绩效考核体系精选(九篇)

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第1篇：绩效考核体系范文

继续教育面向的对象主要是社会人员，大多数是在职人员，其学习需求与在校学生有很大的不同，不仅需要灵活的安排学习时间，而且其目的性更加明确，即在获取专业基础知识的同时，注重职业技能和工作能力的提升。因此，继续教育管理人员要根据市场需求和学生的学习目标，对教学计划和教学内容进行及时调整与更新，有针对性的培养适应社会需求的应用型人才。继续教育招生工作市场化运作的特点，使得高校的继续教育品牌形象更加重要，只有树立好的品牌形象，才能吸引更多生源。提升品牌形象，除了优质的教学资源外，严谨的管理和优质的服务也是至关重要的。同时，严谨的管理体系和优质的服务，可以使学生在学习期间获得更好的学习体验，从而也为提升教学质量、提高教育水平创造好的环境条件。

二、继续教育管理人员绩效考核体系中存在的问题

（一）对绩效考核工作的重视程度不足目前很多高校的继续教育仍然处于“边缘”地位，而且对于继续教育的定位主要是创收，并没有将继续教育事业的发展与学校的长期发展规划紧密挂钩，因此造成了对继续教育相关工作重视程度不足的局面[1]。继续教育作为一项市场性、社会性很强的工作，其管理人员工作态度、工作能力等因素，将在很大程度上影响高校继续教育的发展。可见，若想使继续教育更好、更快地发展，必须提高管理人员的素质，改善其服务质量，提高其工作能力。绩效考核就是对管理人员进行有效考核，以达到正确评价个人，提高工作能力的目标。

（二）考核指标不明确，缺乏针对性现行高校绩效考核中虽然考核内容有德、能、勤、绩、廉五个方面，但都比较原则和笼统，缺乏明确的量化标准及科学的权重设置。在实际考核中无法公平把握，在考核过程中会造成对被考核人员的主观臆断[2]。而在继续教育管理工作中，招生、教学、学生管理等环节的又具有其各自的特点，笼统的考核指标无法体现出各个工作岗位的工作特点与考核目标，从而使现行的绩效考核工作在很大程度上停留于表面，无法真正起到督促管理人员改善工作态度、提升工作能力的作用。

（三）考核内容以定性考核为主，缺少定量评价现在的考核评分一般是采用优秀、合格、基本合格、不合格等标准来区分考核等级，这样的评分方式，主要是根据被考核人员的总结、述职等确定，而总结述职等方式往往只注重形式，被考核人主要述说自己的工作成果等正面内容，而避谈工作中的缺点与不足[3]。这样的考核评价在很大程度上是根据考核人员的主观判断做出的，在一定程度上缺乏客观性，其结果往往只能反映工作表面的情况，而无法从中发现工作中存在的问题与不足，无法达到考核的真正目的。

（四）考核结果反馈不及时，结果应用不合理从考核方案的制定，到考核实施的各个环节，再到考核结果的产生，考核者与被考核者之间的沟通很少，考核结果反馈不及时,有的甚至于不反馈。有反馈的也只是对最终结果的反馈，而对单位及个人的工作业绩评价及服务态度的评价并没有在反馈内容当中，也没有将考核结果应用于平时的管理当中，与实际挂钩的激励因素太少，这将影响考核的权威性。这样的考核并不能起到对被考核者工作的改进及激励的作用。

三、设计继续教育管理人员绩效考核体系所要考虑的关键问题

（一）注重长效考核体系的建立绩效考核应该是动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，而目前所采用的年终总结与述职的形式，在很大程度上是为了考核而考核，参与者对考核的态度比较消极，很难达到绩效考核的目的。因此，绩效考核体系的建立，首先要考虑的是建立长效的绩效考核体系，将绩效考核工作融入到继续教育管理的日常工作中，真正达到动态考核的目的。长效考核体系的建立与实施，需要对考核内容、考核形式等进行全面的设计，需要对工作岗位进行细致的分析，使绩效考核工作能够分层次、分阶段的有序开展。同时，绩效考核结果的汇总、整理、分析、测评工作也需要及时跟进，保证考核结果能够被有效应用。

（二）强调考核环节的多元化现行的绩效考核方式一般是通过个人总结、个人述职等方式进行，只能获得被考核人对于本职工作的总结与认识，获得的信息并不全面。对于继续教育管理而言，其社会化和市场性的特点更能显现单一渠道的不足。为了获得更加全面的考评结果，考核体系的建立应该设计多元化的考核环节，通过对工作目标测评、客户（学生）测评、同事测评、领导测评、个人测评等方面进行综合评价，可以使考核结果更具有客观性，也更能反映实际的工作情况，避免单一环节测评中人为因素的干扰，使考核结果的权威性得到提升。

