新旧项目精选(九篇)

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第1篇：新旧项目范文

单位名称：                                      调账基准日期： 2004年1月1日

工程项目名称

 

合同初始收入①

 

开工时间

 

总工程量

 

完工时间

 

开工以来合同收入变动情况

项目

第一次

第二次

第三次

第四次

第五次

金额合计

变更

甲方批复的时间

 

 

 

 

 

——

批复的金额

 

 

 

 

 

 

索赔

甲方批复的时间

 

 

 

 

 

——

批复的金额

 

 

 

 

 

 

奖励

甲方批复的时间

 

 

 

 

 

——

批复的金额

 

 

 

 

 

 

开工以来合同收入累计变动增加金额②

 

开工以来甲方验工计价情况

次数

时  间

金  额

已结转工程结算成本情况

时  间

金  额

第一次

 

 

 

 

第二次

 

 

 

 

第三次

 

 

 

 

第四次

 

 

 

 

 

 

 

 

 

累计已验工计价金额③

 

累计已结转金额④

 

建造合同完工百分比计算

2003年末工程施工科目余额⑤

         

完成合同尚需发生的成本⑥

 

建造合同预计总成本⑦=④＋⑤＋⑥

 

完工百分比⑧=（④＋⑤）÷⑦

 

新账各科目调整增加期初余额数

科目名称

计算公式

金额性质

工程施工——合同成本

④

调增借方

工程施工——合同毛利

（①＋②－⑦）×⑧

正数调增借方，负数贷方

工程结算

③

调增贷方

利润分配——未分配利润

（①＋②－⑦）×⑧－（③－④）

负数调增借方，正数贷方

待处理财产损溢

（⑦－①－②）×（1－⑧）

正数调增借方，负数不调

存货跌价准备——合同预计损失准备

（⑦－①－②）×（1－⑧）

正数调增贷方，负数不调

注意事项：1. “合同初始收入”指合同中确定的合同总金额，扣除其他计入合同金额但由业主掌握使用部分后的金额；2.若自行估价收入已计入以前各期“工程结算收入”账户，应直接调减“利润分配——未分配利润”等相关科目期初余额。

 

 

表格设计原理

1．首先，将老账中“工程施工”科目余额转入新账“工程施工——合同成本”科目，做如下账项调整：

借：工程施工——合同成本（老账余额）

   贷：工程施工                （老账余额）

2．预计合同总收入大于预计合同总成本时，做如下账项调整：

恢复工程施工成本、确认工程施工毛利和工程结算金额，并调整期初损益：

借：工程施工—合同成本（根据以前年度已经确认的工程结算成本分析确定）

—合同毛利（计算确认的全部已完成工程合同毛利）

  贷：工程结算（按以前年度已经确认的工程结算收入确定）

      利润分配—未分配利润[（合同总收入—合同预计总成本）×完工进度-（以前年度已经确认的工程结算收入－以前年度已经确认的工程结算成本）]

3．预计合同总收入小于预计合同总成本时，做如下账项调整：

⑴恢复工程施工成本、确认工程施工毛利和工程结算金额，并调整期初损益

借：工程施工—合同成本（根据以前年度已经确认的工程结算成本分析确定）

  利润分配—未分配利润[（合同预计总成本—合同总收入）×完工进度-（以前年度已经确认的工程结算成本—以前年度已经确认的工程结算收入）]

贷：工程施工—合同毛利（计算确认的全部已完成工程合同毛利）

工程结算（按以前年度已经确认的工程结算收入确定）

⑵确定未完施工预计合同损失，计提合同预计损失准备

借：待处理财产损溢----执行新制度预计的损失（合同预计总成本—合同总收入）×（1—完工进度）

    贷：存货跌价准备—合同预计损失准备

在对工程项目进行账项调整时，工程施工相关金额应该按照其明细科目及成本项目入账。“合同预计损失准备”金额作为存货跌价准备的明细科目余额入账。

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第2篇：新旧项目范文

关键词:工程量清单;规范;招投标

中图分类号:F27文献标识码:A

一、引言

《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2008(第63号令)(以下简称新规范)由中华人民共和国住房和城乡建设部和中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局于2008年7月9日联合,并自2008年12月1日起实施。原《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2003同时废止。

新规范的实施,将对实施工程量清单招标的工程项目产生重大影响,不论是项目业主的招标管理还是承包商的投标报价都将受到较大的挑战。因此,研究在新规范下项目业主如何加强招投标管理,对于确保招投标工作在新规范的指导下科学有效地实施和控制工程造价都具有重要意义。

二、2008年新规范与2003年规范对比分析

本次《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2008的编制,是对“2003规范”的补充和完善,不仅较好地解决了清单计价从2003年执行以来存在的主要问题,而且对清单计价的指导思想进行了进一步的深化,在“政府宏观调控、企业自主报价、市场形成价格”的基础上提出了“加强市场监管”的思路,以进一步强化清单计价的执行。“2008规范”相比“2003规范”,条文数量从45条增加到137条,基本涵盖了工程施工阶段的全过程,涉及的主要内容包括:

工程量清单适用范围的扩展

招标控制价的设立

风险责任的明确划分

合同类型的规定

清单组成要素的扩充

措施项目组价方式的扩展

其他项目的调整

补充清单的细化

清单列项的变化

从以上分析可以看出,相比“2003规范”,新规范对项目业主招投标工作提出了新的要求,笔者根据自己多年从事工程造价咨询实践的经验,分别从工程量清单文件的编制、招标控制价和合同管理三方面阐述在新规范的指导下项目业主对招投标工作管理需要注意的问题并提出了相应的对策建议。

三、重视工程量清单的编制

新规范3.1.3规定:工程量清单是工程量清单计价的基础,应作为编制招标控制价、投标报价、工程计量及进度款支付、调整合同款、办理竣工结算以及工程索赔等的依据之一;在本规范中,明确的规定工程量清单在工程量清单计价中起到基础性作用,是整个工程量清单计价活动的重要依据之一,贯穿于整个施工过程中;也进一步规定了招标人应承担的工程量计量的风险。工程量清单编制的质量不但直接影响到工程项目招投标工作的质量,同时也直接影响工程项目的造价。所以,在新规范的指导下,为了提高工程项目的招投标管理工作效率和控制工程造价,要求业主充分重视工程量清单的编制质量。笔者认为应从以下几方面保证工程量清单编制质量:

首先,竞选出与工程相符的有资质、有经验、有业绩的造价工程师或造价咨询单位。与传统预算编制相比,工程量清单对编制人员素质提出了更高要求,它不仅要求专业知识强、工程经验丰富、操作技能熟练,而且还应熟知工程量清单计价规范及相关规定。所以,最重要的是明确清单编制的项目负责人,并对负责的综合能力进行充分的评估考察,落实具体编制人员,他们的从业经历和业绩对提高清单编制质量起到十分重要的作用。

其次,设计要求尽量全面。招标人的想法和要求尽量在设计阶段向设计单位阐述清楚,尽量避免在初步设计阶段进行编制;如果由于工期等各方面原因不可避免的要在初步设计阶段编制,招标人应把自己的想法和要求向清单编制人详细阐述,并要求清单编制人员经常进行现场勘察,尽量要求清单编制人员有深化设计的能力,并在深化初步设计的基础上进行编制,避免过多的工程变更。同时,清单项目的特征描述要根据计价规范对项目特征的要求,结合技术规范、标准图集、施工图纸,按照结构、使用材质及规格或安装位置等,予以详细而准确的表述和说明。

最后,应尽量保证招标阶段清单编制的时间。实施交叉编制审核制度,可采用一家咨询单位编制,另一家单位咨询审查,找出差异,完善内容,确保清单项目内容的完整、清单工程量数字的精确及清单编制质量的可靠。同时,实施清单编制奖罚制度,明确清单编制准确度与编制费挂钩,准确率高的费用按一定比例上浮;而准确率低、错误多的则扣除一定比例费用;出现重大错误的,应明确赔偿责任。

