争力的重要保障。对于高校管理人员而言，他们兼负责学校教学管理的重要职责，而随着高校规模的扩大，高校管理工作难度越来越大，高校管理要求越来越高，而作为高校管理工作的主体，不断提高高校管理人员的能力和素质格外重要。绩效考核就是对人在一定时间和条件下完成的某一项工作进行考核，通过考核，可以判定其工作能力的好坏，从而达到约束、激励作用。针对高校管理人员，通过绩效考核，可以调动他们的工作积极性和主动性，维护管理人员的利益，优化人力资源配置，使高校管理人员在其岗位上发挥应有的作用，保证高校各项工作高效完成，在推动高校管理人员发展的同时，也促进高校管理目标的实现。

3高校管理人员绩效考核中存在的问题

3.1对高校管理人员绩效考核的不重视

高校肩负着育人育才的重要职责，在这种理念下，高校管理的重点内容往往集中在教学管理和学生管理方面，对高校管理人员的绩效考核工作还不够重视，管理人员的绩效考核工作比较肤浅，多停留在表面，大多是为了完成上级部门的任务来进行考核，而这种考核难以真正发挥绩效考核的作用，不利于管理人员的发展。

3.2绩效考核缺乏公正

不公正的绩效考核是当前高校管理人员绩效考核最普遍的一个问题，主要体现在考核内容不具体、个人情感色彩严重、针对性不强。针对管理人员的绩效考核，高校主要集中在工作作风、工作业绩和年度目标完成情况，而管理人员所在岗位的不同，对管理人员要求也会不同，高校在绩效考核时往往会忽略管理人员所在岗位的特殊性，考核过程中只看管理人员的工作结果和效益，不看管理人员的工作过程以及所投入的时间、技术等，从而造成绩效考核的不公平，容易挫伤管理人员的工作热情。

3.3绩效考核方法落后

就目前来看，高校管理人员绩效考核的方法大多为静态的考核方法，如民主测评、个别谈话、查阅工作报考等，这些考核方法都比较传统、落后，考核人员对管理人员的情况的了解程度比较浅，大多停留在感性的认知阶段。

3.4绩效考人员业务能力有待提高

高校管理人员绩效考核工作的执行者为人，高校管理人员绩效考核工作人员业务能力、职业素质的高低直接影响到了高校管理人员绩效管理的效率和质量。就目前来看，高校管理人员绩效考核工作人员的业务能力还不够，他们在绩效考核中大多是按照以往的绩效考核经验来进行，对高校管理人员绩效考工作没有区别开来。同时，考核人员在考核过程中很容易参杂个人情感，很容易偏向于与自己关系好的管理人员，从而造成绩效考核的不公平、不公正。

3.5绩效考核目的简单

现行社会形势下，高校管理人员绩效考核工作很容易走入那种以效益为主要目的的考核的误区，将效益作为绩效考核的唯一指标，忽视了其他因素，对绩效考核项目没有区别开来，将管理人员绩效管理工作等同于教职工绩效考核，考核目的过于简单，忽略管理职位的性质、特点，考核工作大多停留在表面，没有深入的去考核、评估，从而造成考核结果的不公平。绩效考核目的简单必然会造成考核结果的不公平、公正，进而容易激发管理人员的内部矛盾，挫伤那些工作认真的管理人员的工作积极性。

4高校管理人员绩效考核对策

4.1提高对高校管理人员绩效考核的认识

高校管理人员绩效考核工作关系到高校的发展，因此，高校领导层要充分认识到管理人员绩效考核的重要性，既要将管理人员的绩效考核工作纳为人力资源管理的重心，同时也要区别于教职工绩效考核工作，要安排专门的部门负责管理人员绩效考核工作，强化管理人员绩效考核的监管，完善管理人员绩效考核相关制度，为该工作的开展提供保障。