（三）强化考核内容的针对性和考核标准的定量化为了避免绩效考核结果受到考核人主观印象的影响及其它人为因素的干扰，更好的反映客观情况，绩效考核标准定量化设计是必不可少的环节。同时，定量化标准并非是把以往的定性标准简单的定量化处理，而是要根据各个工作岗位的具体情况，对岗位工作进行细致的分析与评估，将关键工作进行分解量化，并制定符合岗位实际情况的量化标准。对于继续教育管理工作而言，绩效考核要对招生、学籍、教务、技术支持、服务支持等各个环节的工作进行分析，结合岗位职责与工作目标，制定符合各个工作岗位实际的考核内容与考核标准。

（四）重视考核结果的反馈与应用绩效考核体系的建立，是为了更好的发现管理工作中存在的不足，督促工作人员更好的完成工作，提升工作能力，改善工作态度。因此，从管理学的角度来说，绩效考核工作并非为了获得考核结果而考核，也不是为了评优选拔而考核，而是激励工作人员在工作中保持优秀的作风，不断提升工作能力。因此，考核结果的反馈与应用，是绩效考核体系的重要组成部分。绩效考核结果，应该根据被考核人的情况，采取书面考评报告、谈话等形式予以反馈，使被考核人员能够对自己的工作情况有更清楚的认识，并在以后的工作中发扬优点，改正缺点。

四、结语

第2篇：绩效考核体系范文

关键词：KPI 绩效指标 绩效考核

益海集团为新加坡丰益公司和世界500强之一的美国ADM公司共同投资组建的目前中国最大的食用油加工集团，总部位于上海市陆家嘴金融贸易中心。阿克苏益海粮油工业有限公司是由新加坡丰益中国投资(益海)有限公司投资建设的大型综合油脂加工外资控股企业，项目总投资一亿多元人民币,是益海集团在新疆继昌吉后投资建设的第二个大型棉籽加工厂。随着公司先进管理理念和模式的不断注入，公司财务制度、业务制度愈发完善，但是绩效考核制度还有待进一步提高。

1.阿克苏益海粮油工业有限公司人力资源状况及组织结构

阿克苏益海粮油工业有限公司现有员工258人，平均年龄33岁，大专以上学历100人，其中本科学历有83人。

目前，公司的组织结构是直线职能制的组织结构，除董事会和总经理办公室外，共有八个部门:后勤部、财务部、营业部、人力资源部、保安部、客服部、审计部和工程部。如图1所示。

2.阿克苏益海粮油工业有限公司绩效考核存在的问题

2.1把绩效考核当作绩效管理

阿克苏益海粮油工业有限公司往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。。把绩效管理简为绩效考核把考核结果作为决定员工的薪酬奖金和升迁或降职的依据必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感以至于造成很大的抵触情绪，忽视了绩效管理的沟通性和推动性没有达到向员工传达企业价值观和企业文化目的，无法激发员工的潜在能力，也无法达到企业和员工的双赢 [1]。

2.2绩效目标的制定方式不科学

阿克苏益海粮油工业有限公司目前实施的绩效考核办法中员工绩效考核目标的制定并没有让员工参与，员工的绩效目标来自于直接上级的安排，员工处于被动地位，因此，员工对绩效考核的态度不是积极参与，而是消极应付，绩效考核对员工的引导和激励作用不能有效地发挥，考核工作的效果也就大打折扣。

2.3绩效考核存在主观性

在绩效考核过程中，主管者因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性,考评标准模糊，不切实际,随意性强，无原则地“和稀泥”。由于主观上的成见或不经意的小差错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。

2.4绩效考核指标设计不科学

科学设定绩效指标的前提，必须要有一个准确而清晰的企业发展战略目标。阿克苏益海粮油工业有限公司的绩效考核标准设计不科学，指标之间的权重设定找不到合适的办法，主要凭经验或主观意志来确定，所形成的权重缺乏科学的依据。考核指标的确定不是以企业的战略为导向，在实际的操作中大多用一些模糊不准确的指标来考核员工，导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。

2.5考核过程缺乏沟通，考核结果无反馈

目前阿克苏益海粮油工业有限公司中存在注重考核,缺乏沟通的问题。考核者与被考核者沟通不到位，缺乏日常有效的绩效指导和反馈，只注重考核结果而不注重考核过程，缺乏有效的双向沟通。

3.阿克苏益海粮油工业有限公司绩效考核方案的再设计

针对阿克苏益海粮油工业有限公司绩效考核制度中存在的上述问题，本文运用现代人力资源管理的理念重新设计一套完整绩效管理制度，建立以关键绩效指标（key performance indicator）为核心的绩效评价指标体系。