四、招标控制价

(一)招标控制价应注意的问题。新规范4.2.1规定“国有资金投资的工程建设项目应实行工程量清单招标,并应编制招标控制价。招标控制价超过批准的概算时,招标人应将其报原概算审批部门审核。投标人的投标报价高于招标控制价的,其投标应予以拒绝。”招标控制价是公开的最高限价,体现了公开、公正的原则。招标控制价是伴随我国招投标实践,为解决标底招标和无标底招标的问题而产生的,从信息经济学的角度来分析,它的设立在一定程度上弱化了招标人与投标人的信息不对称,从而对于业主有效控制投资、恶性哄抬标价、提高透明度和加强公平竞争等都有重要意义。但是,招标控制价格的不合理设置有时将适得其反。

1、招标控制价不易设置过高。在招标文件中,公开招标控制价,也为投标人围标、串标创造了条件,由于招标控制价的设置实际上是“最高上限”,不是“最低下限”,其价位是社会平均水平。因而,公开了招标控制价,投标人则有了报价的目标,招标人与投标人之间存在价格信息不对称,只要投标人相互串通,“协定”一家中标单位(或投标人联合起来轮流“坐庄”),投标人不用考虑中标机会概率,就能达到较高预期利润。招标控制价不易过高,因为只要投标不超过招标控制价都是有效投标,这样投标人就可能围绕这个最高限价串标、围标。

2、招标控制价不易设置过低。如果公布的招标控制价远远低于市场平均价,就会影响招标效率。可能出现无人投标情况,因为按此价投标将无利可图,不按此投标又成为无效投标。结果使招标人不得不修改招标控制价进行二次招标。另外,如果招标控制价设置太低,从信息经济学角度分析,有可能让恶性低价抢标的人中标而把实力雄厚、管理先进、重视工程质量但成本略高于招标控制价的投标人淘汰,从而发生逆向选择风险。

(二)对策建议。对于围标、哄抬报价我们可以增加投标人的数量,提高围标人成本,使其无利可图,同时加大围标、哄抬报价的惩罚力度和加强资格审查;对于恶意低价抢标和道德风险我们可以通过加强对工程量清单报价的审查、建立黑名单制度、加大惩罚力度等来规避。

五、新规范下合同类型的选择

新规范4.4.3规定:实行工程量清单计价的工程,宜采用单价合同方式。本条规定并不排斥总价合同,对于规模不大、工序相对简单的工程,只要符合当地规定即可执行总价合同。但是,目前很多人对清单计价下合同管理的认识不到位,简单地认为“清单合同”就是所谓的“单价合同”,亦即业主承担工程量的风险,承包商承担单价风险的这样一种合同形式,这实际上是混淆了计价方式和合同类型两个不同范畴的概念。实践中,由于这种概念的模糊造成了在很多采用清单计价的总价合同项目中,合同双方经常对风险范围的分配(主要是关于工程量或工程范围的风险)产生争议,这无疑加重了双方的谈判成本,甚至影响到合同的有效执行。但是,作为项目业主应当非常重视项目的合同管理,包括合同类型的选择和合同内容的完整性等。

新规范中只是建议“实行工程量清单计价的工程,宜采用单价合同方式”这并不是一条强制性的标准,因此我们在实际的工程量计价工程中不能一味地强调“单价合同”,而是应当根据工程的实际情况来综合考虑。一般来说,工程合同类型的选择取决于项目的复杂程度、项目风险和风险的可控性三方面。对于一些常规工程项目,即使业主提供的工程清单内容不够全面和完善,从风险可控性角度来看,也宜采用“总价”合同来激励承包商为实现业主目标而提高其努力程度。对一些复杂项目或风险主要集中于项目两端(项目决策期或项目产品运行期)的项目,此时应考虑业主和承包商合理地分担风险,合同形式可选用“单价”合同或成本补偿合同。同时,在实行单价合同时,当工程量变化是否调整综合单价以及如何调整应在合同中给予明确约定。

六、结论与展望

本文在充分分析“2008规范”和“2003规范”差异的基础上,以主要的新增条款和修改条款为指导,试图站在项目业主的角度对工程项目的招投标管理相关问题进行研究,并从工程量清单的编制、招标控制价和合同类型的选择三方面阐述了项目业主应该如何在新规范的指导下完善招投标相关工作,从而确保招投标工作顺利实施和充分发挥招投标公平、公正、择优选择施工企业的优势。也是在新规范实施之际,希望通过自己的一些粗略见解,引发更多的人对新规范的学习与思考,从而起到抛砖引玉之效。

(作者单位:重庆市渝咨工程造价咨询有限公司)

主要参考文献:

[1]GB50500-2003建设工程工程量清单计价规范[S].北京:中国计划出版社,2003.

第3篇：新旧项目范文

[关键词] 高新技术 技术创新 绩效反馈

随着世界一体化、经济全球化、资产证券化趋势的日益增强，高新技术创新在经济增长中发挥的作用也越来越大，高新技术创新项目中的核心资源――项目研发团队的积极性和创造性的发挥也越来越成为高新技术创新项目成功的关键。因此如何评价项目研发团队的工作成果就成了高新技术企业技术创新项目管理中的一个重要环节。针对目前企业虽然对高新技术创新项目进行绩效评价，但对绩效评价结果缺乏认真分析和有效的解读的情况，本文将对高新技术创新绩效反馈的相关内容进行系统的分析。

一、高新技术创新项目绩效反馈的重要性

高新技术创新项目绩效反馈贯穿于高新技术创新项目绩效评估始终，并具有动态性、及时性和激励性三个特征。高新技术创新项目绩效反馈作为高新技术创新项目绩效管理的最后一步，是由考核人员将高新技术创新项目绩效评价的结果反馈给项目研发团队，让研发团队明确自身的优势和不足，做到扬长避短，使研发团队的工作效率得以持续改进。考核者还通过与研发团队回顾与讨论技术创新绩效评价的结果，制定相应的改进措施，对研发团队进行激励、奖惩和培训。因此,有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

首先，高新技术创新项目绩效反馈是提高高新技术创新项目绩效的保障。当高新技术创新项目绩效评价过程结束后，考核者会把评价结果通知被考核者――项目研发团队，但是项目研发团队在很大程度上不了解评价结果是如何得到的，这就需要考核者将评价过程，特别是项目研发团队的工作成果情况进行详细的介绍，指出项目研发团队的优缺点。

其次，高新技术创新项目绩效反馈是保证绩效评价过程公正的基础。由于高新技术创新项目绩效评价与该项目研发团队的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。但是考核者在绩效评价过程中不可避免地会掺杂自己的主观意识，这将会导致评价过程的不公正。通过绩效反馈，可以让项目研发团队拥有了知情权和发言权，在绩效反馈的过程中，程序化的绩效申诉可以有效地降低主观因素所带来的不公正效应，在考核者与项目研发团队之间找到了结合点，对完善整个高新技术创新项目绩效管理体系起到了积极作用。

虽然高新技术创新项目绩效反馈在高新技术企业技术创新项目绩效管理中起着重要的作用，但是在实际工作中，许多高新技术企业经常忽视绩效反馈，通常只是简单地将技术创新项目绩效评价结果告诉研发团队，缺乏对绩效评估结果有效分析和有效解读。因此在以后的高新技术创新项目绩效评价的过程中，必须加强绩效反馈的工作，使研发团队了解自己的绩效高低，确定团队完成研发目标的程度。总之，加强绩效反馈，不仅能提高技术创新项目研发团队的工作绩效，还能改善研发团队的工作态度。

二、高新技术创新项目绩效反馈应遵循的原则

1.经常性原则

高新技术创新项目绩效反馈应当贯穿于高新技术创新项目绩效评价整个过程，是经常性的，而不应仅在年终评估后进行。在进行绩效反馈时，绩效评价的考核者一旦认识到高新技术创新项目绩效中存在缺陷，就有责任立即去通知项目研发团队，而不应该等到绩效评价过程结束后再告诉项目研发团队。

