生产流程管理精选(九篇)

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第1篇：生产流程管理范文

【关键词】 ISO 质量管理体系 节目制作 工作流程内容创新

电视事业的发展，依次经历了计划经济的节目时代、商品经济的栏目时代、市场经济的频道时代，如今正走向全球化背景下的管理时代。行业竞争的特点正在由资源、资本转向人才、管理。向管理要导向、向管理要质量、向管理要效益，才可以进一步增强和提升核心竞争力。我们作为中国一个省级媒体，生存在湖南这个电视强省，有着更加巨大的压力和紧迫感，面对残酷的竞争，创新的压力，我们不得不进行管理方式的探索和实践。

为了使团队专业化、标准化，规范我们的节目制作流程。我们必须由原来的经验管理模式向科学的流程管理模式转变。管理学界认为：流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运作。相反地，差的工作流程会使问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。因此，设计并建立科学的、严谨的工作流程，同时保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对我们至关重要。

如何提供持续的、质量稳定的技术支持和服务？如何实现传统经验管理向科学化管理的转变？如何建立生产流程标准化管理体系？如何将现有工作流程变成统一的描述、统一的程序文件？如何统一每个人做事程序或者说处理问题的方法等等？为了解决这一系列的问题我们只有在管理上寻求变革，需要向ISO质量管理体系中学习，需要系统的提升团队管理水平，提升团队效能，确保节目制作的安全、播出的安全，腾出更多的时间来开展内容创新。

娱乐频道作为一个传统媒体，有着大量技术管理者，这些管理者都具有丰富的工作实践经验，同时又对国内制作习惯及环境非常了解。因此，具备了制定出符合团队生产规律的流程和制度，来保证节目生产的安全和质量，提升团队的综合实力，打造团队核心竞争力的基本条件。我们从以下四个方面对节目生产流程标准化管理进行了探索。

一.电视节目制作流程标准化设计原则

电视节目制作是一个复杂的过程，也是一个大的系统，它包括画面拍摄、声音拾取、剪辑及添加各种效果等流程。要想提供持续的、高质量的技术支持、保障，必须依靠各工种的积极配合，而不是依靠某一道工序就能保证和完成的。因此，电视节目制作是一个讲求高度合作、讲求人机配合、讲求团队意识、讲求协同作战的工作。所以，节目制作流程中有效发挥设备优势、加强质量控制意识，加强安全意识、加强人员标准化、专业化操作意识，在制作的每个环节上，后道工序严格为前道工序把关，发现问题及时处理和解决，真正做到层层把关，真正实现安全生产，真正做到保证节目生产质量、实现 “职能”管理向“流程”管理的根本转变。

1.节目制作流程制定坚持标准化、简单化、专业化原则

全面梳理工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低绩效的流程高效化、把开环的流程闭环化，从而达到流程科学、节点清晰、职责明确、运行高效的目的。整个工作流程实现操作层面标准化、精细化、规范化，易教、易学、易复制。

2.节目制作流程标准化监督检查坚持分级原则、责任原则和简洁原则：

（1）责任原则：在节目制作流程标准化管理中，推行直接责任人为标准化小组，节目制作生产部门和人员需积极参与、配合，并且直接解决在检查中发现的问题。

（2）分级原则：在频道技术部门组织结构中，由主任、副主任、主管3个层面组成，对节目制作流程标准化管理进行分层面、分侧重的监督检查。

（3）简洁原则：在进行节目制作流程标准化管理中，借助规范标准的检查表和检查结果汇总单，把运行过程中发现的问题、安全隐患等进行全程跟踪、督促整改，保证监督检查工作的连续性和有效性。

3.节目制作流程标准化考核机制、激励制度坚持公开性、效能性、持续性原则：

（1）公开性原则：围绕节目制作流程标准化管理推广，在员工考核制度上进行及时的修正，将标准化工作执行情况纳入员工月考核制度内，细分考核指标做到易于理解，便于操作，并延续月考核的公开性。

（2）效能性原则：实行月考核制度和激励制度，在标准化执行项目考核中奖罚分明、及时跟进，确保推进标准化工作的效能。

（3）持续性原则：考核制度、激励制度坚持执行，避免朝令夕改，保证持续执行。

二.节目制作流程标准化管理设计思路

针对以上项目目标，从标准化生产领导小组开始，以节目生产为核心，以技术部门为试点，各相关部门密切配合，共同确定并结合本频道实际情况实行项目构思，具体体现如下：

1.充分发掘技术各岗位一线员工多年来所累积的生产经验，并进行提炼，形成整个标准流程项目的核心内容；

2.整个项目参照ISO9000质量标准体系为基础来编写，通过每个独立的生产岗位团队人员共同编写、细化，并由标准化小组规范成文，返回各自的生产岗位执行、验证，进而修改完善，让每个人员能快速理解和应用；

3.结合广播电视节目生产流程的特点，从电视媒体行业特殊性出发，区别于一般的自上而下的编制、管理运行体系，帮助一线业务较弱的技术人员参与项目的讨论编写，提高个人业务能力，进而提高节目制作生产效率；

4.明细、简化并规范岗位操作流程，实现流程优化，建立表格化的操作引导，确保制作体系中各个岗位可靠地完成各项工作；通过规范的业务培训，缩短专业技术人员培训周期，减少岗位工作失误，提高工作效率，保障制作质量；

5.通过将流程标准化应用与员工绩效考核相结合，督促员工贯彻执行节目制作标准化流程，促进员工提升职业素养。

三.节目制作流程标准化系统架构设计

按《广播电视安全播出技术管理体系-要求》标准、国家广电总局安全播出工作方针和广电行业相关法律法规，对娱乐频道电视安全生产技术管理体系进行了系统策划，对电视安全生产技术管理体系涉及的主要活动明确了控制要点，对各安全生产播出责任部门可能涉及影响安全生产播出活动的风险进行了分析，将电视安全生产技术管理体系相关要求转化并形成了《湖南广播电视台娱乐频道电视安全生产技术管理体系手册》，逐步改进湖南广播电视台娱乐频道技术生产安全生产管理绩效，最终满足国家广电总局、省广电局的要求。

娱乐频道电视安全生产技术管理体系涵盖电视安全播出的技术管理活动，包括节目制作、播出和传输全过程。并前后延伸到了前期策划和覆盖、收视反馈。技术管理体系的三层次文件包括：

A.湖南广播电视台娱乐频道安全生产技术管理手册；（第一层是安全生产管理体系手册，它规定了湖南广播电视台娱乐频道电视安全生产技术管理方针和目标，描述了技术管理体系的范围和过程顺序及相互作用，体系的组织结构、职责权限，它是技术管理体系的纲领性文件。）

B.程序文件，管理手册中的各相关模块进行描述；（第二层是程序文件，它是电视安全生产技术管理体系手册的展开和具体化，其中规定了开展电视安全生产活动的具体方法和内容，使技术管理手册中的原则性和纲领性的要求得到展开和落实。）

C.技术文件或记录，包括岗位职责、技术标准及记录表格。（第三层是基础性文件，它包含技术管理体系策划、运行和控制所需的与安全生产工作有关的技术文件、记录、报告。）

四.节目制作流程标准化实施的过程

对流程标准化管理工作如何切入、如何开展、首先要做哪些工作等问题，通过两年多的流程标准化运行，领导和标准化工作成员通过多方面的深入一线实践探讨，一致认为流程管理工作的切入点应该在流程“梳理”和“优化”上。标准化的工作重点就是：有据可依、优化流程、提高效率、杜绝隐患，确保频道屏幕的安全播出。

主要从以下三个阶段来实施：

1.标准化生产程序讨论阶段

总体思路：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变。

正常业务方面：变复杂流程为简化流程

例外处理方面：变灰色流程为规范流程

流程执行方面：变模糊流程为明确流程

具体实施方式：

建立流程：把工作中无章法、杂乱的工作，流程化，标准化。

优化流程：应用流程优化的方法，全面整理我们的工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低绩效的流程高效化、把开环的流程闭环化，从而达到流程科学、节点清晰、职责明确、运行高效的目的。

各部门、各岗位的领导及员工的通过与标准化小组深入沟通、交流，大家从当初的不理解，甚至排斥，到后来对标准化有所认知、理解，并愿意去实行标准化。这样也就改变团队多年的工作习惯，提高了工作的效率和团队凝聚力。同时慢慢影响了技术团队的管理思路，实现了从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变。

2. 标准化编写、修订阶段

通过和各技术岗位第一阶段实施情况后的讨论，借鉴ISO9000的标准化管理模式，结合频道工作实际，确立我们编写及修订生产标准化的目的：

首先是提高效率、降低运行成本。在编写生产标准化阶段，一个标准化的产生往往会联系到多个部门或岗位的环节。基于提高效率的角度，在不增加运营成本的前提下，尽量减少标准化中没有价值增值岗位环节。