4.2合理设置评价指标

绩效评价指标是绩效考核的依据，在高校管理人员绩效考核中，只有根据高校管理人?T工作实际情况，合理设计考核评价指标，才能保证绩效考核的公正、公平性。首先，绩效评价指标必须符合高校管理人员的需求，能够全面反映高校管理人员的工作性质、岗位需求。其次，考核评价指标必须以高校发展为核心，也就是说高校管理人员绩效考核必须具有一定的灵活性，有一定的可调控范围，可以根据高校发展实际情况进行调整，进而更好地激发管理人员的工作积极性和主动性。

4.3创新绩效考核方法

在高校管理人员绩效考核中，好的考核方法可以提高绩效考核效率，保证绩效考核结果的公平、公正；反之，则会影响到绩效考核工作的开展，造成不公平的绩效考核结果出现。因此，高校管理人员绩效考核方法的创新格外重要。高校人力资源管理部门要在继续发挥静态考核方法的基础上，结合动态考核方法，综合保证绩效考核的公正。同时，绩效考核部门要积极推行自我考核、上级考核、下级考核、学生考核有机的结合起来，多途径获取管理人员绩效考核相关信息，保证绩效考核结果的公正性。同时，高校要对管理人呢元绩效考核工作进行综合评价，实行民主考核，让管理人员能够参与进来。另外，要加大信息技术的应用，实现高校管理人员绩效考核的信息化操作，提高绩效考核的公开、透明性。

4.4提高绩效考核人员的专业培训

绩效考核人员作为高校管理人员绩效考核工作的主体，加强绩效考核人员的专业培训十分重要。首先，强化绩效考核管理人员专业能力的培训，加强绩效考核人员对绩效考核相关知识的学习，提高他们的专业水平；其次，突出素质教育，提高绩效考核人员的职业素质，为高校管理人员绩效考核工作培养一支综合素质高的考核队伍。作为绩效考核人员，更要认识到自身的职责所在，在绩效考核中，要以事实说话，本着公平、公正的原则，对高校管理人员进行科学的绩效考核，杜绝带个人情感去执行绩效考核工作。

4.5结合实际，确定绩效考核目标

在高校管理人员绩效考核中，按照既定考核目标去考核，可以更好地约束、规范管理人员的行为，可以说，绩效考核目标合理、健全与否直接影响到绩效考核功效的发挥。因此，要想提高高校管理人员绩效考核水平和效率，人力?Y源管理部门就必须结合高校实际，根据管理人员的工作岗位、性质等因素，制定合理、科学的绩效考核目标，按照既定考核目标进行考核工作，从而确保绩效考核工作的高效开展。

4.6完善人力资源绩效考核机制

高校管理人员绩效考核作为高校人力资源管理的重要内容，要想实现管理人员绩效考核工作的高效开展，高校就必须加快完善人力资源绩效考核机制。针对高校管理人员绩效考核工作，人力资源管理部门必须结合实际情况，建立一套科学的绩效考核体系，强化绩效考核过程的监管，明确绩效考核流程，从而保证绩效考核工作的有序开展，保证绩效考核过程的公开、透明，避免以权谋私的行为发生。

第8篇：绩效考核与绩效管理范文

【关键词】综合性集团企业；绩效考核管理；矛盾与难点；解决方案

绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动；企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，就必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系。

随着现代企业管理理论的不断发展以及应用程度的不断深入，绩效管理对企业带来的管理效益日益明显，越来越多的企业认识到建立一套科学合理的绩效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特别是在行业竞争日趋激烈的现今，如果能有效地通过绩效考核激励员工的积极性、实现员工和企业同目标共奋斗，对于企业的综合竞争力将有着极大的促进作用；但想要建立一套科学合理、适应企业实际需求的绩效考核管理制度绝非易事，特别是在综合性集团企业更是困难。

一、综合性集团企业在绩效考核管理中存在主要矛盾和难点

1.综合性集团企业体系庞大、涉及行业多、行业跨度大、行业特性迥异，一套标准的绩效考核管理制度很难周全地考虑到每个行业的特殊性，例如笔者所在的集团企业有着开展大宗商品批发、商超零售、住宿与餐饮、物业租赁、房地产开发与销售等众多行业的子企业，每一个子企业所经营的业务都各不一样，有些子企业之间很难找到或者说基本没有共同点，更不用说能适用各企业同样的考核方法了。