2.全面性原则

成功的高新技术创新项目绩效反馈来自事前全面的准备。首先,在进行高新技术创新项目绩效反馈前,考核者就应该做好全面的反馈计划,具体包括采用绩效反馈的方式,绩效反馈的内容以及绩效反馈要达到的目的等。其次,考核者应该全面收集与高新技术创新项目绩效相关的各种信息资料，重点在于研究项目研发团队的工作职责和工作目标，将其实际工作绩效与工作所要达到的标准相对照,作为绩效反馈的依据。最后,要全面分析项目研发团队成员的心态。

3.准确性原则

高新技术创新项目绩效反馈的方式选择要准确。绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。没有特别的某一种反馈方式在任何情况都是有效的，任何一种反馈方式都会产生3种效果：研发团队以积极的态度回应考核者反馈、研发团队以消极的态度回应考核者反馈以及研发团队对绩效考核产生曲解和敌意。考核者要根据当时的情况，准确地选择有效的高新技术创新项目反馈方式。

4.重点性原则

把握重点性原则，考核者与研发团队都应将反馈的重点放在解决绩效问题、寻找改进措施上，而非仅仅批判不良绩效表现上。考核者在高新技术创新项目绩效反馈方面通常会犯的一个错误是，他们往往把绩效反馈看成是一个对绩效不良研发团队进行惩罚的一个机会，这种做法只会起到伤害研发团队的自尊以及强化他们的抵触情绪的作用。要解决这类问题，应该把绩效反馈的重点放在研发团队的行为或者结果上， 努力解决造成不良绩效的原因，而不是直接放在研发团队本身上。

5.参与性原则

突出参与性原则，应该鼓励项目研发团队积极参与到高新技术创新项目绩效反馈过程中，让研发团队和考核者在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工绩效中所存在的问题。研发团队通过参与绩效反馈，让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策中，可以形成对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

6.正激励原则

人们通常认为，高新技术创新项目绩效反馈过程的焦点应当是集中在找出研发团队绩效中所存在的问题上，然而事实却并非如此。绩效反馈的目的是提供准确的绩效反馈。这其中既包括查找不良绩效，也包括对有效业绩的认可。赞扬研发团队的有效业绩有助于强化研发团队的相应行为。此外，它通过清楚地表明管理者并不仅仅是在寻找员工绩效的不足而增加了绩效反馈的可信程度。

三、高新技术创新项目绩效反馈存在的问题

高新技术创新项目绩效反馈在高新技术创新项目绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在高新技术企业绩效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。高新技术创新项目绩效反馈存在的问题主要有以下几个方面：

1.绩效反馈缺乏制约性

一些考核者对绩效反馈工作认识不够，导致高新技术创新项目绩效评价结束后的绩效反馈工作可有可无，有的考核者甚至表现出抵触情绪。而高新技术企业缺乏对绩效反馈工作的制约，没有建立相应的制度或虽有制度却形同虚设，执行不严格。

2.绩效反馈缺乏有效性

受封建思想的影响，我国领导的家长制作风和职权在管理中的影响时有，研发团队成员对考核者多是采取顺从迎合的态度，不敢将自己的意见真实地反映给考核者。因此绩效反馈在绝大多数的情况下是形同虚设，最终还是以考核者的评价结果为标准。

3.绩效反馈缺乏时效性

有的考核者在对技术创新项目绩效评价结束后，不能及时地向项目管理者和项目研发团队反馈信息，拖延时间较长，使正常的分析工作不能及时进行，进而影响激励、改进等工作的深入进行。

4.绩效反馈过程缺乏沟通

许多高新技术企业在进行绩效反馈的时候，仅仅将反馈当作管理层的一个单方面措施来推行，没有通过沟通告知研发团队这种工作的目的和意义，会造成领导干部和普通员工对这种管理的误解。

5.绩效反馈主体缺乏培训

考核者无意识或无能力将高新技术创新项目绩效评价结果反馈给项目研发团队，这种情况出现往往是考核者本人未能真正了解高新技术创新项目绩效评价的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

四、改善高新技术创新项目绩效反馈的建议

绩效反馈方式的好坏直接影响到激励效果。在绩效反馈过程中，适当地注意改善反馈途径和方法可以使激励效果事半功倍。

1.规范企业法规，重视反馈工作

高新技术企业应该制定专门的规章制度来规范和约束绩效反馈工作，把绩效反馈融入到整个绩效管理体系中，在考核者和项目研发团队之间形成以考核者为行为实施主体、项目研发团队为辅助监督的关系体系，使绩效反馈发挥出提高项目研发团队绩效和监督考核者的双重功效。

2.设立专门的怨诉渠道

设立一个正式的怨诉程序，可以使项目研发团队通过正式的途径表达不满而不是带着抵触情绪影响工作效率，同时也可以促使考核者以积极的态度努力地去解决项目研发团队的不满，从而真正培养起项目研发团队对企业的向心力，引导项目研发团队的个人目标与企业的整体目标协调一致，最终达到效激励的目的。

3.绩效反馈要具体、及时

在绩效管理的过程中，考核者应针对项目研发团队具体的行为或事实进行反馈，同时要将绩效评估的结果及时地反馈给项目研发团队并能得到项目研发团队的认同，绩效反馈才能达到预期的作用。在实际工作中，可以规定在绩效评估工作开始之后的固定时间内，考核者必须将考核进行的情况反馈给项目研发团队。

4.加强双方的沟通

绩效反馈仅仅是一个过程而不是目的，在这一过程中，沟通起着相当重要的作用。一个正确而成功的沟通程序是自上而下与自下而上的沟通达到平衡。首先，经常沟通能使项目研发团队认识到绩效管理不是和他们作对，而是为了达到组织和团队的双赢；其次，及时沟通可以使得绩效评价与反馈不出乎研发团队的意外，从而避免在评估结果不好时研发团队产生对抗情绪；再次，通过沟通可以使组织了解研发团队的真实需要从而改变绩效反馈策略。

5.提高反馈主体素质

绩效反馈的效果好坏直接就体现在反馈主体的反馈技巧上，因此对反馈主体进行有针对性的技术培训，提高反馈主体的素质是非常重要的。反馈技术培训的内容应当包括怎样选择适宜的时间和地点，怎样组织面谈反馈的过程，怎样针对不同类别的员工采取不同的沟通方式等。对绩效反馈主体的培训应该是有计划、有针对性地进行，这样不仅能够加强绩效反馈的效果，同时也提高了考核者的业务素质和管理能力。

参考文献:

[1]冯明:360度绩效反馈作用机制研究.博士论文.杭州:浙江大学，2000

[2]张宏云:基于胜任特征模型的360度反馈评价研究．硕士论文．北京：中国科学院心理研究所，2001

[3]王雁飞:企业员工成就目标定向研究．博士论文．北京:中国科学院心理研究所，2002

[4]王永丽时勘:上级反馈对员工行为影响的研究．心理学报，2003

[5]陈锷原二军:人力资源经MBA强化教程．北京:中国经济出版社，2002

[6]赵筠:绩效管理的问题及解决之道.人力资源开发与管理，2002，(3)

第4篇：新旧项目范文

关键词：项目管理；信息系统集成；应用

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）19-0056-02

1 项目管理的概述

项目管理作为管理学的一个分支学科，通过科学和系统的管理，在特定资源的限制约束下，运用专门的知识技能、系统的观点理论、科学的工具方法，对项目中涉及的全部工作内容进行有效地信息化管理。简单地说，就是在项目投资决策开始一直到整个项目结束，为了更好地完成项目建设，中间会进行有效地计划、设计、决策、整合等。项目管理作为技术管理的一个分支，具有明显的综合性，其中包括了很多技术功能。而且，这些技术功能相互影响、相互联系，最终实现了信息系统的集成工作。项目管理的经典案例数不胜数，在中国发展的历史长河中，古代的中国长城建设和故宫建造等，到现代社会的三峡工程以及北京奥运会等，都是成功的经典项目管理案例。

2 信息系统集成的定义

信息集成系统，从字面上理解就是将各个分离的功能信息通过有效地分析，整合形成一个信息集成系统。而系统集成应该怎么理解呢？它是有一定的系统科学指导方法，根据客户的实际需求，通过信息化网络技术，将各种各样分离的设备、功能等集合到一起，形成一个相互关联、统一、协调的整体系统。通过彼此之间相互协调工作，让整体发挥最大的效益，让资源充分共享，实现快速、便捷地管理。