其次是加强控制、降低风险。编写标准化过程中的某些关键点，或就标准化本身而言，如果失控，生产组织将可能出现比较大的风险甚至危机，尤其是直播节目。这时就需要加强对标准化的控制，甚至有时候要不惜牺牲一定的效率，增加某些环节来确保生产安全以及标准受控。对于我们电视生产标准化的特殊性，降低风险、加强控制显得尤其重要，具体体现到各岗位大型活动直播标准化、技术方案、审核把关与播出标准化等。

3.标准化执行与完善阶段

经过多次的讨论修改，多次定稿，各岗位标准化生产文件在2011年《快乐女声》项目、2012年《百姓春晚》《完美声音》等项目中应用，边执行，边完善，通过实践来摸索生产文件的可行性，达到标准化目的，主要从以下几方面为出发点：

A、根据反复实践，新建、规范业务流程。

B、根据风险控制、成本效益原则，判断所设计的流程是否都有合理性，是否存在管理成本相对于所获取的管理绩效过大的现象，从而删减重复的、未增值的业务活动，疏通流程中的瓶颈或效率受制点。

C、根据战略发展需要，流程的执行为我们提供更多的管理和竞争优势。

第2篇：生产流程管理范文

精益造船源于精益生产，在传统造船模式的基础上，精益造船模式主要通过压缩无效时间来缩短造船周期，提高船舶生产效率，保证产品质量和控制生产成本［1］。随着船舶行业在我国不断的发展，人们逐渐认识到船舶设计管理工作不仅仅对产品的设计过程控制发挥着重要作用，还直接指导船舶产品的生产组织方式，是关系到产品质量的提高、生产周期的缩短、成本的降低和经济效益提高的关键因素。船舶生产设计作为整个船舶的产品实现过程中的关键环节，它发挥着承上启下的作用，紧密连接着船舶设计和船舶生产。随着企业间竞争的日益激烈，如何提高船舶生产设计管理的水平，已经成为各造船企业面临的一大问题。

1船舶生产设计管理主流程

船舶设计是一个多学科和跨学科的复杂的系统工程，具有周期长，流程复杂，涉及资源多等特点，它要求采用最有效的方法，以最低的成本、最高的质量，在规定的时间，创造出尽可能多的价值来满足用户的需求。因此需要对船舶设计流程进行梳理、改进和优化，提升设计效率，提高设计质量，缩短设计周期［2］。船舶产品设计作业一般分为初步设计、详细设计、生产设计3阶段，其中，初步设计和详细设计是针对船舶系统、功能的设计，生产设计才是面向真实生产制造需求的工艺设计［3］。船舶生产设计从项目启动开始直至项目结束，先后需要经历生产设计前期准备、三维数字化建模、设绘生产设计图纸资料、发送客户生产设计图纸资料、处理反馈意见、项目工作总结、项目归档等环节。

2船舶生产设计团队的构建及职责划分

生产设计工作的主要内容是:通过对详细设计图纸和设备资料的消化，完成各类设计方案的策划以及各专业的三维数字化模型的创建，最后按照一定的分类规则完成各类生产设计图纸的设绘［4］。在船舶生产设计项目启动之前，需要对生产设计管理团队和工作团队进行组建。管理团队包含项目技术负责人、项目经理、项目助理和各专业主管，工作团队由各专业设计人员组成，其各岗位工作职责如下:

(1)技术负责人:审定项目建造计划书、生产设计策划书和目标船生产设计标准，负责重要技术问题的协调与解决。

(2)项目经理:组织编制生产设计大节点计划，项目任务包分解;负责本项目生产设计全过程中专业协调的组织和设计计划的监控，确保项目能够按照既定的设计计划运行。

(3)项目助理:负责生产设计项目对应的详细设计、设备资料、计划、来往信件、会议纪要、生产设计图纸等文件的归口管理。

(4)专业主管:负责项目中本专业生产设计全过程的组织、协调、实施，跟踪计划执行情况，按计划要求，保质保量完成设计任务。

(5)设计人员:负责每周设计任务的执行与反馈。

3船舶生产设计管理流程研究

3．1生产设计前期准备管理

项目开始之初，由项目经理组织项目管理团队召开项目启动会议，标志该项目进入生产设计准备阶段。生产设计准备阶段的主要工作内容包括:

(1)了解船舶产品和承造企业情况。

(2)了解项目大日程计划。

(3)了解详细设计的送、退审情况和设备采购订货的情况。

(4)编制并审核建造计划书。

(5)编制并审核生产设计策划书。

(6)编制并审核目标船生产设计标准。

(7)熟悉与消化详细设计图纸和设备资料。

(8)完成线型光顺和TRIBON系统工程初始化工作。

3．2生产设计模型管理

生产设计准备作为三维数字化建模的前期输入，在建模工作启动前应掌握以下信息:正式送审的各专业详细设计图纸资料、设备认可资料、建造计划书、生产设计策划书、目标船生产设计标准、技术协议和其他相关设计规范文件。进入生产设计建模阶段后，由项目经理监控生产设计计划，各专业主管按照生产设计计划组织设计人员进行模型创建。待各专业建模完成后，进行模型自检、专业内部校审及修改，并协调船厂、船东、详细设计单位参与相应区域的模型综合评审，记录模型评审意见并组织修改，形成技术状态封闭的三维数字化模型。生产设计三维数字化模型管理流程图。

3．3生产设计图纸设绘及设计变更管理

以技术状态封闭的三维数字化模型作为依据，设计人员按照项目前期策划的区域、类型、阶段划分方案完成设计托盘的定义，并完成装配计划的收集，最后进行各专业生产设计图纸资料的绘制。图纸设绘结束后，按照各专业生产设计校审手册完成设绘图纸的自检和校对工作，确保图纸达到供图状态。当三维数字化模型状态出现变更时(船厂新增意见、船东新增意见、退审新增意见、专业间协调新增意见等)，做好变更记录并完成相关的图纸修改。

3．4项目总结管理

项目全部结束完成后，需进行书面工作总结。项目组需进行完整数据资料备份如:TRIBON工程数据、图纸工程数据、PDM工程数据、其他管理记录。项目经理需对项目计划完成及时率、模型及生产设计图纸完成率、修改数量统计、模型及图纸数量统计、各个专业取得的成绩以及不足进行统计分析。专业主管需对图纸完成数量、本专业计划及时率、专业的进步以及不足的地方进行统计分析。项目总结对于生产设计单位而言具有长远的发展意义。一个项目完整的、客观的总结，不仅对于后续生产设计工作提供很有利的技术支持，也对企业生产设计技术的进步具有积极推动作用。

4结语

第3篇：生产流程管理范文

关键词：产品生命周期管理；工业设计流程；并行工程；手机设计

中图分类号：TB47 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-02

引言

随着计算机技术和创新管理的发展，以往串行的工业设计流程已远不能应对激烈的市场竞争，如何使工业设计在产品创新中发挥更大作用变得十分重要。二十世纪九十年代以来，产品并行工程设计和PLM等概念的提出为工业设计发展有重要意义。国内外专家认为PLM的发展促进工业设计信息化，但是，多数并行工程的研究应用在产品开发过程中，工业设计作为产品开发的一个独立环节，又参与整个开发过程，因此工业设计流程也随着PLM的发展而变化.有必要对基于PLM的工业设计各个环节的运行做深入研究。手机作为主要通讯工具，如何在PLM的背景下缩短产品生命周期、应对变幻莫测的市场变化十分必要。

一、产品生命周期管理对工业设计的影响

1.文献综述

2002年美国咨询公司CIMdata对PLM从三层含义来诠释其对促进信息化的重要性。即PLM是一种策略、一种理念和一系列软件[1]。国内学者曹阳提出了综合利用并行工程和工业设计使能技术，整合工业设计串行过程，重构工业设计并行过程的新思路。刘国豪[2]认为加强工业设计融入先进管理技术系统的深入研究，优化和重构工业设计流程，有利于充分发挥工业设计在产品集成开发中的作用。关于PLM对产品开发的影响，国内外学术界已经取得了一定的成果，但是单独把工业设计拿出来研究的还不多，不够深入。

2.产品生命周期管理的含义及定位

随着信息技术的发展，产品生命周期管理已经逐渐被企业接受并蓬勃发展。产品生命周期管理(PLM)是一种支持产品全生命周期信息的创建、管理和应用的技术。它强调对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用。产品生命周期管理是一个发展很快、比较新的领域，对它的定义也有不同的理解。美国著名咨询公司CIMdata在2002年了一份PLM报告，对PLM进行定义：(1)PLM是一种商业战略，即与产品创新有关的信息技术总称；(2)PLM是一种理念，即对产品从创建到到使用，再到最终报废等全产品生命周期的数据信息进行管理的理念；(3)PLM是软件产品，这些软件不仅针对产品开发过程中的数据进行管理，同时也包括产品数据在生产、营销、采购、服务和维修等部门的应用。

3.并行工程的含义以及国内外发展状况

由于产品生命周期管理强调对全生命周期的管理，各个部门的对接变的十分重要，所以并行工程成为现代工业设计的发展方向。1988年美国国家防御分析研究所完整地提出了并行工程(CE―Concurrent Engineering)的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期内各阶段的因素。并强调各部门的协同工作，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。