2.体系庞大、行业众多导致难以兼顾公平。正如以上所说每一个行业的特点都不一样，其经营难度也难以一概而论。例如大宗商品批发企业的经营者需要精准地判断商品未来行情走势，适时地买进卖出以获取最高的利润，类似钢材、化工产品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大额亏损的风险，同时也承担着容易出现大额坏账的压力，但商业、写字楼、房屋等物业租赁行业则不一样，在现今房价稳步上涨的带动作用下，物业的租金水平也跟着不断地上涨，在这样的市场环境下，物业租赁行业的经营者们相对不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任务，并且飞涨的租金也能带来可观的利润，相比起来物业出租的经营难度要比大宗商品贸易要来得小。又例如某一位经营者被任命经营一家所处行业竞争非常激烈且多年处于亏损状态的企业，另一位经营者则被任命管理一家经营状态稳中有升、有长期稳定客户资源的企业，两者的经营难度也不在同一水平上；虽然经营难度不一，但是同处在一个集团系统中，两人级别一致、职务相近，如果一味给予经营难度大的一方更优厚的待遇，经营难度小的一方难免会认为自己跟对方处于同一级别，且自己做的事也未必就比对方容易，应该享受一样的待遇，容易造成负面情绪；但如果双方给予一样的待遇，又会让经营难度大的一方认为自己不受重视，多付出没有获得更多的回报，产生消极情绪。因此在集团企业内如何把握考核公平的尺度也是难点之一。

3.绩效考核与企业协同性之间存在矛盾。在一个综合性集团企业内，会存在着许多企业级次，五、六级企业均属常见，机构较大的甚至存在两位数的企业级次，通常集团企业在梳理组织架构时，会将行业、职能类似的企业归为一个小型集团，例如将卖场、超市、便利店、生鲜、配送归为一个集群，经济型酒店、星级酒店、酒楼餐饮归为一个集群等等，在这些级次较低的企业中，总会存在一些业务较为重要、上层较为重视的企业，对这些企业集团层面通常会越过其上级企业直接对其下达考核指标，这种情况下这些企业的经营者背负了考核任务，他们希望可以自主经营实现目标，希望减少外界对其经营决策的影响，那么其上级企业此时对其控制力就相对减弱了，需要企业间协同时如触及利益关系通常就难以得到响应。除了上下级企业以外，不同行业企业之间也会有一些协同业务，例如商超生鲜配送供应酒店布草及餐饮原材料、物业出租拿出持有的店面、写字楼供其他企业经营使用等等事项，对于集团整体来说，这些协同事项是能够促进集团总体发展的，但由于经营者个人其背负着考核任务，协同事项可能导致其利益减少，出于私利角度考虑不愿意参与和执行。

4.考核指标设定的问题。首先，考核指标的设定需考虑各企业的管理重心，不能简单以几项主要财务损益指标为基础。例如大宗商品贸易企业除了创造规模和利润以外还需要控制风险和坏账率、加快商品和应收账款周转速度；商场超市除了零售额和利润外还应负责品牌格局、招商以及控制门店商品损失率；物业租赁除了招租、提高租金水平外还应紧抓租金款项的回笼等等；如果对所有企业单纯地以收入和利润做为考核指标的话则无法覆盖各企业的管理重心，造成企业经营者盲目追求规模和利润忽略风险及企业其他管理事项，因此如何针对不同企业科学地设置考核指标对考核团队提出了较高的要求。其次，企业考核指标的基础一般以企业当年度申报的预算，经营层为了能获取相对容易完成的指标，通常会通过夸大市场竞争程度和经营难度、隐瞒部分可能实现的业务量、捏造费用开支项目撑大成本费用总额等手段来将预算报低，由于受预算本身存在不确定性、考核团队本身对企业经营的业务可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易导致对经营者下达的指标较为宽松，造成企业经营者不思进取，只要完成宽松的指标就可以获得优厚的报酬，那么对于整个集团来说则付出了较高的人工成本又没有换来整体效益的提升，如何下达科学的指标值又成为另一个难点。