3 信息系统集成项目的主要特点

1）以满足客户的需求为根本出发点

每个项目的实现，都是根据客户的需求，结合实际情况，通过有效地科学技术完成，所以满足客户的需求是一个项目管理在信息系统项目中最根本的出发点。

2）客户需求的模糊性和复杂性

由于客户对整个项目流程不清楚，从而在一定程度上造成客户的需求不够明确、复杂多变，因此，项目的开发过程中应不断挖掘客户的需求，加强需求变更管理控制，从实际出发，满足客户最深层次的系统集成需求。

3）系统集成不是选择最好产品的简单行为

系统集成并不是选择最好产品的简单行为，而必须要根据实际的情况，选择最适合客户需求的产品和技术，只有适用于客户，才是成功的信息系统集成项目。

4）高技术的集成交叉

信息系统集成项目不是简单的设备供应，它是高技术与高技术之间的相互交叉和集成，体现出设计、调试与开发等的高技术行为。

5）系统工程的隐蔽性

系统集成包含了多种技术功能，不同的技术，不同的表达效果，是一项综合性的系统工程，最终的表现形式并不是直观的，具有一定的隐蔽性。

6）无法预知的费用

由于系统集成涉及的范围比较广泛，因素较多，加上技术的复杂性，采用了很多中间产品，在整个项目的建设过程中，将会产生不少花费，所有的费用都是难以预知的。

7）强调团队沟通的重要性

信息系统是沟通的产物，在项目开发建设过程中，团队成员之间沟通无处不在，从客户需求调查到方案的设计研究，都涉及沟通问题，人与人、单位与单位之间都要在以相关法律法规为基础，建立一个良好的沟通环境。

4 项目管理在信息系统集成项目中的必要性

1）建设人力资源队伍至关重要

在企业资源中，人力资源占据着重要的比例和作用。在信息集成系统的应用过程中，会产生信息方式，直接影响到企业管理，并决定了人力资源的地位。近些年来，通过复杂化、规模化的发展，企业内部资源组织、外部资源组织更加快捷、方便，有利于企业适应市场的发展。

2）降低项目成本压力的必然要求

近年来的调查研究均表明，计算机行业之间的竞争越来越强，相应的利润空间就在持续降低。考虑到信息系统集成项目具有一定的预知费用，在保证客户成本要求的前提下、做到客户满意，可见企业的压力较大。针对于此，项目管理的应用，能够有效缓解压力。具体来说，把企业内的计算机集成一个整体项目，采取控制成本、整体思考的途径，来减少不必要的项目支出，同时简化工作流程，就能够优化信息集成系统，最终降低项目的成本。

3）提高企业市场竞争力势在必行

当前，我国信息集成系统企业数量较多，其中包括软件网络公司（具有新技术）、外资企业（经济实力雄厚），也包括部分正在转型的企业，造成了行业之间的竞争更加激烈。要想在众多企业中脱颖而出，必须顺应市场的发展，通过规范的项目管理，在复杂的市场局面中提高企业在市场中的竞争力，才能更好地在行业中站稳脚跟。[1]

5 项目管理在信息系统集成项目中的阶段分析

1）启动阶段

启动阶段就要对项目的背景资料、现实需求、可行性、文献查找、初步方案、报告提交、投标和招标以及合同的签订等方面做一个全面的分析和了解，这些也是在启动阶段必须要完成的准备工作。在这个阶段，首先要确定项目的目标和范围，然后明确责任、作出承诺，待项目启动后，及时开展实地调研和考察，做到统筹全局，才能实现目标。

2）计划阶段

为了更好地做好项目管理，在程序设计、获取、选择、验证以及运行维护方面都要做好各种计划和应急预案。要做好信息集成系统的项目管理，计划是非常关键的，没有计划就无法保证质量和成本，更无法顺利推进工作进度。该阶段的主要作用是将各种假定的计划制作成文档，这不仅能推进工作进程，还方便项目各负责人之间的交流和探讨，能应对各种突况。项目的计划要在实际工作中不断改进和优化，完善的计划要包括各种制约因素及其管理方针。

3）实施阶段

这个阶段是项目管理中的重中之重，项目实施前要将质量、成本、时间等因素都考虑进去，然后对安装好的系统进行调试，检验系统的各个使用性能，建立起完善的管理体系，对操作者进行严格的培训。在实施过程中领导者要使每个成员都明确自己的职责并积极参与其中，充分发挥领导者的领导艺术。为提高每位员工的工作热情并激发其创造力，领导者要对每位成员合理授权，同时要减少团队内部竞争，使团队团结互助，确保项目顺利完成。

4）项目控制阶段

项目控制阶段主要是对项目建设过程中涉及的范围、工程的进度、工程所需要的资金、工程完成后的质量以及工作状态等多方便进行控制。项目控制阶段往往被认为是项目运行的实际情况与前期所做计划的比较。而在这个环节中，风险的控制和项目流程的控制是确保项目建设是否达到花费低、可靠性强、有效合理等技术指标的重要依据。

5）收尾阶段

项目收尾主要包括2个方面：合同收尾和管理收尾。合同收尾就是多次确认合同中项目所涉及的范围，统计整理出所花费的资金以及其他项目流程是否一一落实，达到所预期的效果；管理收尾即是在验收的过程中，使用的各种资料、客户和企业之间项目的交接以及对整个项目的综合评价。 [2]

6 项目管理在信息系统集成项目开发过程中存在的问题

1）客户不积极配合，导致成本增加

在信息系统集成项目的建设过程中，企业会遇到各种各样的客户，在已经明确项目开发者和实施者的责任的情况下，但是由于客户的不积极配合，在中间环节中出现各种各样的问题，产生费用，导致了项目成本的增加。

2）客户随意变更需求，导致项目周期延长

由于客户对项目需求的模糊性和复杂性，在项目实施建设过程中，客户只要有新的想法或者需求，就会经常性地提出一些修改的建议，要求系统集成企业进行修改，甚至出现发反复性地改动，中间出现很多不必要的修改，在这种情况下，项目的建设周期都会延长，导致项目无法再规定的时间内完成。

3）客户需求反复性变更，企业为了盈利对项目缩水

由于一个项目的开发建设，经常和承建方签订固定总经费类型的合同，所以项目经费一般是固定的，客户不清楚项目建设的流程，随意变更需求，项目反复性改动，企业为了保证盈利，在项目的建设过程中不得不对项目缩水。[3]

7 解决方法

1）及时积极地与客户相互配合

针对客户不积极配合的问题，在项目建设的每一个阶段前期，通过有效的人力安排，选择在客户单位附近的项目组成员，与客户及时沟通，分析这一阶段的情况，针对客户提出的问题及时调整，以更好地满足客户的需求。

2）建立良好的沟通环境

针对客户需求随意变更的问题，应该建立一个良好的沟通环境，派相关项目成员对客户进行大量的前期引导工作，可以借鉴成功的案例和经验，让客户熟悉相关的项目建设，使客户对项目形成清晰的概念，保证客户的思路与设计者的思路一样，让客户更好地认可设计方案，在一定程度上减少客户对需求的变更。另外，企业应积极采纳客户善意的变更需求，所谓的善意变更就是让双方都能受益的变更方案。

3）制定多套方案，以便更好地选择

在信息集成系统项目建设前期，在项目利润空间可能比较低的情况下，借鉴成功项目管理的经验和案例，根据客户的实际情况，制定多套选择方案，每个方案必须包含项目建设的每个阶段，让客户明确在目前的经费条件下能实现的步骤和工作。另外，项目管理需要以具有综合素质和能力的人才做支撑，保证信息集成系统项目的有效完成。

8 结束语

项目管理在信息系统集成项目的应用中具有十分重要的意义，但是项目管理还存在着一些不足，相信随着时代的发展和社会的不断进步，项目管理在信息系统集成项目中应用会越来越完善、越来越标准。

参考文献：

[1] 李旭军. 项目管理在计算机信息系统集成中的应用[J].长春理工大学学报：社会科学版，2012（2）：57-58.