目前，并行工程已经在国外得到广泛应用，如飞机、计算机、机械以及电子类产品。相对国外，中国的并行工程发展较晚，20世纪90年代，并行工程引起政府和学术界的高度重视。我国在实施新一代CIMS工程时，863主题专家组织相关专家进行研究和技术开发，使我国在并行工程的理论研究、技术开发等方面赶上世界先进水平。

工业设计贯穿整个产品生命周期，无论是前期的用户调研和概念设计，还是新产品的造型等工业设计都发挥着重要的作用。工业设计并行工程不仅可以缩短产品生命周期的时间，而且可以最大限度的减少资源浪费。工业设计和产品生产的各个环节发生对接。

4.PLM对工业设计的影响

现代的工业设计流程需要适应新管理和新技术的要求，因此工业设计是新产品开发的重要环节。这主要是有几个因素构成，先进的技术在发展；客户的需求在变化；产品生命周期在缩短，研究表明[3]，在过去50年间，产品生命周期已经缩短到原来得四分之一，新产品不再有五到十年的生命周期，甚至已经出现上市一代，储存一代，开发一代的趋势；还有就是来自国内外的激烈竞争。由于各个阶段和各部门的并行，使产品可能出现的错误尽早修正，避免在产品生命周期后期才发现不足，节省成本、人力等，使产品生命周期时间缩短。

工业设计的信息化离不开PLM的发展。设计师团队将通过PLM系统交换和共享产品数据和思路，协同完成设计工作。产品生命周期管理(PLM)、产品数据管理(PDM)、产品主模型(PMM)的共同作用使产品生命周期的时间缩短。所有用户可以通过PMM软件完成他们的技术任务。PMM贯穿整个产品生命周期，产品生产的所有数据都包含其中。产品主模型的功能可用于用户研究、概念设计、产品设计、工艺设计、产品制作、市场分析、环境分析、使用分析等等。工业设计师、工程设计师、软件工程师、广告设计师等能够在异域空间端对端地共享产品主模型技术。不同部门的工作人员并行，通过对数据信息的管理尽早发现、修改错误，达到缩短产品生命周期的目的，同样有益企业对成本的控制。

二、现代工业设计流程

1.传统的工业设计串行过程

串行工程是把整个产品开发全过程细分成很多步骤，每个部门和个人都只做其中的一部分工作，而且是相对独立进行的，工作做完以后把结果交给下一个部门。即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是―步步在各部门之间顺序进行。传统的工业设计串行过程把用户调研、概念设计、模型设计、工艺制作、生产制造、产品上市分为先后顺序(如图1)，各个环节几乎没有对接。工业设计的串行过程以远不能适应当今的市场。罗伯特.库伯认为速度产生竞争优势和较高的盈利能力，而且速度意味着较小的意外。串行的工业设计会造成材力、财力和人力的浪费。造成用户调研和设计环节的脱节。

图1 传统的工业设计串行过程

2.PLM背景下的工业设计

工业设计从用户调研到产品上市，可以分为六个环节。用户调研应贯穿整个产品生命周期，各阶段表现其不同的特征，制定出需求分析报告，由PDM软件整理出的数据共享到虚拟的产品主模型中，通过PDM提供的数据和其它部门进行并行，缩短产品生命周期的时间，提高效益。概念设计要和用户设计沟通，根据用户调研的结果和数据进行概念设计，包括新产品的可行性、使用环境、材质、控制成本等，在产品主模型中可以和各部门交流，制定可行性分析报告，尽早发现问题，进行质量监管，缩短产品生命周期的时间。3D建模阶段需要使用专业的工业设计软件，如3DMAX、PRO/E、RHINO、ALIAS、CAD等。制定3D模型评估报告和结构设计进度计划表。同时，工业设计软件需要和PLM、PDM、PMM协同工作。详细设计，3D建模之后由设计评审反馈给建模，建模要与结构设计评审和硬件设计评审及时沟通，考虑操作性和审美因素等，制定结构设计评审记录和硬件设计评审记录。通过对3D模型和结构设计的修改以及硬件设计、软件设计的沟通实施模型设计。模型设计需要通过结构设计的评审和模具制作验证，对其进行修改，制定结构设计内部和外部的记录以及模具制作进度表。生产制造受质量监管和成本控制，上市后的销售直接反馈给生产制造。整个工业设计流程与结构设计、硬件设计、软件设计并行，并以PLM、PDM、PMM为基础，使工业设计每个环节与其它团队尽可能并行且以数据为依据、文档记录，及时对其数据和信息管理，提高产品质量，缩短产品生命周期时间，增加市场竞争力(如图2)。

图2 PLM背景下的工业设计流程图

三、PLM背景下的手机设计开发研究

随着信息技术、计算机技术、网络技术的发展，手机的发展趋势表现为产品生命周期缩短、更新换代速度换代速度加快、顾客需求多样化、个性化。以前由于技术受限制，串行的手机设计延长了生命周期的时间，现代的手机设计流程可分为两种：第一种是ID，即工业设计；第二种是MD(结构设计)，第一种更有利于企业和设计公司抢占市场。由于以往工业设计和结构设计之间存在矛盾，造成开发时间变长，成本随之增加。

手机设计由多个部门和人员构成，并且有相关技术做支持，包括产品生命周期管理(PLM)、产品数据管理(PDM)、产品主模型(PMM)，手机设计制造流程大致可分为工业设计、结构设计、硬件设计、软件设计、项目管理、资源开发部、质量监管。工业设计中的几部分(市场调研、概念设计、模型设计、工艺设计、试产准备、产品上市)与结构设计、硬件设计、软件设计并行。项目管理、资源开发部和质量监管要贯穿整个设计过程。项目管理的任务是管理项目的进度和协调各部门的关系，资源开发部发掘新材料，保证材料充足，手机开发流程必须是一个质量保证的过程。尽可能的使各部门之间的并行来达到最大限度缩短产品生命周期的时间。

结语

随着传统的工业设计串行过程模式自身弊端的暴露和信息技术、计算机技术、网络技术的发展，基于PLM背景下的并行工程等先进技术和理念必然会代替之前的串行工业设计流程。PLM影响下的工业设计流程已经不仅需要和设计团队对接，更要适应市场的需求；再者，PLM不仅是一种技术，也是一种理念，对它的深入研究有利于从根本上发挥工业设计在产品创新中的地位。基于PLM的工业设计流程研究有利于缩短产品生命周期的时间，实现工业设计流程中的各部门对接，以此来提高市场竞争力。

参考文献：

[1]贾红雨,张力,杨兰.产品生命周期管理系统效益评价系统研究[J].现代制造工程,2009(03):136-140.

[2]刘国豪.基于并行工程的工业设计流程构建[J].装饰,2010,206(06):82-83.

[3]罗伯特.G.库伯.新产品开发流程管理:以市场为驱动[M].北京:电子工业出版社,2010:7-8.

作者简介：刘国豪（1967-），男，河南信阳人，教授，从事设计管理和设计文化方向研究。

第4篇：生产流程管理范文

【摘要】文章对生产制造企业价值链及价值链分析理论进行总结,指出价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用有极强的优越性。

【关键词】价值链分析;制造企业;内部物流成本管理;运用

物流成本作为企业“第三利润源泉”,倍受各方的关注。物流成本管理的意义在于:通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高企业和社会经济效益的目的。

目前,造成中国物流成本居高不下的关键因素是制造业,困扰商品流程优化的还是制造业。为了提高制造业的竞争力,要求从业人员能够对原材料、半成品、产成品以及相关的信息流动做到7R,即正确的产品、正确的质量、正确的条件、正确的顾客、正确的地方、正确的时间、正确的成本。这也正是现代物流管理的实质。制造企业的物流成本管理中引入价值链理论,能对企业内部物流作业流程进行持续改善,以消除不必要的作业;通过对物流成本进行评价,分析确立物流成本控制环节,有利于帮助企业降低物流作业成本。

一、价值链及价值链分析方法

信息技术的广泛应用,使企业从价格竞争、产品竞争和个体竞争转向价值竞争、服务竞争和网络竞争,而持续的核心竞争优势对于企业后一种情况的竞争具有更加重要的战略意义。价值链作为确定企业核心竞争优势的一种基本工具应运而生。它是一种系统性研究企业竞争优势的方法,其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本,以价值最大化为目标重构价值链,建立其优化结构,从而提升企业的核心竞争优势。价值链的优化研究经历了从迈克尔·波特的传统价值链、Peter·Hines的“集成物料价值的运输线”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虚拟价值链,再到价值网理论的一个长期过程。

价值链已经发展成为当代网络经济环境下的一种组织战略思想和模式,它是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体,以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构,为企业形成信心竞争优势、创造长期利润提供了一种系统的、动态的分析方法。