3.1绩效考核体系的框架设计

3.2绩效考核体系设计

确定考核指标时，阿克苏益海粮油工业有限公司对管理、专业技术、操作服务三类岗位的工作任务进行分解，确定影响工作任务完成的各项指标，并通过对各项指标的分析、筛选，找出影响战略目标、工作任务完成的关键指标（A）、基本指标（B）、辅助指标（C），从而确定出影响岗位工作任务、工作目标完成的关键要素，即员工关键业绩指标（KPI）。其中，对管理人员侧重经营指标、工作目标实现的考核，对专业技术人员侧重解决实际问题的能力、技术成果实现的考核，对操作服务人员侧重安全运行、正确操作的考核（见表1）。

3.3考核权重的的设计

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。某项指标的权重越大，说明该指标对组织和员工的意义越大，因此，通过绩效指标权重的设定，可以对员工的行为起引导作用。

权重设计的方法。我们在设计绩效权重时采用分层确定的方法，首先由上级主管部门和经营领导班子确定管理人员的绩效权重，然后由管理人员配合人力资源部确定基层员工的绩效权重。对于同一层级上的指标来说，其对应的一组权重必须满足以下两个条件：①0≤权重≤1；②∑权重=1。另外，在确定绩效权重时，要注意整体优化平衡，既反对极端化倾向，也反对搞平均主义。

参考文献：

[1]吴志明.KPI:帮你解决绩效评佑中的难题.[J].中外管理导报,2003,(2):20-23

[2]姜定维.KPI”关键绩效指标”引成功[M].北京:北京大学出版社,2003:20-22

[3]陈佳田.KPI绩效考核应用问题分析[J].辽宁行政学院学报,2006,(6):13-14

[4]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2003:11-12

第3篇：绩效考核体系范文

关键词：管制员；绩效考核；体系研究

Abstract: with the rapid development of our country's economic construction, people's living level increased year by year, and the world culture communication more frequent, domestic regional tourism industry development is also the swing, all these drive the high-speed development of civil aviation, but, in a civil aviation enterprise management quality and not like its development speed that significantly increased, in many places the problem, this paper analyzed the problems, and puts forward some reference suggestion.

Keywords: controllers; Performance assessment; System research

中图分类号：F文献标识码：A 文章编号：

随着我国经济建设的快速发展，人们的生活水平也是显著提高，企业的规模和质量在不断提升，进而带动了民航业的高速发展。现阶段民航运输行业已经成为人们出行的重要工具之一，但是，我国该领域的发展尚未达到成熟阶段，因此，在诸多方面还存在着一定的管理问题。针对我国现阶段民航企业中管制员的绩效考核体系出现的问题进行研究，并提出一些参考性建议。

一 、管制员绩效考核工作中存在的问题

(一)考核制度有待改进

目前，国内的民航企业中针对管制员的考核体系建设正处于研究阶段，对管制员的考核过程中，常常忽视对其结果的重视，缺乏质量，并且，考核的目标也不是十分的明确，从而导致考核制度缺乏激励性。而管制员自身对绩效考核管制工作认识程度不深，只是过于形式化，从而没有发挥出考核的真正作用。

(二)缺乏科学、明确的管制员绩效考核指标体系

尽管绩效考核指标在评价中意义重大，但是，实际建立起来的绩效考核指标并没有达到预期的效果，缺乏和空管局实际目标联系的紧密性，并且，考核指标没有做到具体，易操作。从而在实际的运用中，操作过程繁琐，效率低下。

二、构建管制员绩效考核体系

(一)对管制员的评估要做到定量与定性相结合

一般对管制员业绩的考核可以定量，对管制员素质的考核只能以定性为主。定量考核比较客观准确，而定性评价的主观性和模糊性比较明显。为了解决考核的客观性及准确性的矛盾，一方面对管制员业绩和管制员素质二者考核，侧重客观和准确的管制员业绩考核；另一方面要采用数学工具来实现模态转换，即在管制员素质考核中，量化各项考核指标，以提高其客观性和准确性。管制员业绩是短线考察项目，管制员素质是长线考察项目，应该明确分工，先分后合。每月考察管制员业绩，年终评定管制员素质，最后按照一定比例综合形成管制员的全年得分。这样可以在管制员业绩考核中克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。定性的考核方法也多种多样，且各有利弊。一般地讲，直接上级的考评比较细致和准确，但尺度容易过宽；间接考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评价有利于上级深入了解被考核者的具体情况，调动管制员自我管理的积极性，但也容易要求过松；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，但又容易过严；外聘权威评价部门的考评，客观公正性较好，然而缺乏深入了解，意义不大。总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能凭借数学工具，通过它们之间的一定比例的互相牵制，才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。1. 建立管制考核指标体系为了对管制员业绩的考核定量和对管制员素质的考核定性，通过对现有管制员绩效考核体系的调查、分析和研究以及各空管单位实际情况对管制员绩效考核指标进行梳理，使得确定下来的指标尽可能符合明确性、衡量性、可接受性、实际性、时限性的原则。管制员综合绩效考核指标体系中，一级指标有五个：管制现场考核检查单、录音和录像考核检查单、飞行进程单考核模块、管制员进行交流考核、心理考核检查单。二级指标：管制现场考核检查单 （交接班需要了解的相关信息、交接班程序的考核、管制指挥岗位、管制监控岗位、管制协调岗位）、录音和录像考核检查单、飞行进程单考核模块、管制员进行交流考核、心理考核。2. 管制绩效考核指标权重的确定AHP 法：AHP即层次分析法。它是 20 世纪 70 年代由美国学者 T. L. Satty 提出来的一种定多目标评价决策法。它的特点是将决策者对复杂系统的评价决策思维过程数学化。AHP 法的基本思路是：首先找出解决问题涉及的主要因素，将这些因素按其关联、隶属关系构成递阶层次模型，通过对各层次中各因素的两两比较的方式确定诸因素的相对重要性，然后进行综合判断，确定评价对象相对重要性的总排序。通过层次分析法最后确定权重如附表： (通过问卷调查计算得出附表值)