5.能否建立严厉的考核机制是考核制度能否有效推行并对企业产生推动作用的一个重要因素。公平公正的考核制度中应该有奖有罚，其中奖是起到激励作用，这种激励作用对于进取心强的经营者非常有效，但对于不思进取的经营者来说，不求得到额外奖励，能够原地踏步保持现有收入就是最大的目标，对于处于完全市场竞争中的企业来说，竞争对手在不断进步而自己在原地踏步就相当于自己在不断退步，此时惩罚机制则能够代替奖励机制起到激励和约束的作用。但光有惩罚机制并不足够，惩罚机制多严格、执行力度多大才是起决定作用的因素，出于我国实际，在机制运作的过程中通常离不开人际关系因素，人际关系因素通常可能导致惩罚机制无法得到有效落实，领导职务能上不能下，导致企业在一些关键岗位上不断留用一些不胜任、不能创造价值或不能产生推动力的人员，严重阻碍企业发展。

二、综合性集团企业绩效考核主要矛盾的解决方案

以上的几点问题已足以反映综合性集团企业建立一套适应企业实际的绩效考核制度之难，当然，实际操作中存在的问题与矛盾远不止这些。笔者所在单位的考核团队针对这些主要矛盾尝试了以下解决方案。

1.团队方面，选拔优秀人才，建立一支财务、业务、审计、人力资源等相关部门共同参与的考核团队。

2.由集团层面直接赋予考核团队参与到下属各企业日常经营各个环节中去的权限（参与并非干预，企业仍拥有自主经营权），逐步了解各企业的业务开展情况、管理情况、经营难度、人员团队分工、分配制度等各方面内容，理清不同企业的个性与特点，考核团队中的每个人根据自己了解到的情况进行量化评分，并将所有人的评分情况汇总平均成一份企业业态、规模、经营难度等项目的得分表，以以上工作为基础制定出一套能适应大部分企业实际情况的考核制度，再将个性化程度较强的那些企业的考核制度作为补充制度纳入到总体制度中去，最终形成一套共性与个性并存的考核制度，并重点对奖惩类条款进行优化，使奖惩办法能够严格量化和周期化，减少主观因素对奖惩最终执行的影响。紧接着完善内部结算制度、存货管理制度、应收款项管理制度、风险管理制度、招投标管理制度等与考核制度相关的其他配套制度，减少各项制度之间存在的矛盾与冲突，使整套制度体系能够更加一体化，各项独立的制度之间更加相辅相成。然后对整体制度进行试点测试，抽取不同业态的几家企业先行试验一段时间查看效果，出现问题后不断进行修正，测试完成后再进行全面推广。

第9篇：绩效考核与绩效管理范文

关键词：事业单位预算控制绩效考核常见问题处理策略

通过加强单位内预算绩效控制，不断提高预算工作的实效性，确定事业单位应当承担的支付责任，为整个社会提供高质量的服务，科学分配各种公共资源，保障公共支付成本在实际中的合理利用。文章以事业单位强化预算绩效控制的重要性为立足点，介绍了单位开展预算管理时存在的不足，并提出了有效的管理策略。

一、事业单位强化预算绩效控制的重要性

（一）有利于提升预算管理效果，完善公共财政体制

以往的预算管理方式重视实现合法化、标准化的财政经费，针对资金怎样有效利用则极少关注。伴随财政体系创新力度的逐渐增大及对预算控制重要意义的深入认识，各级财政机关既致力于保障资金利用时的标准化及合法化，并且逐渐注重资金的使用率，仔细研究资金利用环节形成的社会效益，增强相关缴税人员的责任心，体现资金的综合效用，例如财政经费实际应用后对民生水平的提高程度、对教育公正性的执行、社会大众的认可度等，其重点在提升公共服务效果的前提下进行。预算管理一定要时刻重视绩效这个环节，由于唯有预算支付带来非常可观的社会价值及经济利润，方可促使公共财政作用贯彻落实，提升群众的生活质量，促进现代化社会的长远发展。为此，在预算管理过程深入绩效观念，实施预算绩效控制模式，如此可以提升预算管理和财政管理水平，进一步优化财政支出体系，完善公共资源配置，强化财政经费的合理应用及管理，为人们提供良好的公共产品及服务，建立完善的公共支出控制制度、公共财政体系。