第5篇：新旧项目范文

关键词：项目管理系统；信息化；建立

中图分类号：TP39 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-01

Project Management System Research and Implementation for Informatization

Yang Mingqiong

(Jianyang Key Project Construction Office,Jianyang354200,China)

Abstract:The present study compared the project management system is how to achieve its wide range of information,and information technology project management system in China is still a long way to go.This article first describes the information of the current development status of project management systems,information technology and then describes the significance of the project management system that is inevitable,and finally introduces the project management system of information essential to the process of establishing several key structures.

Keywords:Project management system;Informatization;Construction

一、我国信息化项目管理系统的发展现状

从现状来看，我国的项目管理系统中信息技术的运用尚处于起步阶段，而且层次相差也比较大，尤其是同国外之间的差距，不仅仅体现在信息工具本身，更多的是意识、量化以及细化管理方面上。我国在项目管理的基本程序以及工具上相当缺乏竞争力，而且在组织形式上也很不重视，项目中并没有相应的IT经理和相应的工程师负责组织和实施信息技术的应用。

我国目前多数公司在项目管理信息化方面的应用的定位，大体上可以分为三个层次：（一）大多数公司属于初级水平，即信息化的应用仅限于辅助打字、报表以及概预算应用等方面；（二）少数的公司达到了中级水准，即能够进行局部的系统应用。比如项目的进度、材料以及估算和综合检测等；（三）极少数的公司能够达到较高级的水平，如低耦合度而且只是体现在管理理论的主线系统中的应用。

为使我国的项目管理系统不断发展，必须认识并做到在项目的每个阶段、每个环节、整个过程都必须应用一体化信息技术。这也是提高项目管理水平的基础，同时也是降低成本、缩短生产周期以及提高项目管理的质量的关键。信息化的项目管理系统是综合了管理模式、管理方法、信息工具、管理经验以及管理水平的集中体现，为使项目取得最大的利益，必须给予足够的重视。

二、项目管理系统信息化发展的必然性

（一）项目管理系统的信息化是国内企业同国际进行接轨的需要。项目管理系统的信息化已成为国际的标准管理手段，我国要想同国际进行接轨就必须具有共同的项目管理的基础，需要达到国际的标准水平，因此我们需要使用更为先进的管理系统。

（二）项目管理系统的信息化是信息化发展的必然。信息技术尤其是网络通信、数据库等的发展，为所有领域都提供了有力的技术基础，也是建立综合的项目管理系统的基础，信息化使得管理的手段更加直观、简单和形象，因此也是大势所趋，是必然性的结果。

（三）项目管理系统的信息化是企业之间竞争的需要。现代企业之间竞争的焦点在于谁对信息的获取范围更广，加工和处理的深度更强，因此企业之间的竞争其实就是科技手段、决策以及信息化管理之间的竞争。

（四）项目管理系统的信息化是现代科学管理水平的体现。现如今，项目管理系统的信息化已经不再代表单纯的软件了，其代表的是项目管理系统中所涵盖的先进的管理思想、理念以及方法。通过信息化的项目管理系统去除个人以及组织中的不科学的管理做法；实现决策的规范以及工作流程的科学化，不断地优化员工的思想和行为，进而提高生产率；并且通过管理的信息化，使得综合管理达到集成化，最终实现战略管理的精确性。

三、信息化项目管理系统地建立

从整体来说，信息化项目管理体系需要具备两个系统：一是平台系统，二是应用系统。其中应用系统就是指使用信息技术所开发出来的项目的综合管理系统。下面主要就平台系统进行介绍。

平台系统主要有三方面构成：网络通讯系统、数据库系统、群件系统。

（一）网络通讯系统。网络通信系统必须具备的特点是：1.实现本部、分部和合作伙伴以及现场能够建立起客户―服务器结构的局域网，从而实现员工、岗位之间可以进行广泛的通信以及信息的共享；2.局域网之间必须使用多种链接从而实现网络之间的互连，进而构建出以本部作为中枢的广域网，进而达到多办公之间进行信息共享、远程访问等目的；3.与互联网即万维网进行互连；4.选择开放的操作系统，可以使用WINDOWSNT。

（二）数据库系统。数据库系统必须具备如下的特点：1.使用客户―服务器之间的结构分布式来实现环境的计算；2.应该具有Browse的功能；3.具有开放性和复制的功能；4.使用性能优良的前端开发工具。

（三）群件系统。群件系统指的是一种能够很大程度地进行公司的内部以及和其他公司与客户间的信息通讯的改进，并且能够协同工作的一个软件产品。它是一种分布式的、可以实现相互复制的数据库，是一种弹性的信息框架。它还具有强大的客户服务器的应用开发所需的环境，以及分布式和可复制的数据库文档。主要作用是进行文档的管理、收发电子邮件以及进行异地办公。

通过建立广域网为公司的本部、分部、施工场以及分包商等之间安装并配置群件系统，进而建立起项目管理的信息数据库，而且保持它们相互之间能够同步进行，这样从事项目的所有人员无论身处何地都可以方便地进行业务，或是访问电子邮件以及讨论园地、电子公告和个人文档库以及各地有关项目的信息等。这样就将办公室拓展到了全球各个地方，本部的管理人员也能够同时对其他地域的项目管理的数据库进行访问，这样就能随时的对项目的总体情况进行了解。通过数据库就能实现公司的本部、分部、项目场和分包商之间的紧密联系，并创造了异地之间可以实现协同工作的环境，同时可进行异地的指挥及控制。现场的项目团队可以采用群邮件或者是文档的数据库与企业单位之间进行信息的共享，这样网络的作用就得到充分的利用，另外，现场之间也能够通过群数据库进行信息的共享。

参考文献：

第6篇：新旧项目范文

关键词 高素质人才 创新 培养方式

中图分类号：G643.0 文献标识码：A

Research on Project Management in Graduate Innovative Talents Training

SHE Meihua， QIAO Xinhui

（School of Pharmaceutical and Biological Sciences， University of South China， Hengyang， Hu'nan 421001）

Abstract In the rapid development of economy and information today， train a large number of highly qualified personnel is the key to the future development of our country. University is the cradle of high-quality personnel training， graduate education in universities is the main basis for innovative approaches and high-level personnel training. At present， China's rapid development scale though graduate education， but the quality of talent also will highlight. Today's knowledge-based economy， knowledge and economic development from innovation， so it's urgent to open up a new way of training personnel， train capable of advancing and high-level talent who are able to adapt to fierce market competition.

Key words high-level talent； innovation； training methods

1 项目管理的发展及应用前景

项目管理是起源于美国的一种重大新管理技术。起初项目管理的应用还很有局限性，但随着一些重大项目的成功，人们逐渐地对项目管理有了浓厚的兴趣。随着人们不断地研究与探索，项目管理现已发展完善成一门系统的管理科学。项目管理可以在一定的时间和目标范围内把各种系统和人员有效结合起来，去有效地完成工作目标。项目管理可以发挥计划、组织、控制职能，同时，也具有决策、协调、教育等职能。

项目管理的特点：（1）有特定的管理程序和步骤；（2）管理方法和技术手段现代化；（3）节约成本、缩短工期、资源利用率高等。

作为发展中国家，我们的人才队伍建设水平亟待提高，项目管理正在成为一门科学，它是社会发展和科学进步的产物。

2 研究生创新型人才培养的现状

目前，我国科技水平与世界先进水平有较大差距，所以我们必须要培养一批科技创新的领军人才，建设一支高素质的科技团队。同时，加强教学队伍建设，完善教学管理制度，充分利用教育资源，有效提高研究生人才的创新性。

随着工业化道路的逐步延伸，技术型高级人才的队伍也将越来越大，所以，现代社会中，我们不仅需要各种高技术专业人才，更亟需的是一批兼备管理知识，具有指挥能力的高技术管理者，扎实的专业基础知识，和先进的管理水平，才能够更有效地完成创新目标，提高我国的国际竞争力。

研究生教育是高等教育中最高层次的教育，它的培养方式直接影响其以后的发展水平，这些高层次人才的社会活动，直接影响着其他教育的发展。在社会发展的今天，光靠专业知识培养出的人才是不足以胜任当今发展的重任的。在高等教育阶段，就需要奠定先进的管理基础。