(二)对不同岗位的管制员应采用不同的管制员业绩考核办法

不能用统一的标准去考核所有的管制员，这样有失公平。当然也不可能每个岗位都制定一个评估指标体系，这样无法统一。

(三)对不同的管制员采用不同的考核期限

大多数管制员事业心强，对自己的管制工作孜孜不倦，特别是一些连续几年考核都是优良，且长期从事管制工作并取得一定成果的管制员，可采用三至五年考核一次的办法。当然，对于一些事业心不强，不刻苦钻研业务知识的管制员或不思进取的平庸者，要加强考核力度。对连续三年达不到同级管制员平均管制工作者，采用相应的办法。

(四)及时有效地反馈管制员绩效考核结果

任何一种考核都只是规范工作的一种手段，是为了实现某种目标而设立的，并且，在考核中可以看出很多有价值的东西，但是，这些考核的指标并不能作为一个管制员工作效果的全部标准。在评价过程中，要及时的为管制员提高工作成效反馈，使其了解到工作的效果和未来工作的努力方向。同时，创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考核者与被考核者能就考核结果进行及时的有效的交流，并在此基础上制定管制员未来事业发展规划。这样，管制员绩效考核才能真正发挥其效用，提高管制员的管制素质，实现人力资源发展远景目标。反之，会极大地打击管制员参与考核的积极性，逐渐对考核产生一种逆反心理，消极对待考核。

参考文献：

[1]左燕.提高管制员培养效率促进空管持续发展——高速增长形势下空管管制员培训探讨[J].空中交通管理,2011,08

[2]项恒,芦建.管制员绩效考核体系研究[J].空中交通管理,2009,07

第4篇：绩效考核体系范文

【关键词】圆通速递 绩效考核 考核方法

绩效考核是一把双刃剑，绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否，科学的绩效考核方法可以激活整个企业，如果选择不当，则会产生许多意想不到的后果，企业应该考虑适用性，根据自己的实际情况来选择不同的绩效考核方法。

一、圆通公司简介

上海圆通速递有限公司（以下简称圆通公司）成立于2000年5月28日，是一家集速递、电子商务于一体的国内大型知名民营快递品牌企业。圆通速递公司员工大多文化素质不高，一线员工大部分为高中以下文化程度，圆通公司用相对低廉的价格赢得了相当的市场份额，但是其服务质量低、安全性差，员工综合素质低、能力弱也使其难以赢得高端客户，无法同外资快递企业很好的竞争。

二、圆通公司绩效考核体系未建立原因分析

（一）对绩效考核的认识不到位

很多企业管理者认为进行绩效管考核是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。所以就对绩效考核看的不重要，殊不知绩效考核是绩效管理中非常重要的一部分。绩效管理理论认为，绩效考核的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效考核的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。

科学的实施绩效考核己经成为当今企业管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但大部分企业实施绩效考核还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。特别是速递行业，职位众多，人员复杂，企业投入大量的人力物力却没有得到相应的效果，大多数做的都是无用功，员工害怕，经理反感。圆通公司一方面害怕失败，另一方面认为投入产出比不高，所以干脆不做。

（二）员工人员复杂，难以确定考核标准

圆通公司存在着员工多，业务环节多，员工岗位多的特点，给确定考核标准带来了不小的挑战。另外，快递企业普遍存在网络化特点即各个网点所设立的组织结构，人员构成存在较大差异以及中国地区经济的差异，注定了在同一快递企业中存在着不同分支机构发展不平衡的问题。因此，快递企业的员工绩效考核方法必须是一种多种考核方法结合的考核方法。