(一)生产制造企业的价值链

现代企业管理思想认为企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,企业本身就是一个由此及彼、由内到外的作业链,每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产生又形成一定的价值,转移到下一个作业,依此转移,直至形成最终产品,提供给企业外部顾客。而最终产品作为企业内部作业链的最后一环,凝结了各个作业链所形成并最终提供给顾客的价值。因此,作业链同时又表现为价值链,作业耗费与作业产出配比的结果,就是企业的盈利。价值链由多个作业组成,价值链内信息的传递基本上具有双向特征。根据价值链各个环节的特征,价值链可分为外部价值链和内部价值链。外部价值链包括企业、供应商、客户等;内部价值链主要包括生产活动的作业活动等。

(二)内部价值链分析

低成本是企业取得任何竞争优势的有利保障。企业应在营造企业核心竞争力的前提下,对内部价值链进行分析,主要是为了解决降低企业内部成本问题。而这些分析工作都是以“作业”为中心,在整个过程中还须结合事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评,以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较,根据企业各个作业活动在价值增值中的不同作用,将其进行细分并采取措施加以改进。

内部价值链分析是将从基本的原材料到企业最终用户之间的价值链分解成作业活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,通过差别分析和成本分析,找出企业在价值生产过程中的利弊。企业为了实现其“股东价值最大化”的经营目标,必须提高其作业产出,减少作业耗费,但并非所有的作业都能够创造价值,这就需要溯本求源,分析哪些作业能够增加价值,哪些作业不能增加价值,并尽可能消除不能创造价值的作业,即使能创造价值的作业,也应尽可能减少其作业耗费,这一切都要借助于作业分析。为此,作业管理(Activity-basedManagement简称ABM)作为一种现代企业管理方法由此产生,作业分析主要过程如下:

1.确定作业。确定企业的价值生产过程,根据作业对竞争优势的贡献大小区分作业,从而确定产品或服务的总成本构成。

2.评估作业。识别各过程的中间环节,从而确定获得相关成本优势的机遇。每项物流作业之间不是完全独立的,在同一条价值链上是相互依赖的。例如,企业产品制造的实现必须依赖于原材料的储备以及运输,而这种相互之间的依赖性有时也会造成一些不必要的重复操作,从而影响整体的效率以及效益。因此,通过价值链分析法辨别出冗余环节,按各个作业活动在价值增值中的作用不同,将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动、非增值作业活动和逆增值作业活动,从而确定价值创造过程中的核心环节。

3.优化作业。通过对作业活动的评估,拟定改进方案。对于直接增值作业活动,应在保持其增值效果不降低的前提下,尽可能提高运行效率,减少资源耗费和占用;对于辅助增值作业活动,有必要在维持其辅助作用不变的情况下,尽可能减少资源占用;对于非增值作业活动和逆增值作业活动,则应尽可能减少和避免,达到优化作业的目的。

同时,管理深入到作业水平,进行作业分析,就要求变革传统的成本计算,使其与之相适应,即要求成本计算深入到每一作业,进行作业成本计算。由此,基于企业价值链的作业成本法应运而生。

二、价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用

对于生产制造型企业来讲,生产制造赋予了最终商品的大部分价值,是企业的核心业务单元。另外,现代的制造型企业在不断加大生产力度的同时也十分注重客户的售后服务,不断加大其在产品价值增值过程中的作用,从而逐渐地形成企业的核心竞争力。

企业的物流过程从价值链角度分析,不但有利于节省自身的业务运作时间、合理利用资源,而且有利于为最终的顾客提供最有价值的服务,在企业的物流链上找到价值增值过程中贡献最大的核心环节。同时,利用价值链分析法企业的物流活动也不再简单地以全面削减成本为目的,而是在各价值生产过程中降低成本、提高效率。

制造业企业内部物流主要包括:供应物流,即上游企业对本企业所需物资供应的物流活动;原材料、零配件部件物流,即企业内部所需要原材料、零配件部件从供应仓库或者上游企业直接供应到生产线的物流活动;半成品物流,即生产过程中的半成品从上一道工序(或车间)到下一道工序(或车间)的物流活动;产成品物流,即生产出的成品或最终产品,从生产线到产成品仓库或者直接到下游企业的物流活动;回收物流,即生产过程中的废弃物丢弃或再生所发生的物流活动。

内部物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化和工艺流程的合理化,从而大大提高制造业企业的竞争力。目前,许多企业已经开始意识到内部物流管理对于降低成本、提高物流效益,改善企业管理的重要作用,纷纷优化企业内部物流管理,建立内部物流部门,对订单、库存、运输、仓储、加工等物流各环节或全过程实施高效的管理计划和控制,促进企业可持续发展,增强企业核心竞争力。

但现有企业内部的物流管理存在着许多软肋与制约:

一是传统的管理理念、机制、方式等影响企业内部物流效率的提高。转二是企业内部物流环节纵、横向联合薄弱。

三是物流成本核算缺乏财务标准,责任主体不清,物流管理效益难以凸现。

四是对现代物流的研究较滞后,缺乏专业人才,实际操作经验少等。

三、基于价值链分析方法的优越性

基于价值链分析的成本观是成本管理从价值保证和价值增加两个视角来进行的。由此,价值链成本管理实际上也就具有了双重的性质:一是控制资源的必要而足够的投入,从而保证顾客价值(表现为保证提供合格产品);二是控制资源的耗费,以提供尽可能多的顾客价值(表现在保证质量前提下的较低价格)。

通过价值链分析,对外能识别并确保企业在行业或产业中的优势地位和核心地位,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,通过价值让渡等方式结成战略联盟而形成优势价值链联盟,以使企业确保自身的优势战略定位;对内运用价值链分析法来考察企业各项活动及其相互关系,能够尽可能消除不增加价值的作业,降低可增加价值作业的资源消耗,能更全面地分析企业成本的构成,从而避免使用传统成本管理方法的缺陷。

因此,基于价值链的成本管理具有以下优势:

(一)充分考虑了降低成本的相对性问题

成本的降低有绝对成本降低和相对成本降低之分。绝对成本降低是通过一定的途径使成本的发生额低于一定的水平(标准或预算);相对成本降低是将成本与作业的质量、效率以至最终与企业效益联系起来,它并不单纯追求成本绝对额的降低,而是追求成本效益的不断提高。

(二)抓住了成本管理的关键即作业问题

基于价值链的成本管理从研究导致成本发生的作业及作业结构开始,通过对作业及作业结构的优化、改造来达到提高成本效益的目的,因而这种成本管理抓住了成本问题的关键。

(三)扩大了传统成本管理的控制范围

基于价值链的成本管理在研究成本问题时不仅要考察生产作业,还要考察非生产作业;不仅考察基本作业,还要考察辅助作业;不仅要考察本企业的价值链,而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链,以寻求广泛提高本企业成本效益的途径。

(四)更为全面地考虑了成本管理中的相关问题

基于价值链的成本管理追求的是整个价值链效益的优化,这就要求成本管理须正确处理作业与作业之间,业务流程与业务流程之间,本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系;要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益,而不能为获得局部利益损害整体利益,也不能为了短期利益而损害长期利益。

【参考文献】

[1]张令荣,杨梅.基于价值链的企业物流一体化成本分析方法研究[J].大连理工大学学报(社会科学版),2005(26):4.

[2]吴普松.价值链下的作业成本法:理论分析与中国实际[J].集团经济研究,2006(3).

第5篇：生产流程管理范文

在新闻信息传播进入多介质的全媒体时代，新闻媒体每天要大批量生产各种类型和形态的新闻产品，其生产链条每个环节分工协作的复杂程度，一点也不亚于一个现代化的大工厂。借助现代企业管理的一些方法和技术，如果能够将整个新闻生产流程中的每一个环节，都按照量化要求设置一定的管理指标体系，无疑能够使报纸生产流程的管理更加科学规范，同样也能为正向全媒体转型的报业应对更加复杂的流程管理打下坚实基础。

量化流程管控指标，提高新闻质量和生产效率

为了提高报纸的新闻质量，规范采编出版流程管理，并为报纸向全媒体转型做好准备，近两年来广州日报集中对报社各个时期和各个部门出台的管理规定进行了修订，将诸多难以融会贯通形成合力的散乱规定，整合为《广州日报采编行为准则》、《广州日报报纸采编出版全流程管理规定》等几个核心规章，并有意识地对采编出版流程的每个环节都设置了量化指标体系，为广州日报的正常运转提供了管理规范。

1.严格新闻采编规范。如果我们把报纸看做是经过若干道工序生产出来的新闻产品，那么这个生产链条主要包括采编、印刷、广告、发行、技术等几个环节。这其中，采编是新闻生产的起点和核心环节。为了规范采编行为提高新闻质量，广州日报制定了详细的《广州日报采编行为准则》，并多次向社会公布，自觉接受监督。《准则》规定：新闻采编务必要保障报道的真实与准确，要通过合法和正当的手段获取新闻；而且不得揭人隐私，不得诽谤他人，不得以偏概全随意夸大；消息来源要说清楚，尽量避免匿名消息来源，对网络信息来源要严格把关，转载报道必须注明准确的消息来源，报道要署记者真名；尽量不用间接引语，避免使用最高级形容词，避免使用模棱两可的词；尽最大努力减少文字错误，严禁改动新闻图片迷惑读者；维护报道的公平性，禁止对任何人的歧视，尊重个人隐私避免伤害报道对象；坚决摒弃偏见，评论和报道要分开，必须为被批评对象提供辩护的机会，不得利用舆论工具发泄私愤；发生错误要及时更正，等等。可以说，《准则》为广州日报采编人员编制了一个新闻质量的指标体系，使大家在新闻采写编上有了遵循的规则和衡量的准绳。