项目管理由于其先进的管理思想和技术，可以更好地提高专业型人才的管理能力，同时可以更有效地节约科研的时间及成本，有效调动和支配团队的成员，促进团队之间的沟通作用。这样，研究生的教育不仅实现了自我知识的更新，同时也更快适应了社会环境发展的需要。

3 先进管理思想在人才培养中的重要性

研究生课程的设置是研究生培养的关键所在。通过课程的学习，学生能够丰富自己的知识、提高自己的能力、激发思考、提高创新意识。环境可以激发研究生的创造力，也可提高其对实际问题的解决能力。因材施教，注重实践，激发主动创新及其主动学习能力。

改变现有的教育思想，在学校的教育过程中不断改变教育思想观念，坚持与时俱进，保持教育思想观念的不断变革和及时更新，这是高校改革与发展的“发动机”。管理思想的变革是教育思想观念的先导，教育思想需要教育管理去改革和指导。始终贯彻教育思想观念是改革的先锋，制度化地展开讨论，为学校教育教学改革和发展增添新的活力。先进科学的管理观念是大学人才培养方案的重要部分。教育教学实验脱离了科学先进的管理观念，就会出现无序甚至盲目的管理，这种管理不仅效率低，同时也极大地浪费了教育资源。同时，对于人才的培养也达不到预期的培养效果。所以，改进管理观念，强化开放管理思想，实行更为开放的管理方式是高校培养创新性人才的重中之重。

4 制定科学的管理方案，提高人才的创新能力

科学的管理方案是研究生创新性人才培养的关键。科学合理的管理方案，可以有效利用资源，合理构建培养结构，为研究生的培养打下扎实的基础。要保证研究生培养质量，必须改革课程设置的结构，根据学科、专业的发展方向确定理论基础和课程体系。对研究生创新性培养过程中要注意个体之间的差异，单独设置课程，拓宽培养口径，扩大学生知识面。

在研究生创新性培养过程中，课程的设置应依据培养目标设定，同时促进培养目标的实现。课程的内容要具有一定的前沿性，适应社会发展需要，也要有一定的综合性，拓宽知识面，提高适应能力。课程设置的知识，要能够为研究生在学科领域的研究提供专业知识能力的保证。制定多样化的培养方案，根据不同层次和类型的研究需要，给予不同方向的引导，同时，开发学生的创新思维和意识，使其更主动地融入到研究内容当中，培养计划要有一定的选择性，为研究生的创新研究留出更大的空间。强化研究生培养制度和管理体制。完善教育资源，实验条件，为研究生的培养提供优良的环境。鼓励各组间进行学术和经验交流，建立研究生创新中心，对于取得创新成果的研究生给予一定的奖励，同时开展科学实验和实践创新活动。拓展更广阔的资源，利用各种社会资源，建立各种形式和内容的人才培养方案和培训基地。充分展开理论与实践相结合的模式，发展学生自主创新能力。在管理上，坚持与时俱进，随时更新管理观念和制度，为人才的培养提供更自由的发展空间与途径。

5 总结

研究生创新性培养中，要做到从整体的目标进行方案设计，分布实施，统一认识，营造良好的科研氛围，突出科研的重点，全面推进人才创新能力培养方案，将培养的理论知识和实践有效地结合起来，从实际问题出发，做到发现问题、解决问题，总结经验。在现代教育教学管理中，努力践行学术的自由性、管理资源的共享、责权明晰、择优选择、定期监督指导、内部密切合作等具有普遍应用价值的原则，而且应以素质教育和创新教育为主题，不断更新管理思想，创新管理理念。不仅要强化学术管理思想的创新性，更要加强教学管理的研究职能，提升教学管理的学术性。

项目基金：南华大学教改课题（2013JG020）

参考文献

[1] 戚安邦.项目管理学.南开大学出版社，2006.

[2] 王长峰，李建平.现在项目管理概论.机械工业出版社，2007.

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[4] 白思俊.现代项目管理.机械工业出版社，2002.

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[7] 何德忠，方祯云，张素荷等.研究生创新能力培养的探索与实践.中国高教研究，2001.

第7篇：新旧项目范文

关键词：建筑业企业项目经理；诚信；评价指标；模糊综合评价

一、 引言

建筑市场诚信是社会诚信体系的重要组成部分。由注册建造师担任的建筑业企业项目经理（以下简称项目经理），作为建筑业企业法人授权对工程项目建设全面负责的项目管理者，是建筑市场重要的参与主体之一，其诚信水平影响着工程项目的质量、安全、投资等目标的实现。需要对项目经理加强诚信管理。

诚信评价是诚信管理的基本内容。目前国内外对个人诚信评价的研究主要集中在消费信贷领域，只有很少的研究涉及建筑业企业项目经理的诚信评价，如马云飞（2008）应用支持向量机模型从执业信用指标和个人信用指标两方面对注册建造师信用进行了评价；舒伯乐、叶德全（2009）从项目经理合同履行、拖欠农民工工资、转用工程资金、以及招揽工程项目四个方面总结了项目经理的不良经济行为；《全国建筑市场注册执业人员不良行为记录标准》（征求意见稿）（建市招函[2010]103号）“依据现有相关法律、法规和部门规章”列出了注册建造师在注册、执业、其他方面的不良诚信行为认定标准；《建筑业企业项目经理诚信评价试行方法》（中国建筑业协会）构建了包括职业道德诚信、经营管理诚信、社会责任诚信、社会形象诚信四个方面共16个指标的项目经理诚信评价指标体系等。分析这些文献可以发现：评价指标多侧重于“守法诚信”以及经济层面的信用，未能全面体现“说到做到”、“不欺诈”等诚信内涵；评价标准、方法的研究也相对较少。

基于此，本研究在界定项目经理诚信评价内涵的基础上，采用问卷调查方法构建项目经理诚信评价指标体系，并优选评价方法进行实证应用分析。

二、 项目经理诚信内涵

诚信是一个历史范畴，包含道德、经济、法律三个层面的涵义，内涵和外延较信用广泛。简单地说，诚信就是要“说到做到”，公平行事不欺诈。“说到”为事前承诺，“做到”是履约表现，两者的匹配程度体现出评价对象的诚信水准。

据此，结合项目经理的执业特点和执业要求，本研究将项目经理诚信定义为：项目经理在执业过程中的表现（“做到”）与法律法规和相关合同要求（“说到”）相匹配的程度。

项目经理作为建筑市场重要的参与主体之一，其诚信水准不仅受职称、执业年限等个人基础素质影响，还受到诚信法律、文化环境以及所在企业的诚信氛围等外部因素的影响；从执业角度看，项目经理诚信主要通过其在履约过程中的行为表现出来，受敬业精神和业务水平等影响，体现为项目质量、工期、安全等目标的实现以及相关方（业主、政府管理部门等）满意的程度。

总之，项目经理诚信来源于其个人素质和专业修养，集中表现在与其职业相关的执业过程和工作质量中，具有长期积累性。

三、 项目经理诚信评价指标体系

1. 概念模型。

从系统角度，借鉴银行等商业机构对个人的信用评价，并参考律师、会计行业的执业诚信评价，基于特定的工程项目和相应的施工合同，结合相关法律法规，遵循过程控制思想，通过专家访谈、研讨，建立包括诚信基础（职称、执业年限、执业业绩等）、执业诚信（到岗情况、工程质量、业主评价等）、诚信环境（诚信法律环境、征信体系建设水平等）指标在内的项目经理诚信评价指标体系层次概念模型。

2. 问卷调查。

为验证和完善概念模型，本研究进行了问卷调查。问卷分两个部分，第一部分是由“诚信基础”、“执业诚信”、“诚信环境”三个量表组成的项目经理诚信评价指标，第二部分主要涉及问卷填写人的背景信息。

通过在建设工程交易中心、项目管理年会以及部分建筑业企业和工程咨询企业发放纸质问卷，并辅助以网络问卷调查，课题组对来自建设单位、施工单位、监理单位、政府部门以及高校的相关人员共计发放问卷450份，回收221份，其中有效问卷172份。问卷对象中具有高级职称的占50.58%，项目经理占65.38%。总体能够达到问卷调查目的。