（二）有利于加强财政工作

伴随财政收付范围的扩展及财政水平的逐渐提高，通过不断加强预算绩效控制来保障财政经费的合理利用。而且，伴随财政服务主体数量的不断增多，对强化财政管理提出了更加严格的标准。由此，要进一步加强预算绩效控制，拓展公共产品及服务的涵盖面，为整个社会提供高质服务。另外，严格控制预算绩效，挖掘出财政经费的总体效应，实施公正、透明的预算支付绩效，进而支持财政机关形成影响力较大的市场形成，集中社会多方力量，增强全社会的认可度，创建可以促使财政正常变革发展的稳定环境。

二、事业单位开展预算管理及绩效考核常见的问题

（一）缺少预算管理及绩效考核观念

事业单位在原来很长一段时间里针对预算管理及绩效考核工作，均是采取比较宽松的管理模式，预算管理及绩效考核观念不高，甚至有些事业单位并未制定预算管理及绩效考核机制，进而无法科学有效配置资源，这既会引起资源上的耗费，还会极大影响事业单位运营效率。这个问题主要表现在以下两点：其一，事业单位领导者和职员对预算管理及绩效考核的意义缺乏认识，未认识到预算工作及绩效考核针对事业单位运营所产生的重要意义，进而忽略了预算管理和绩效考核。其二，缺少科学可行的预算管理及绩效考核机制，未结合事业单位的具体情况，合理调整和优化预算管理及绩效考核体系，大都流于形式，而且还存在岗位虚设和员工冗杂等现象，进而极大影响到预算管理及绩效考核的顺利开展。

（二）预算管理和绩效考核缺少有效性

预算管理及绩效考核缺少有效性主要表现为：一是缺少具体、规范的预算管理及绩效考核标准。预算管理及绩效考核标准是衡量单位内预算管理及绩效考核是否成本的重要指标，但当前预算管理及绩效考核衡量指标缺少针对性，进而不能对单位内各部门进行严谨、仔细的预算管理及绩效考核；二是只对预算管理及绩效考评的后期加以监督，缺少对预算管理及绩效考核早期的引导及过程的控制。事业单位内预算管理及绩效考核要具备全局性，只注重后续的预算管理及绩效考核既会造成工作重复与混乱，并且还无法及时合理的调整产生的错误，从而造成预算管理及绩效考核不能顺利实行，缺少有效性。

（三）预算管理及绩效考核监督力度薄弱

事业单位在开展预算管理及绩效考核时，忽略了加大绩效监督力度，现有的绩效监督机制不健全，很难在预算管理及绩效考核中起到一定的监督与评估作用。部分事业单位缺少具体的数据采集制度，以及明确的跟问责模式，由此不能全面采集有效的绩效监督信息，给取证带来了较大的困难，降低了绩效评估的精准度。另外，大多数单位内财务水平较低、会计数据准确度不高，尚待及时解决。

（四）预算绩效目标模糊

绩效目标属于预算管理及绩效考核的前提条件，是整个预算管理及绩效考核体系的基础，但事业单位在制定预算时，觉得绩效目标属于财政机关的责任，单位预算制定只是针对部门预算，属于单位部门与政府财政部门对接的任务，是财务部门的职责，与其他部门无任何关系，只要根据财政机关要求把员工费用、产品及服务支付编制正确即可，其他支付财政并不提供支持，要凭借事业单位自身筹融资，尤其是项目资金要通过竞争性获得，不稳定因素很大，对该部分收付在预算制定时，仅做一些单纯的估算，极少兼顾到单位本身发展计划及职能需要，去确定一个科学有效的绩效目标。