三、构建适合圆通公司绩效考核体系

（一）圆通公司绩效考核方法选择原则

圆通公司的员工绩效考核方法中非经营类指标（质量指标）的比重应远远大于经营类指标（财务类指标），员工层面应区分出一线（客户接触）和二线（内部操作），分别设定关键指标和量表考评，选择员工绩效考核指标体系方法时应多种方法结合使用。

（二）圆通公司绩效考核方法分析

1.直接排序法。直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

具体做法是将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2.对偶比较法。针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

3.强制分配法。该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。

4.书面描述法。一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

5.关键事件法。关键事件法是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

6.要素评定法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。

7.行为定位评分。该方法是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。

8.360度考核法。“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

（三）选择适合圆通公司的绩效考核方法

通过对上述考核方法的分析，建议圆通公司采用以要素评价法，书面描述法，关键事件法，强制分配法为一体的绩效考核方法，同时引入积分绩效管理法。

积分绩效管理法是近些年在激烈的市场竞争中兴起的一种管理方法，原本是用于企业的营销管理的办法，企业为了获得外部忠诚的顾客，往往对顾客的消费进行积分管理，按照一定的门槛和指标给予消费者以折扣、兑奖等方式的奖励，而且随着顾客消费量的提升而欲以增加，现在这种消费模式已经被各类专卖品牌大规模的应用，在实践中获得了良好的效果。将积分绩效管理引入圆通的绩效考核方法中，通过积分的形式，使员工增强对企业的认同感和归属感，同时给予员工足够的重视，为员工的晋升提供依据。

适合绩效考核方法方便圆通公司的考核人员考核员工的同时，也方便了被考核人员校对。具体执行时首先要利用强制分配法确定各个要素在总数中所占的比例，在采用积分考核的基础上又加上了文字考核，这样做即吸取了书面考核法的精髓，能够全方位的考核员工，为公司员工绩效工资发放和升职提供了可靠的依据，同时也为公司绩效管理提供了基础支持。

第5篇：绩效考核体系范文

关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系

近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。

一、绩效管理与绩效考核的内涵

绩效管理主要指的是管理者与被管理者基于组织目标的实现，而共同参与的制定绩效计划、开展绩效沟通、实施绩效考核、运用绩效结果、提升绩效目标等一整套循环流程，其主要的目的就是在于提升组织以及个人的绩效。其中：制定绩效计划属于绩效管理的基础性环节，如果不能够确保制定一个科学的绩效计划，就不可能实现一个较好的绩效管理。开展绩效沟通属于绩效管理的一个重要工作，一旦这个工作做得不理想或者是缺失，就很难切实保障绩效管理的实施。实施绩效考核是绩效管理所有的环节当中最为核心的一环，一旦相关考核以及评价环节出现不科学、不规范的地方出现，绩效管理就有可能遭遇到非常致命的影响，导致绩效管理失去方向和支撑依据。运用绩效结果属于绩效管理各个环节当中至为关键的一步，属于“最后一公里”的咽喉部位，同时也是确保一整套绩效管理体系能够取得理想成果的关键所在，将前面一系列的绩效管理过程与成果充分运用在组织内部各个机体部分的完善提升上，最终促进组织及个人整体绩效目标的提升。总之，绩效管理还是一个组织绩效目标不断提升的循环体。

很明显，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节。主要的任务就是针对相关个人和部门的绩效实施考核评价，该环节的主要任务就是实施科学客观的评价，具体工作任务包括确定绩效考核对象、制定绩效考核实施计划、构建相关考核指标体系及评价规则、收集考核所需的相关数据信息、实施绩效的考核评价、接受来自于考核评价对象的信息反馈、完善考核评价结果。总之，在这个过程当中，重之又重的就是要保证考核评价过程的科学、客观、公正，确保能够为绩效管理运用，乃至最终提升组织绩效提供科学依据。

二、绩效管理的作用

总体而言，绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效考核与评价的实施对于企业战略目说氖迪志哂邢嗟毕灾的激励效应；绩效考核的相关结果运用又将会极力促进组织的人力资源配置、人力资源开发、福利薪酬管理。相当一部分的企业都已经在企业的经营管理过程当中，投入较多精力实施绩效管理，充分利用绩效管理，客观公正地评估识别部门以及员工的贡献，为有针对性地做出激励约束提供科学依据，从而也确保实现人力资源管理与开发的核心目的。具体而言，绩效管理具有如下作用体现：