3. 问卷数据分析。

运用SPSS17.0对回收的有效问卷中的各个指标进行描述性统计分析，结果显示：各指标均值介于3.15～4.39之间，标准差介于0.884～1.137之间，偏度绝对值介于0.326～1.577之间；峰度绝对值介于0.011～2.122之间。说明被调查者对各指标的看法比较接近，样本数据满足正态分布要求。

借助于SPSS17.0计算得到三个量表和整体量表的Cronbach α值在0.639～0.887，表明各量表具有较优的信度。通过计算“校正的项总计相关性”（Corrected Item-Total Correlation），删除了得分偏低的“工程项目复杂程度”指标，该指标删除后有利于提升总体信度。

文献研究、理论分析、专家论证方法的结合，保证了问卷的内容效度。探索性因子分析表明所有指标在3个共同因子上的因子负荷均在0.5以上，3个共同因子累计解释的变异量为58.67%，高于50%的临界标准。结构方程模型拟合优度卡方检验x2/df为1.794（0.90）、调整后的拟合优度指数AGFI为0.98（>0.90）、显著性P

4. 诚信评价指标体系确立。

综上，确立了如下项目经理诚信评价指标体系模型（图1）。

四、 模糊综合评价实例

上述评价指标体系中定性、定量指标皆有，且当前尚无完善统一的基础性诚信信息。基于这一现实，优选模糊综合评价法对项目经理进行诚信评价。对“甲”、“乙”两位项目经理进行实例评价（收集的基础信息见表1）的具体步骤如下：

1. 确定指标权重Wij。

根据相关文献研究结果，本研究采用AHP法确定指标权重，结果见表1中相关数值。将该权重排序与问卷调查中专家对各指标的判断均值排序相比较，整体上表现出很好的一致性，表明计算得到的权重较合理。

2. 确定评价因素集。

由图1中各指标组成。

3. 确定评语集。

参照总监执业信用评价等级分类标准，对于项目经理诚信评价指标给出V={很好，良好，较好，一般，差}评语集，并分别赋值S={100，90，80，70，60}。将项目经理的诚信等级设计为AAA（90≤分值≤100）、AA（80≤分值

4. 计算指标评分值，确定指标隶属度矩阵Rk。

依据现有法规，并结合有关专家的意见，细化、设定了项目经理诚信评价指标评分及分级标准（略），据此得到各指标的评分值；采用模糊数学中的梯形分布函数作为隶属度函数来计算定量指标的隶属度，采用“模糊统计法”计算定性指标的隶属度，最终形成隶属度矩阵。

定量指标以“执业年限”为例。项目经理乙“执业年限”指标得68分，计算隶属度函数参数：r1=0，r2=（70-68）/（70-60）=0.2，r3=1-r2=0.8，r4=0，r5=0，得到乙“执业年限”指标对应于评语集{差、一般、较好、良好、很好}的隶属度为：[0 0.2 0.8 0 0]。其余略。

定性指标以“诚信法律环境”为例。表1中，2位专家的评价值为“4”（即“良好”），2位专家的评价值为“3”（即“较好”），1位专家的评价值为“2”（即“一般”）。根据公式：rij=vij/n，可计算“诚信文化环境”指标对应于评语集{差、一般、较好、良好、很好}的隶属度为：[0 0.2 0.4 0.4 0]。其余略。

5. 模糊运算和综合评价。

经过一、二级模糊运算，得到甲、乙两位项目经理的诚信评价分值为：89.54和94.78，对应的诚信等级分别为“AA”和“AAA”级。

通过访谈，单位领导同事、业主、监理及项目部成员的看法是：甲执业经验丰富，执业能力很强、职业道德良好，负责完成了较多的重大项目，取得了很好的项目效果，多次获得省或公司的表彰（如获得过省优秀项目经理称号），但其执业能力有待进一步提高，在执业过程中应加强对质量和安全的监督控制。乙虽然年轻，但有责任心，执业态度和职业道德好，成功完成了两个重大项目；遵纪守法意识强，没有违法违规的情况。

模型评价和实际访谈评价结果相符，说明模型评价结果合理。进一步地，采用雷达图对各个评价指标结果进行分析，可以识别优势、劣势指标，从而为项目经理提高诚信水平提供针对性改进意见。

五、 结语

本研究构建的项目经理诚信评价指标体系，较为全面地反映了道德、经济、法律三个层面的诚信评价内容，体现了基于执业过程、侧重于评价项目经理履约能力的诚信评价特点；基于AHP赋权的模糊综合评价结论符合评价对象实际情况，研究结果合理。

本研究是对《全国建筑市场注册执业人员不良行为标准》中相关内容的有益补充，但尚需对个别关键评价指标进行细化，对指标评分标准等问题作深入研究。

参考文献：

1. 马云飞.注册建造师信用评价模型研究.天津大学学位论文，2008.

2. 舒伯乐，叶德全.约束项目经理不良经济行为规避企业经济风险.安装，2009，（5）：23-25.

3. 中国建筑业协会工程项目管理委员会.《建设工程项目经理诚信评价试行方法》[EB/OL].（2011-01-29） .

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7. 郑磊，赵伟光，朱磊.建筑业企业诚信评价研究.现代管理科学，2012，（10）：93-95.

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12. 刘虎.浅谈评标专家及专家库的管理.中国工程咨询，2002，（2）.

基金项目：国家社科基金项目（项目号：09CJY070）。

第8篇：新旧项目范文

关键词：信息化模式；企业；项目管理；探究

信息时代的到来促使很多企业生产、管理工作方式产生较大改变，如无纸办公、信息化管理等使得企业的生产、管理水平得以明显提高。项目管理是企业管理工作的重要内容，在提升自身竞争实力及经济效益上发挥重要作用，因此，信息化模式下如何开展项目管理工作受到越来越多企业的关注。

一、信息化模式下项目管理的必要性

在信息化背景下开展项目管理工作在提升企业外在形象、提高生产管理效率方面具有重要意义，因此越来越多的企业意识到信息化模式下开展项目管理的必要性，开始注重项目管理工作与信息化的融入。分析发现，信息化模式下项目管理的必要性主要体现在以下方面：

一方面，是降低生产成本的需要。众所周知，传统的项目管理需要花费大量的人力与物力，而且项目管理效率低下，导致企业生产成本居高不下，给项目的高效进行以及企业的长远发展造成不良影响。而信息化模式下企业项目管理不仅提高各部门沟通效率，而且使得管理效率得以显著提升，企业在项目管理中的投入大大减少，获得更多的经济效益。另一方面，是提升竞争力的客观要求。当前各个行业企业竞争激烈，如不能顺应时展，利用信息技术提升自身项目管理水平则很容易被淘汰，因此，信息化模式下开展项目管理可促进企业项目管理水平及实力的提高，更好的适应竞争激烈的环境。

企业应充分认识到信息化模式下项目管理的重要性与必要性，结合自身实际，积极寻找信息化模式下项目管理有效策略，不断提高自身项目管理质量与水平。

二、信息化模式下项目管理实施策略

信息化模式下项目管理工作思路、工作方法，较之前有较大改变，因此，企业应认真分析这一改变给项目管理工作带来的影响，采取针对性策略，对项目管理工作进行调整，以适应信息化模式下项目管理工作要求。实践表明，信息化模式下企业采用以下策略开展项目管理，不仅保证了项目管理目标的顺利实现，而且项目管理水平得以显著提升，因此，企业应结合项目管理工作实际，对项目管理工作加以调整。