三、事业单位加强预算管理及绩效考核的策略

（一）树立准确的绩效观念

目前，预算管理和绩效评估在事业单位内已获得了显著发展，并利用多种途径开展了预算管理及绩效考核的宣传，但是，涵盖领域狭小，宣传缺少深度，只是加强了少数员工与部门的预算管理和绩效评价观念，没有激发所有员工参加预算管理及绩效考核的热情，还忽略了制定标准通用的预算管理及绩效评价观念。对于这些问题，需要提高社会共识，基于政治层面深入、详细的分析预算管理和绩效考核中潜在的问题。在新媒体、计算机等平台上全面宣传预算管理及绩效考核的概念，培养所有员工树立准确的预算绩效思想，创建优良的绩效氛围，以绩效为核心，提升各部门的业绩水平，自觉接受源自社会大众的监督，进而促进预算管理及绩效考核的深入发展。

（二）建立完善的预算管理及绩效

考核体制建立健全的预算管理及绩效考核体制，是处理单位内部预算管理及绩效考核缺少有效性问题最有效的措施。一方面，要针对事业单位的发展实况，有针对性的制定预算管理及绩效考核体制，且严格监督与控制预算管理及绩效考核的各个环节。另一方面，要设置详细、规范的预算管理及绩效考核标准。预算管理及绩效考核标准是对预算与绩效过程的量化，可以在制约事业单位行为的基础上，通过和各部门经费调配相挂钩，激发他们的工作积极性。另外，要保证预算管理和绩效考核的客观性、透明性以及实时性。唯有如此方可促使事业单位内部预算管理及绩效考核工作的长远性。而及时预算管理及绩效考核各个项目也是激发事业单位热情，促使其工作效率提升的重要前提。

（三）加大预算管理及绩效考评监督力度

事业单位一定要顺利开展预算管理及绩效考评工作，基于单位实际情况制定标准的绩效监管机制，多角度监督并及时公布预算管理及绩效考评的具体情况。各职能部门要严格保管预算绩效资料，建立完整的绩效信息平台，综合采集、严格监控各项有用的预算绩效数据，真实反映单位内预算绩效控制的实际情况。另外，事业单位要不断提升本身的财务、数据处理水平，构建针对预算管理及绩效考核监督的信息系统，进而提升监督反馈结论的准确性、有效性，迎合单位的发展要求。

（四）实行绩效目标控制，执行追责问责制度

尽管事业单位内预算管理及绩效考核体系中包含了奖罚制度，但在实际落实中依旧缺少足够的力度，这就造成各部门的资源分配与资金利用率较低。另外，在结果和预算绩效确定目标不相符时，因缺少问责机制，无法及时追究部门或员工的责任，不能起到应有的监督职能。像该种出了错又无需负责的不良现象，甚至还存在违章乱纪的犯罪问题，极大影响到资金利用效益，限制着事业单位的可持续发展。针对事业单位内出现的资源耗费、绩效较低等情况，要制定并执行经济责任及时与严格的问责评估奖罚机制，令事业单位与单位内各个部门真正对业绩水平负责。根据目标管理的基本要求，将需实现预计的绩效发展目标细分到各个部门，而且通过签署绩效合同来配置确定好各部门与员工的管理责任；采取各种绩效指标来评定各部门经济业务支出状况，并与绩效目标结合起来，基于预算绩效评估指标系统来评价预算支付绩效，进而把责任真正细分到个人，一旦出现了问题能及时找到相关责任对象，再通过问责评价制定科学的奖罚制度，结合绩效情况配置下年度的预算经费，进而调动员工的热情，提升资金的利用效率。

四、结语

总之，事业单位唯有重视预算管理及绩效考核工作，方可确保预算管理质量的提高，及时公布预算控制结果，保障国资安全稳定。目前，事业单位内预算工作及绩效考核中呈现出了很多问题，对此一定要树立科学的预算管理及绩效考核观念，营造有助于促进预算管理及绩效考核开展的良好氛围。而且，要建立完善的预算管理及绩效考核体系，提供与事业单位实际状况相统一的绩效考核结果。提升预算管理及绩效考核监督效率，确定客观准确的预算结论，进而为预算管理及绩效评估的长远发展奠定基础。

参考文献：

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[3]彭丽琴.事业单位人力资源管理中绩效考核问题及对策[J].漳州职业技术学院学报,2017,19(04):91-94