2.强化采编时效管理。采编时效管理是报纸生产的生命线，是整张报纸出版流程管理的重中之重。为了能够出早报，广州日报制定了包括记者交稿、版面清样、版面制作在内的一整套采编时效管理规定。规定强调：版面传版后，原则上不得再进行改动；如遇特殊情况需要改动或撤版，编辑须填写版面制作部的“改版通知单”，并由编辑、部门主任以及值班编委签字同意；编辑提供改正的版面，必须重新走传版流程；版面是否迟清样，以部门负责版面的最后清样时间为准；如有重大新闻需要延迟，须报值班编委同意，调节部门版面清样时间，但不得超过原定所有版面的最后清样时间；如遇特殊情况需推延印报时间或滚动印刷的，值班编委须报总编辑、社长同意。此外，采编时效管理还在记者交稿时间、迟稿登记、责任把关以及纸样保存等环节，都做出了更加明确细致的规定。

3.精确规划版面置换。为了实施地方版面“全置换”的市场策略，广州日报在珠三角的深圳、佛山、东莞等地区实行“主报＋地方版”的发行模式，这大大增加了流程管理的复杂程度。由于报纸出现了众多版本，对采编、广告、制版、印刷、发行等环节的运行都造成了很大压力。实行“全置换”后，最多时广州日报有9种版本，版面都有近百个。而且不同的地区版有不同的制作和印刷时间，不同地区有着不同的广告投放，不同版本的封面和序号也会有所差异。在这个复杂的出版流程中，如果一个环节出错，都会造成难以预料的后果。为了均衡生产和节约时间，报社将地区版的清样时间提前至22:00～22：30，错开与要闻等版面的清样与印刷时间。此外，还为地区版配置了专门的印刷机，并采用分色打包的方法，以便发行系统能够快速识别迅速分发。

4.明晰数字报纸管理。数字报纸是广州日报利用网络进行传播的数字平台，是属于广州日报的数字出版物。为了解决和规范数字报纸出版中的一些问题，报社对数字报纸删稿、撤稿等程序都做出了专门规定：任何部门、记者、编辑、外单位等需要修改和删除已的内容，应向编委办申请，由编委办按相关规定进行判断；对经过判断确需修改和删除的内容，由编委办出具修改通知书，通知书必须用纸写，内容必须包括详细的修改内容和部门主任的签字；技术部门凭通知书按相关要求进行修改，并将通知书归档备案，以备核查。在紧急情况下，记者、编辑可直接向技术部门申请协助删除和修改已的数字报纸内容，但事后必须向编委办按正常流程补办修改申请。

实践证明，报纸生产链条每个环节拥有了量化指标体系，各个环节之间的职责才能分明，衔接才能顺畅，工作才能补位，效率才能提高。需要注意的是，这个量化指标体系的设计一定要切合本单位实际；指标测算既要针对现实状况，又要基于历史数据；既要体现高标准，又要考虑操作性；既要尽力而为，又要量力而行。只有这样，这些量化指标体系才能顺利落到实处，才能使整个生产流程管理更加科学、规范、高效。

未雨绸缪，探索全媒体生产流程量化指标体系

虽然新闻生产流程可以分解和量化为诸多指标，但由于中国特有的企业文化和人治因素，这些指标往往由于纷繁复杂而难以落实，或者由于效果不彰而大打折扣，所谓画虎不成反类犬，难以达到精细化的管理目标。这些问题在很多报纸的实际工作中都大量存在。问题是，在仅仅只生产图文版面的平媒时代，报纸都不能很好地解决生产流程中的量化管理问题，又何谈报业的全媒体转型？因此，要推进报业从传播“平面”向传播“平台”转变，实现从“传统内容生产商”向“全媒体综合信息服务商”转型，就必须研究数字化引领报业转型的新趋势，把握组织、制度、流程等层面的新变革，探索和制定生产流程管控的新指标。

按照广州日报的全媒体战略规划，近几年报社将主要依托新闻内容生产来重组全媒体采编流程。其主要内容包括：推进全媒体数字化平台建设，建立以全媒体采编平台为核心，数据库为依托，移动采编系统及中央编辑部为配套的全媒体数字化平台，增强内容整合和再生产能力，真正做到内容一采多编，新闻产品多媒体，实现新闻资源价值最大化；推进全媒体数据库建设，建立包括新闻线索库、素材库以及原始稿件库的采编数据库，实现历史新闻资源的数字化、标签化，为二次营销奠定基础；推进统一用户数据库平台建设，整合发行用户数据库、广告客户信息库、网站注册用户数据库，建立客户数据统计分析平台，为分众化、精准化营销提供数据依据；布局多元化的移动互联网终端设备，进一步提升手机报、iPad及iPhone客户端等现有无线产品的质量和运行效益。而要实现上述目标，对现有新闻生产流程的改造可谓势在必行。

第6篇：生产流程管理范文

关键词：精益生产 MTO 看板

0 引言

常州是华东地区典型的工业城市，制造业是常州经济的主体和增长源泉，在地方经济中发挥着其他产业无法替代的作用，是产业结构优化升级的主导力量。但随着原材料能源价格持续上涨和劳动力成本的上升，常州制造型企业正面临着严峻考验。业务流程重组和优化是生产企业提高其竞争力的重要举措，生产企业应重新审视并不断优化其业务流程。

1 业务流程的基本概念

迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮将业务流程定义为：“某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值”。简而言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其业务流程之间的关系构成的，一般来说包含了采购、生产、销售等活动。辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述；更在于对企业的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。

2 制造型企业业务流程优化的意义

现代市场竞争的主要特点之一是“速度胜规模”“快鱼吃慢鱼”“利润高不如周转快”，通过流程优化可以提高企业的响应速度，加快资金周转提高企业的盈利水平。制造型企业生产已从传统的“推式”生产转向“拉动式生产”，即以市场需求拉动整个生产企业的生产，大多数生产企业现在是典型的“MTO”（按订单生产）模式，必须建立起扁平化的业务管理流程来适应多品种、小批量为特点的市场需求。另一方面通过业务流程优化可以更好的推进“精益生产”，消除一切浪费，降低企业的生产成本。根据Gartner最新的研究报告中显示：在成功实施业务流程优化的企业中大多数企业获得的内部报酬率高于15％甚至更高，业务流程管理已经被绝大多数国内大型企业所认知，纷纷加大了在业务流程方面的投入，有些建立了专门的业务流程管理部，目前我国已经成立业务流程管理部的企业主要有：海尔、联想、华为、同仁堂等，这些企业新的流程管理部主要工作定位在：建立和不断完善简约、高效的经营流程制度体系和标准。

3 业务流程优化的主要思路

制造型企业优化业务流程的总体思路是利用信息化工具例如ERP来优化作业流程，在此基础上对非最优化的流程本身进行改造，下面将从几个方面来谈一些基本思路。

3.1 运用ERP等企业信息化软件来重新设定标准化流程

ERP等信息化软件当前在许多企业尤其是制造业得到了广泛的应用，但不少企业实施效果并不理想，其主要原因在于这些企业原有的业务流程与ERP软件设定的流程并不匹配，当然即使同一行业的不同企业流程也是有区别的，如果请软件公司针对企业特点来设计完全匹配的ERP软件则成本会很高，作为中小型企业实施ERP比较可行的方案是购买行业通用的ERP软件然后针对本企业的特点进行修改，在确立最优化的业务流程基础上实现整个企业的信息集成。实施ERP 的任务就是把这些优化成型的流程固化在系统中，通过系统的方式来规范各个部门及员工严格按流程操作，无论是BOM 变更、计划调整，还是打单配送、采购仓储，都按SOP标准化作业流程操作，企业的管理绩效自然也就能得以提升。

3.2 运用流程程序分析方法，改善工作流程

企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?回答这些问题就需要运用到流程程序分析方法，流程程序分析以整个生产过程为对象，研究分析一个完整的工艺流程，从第一个工作地到最后一个工作地，分析有无多余的或重复的作业，以进一步改善工作流程和工作方法。流程程序分析的核心是消除浪费，运用“5W1H”方法进行提问对所有过程进行系统性地一一询问，分析现有生产全过程，发现搬运、贮存、等待等浪费，逐一加以验证。运用“ECRS”取消、合并、重排、简化的原则，取消不必要的步骤；合并一些重复的工作，改变部分操作程序，以避免重复；调整布局，以减少搬运；重排、简化剩余的程序，重新组织一个效率更高的流程。

3.3 优化生产线布局，推行“准时化生产”

生产布局不合理是导致生产周期长成本高的主要因素之一，生产企业应按照SLP系统化布置原则重新考虑其生产线布局，例如对于品种少产量大的产品应按产品加工工艺流程布置设备，对于多品种、小批量的产品生产则采用成组布置方式；总之设备布局应与产品生产的物流方向相一致，生产物流应像水从高处向低处流动那样顺畅，从而减少搬运提高效率。在合理布置生产线和相关设备的基础上为更好的改善生产流程应充分利用看板工具实现“一个流”的生产模式，“一个流生产”是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法，“一个流”是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。看板管理在实现“一个流生产“中起了很大作用，看板是”拉式“生产中从后向前传递信息的工具，当前应用比较多的看板形式是嵌入ERP系统的电子显示屏，运用看板工具可以使整个生产流程形成一个紧密联系的有机整体，从而实现生产流程优化的目标。

参考文献：

[1]周建群，倪金传，周树祥，何先，高张泉.基于价值流的工厂制造流程优化[J].中国汽车界，2009，(18).