1.促进提升个人及组织绩效水平

管理者基于绩效沟通环节，能够及时发现一些影响正常管理运营的问题存在，同时通过综合性地、有针对性地问题分析，能够针对全局性的、个性化的问题给出解决方案，将影响全局绩效的问题矛盾控制在一定范围内，对于个人的成长也是大有帮助的，能够促进修正工作态度和方法。基于绩效考核与评价的环节，针对个人以及部门实施科学的绩效考核与评价，明确部分部门与个人对于组织整体绩效的提升具有的贡献度，同时也会基于多种方式对具有较高绩效的个人与部门的进一步激励，还会对具有较低绩效的个人与部门给予一定的督促。另外，在绩效的结果运用阶段，管理者可以有针对性地对存在绩效问题者给于相关指导和帮助，并针对下一个阶段的绩效目标进行明确，帮助前一阶段的绩效较低者输入提升绩效的共识与方向。无论企业的发展处于哪一个阶段，绩效管理在提升企业市场竞争力的每一个环节都能够起到巨大的推动作用，企业实施绩效管理特别重要和必要。尤其是针对成熟期的企业而言，如果不能够实施有效的绩效管理，组织以及个人的绩效水平就不能够实现稳定持续地提升，这也就导致组织以及个人不能够充分满足市场竞争以及多元化需求的需要，很有可能直接引导企业进入衰落期。

2.推动优化组织管理以及业务上的流程

组织管理主要针对的无非就是人与事两个对象，其中与人有关的管理具体而言指的就是相关激励约束层面的问题，通过使得部门与员工的福利薪酬应该与工作绩效相挂钩，借助于公平公开的福利报酬，能够从物质上以及精神上对有关部门形成激励约束，促进相关部门推动优化组织管理。与事有关的管理指的是相关的业务流程问题。在实际的绩效管理过程中，管理者都必须要基于组织的整体利益出发，尽可能地加快办理相关业务流程的速度和效率，而且是针对为何要办理、谁来办理、如何办理等一系列的情况开展相应的优化和调整，从而不断提升组织的运行效率，与此同时，也进一步促进了组织管理以及业务流程上的优化。

3.保证实现既定的组织战略性长远目标

绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。

三、绩效考核体系的构建

构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。

1.设计绩效考核指标

设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。

绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。

2.制定绩效考核的规则

设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系之后，我们要面对的就是要制定出来一个绩效考核的规则，来针对绩效考核评价作出指导。一是要充分结合人力资源管理领域以及企业管理领域方面的制度以及规范，以此来制定符合企业实际而又科学的绩效考核制度或者是方案体系。二是要针对绩效考核与评价的组织、参与者、职责分工等作出具体的明确，并且要对参加考核的相关人员的权利、责任以及义务进行明确。三是对绩效考核与评价的目标、程序、分类考核评价方法等进行明确诠释；同时也要详细的阐明绩效考核的类别、层次等相关信息，以及相关表格资料的填写要求和相关的考核流程。四是要进一步突出员工的充分参与以及考核评价结果的运用，要积极地做好涉及到与考评结果运用相关的人力资源管理等情况作出进一步的细化规定；也要针对各个部门以及员工做出申诉反馈等做出明确；而且是在整个制定绩效考核规则的过程中做出了具体规定，确保让每一个相关的员工能够充分地参与到规则的制定过程中来。五是在具体的规则操作过程当中，突出要在考核评价结果向被考核评价对象进行反馈时，必须要强调透明度、客观性以及清晰性；而且在相关的规则当中，都要明确考核评价结果运用上，针对部门和个人的过去行为作出考核评价的目的就是要不断改善以及把握未来的目标实现。

3.合理实施绩效考核

在设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系，以及制定出来相关的考核评价规则之后，我们要面对的就是如何实施客观公正的绩效考核与评价了。一是要设计出来比较科学的绩效考核方案，做到全过程的绩效考核，提示科学选择绩效考核方法；要针对绩效考核的前中后进行充分的体系分解，也要针对绩效管理的闭环保持相一致；具体的方法包括KPI法（关键指标法）、BSC法（平衡计分卡法）以及目标管理法等，各个企业要针对绩效考核的需求做出有针对性地选择。二是要不断强化组织和各相关部门以及员工之间的沟通交流，加大宣传力度，在绩效标准、绩效考核结果等方面获得理解和支持。这也就是要求企业在实施绩效考核评价的时候，和相关的被考核部门与员工之间构建互相之间充分信任的关系，要不断加大针对绩效考核评价目的方面的宣传，从而确保全体部门和员工的支持；要在绩效考核评价的内容以及过程当中和被考核评价对象之间做好充分的沟通，最终能够在绩效考核评价方面能够达成一致；要在绩效考核评价的过程中，开展相关问题持续的反馈；要针对分阶段实施相关的总结后，并且开展相关的绩效面谈工作，并且要进一步做好绩效改进以及相关的反馈工作。三是要细致谨慎对待和应对绩效考核评价所产生的误差，注重选择定性和定量两种评价方式相结合，避免出现个人主观因素代替客观评价的过程。四是绩效考核和相应的激励约束制度相匹配，确保组织的薪资结构以及晋升晋级制度能够灵活响应出现的动态绩效变化，并且还要突出绩效考核评价典型，为绩效考核树立导向。五是适度扩大绩效考核评价结果的应用领域，考虑将绩效考核评价结果创新性地运用在人力资源规划、开发以及调整设计福利报酬方案等方面。