（一）加强项目管理信息化建设

信息化模式下，为保证项目管理各项工作的稳步推进，企业应加强信息化建设。一方面，增加在信息化方面的硬件投入。众所周知，信息化的实现需要网络设备、计算机以及其他一些辅助设备的支撑，因此，要求企业从结合自身业务特点出发，对信息化工作的实现进行全面部署，制定明确的信息化构建计划，做好实施信息化的硬件预算，构建完善的信息化基础设施，为项目管理信息化的实现做好铺垫。另一方面，增加在软件方面的投入。企业应结合不同项目特点开发与购买专门的软件系统，利用软件系统实现对项目管理各种信息的管理。另外，制定完善的信息化项目管理工作制度。信息化模式下项目管理工作思路、工作理念与以往不同，必然导致管理方式的改变，因此，企业应从管理制度入手，结合信息化及项目管理特点，认真分析两者的契合之处，制定配套的工作制度。例如，使用ERP管理系统时明确规定使用规范，禁止随意删除信息，保障项目管理重要信息的完整性。

（二）调整人力资源管理策略

信息化模式下项目管理对管理人员的信息化水平要求较高，因此，企业应立足实际，注重人力资源管理策略的调整。首先，注重复合型人才的引进。信息化模式下项目管理工作中管理人员既要掌握一定的信息技术，又要掌握项目管理工作流程、工作方法等，对管理人员的综合素质要求较高，因此，企业应改善人才观，引进既懂信息化技术又具备扎实项目管理知识的人才，为信息化模式下项目管理工作的稳步实施提供有力的人才支撑。其次，做好信息化技术培训。为提升项目管理人员信息化技术水平，企业还应结合整个管理队伍综合水平，在管理人员中开展信息化专业技能培训活动，讲解新的信息技术以及信息技术应用技巧。最后，调整工作晋升制度。为调动项目管理人员工作积极性，企业应注重晋升制度的调整，注重对管理人员信息水平、项目管理知识的双重考核，均符合要求才允许晋升，以促使项目管理人员加强学习，不断完善自己。

三、结论

信息化模式下企业项目管理使得项目管理的质量与效率得以显著提升，因此，企业应充分认识到信息化模式下项目管理工作发生的变化，认真分析项目管理中运用信息化的必要性，并立足自身业务特点以及发展目标，一方面增加信息化硬件与软件方面的投入，完善信息化基础设施。另一方面，调整人力资源策略，引进更多复合型人才，积极开展项目管理人员在职培训活动，不断提高项目管理人员队伍的整体信息化水平，为项目管理工作的顺利实现奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]庞洪蛟. 企业项目管理在信息化战略背景下的运用[J]. 科技展望，2015，12：174.

第9篇：新旧项目范文

【关键字】通信工程；项目管理；问题分析

一、移动通信工程项目管理的现状分析

在中国加入世界贸易组织后，国内国外的移动通信工程项目的竞争产生了巨大的压力，在国家的宏观调控下，由市场机制所调节，电信行业的发展虽然迅猛，但仍然存在着许多的不足。

1.1移动通信工程外部的标准环境

移动通信工程项目是一项复杂的系统工程，需要多学科、多工种的相互协同合作。工程点多量大，因此周期短、有创新性和时效性并且要求低风险与低成本是移动通信工程实施的主要特点。也正是由于这些特点以及周围的工作环境带来愈来愈多的影响和制约因素，移动通信工程对外协调工作贯穿整个施工的全过程，另外，工程每个环节具有一定的连贯性，所以对外的协调工作就成为项目管理的主要内容。对外协调工作在施工现场和施工过程中至关重要，关系到整个项目的经济效益与产品信誉。因此一定要首先做好协调工作，为现场施工创造一个标准的外部施工环境。为了发展移动通信业务满足人们的需求，应该利用已有的物质资源。

1.2移动通信工程内部管理要求

随着移动通信工程工程项目难度的不断加大，对项目计划、实施与考核也有了更严格的要求的同时，也要切实提升内部的工作服务质量，以充分调动员工的积极性。在提升内部工作服务质量的过程中，必须从搭建内部服务管理控制体系入手，通过内部服务组织以及流程分析和重点流程优化，建立起内部服务优化机制。同时协调相关部门，进行相关项目管理的考核和评估。

二、项目管理中易存在的问题

2.1进度管理问题

工程项目能否在预定的时间内交付使用将直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾。实际工程实施中影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素以及其它难以预料的因素，其中人的因素影响最多也最严重。从产生的根源来看有运营商本身及上级主管机构的因素，也有来源于设计单位、集成商及设备供应商的因素。

进度管理的具体问题表现在项目人员到位不及时，缺乏相适应的项目组织结构。工程项目计划编制不合理，缺乏项目计划变更制度，项目范围不明确，项目方案制定不完善，软硬件设备到货安装进度控制不利导致工期严重拖延。另外，工作分解不系统不完善及工作衔接不畅顺都会导致进度控制措施不力。

2.2沟通管理

项目是由项目团队成员共同协作完成的，因此项目团队是否能够有效沟通也是项目成功的关键之一。电信运营商的工程项目中存在大量的异地管理项目，存在着沟通效率低下和沟通有效性差的问题。工程建设管理中，由于很难建立良好的沟通，导致团队的凝聚力不高，团队效率低下。从现有的人力资源分配方式看，多是人工分配项目资源，电话通知相关责任部门及责任人和相关厂家。工程进度必须电话询问才能准确掌握，工序之间的衔接和协调主要靠人工电话通知而且无据可查。

目前，工程进度管理主要依靠工程管理人员通过电子邮件或纸质传真的方式，每天与各分公司和施工人员交换报表信息还靠手工操作来统计报表，而且常常由于施工人员发来的报表由于格式的不统一致使工程管理人员还需逐个核对更新，可以说工程进度报表的汇总统计是工程管理人员最为繁重耗时的日常工作，效率低下并且准确性也无法保证。由此导致项目团队内外部沟通不充分使得系统各子项目进度不协调最终影响了项目整体进展。

2.3风险管理

在现实世界中，每一个管理者都会面对着风险的潜在威胁，因此要掌握管理风险和经营风险的策略。风险有不确定性，如何提高风险的防御能力？有关专家指出几点防御策略，以努力降低项目管理的风险性。

一是以信息化手段促进风险管理；二是进行量化的风险管理。即把量化的标准与模型内置到管理信息系统里，系统会自动收集并进行分析处理；三是强化风险管理事前评估，在进行重要决策前将风险评估结果作为决策重要依据之一。在整个过程中进行动态监控风险，对于可以预料的风险，以达到防患于未然的效果。对于不可预料的风险则需要进行必要的系统的风险管理。通信项目在实施中会存在诸多风险，其产生的后果会导致发生项目生产延期与成本超支以及质量问题等。

在风险管理方面，还有一些厂商对工程实施内容不了解，不能结合实际情况进行有效的管理，这些问题的产生都会导致项目管理流于表面形式。另外还有一些不确定风险因素也要归入项目风险管理体系中，以及时防御风险的发生。

三、移动通信工程项目管理的优化策略

3.1认识项目管理的重要性

项目管理不仅要有丰富的知识储备，还要有较高的管理头脑，是一门有极强应用性的多结构的综合性学科。随着市场经济与科学技术的迅速发展，人们一直在不断寻找更加高效的管理模式来提高自身的竞争优势。而所有的竞争优势的提高都是需要通过完善项目的管理来完成与实现的，由此可见项目管理对一个企业的发展有着重要的作用。因此作为也移动通信公司，认识到项目管理重要性是每一个领导者应具备的管理意识，也是在公司必须对之进行有效实施的重要工作内容。在公司，可以组织一些对员工项目管理知识的培训与讲座，使他们对项目管理的知识进行深入了解，加强整个公司对项目管理重要性的认识。

3.2提高项目管理的时效性

移动通信工程的时效性及其重要，不但对战略的发展有严重影响，也会波及到网络服务的质量，投资和收益。由于移动公司项目具有复杂及施工地点分散而施工时间又很紧迫的特点，所以可以建立项目管理信息化系统来实现管理的优化。

3.3完善项目管理的制度化

应该建立一套行之有效的项目管理制度体系来配合项目的发展，使项目的实施有一个参照的标准和良好的秩序。从项目的计划、实施到完成都有一个科学地管理体系，减少了工期中不必要的变动，保证进度、资金及质量等方面的一致性。因为项目管理的开放性，在实施阶段需要不同部门和企业之间相互协调、配合和支持，规范的制度体系有助于大家的合作从而顺利地完成项目。