[2]刘宁宁.基于“一个流”的生产线分析与改善[J].商业文化，2011，(5).

[3]杨圣春.ERP中项目管理模块的要素分析[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2008，(2).

[4]陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[J].物流技术，2006，（8）.

[5]胡红云，林希.我国制造企业生产物流的发展现状、问题与对策[J].重庆科技学院学报(社会科学版)，2011，(02).

[6]王勇.精益供应物流在汽车制造企业的应用研究[J].电子商务，2010，(05).

第7篇：生产流程管理范文

摘要：由于钢铁企业的生产是化学加工和物理加工相混合的长流程生产模式,其内部的生产物流管理具有很强的行业特点。从钢铁企业生产运行实际出发,具体分析了钢铁生产物流管理的要点,提出了钢铁企业生产物流管理的基本构成和需解决的关键问题,并进一步阐述了相应的管理策略和解决方案。

一、前言

制造业物流管理主要包括采购物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等。由于钢铁企业生产周期相当长,从原燃料入库到成品出厂的整个生产组织过程至少在60天以上,故钢铁企业的生产物流管理的优劣将直接影响到产品的交货周期、在制品库存、生产运行成本等企业生产经营的各个方面。因此,在全球钢铁行业产能严重过剩的状况下,随着全球经济一体化的不断深入,钢铁产品的市场竞争日趋激烈,依照钢铁企业供应、生产、销售等固有的业务特点,构筑高效的企业生产物流管理体系,适应市场竞争的需要,就显得格外重要。关于企业生产管理,特别是物流的概念、物流活动的基本构成及物流管理的内容详细介绍。

鉴于钢铁企业的生产是化学加工和物理加工相混合的长流程生产模式,它的生产物流管理具有很强的行业特点,一般论著涉及不多;在管理方式上,它与传统的基于MRP/BOM展开的物流管理策略有很大的不同。故本文将按照钢铁企业物流管理的具体特点,结合宝钢多年的物流管理经验,就钢铁企业的生产物流管理模式作些探讨。

二、钢铁企业生产物流管理要点

2.1钢铁企业的生产运行特点

要了解钢铁企业生产物流管理的要点,首先要搞清楚钢铁企业的生产运行特点。现代大型钢铁联合企业的工厂布置都是按钢铁生产的工艺流程来设置的,一般的生产流程,如图1所示。如图1所示,从工艺流程上看,钢铁企业属于典型的、流程型的生产类型制造企业,因此只有大量大批的生产才能使企业获得较好的经济效益。但随着客户需求的日趋多层次、多样化、个性化,致使对产品的要求已是多品种、小批量,要解决大量大批生产与需求要求多品种、小批量的尖锐矛盾,有必要对钢铁企业的生产过程进行细分。按照钢铁企业各工序的工艺特点和管理特点,可将钢铁企业的生产流程分为两大部分,见图1中的虚框1和虚框2。

虚框1是高炉冶炼区。生产任务是向下道的炼钢工序提供合格的铁水。由于高炉炼铁所固有的工艺特性,并且追求的是高产、稳产和低成本,因此,高炉炼铁是按标准铁水成分生产单一的产品,这一生产过程属于典型的连续的流程型生产类型。虚框2是炼钢、轧钢、成品生产区。合格的钢铁产品包括内在质量(理化性能)和外在质量(表面及外观),内在质量的关键部分是由炼钢工序决定的(化学成分),产品的其他质量属性是在轧钢和再处理工序形成的。因此,要生产满足客户需求的钢铁产品,炼钢及以后的各道工序必须采用按客户订单组织生产的方式,也可部分依对市场需求的预测以存货生产方式组织生产。

2.2钢铁企业生产物流管理要点

介绍了生产类型的概念和分类方法,而通过对钢铁企业生产运行特点的具体分析,可以看出钢铁企业内部存在有不同的、甚至是混合型的生产类型,对于不同的生产工序需要采用不同的管理方式。如图2所示,对于不同的生产工序,其管理对象是不同的,因此,不同工序对应的管理要点、管理项目也不一样。面向生产流程的管理,是生产过程的日常管理,它的管理对象是各种不同的物料,它们可能是散货状的矿石、煤炭;也可能是高温的液体铁水、钢水;或者是单件管理的钢坯、钢板。显然,不同的实物对应不同的运输、加工、仓储方式,它们的计划管理、物流控制的要点也就各不相同,但其管理实质是相同的,即通过生产计划管理和质量管理强化对物流的控制。通过对生产过程的严格管制,从而确保物流的畅通,最大限度地实现各主体生产线的连续一体化作业,获得最大的规模效益。这对于高炉冶炼区域的管理尤为重要。钢铁企业存在的理由就是要能提供满足市场需求的钢铁产品。围绕这一目的,为满足用户需求,换一个角度,从业务的角度来看,企业的主业务流程管理内容与面向生产流程的管理有很大的不同,其要点及管理项目。面向主业务流程的管理,它的管理对象是客户订单、以及对应于订单的实际材料(材料与订单的关系),物流管理的目标就是向客户按时交付产品,满足客户的需求。因此,按客户订单生产的经营思想在炼钢工序就要充分体现。综合图2和图3也可以看出,面向生产流程的物流管理与面向主业务流程的物流管理,其交叉点是从炼钢工序开始的按客户订单生产(或部分产品依对客户需求的预测进行生产)。

三、钢铁企业生产物流管理的关键问题

由上述分析知道,可以将钢铁企业生产物流的管理模式分为两种类型,即一种是以高炉炼铁区域的面向生产流程的物流管理;另一种是从炼钢开始到成品发货为止的面向订单的物流管理,它采用面向生产流程与主业务流程相结合的物流管理模式。由于在流程的不同环节,其管理对象不同,致使管理的要点和管理项目也不完全相同,这也就决定了在钢铁企业生产物流管理中,需要采用不同的管理策略和方法。

3.1高炉炼铁区域:面向生产流程的物流管理该生产区域连续一贯性的生产特点、管理对象、管理要点和管理项目,决定了其物流管理的本质是实施对物流的严格控制。由于高炉炼铁是采用按标准铁水成分法生产单一产品的生产方式,因此,该区域的物流管理需重点解决的问题有以下2个方面。

(1)矿石及煤炭配比优化技术、全球的优质铁矿石主要分布在澳大利亚和巴西等地,为实现高炉炼铁的高产、稳产和低成本,象日本的新日铁、韩国的浦项和我国的宝钢以及台湾省中钢等,都采用不同地区、不同品种的铁矿石进行生产。低成本及稳定优质的铁水取决于铁矿石的质量、价格及配比结构,同时,矿石的配比还受高炉的寿命、操作条件等限制。因此经济合理的矿石配比成为高炉炼铁的一项核心技术(简称“配矿技术”)。同样,煤炭配比优化技术(简称“配煤技术”)也具有同等重要作用。各钢铁企业根据自身的生产实践经验,在不同时期,依全球的矿石和煤炭的资源供应、运输等条件的变化来调整和优化配矿和配煤方案,一般多采用专家智能分析与支持系统。配矿、配煤方案是钢铁企业编制原燃料采购清单的重要依据,是形成采购供应方案的基础。由于矿石、煤炭等是钢铁生产的主要原料,因此对这一类的物料供应需要进行战略性规划,要与供应商建立长期合作关系,以构筑相对稳定的物流管理。

(2)原料输入、输出及料场的优化。原料的输入、输出管理是对配煤、配矿方案实施的过程管理。原料的输出系统是企业内部的运输系统,依散货的特点,一般都采用皮带运输,管理的重点是从不同的料场所输出原料的配比与批次。输入有水运和陆运两种方式,对于主要依靠进口原料生产的企业,如新日铁、浦项、宝钢以及台湾省中钢等,平衡船舶、码头和港机的能力是物流管理的一项重要内容。因此,结合企业内料场的分布和存量,上述企业都不同程度地建有料场智能化管理系统和输入、输出系统决策支持模型。