4.针对绩效考核体系做出完善

绩效考核体系的构建与绩效管理的循环相似，也是一个不断完善的过程，针对绩效考核体系不断做出创新和完善，对于保证绩效考核的科学性合理性而言，非常必要和重要。一是针对考核目的所做出的完善，既要基于绩效考核发现能够影响阻止绩效的各种因素，以此指导人力资源培训计划的制定；又要基于绩效考核评价员工所具备的知识及业务水平，针对员工作出合理的职业规划。二是针对考核过程所做出的完善，考核的过程应该实现从重视中间向重视两头转变，很多时候更多的管理者更加重视考核评价的过程，而是忽略了对于绩效考核评价前段规则和指标的制定以及考核评价之后的沟通方面，这样就极有可能影响到考核评价的效果，因此在制定绩效考核标准方面以及反馈相关考核结果两个方面不断做出完善。三是针对考核指标所做出的完善要针对财务类以及非财务类的相关指标做出不断完善，而且要在体现业绩以及素质两者之间的评价上进行妥善评价；在评价的方法上，既要有定性的也要有定量的评价，避免在考核评价上出现较多的模糊性和主观性。四是针对考核方法所做出的完善，不断明确绩效考核的主体、周期、方法以及工具，作出方法上的创新；坚决避免因为绩效考核目的、企业所处行业特征以及岗位特征的不同，而在绩效考核评价方法选择上一般化。

参考文献：

[1]余飞.现代企业员工绩效考核体系的构建[J].企业改革与管理，2017（01）.

[2]程逸楠.有企业绩效考核体系构建研究[J].中外企业家，2015（22）.

[3]李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.

[4]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（06）.

[5]安娜.企业绩效考核体系设计及其实施[J].人力资源管理，2016（07）.

第6篇：绩效考核体系范文

绩效考核是企业管理中的一项重要工作，电力企业作为与人们生活息息相关的行业，绩效考核工作更是备受关注。科学的绩效考核体系能够帮助企业提升员工的工作积极性，激励员工积极进取，提高工作效率和工作质量。现阶段我国电力企业的绩效考核体系还不够完善，需要不断的研究改进，发现不足，并依据科学的方法合理设计。

二、电力企业加强绩效考核体系建设的意义

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。加强企业绩效考核体系的建设能够为员工的劳动报酬提供依据，实现公平公正、按劳分配的薪资制度。电力企业工作复杂，要求员工具有熟练的专业技能，因此人力资源稀缺，绩效考核可以帮助企业挖掘企业员工的潜在才能，了解员工一定时期内的工作状况和不足之处，为企业提供培训方向。绩效考核在激励员工工作积极性上也有着重要的作用，能够有效地提高员工工作效率，促进员工快速成长，从整体上提高电力企业的市场竞争力。

三、对电力企业绩效考核体系的诊断

1.考核指标不明确

在电力企业绩效考核体系中，考核指标的设计并不明确，没有考虑到各部门之间的差异性，考核指标过于笼统，使考核结果的可参考性大大降低，没有充分发挥绩效考核的评估作用。考核指标的不明确，也使考核结果大量参杂了考核者的主观意识。价值观易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.考核体系缺乏系统性

电力企业下属的分公司和部门很多，人员相对复杂，因此考核的方法各不相同，没有系统化、全面统一的考核体系。不统一的考核体系极易引起员工对考核方式的不满，不仅会降低考核的作用，还会为企业发展埋下不小的隐患。

3.考核内容不全面

现阶段的企业绩效考核内容具有明显的偏颇倾向，主要是将岗位责任制和任期责任制作为考核的依据，只注重员工在工作上的实绩，却没有考虑到员工在其他方面的考核情况，使考核结果不能充分反映员工实际的工作情况，不具备科学性。

4. 缺乏反馈制度

被考核者对考核结果没有申辩的机会，也无法了解考核结果和企业期望的相符程度，从而难以根据考核结果来对自身工作中的不足进行改进，不利于员工自身的成长。

5.考核结果处理不科学

很多电力企业的考核体系都成为了一种形式，考核结果并没有得到合理的应用，绩效显著的员工没有得到相应的奖励，对绩效较差的员工也没有采取惩罚措施，无论结果好坏都与奖惩制度无关，无法起到激励员工的作用，降低了员工的工作积极性，使工作效率得不到提升，绩效考核也失去了激励的效用。