3.2炼钢、轧钢、成品区域:面向生产流程与主业务流程相结合的物流管理该区域的生产特点是实施连续化的大生产,在满足用户需求的同时,最大限度地发挥生产能力,取得企业效益最大化。大规模定制是这个区域生产组织的基本思想,因此钢铁企业在炼钢—轧钢区域的生产必须采用内部主业务流程与生产流程相结合的物流管理模式,其管理模型如图4所示。为构筑高效的钢铁企业内部物流管理,如图4所示,需要解决的关键问题如下。(1)需求管理功能①需求预测模块:管理和预测客户需求、规划战略性客户等;②销售计划模块:价格管理、销售计划、产品组合优化、利润预测等。(2)订单谈判及签订功能包括客户询单/订单管理、动态产能管理、交货期应答及承诺等。(3)订单排程功能包括订单优化组批模块、订单优化排序模块、材料匹配模块、动态产能优化模块等。(4)生产制造控制①连铸—热轧一体化计划:关键是制订炼钢的出钢、精炼、浇铸及热轧轧制一体化生产的“火车时刻表”,并使物流按“时刻表”移动;②材料的组批生产:在炼钢及以后各工序的生产中,材料是按客户订单进行加工的,为增加加工批量,需要对材料进行组批生产,以取得最大的经济效益。(5)成品发货管理根据储存和运输的能力以及客户订单的交货期、运输方式、产品交付地点等,对发货成品进行优化组批,建立成品的物流运输模型,实现经济批量运输。

3.3其他

(1)铁水调度优化在钢铁企业的生产流程中,如图1中虚框1与虚框2所示,其交接点是高温的液态铁水,高温物流的特点是连续的不可间断性。为确保炼钢的正常生产,铁水的优化调度和铁钢的优化对应非常重要。

(2)实时的物流跟踪技术钢铁企业生产的另一个特点是大规模的物流,物流的信息量非常庞大,必须依靠现代的信息技术才能支持高速的物流,实现信息流与物流的同步。因此,建立制造执行系统(MES)是实现钢铁企业内部高效物流管理的基础。

(3)生产事故应急处理钢铁企业在日常生产中,总会出现各种各样的事故,对应各种事故要有应急对策,依长期实践经验建立企业的专家决策支持应急处理系统。

四、结语

钢铁企业生产物流管理系统是一个复杂的系统,衡量生产物流管理是否高效,关键看能否充分适应包括外部市场的要求。各企业依其所处的内外部环境构筑各自的物流管理体系,针对不同的管理要点和所需解决的问题,选择不同的物流管理解决方案。从我国宝钢等部分钢铁企业的成功经验也可以看出,依据钢铁企业生产运行的特点和管理要点,设计完善的生产物流管理体系,并借助于信息技术,实现物流、信息流、资金流的同步,这对于改造传统企业、提高传统制造业的市场竞争力具有非常重要的意义。

参考文献

第8篇：生产流程管理范文

数字化工作流程及其实施的必要性

数字化工作流程是指以数字化的生产控制信息将印前、印刷和印后加工三个过程整合成不可分割的完整系统，从而使数字化图文信息完整、准确地进行传递，最终加工制作成印刷成品。通常广义的数字化工作流程包括图文信息流和生产控制信息流两大部分。图文信息流是指需要印刷传播给大众的信息，如客户提供的文字、图形和图像等，其主要解决的是“做什么”的问题；生产控制信息流则是使印刷产品能被正确生产和加工的控制信息，如：印刷成品的规格信息（尺寸、版式、加工方法等），印刷加工所需的质量控制信息（印刷机油墨控制数据、印后加工的控制数据），印刷任务的设备安排信息等，它主要是来解决“如何做”、“做成什么样”的问题。

现今，客户对印刷企业生产的要求呈现以下态势：交货期越来越短，质量要求越来越高，印品数量减少、品种增多、单价下降，客户希望能及时了解产品的加工状况，以便根据市场做出灵活变动等。印刷企业中的技术升级呈现以下趋势：印刷企业应用CTP的数量不断增加，全面色彩管理技术的推广，数码打样技术的普及等。因此，如何在更短的时间内制作出达到客户质量要求的产品，如何通过先进技术来优化产品质量、全面提高效率，如何与客户及时进行有效的信息沟通，这些成为业内关注的焦点问题。

根据管理咨询公司的统计数据，印刷企业的平均生产效率只有60%～65%，如果能提高到80%～85%，企业的利润和收益将会大幅度提高。印刷全面实现数字化流程，效率将比传统作业提高5～6倍，准确度与质量大幅提升，人为经验差距缩小，空间成本降低，达到生产与管理的有机结合。此外，操作者可以在任何时间监控产品在生产过程中的状况，在任何环节进行打样，允许最后一分钟进行修改。整个流程方便、准确、可靠，生产效率高，产品质量稳定。实践证明，推广应用数字化工作流程，确实是印刷企业发展和进步的需要，也是企业提升自我和完善自我的需要。

数字化工作流程在国内的应用

国内印刷数字化工作流程经历了近10年CIP3/PPF的发展，开始进入CIP4/JDF的阶段，但其在我国印刷业的发展仍十分缓慢。有关资料表明，目前国内采用数字化工作流程的印刷企业基本处于传统模拟生产流程向数字化生产流程的转型阶段，以大型书刊印刷厂、商业印刷厂以及大型制版公司和出版社输出中心为代表，而且这些企业数字化工作流程的应用还主要集中在印前环节，部分印刷企业正在将流程向印刷延伸，但其重点还停留在解决墨量控制问题，对建立和发展数字化流程设备与技术还缺乏系统而深入的研究。

2008年，某业内杂志曾对国内114家拥有数字化工作流程的印刷企业进行了数字化工作流程应用情况的深度调查。本次调查显示，在拥有数字化工作流程的样本企业中，数字化工作流程覆盖到印前环节的为100%，覆盖到从印前到印刷的有51.9%，覆盖到从印前到印后的只有7.8%，其中有76家印刷企业使用了PPF/CIP3或JDF/ CIP4自动控制，占66.7%。在“印刷企业应用了CIP3/ CIP4 的哪些功能”的调查中（见图1），“在印刷机上进行墨量设定”功能应用最多，占81.5%。总的来说，虽然国内已有部分印刷企业引入了CIP3/CIP4，但因我国大多数印刷企业的印后数字化程度不高，跟不上印前、印刷的数字化发展速度，因此，在实际应用中都暂时抛弃了一些对其不太实用的数字化工作流程功能（如印后自动加工功能）。

数字化工作流程的层次

现今的数字化工作流程从其涵盖活动的范围和数量上可分为三个层次：

1.基于PDF的印前数字化工作流程。例如：用更优异的PDF文件取代PS文件作为页面描述格式，使用CTP技术缩短流程，采用自动印前检查方法代替传统手工检查方法，采用自动拼大版技术取代原有的手工拼版等。

2.基于PDF+PPF的印刷生产数字化工作流程（包含了印前、印刷和印后）。该流程除了对印前流程进行以上设计外，还通过整个印刷流程之间的整合，来实现印前、印刷及印后流程的无缝衔接。例如，通过印前流程中产生的PPF印后控制信息文件对印后加工设备进行自动化的参数设置，提高了印后加工的效率；通过色彩管理和标准化来实现印刷机油墨预置的自动化，减少了印刷的准备时间。

3.基于PDF+JDF的全数字化工作流程。该流程以客户作业信息输入为起点，以作业为中心，以JDF为标准，实现查询、生产计划制定与控制、物流配送、应收款回收等活动的流程化处理，使得企业、客户和外协企业间的沟通更加快捷。目前印刷企业应用的数字化印刷工作流程大多是基于JDF的，见图2所示。

数字化工作流程的特点

1.生产流程数字化

数字化生产流程的应用，简化了传统工艺流程，缩短了生产周期，精简了工作人员，提高了产品质量。这使得企业更具有竞争力，能够以更低的成本、更短的作业周期和更高的质量来满足客户需求。

2.媒体数字化

数字媒体取代了传统的物理媒体和储运方式，使整个产业的运营模式发生了巨大改变。如桌面出版系统DTP的出现，使得传统的纸质图文原稿借助计算机以数字文件存在和传输；数码相机和扫描仪数字媒体的出现，使得原稿数据获取更加轻松；CTP技术的应用，省却了传统的菲林，数字图文数据可以直接呈现在印版上。伴随着数字化应用领域的进一步延伸，印刷领域各表现媒体和传输媒体也会向数字化方向转变，这会降低数据在传输过程中的损失，提高图文再现精度。

3.控制自动化

数字化工作流程中，许多传统的手工作业将逐渐被淘汰，取而代之的是由计算机控制软件或设备直接完成。如采用专业的RIP数字加网软件取代传统的手工机械加网，提高了网点的精度；利用数字拼大版软件代替传统的手工拼大版，使得拼版工艺变得省时省力；由数字信息控制的折页机代替了传统的手工折页。

4.生产集成化

一方面是生产过程的集成化，数字化工作流程的出现，使得原稿制作到印刷品成品之间的步骤逐步减少；另一方面是信息流的集成化，CIP3/ CIP4有效地集成了与印刷相关的多种信息流，这也是生产过程集成化的前提。

5.传输网络化

首先体现在企业内部，为了能够及时提交客户任务，往往需要多个工作点同时作业，在数字化工作流程下，可以在企业内部建立一个局域网，实现服务端和多个客户端同时工作；其次体现在企业和客户之间的业务沟通上，网络数据传送为印刷开辟了一个全新的市场，采用宽带网络传输，可以接受电子文件，实现了远程打样和异地印刷，拓宽了业务范围。

实施数字化工作流程需要解决的几个关键问题

1.网络化运行环境

网络化运行环境为数字化工作流程的实施提供了基础平台。实现图文信息流、生产控制信息流及管理信息流在整个印刷过程中流畅传递的核心技术就是数据通信，利用网络化运行环境实现各流程间与各设备间信息流的高速传递。因此高速的网络环境是必须的，此外，因涉及到版权和保密等问题，网络安全也是需要重点考虑的问题。

2.设备间和流程间的数据交换格式

传统印刷作业中，通常用胶片或印版等模拟介质来记录和交换数据，而在数字化工作流程中，是用一个包含所有内容数据的数字文件来进行数据记录和交换的。因此为了更好地实现印刷流程中各流程和各设备间的数据交换，需要建立一种标准化业务数据交换格式。目前印刷企业常用的标准数据交换格式主要有：Adobe公司开发的PJTF（Portable Job Ticket Format），CIP3和CIP4分别推出的PPF（Print Production Format）和JDF（Job Definition Format）。其中JDF比PJTF、PPF等标准的覆盖范围更广，它涵盖了印刷作业从开始策划到最终成品交付之间的整个周期内所有过程使用的指令和参数。JDF规范中可以同时包含用户的发货地址、报价、折手设置、RIP参数、印刷油墨控制、装订方式等参数。

3.数字化生产环境

数字化工作流程的确是一种非常好的技术，它是一套系统工程，而不是单一的产品，是和每个生产环节以及生产设备密切相关的，必须调整原来的生产工艺流程以适应和服从于数字化工作流程的要求。因此，企业应根据自身的技术基础、业务范围等综合因素来考虑，明确数字化实施的范围，合理购置设备和流程，构建适合自己的数字化生产流程。

4.标准化规范的制定

第9篇：生产流程管理范文

关键词 营运资金 业务流程 管理模式

一、烟草行业资金管理的重要意义

在国外控烟背景下，国内庞大的烟草消费人群对国际烟草生产商充满了诱惑，政府采用高关税、低配额的垄断性管理体制成功地阻碍了其他烟草大国对国内烟草市场的挤占。但随着中国加入了国际经济性组织，其无歧视原则、国民待遇原则、最惠国待遇等原则要求中国放开烟草市场。在上述因素背景下，国内烟草行业现阶段改革与发展的战略目标应该是大力推进市场经济、适应WTO变化做强中国烟草业。行业环境的改变对管理活动提出了新的要求。

营运资金是企业流动资产和流动负债的总称。流动资产减去流动负债的余额称为净营运资金，营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。企业的生产、销售、分成等环节无一不需要一定数量的资金作为其活动的物质基础，这些管理活动都仅在企业经营活动某一方面起着特定的作用。但资金管理却无处不在，渗透到了企业的各个方面，贯穿全过程，要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，资金管理的水平，直接影响到企业业务流程运行的效率，也直接影响到企业的兴亡。因此，营运资金管理是烟草行业财务管理的重要组成部分。

二、面向业务流程的营运资金管理模式

（一）传统营运资金管理模式

过去，营运资金管理方式是分析研究每个项目的可行性，提出可行性报告，研究如何确定最佳资金筹集、使用方案，而对项目之间的逻辑关系很少探讨。财务部门是资金管理中心，其他部门在财务部门统筹指导下开展资金支付活动。每期期末对上期资金营运情况进行汇总分析，为下期资金活动安排提供依据，营运资金管理过分考虑企业利益而不重视与供应链关系的维护。

（二）业务流程管理的简述

业务流程管理是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。企业生产过程中业务流程管理无处不在，如研发流程，生产流程，计划流程，销售流程，财务流程等。传统意义上的职能式企业组织架构，有它的应用范围和优势，但企业的很多业务流程并不由一个部门来完成，而是企业部门间的协同合作完成。例如，采购流程涉及采购部门、生产部门、财务部门、法改部门以及管理层等。如果以传统的职能部门的思维考虑流程，就可能产生本位思想，重部门利益忽视企业利益、重形式忽实效等。而业务流程却存在各业务部门的天然联系，其流畅的业务处理是需要各部门站在企业的高度来协同工作的。

业务流程管理系统以流程处理为导向，自动地串起各部门，利用先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的。并且，企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多地希望凭借这样的系统形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。

（三）营运资金管理的新模式

20世纪90年代中期以来，紧密相连的资金流在企业每个环节的循环不再是独立进行的，传统的营运资金管理模式已不能完全满足企业发展的需要，营运资金管理的方法慢慢转向以供应链的优化和管理为重心。面对渠道管理、供应链优化、业务流程管理等全新管理思想的出现，营运资金管理的也面临着新的要求，企业营运资金管理必须从单一项目转移到结合渠道、供应链等整个业务流程。整个流程中营运资金在各项目间的平衡关系将成为研究的重点，如流动资产之间关系、流动负债之间关系及流动资产与流动负债之间关系等。而随着业务流程的放权，营运资金的管理也将慢慢采用分权管理的方式。与此同时，营运资金管理中的绩效考核办法与控制机制也应该相应调整、更新，以此适应管理方式的前进。

三、卷烟工业面对业务流程的营运资金管理模式

卷烟工业进行营运资金管理，应遵循以下原则：首先，保证合理的资金需求，营运资金的管理必须把满足正常合理的资金需求作为首要任务，提高资金使用效率，节约资金使用成本，保持足够的短期偿债能力。同时，营运资金管理必须从单一项目转移到结合渠道、供应链等整个业务流程。最后，资金的分类、要素指标的选择和计量、绩效评价模式等也相应发生变化。

（一）采购环节营运资金管理的实现模式

根据卷烟行业的特点，采购渠道中营运资金管理要重点关注供应商关系。企业进行生产流程的改进，要找到能够满足要求的供应商，并从价格、质量和交付时间等方面进行评价，与满足企业条件的供应商建立合作关系，共同为质量负责，而且买方与供应商共享更多的有关未来购买意向的信息，以帮助供应商做出更好、更可靠的需求预测，进而可以保障采购的价格、质量、稳定性，降低采购成本、存储成本等问题。例如，卷烟物资辅料采购，重点关注供应商成长性，选择成长性优良的供应商建立长期合作关系，物资采购资金支付也应与优良供应商形成良好互动，共同对卷烟产品质量承担责任。

（二）生产环节营运资金管理的实现模式

卷烟生产渠道要以订单为起点进行流程优化，根据订单去采购、生产，降低材料存货和产成品存货对营运资金的占用。加强内部流程管理，要在高质量，减少生产过程中因为残次品而对营运资金正常周转形成的阻碍，在提高快速反应的同时保证成本的最低。例如，生产过程中的营运资金管理重点关注如何缩短原料到半成品、成品的生产期间，加速货款回笼时间，提高资金周转率。

（三）销售环节营运资金管理的实现模式

营销渠道要加强客户关系管理，良好的客户关系管理对营运资金管理会产生积极的影响。在专买体制下的卷烟销售也是买方市场为导向，客户信息识别、捕捉、传递和反馈的灵敏度将成为企业分销制胜的决定性因素，及时了解客户的要求，调整生产节奏，调整库存结构，进而减少对营运资金的占用。同时，管理好与客户的关系还可以减少应收账款的坏账风险，提高营运资金的周转率。

上述管理模式可以清晰地描绘出资金在业务流程上的流向。例如，资金通过采购渠道从采购方流向供应方，购入原材料并形成应付账款；原材料逐步向产成品转移，营运资金变动不同的形态，分别表现为在产品、产成品、其他应收款、应付职工薪酬、其他应付款等；进入营销渠道，营运资金完成从实物形态向货币形态的转移。每种渠道的营运资金更加清晰完整地反映了整体业务流程的状况，比传统分类方法更好地反映了烟草行业资金流动情况。

四、影响卷烟工业营运资金管理的其他因素

烟草行业属于垄断行业，受政府的特殊监管，因此其他因素也会影响到营运资金管理，在经营中要给予特殊考虑。首先是行业因素，烟草行业专卖的性质制约了它的采购渠道和客户关系管理，企业还必须遵守国家的专卖规定。其次是融资能力因素，与银行等金融机构良好的合作关系，有利于增强企业的融资能力防范财务风险。第三，烟草行业还具有生产经营的季节性和周期性特征，会造成营运资金变化。不妨考虑一些融通资金的手段，如通过流动负债筹资、推迟应付款的支付等来改善营运资金的需求问题。

（作者单位为贵州中烟工业有限责任公司）

参考文献

[1] 王竹泉，张欣怡.业务流程管理对营运资金管理的影响机理研究[J].财务与会计，2011（05）.