四、电力企业绩效考核体系设计思路

1.明确电力企业绩效考核目标

在电力企业中实施绩效考核，需要先制定明确的绩效考核目标。现代企业绩效考核目标主要有激励员工工作积极性、规范员工行为和为企业提供人力资源管理依据。为了实现电力企业的有效管理，首先要让这些目标在绩效考核体系中明确的呈现出来。

2.选择有效的绩效考核指标和方法

绩效考核指标和方法是绩效考核体系中的重要组成部分。其中一些绩效考核的指标与员工的工作有直接联系，能够直接反映出员工的工作情况，另一部分则对员工的工作起到影响作用，将员工工作过程中的表现展现出来，又被称为周边绩效。绩效考核方法则对考核的标准和结果是否正确有直接影响，在采取考核方法时，需要具体问题具体分析，根据考核对象和考核内容的差异性进行考核方法的选择，使考核结果能够具有较高的可信度，从而达到电力企业绩效考核体系的设计目的。

3.重视考核反馈

电力企业应该将员工的考核结果进行整理归档，利用现代信息化手段对结果进行分析，以便作为员工薪资、奖惩制度的实施和优秀员工评选的依据，使考核结果得到最大程度的利用。及时做好绩效反馈，将绩效考核成绩和与公司期望的对比结果反馈给员工，让员工了解自己工作中的不足之处，并及时进行改进，合理安排下一阶段的工作目标，实现绩效考核的真正效用。

4.实行科学的考核标准

为了保证电力企业绩效考核体系的系统化和科学性，需要依据科学的方法制定考核标准。电力企业需要让员工深刻认识到自己的职责，从心理上接受考核，正面考核。并且根据不同的职位部门制定不同的考核标准，以便增加考核结果的有效性。

第7篇：绩效考核体系范文

所谓绩效考核，就是企业在战略目标的指导下，依据制定标准，对员工工作的一种测评手段，绩效考核还是企业员工升职加薪的重要依据，是公平公正原则的合理体现。在供电企业中，既要看到绩效考核的优势所在，也要看到绩效考核的不足之处。对于供电企业的员工来讲，公正合理的绩效考核制度可以激励企业员工积极向上、认真公正，提升供电企业员工归属感与认同感的同时还能为企业盈利贡献力量。但是，不合理的绩效考核体系会导致员工不满情绪增加，甚至出现消极怠工现象，不利于企业的可持续发展，因此供电企业要从思想上认识到企业绩效考核体系的重要性，并不断完善、创新绩效考核体系，为实现企业的可持续发展夯实基础。

1 浅析供电企业绩效考核体系

1.1 供电企业绩效考核内容

供电企业制定绩效考核体系的根本原因在于增加员工的归属感与认同感，在企业遇到困难时，能够与企业共进退，为企业创造出更大的价值。在供电企业中，对企业员工某项工作的评估以及掌握企业员工完成某项工作时的周期与状态是其主要内容。一方面，供电企业根据各类指标具体评估企业员工完成工作的质量、数量，并依据参照标准给定评估结果等级，这类日常评估被称为“任务绩效考评”，根本目的在于全面掌握任务完成的基本状态；另一方面，通过考评还可以大致了解员工的综合素质以及任务完成过程中的状态，这种考核被称为“周边绩效考核”，总之，科学化的考核体系要包含“任务绩效考评”“周边绩效考核”基本内容。因此，在实际的考核操作过程中，可以根据一定标准来对任务完成的质量、周期以及数量进行客观评估，对于员工的工作状态以及工作行为则可以通过“周边绩效考核”来确定，要不断加强两种考核机制的关联，从而逐步完善供电企业绩效考核体系，不断提高供电企业绩效考核体系的科学化水平，为供电企业的可持续发展奠定基础。

1.2 供电企业绩效考评的价值

在供电企业中，绩效考核相关标准的制定是由人事部门主导的，旨在全面掌握供电企业内部工作人员的工作状态，通过各类激励制度来提高员工积极性，增加企业核心竞争力。此外，还可以根据考核的结果来确定对员工的奖惩机制，因此不断优化、完善、创新供电企业绩效考核体系，是提升企业综合实力的关键所在。要进一步明确供电企业绩效考核体系的功用与价值，具体体现在以下方面：增加员工对供电企业的认同和满意；主动调动企业员工的积极性，提升员工的绩效；是供电企业员工升职加薪以及人动的主要依据之一；是供电企业人力战略资源的重要途径；是制定企业员工职业规划的关键所在；是加强企业员工与管理人员沟通交流的方式；是稳定人事关系的主要手段。当前，众多供电企业仅仅把利益的分配看成是绩效考核的终极目的，没有认识到绩效考核体系的本质，过于简单化与片面化地理解绩效考核体系会对企业员工的积极性造成一定的影响，不利于供电企业的可持续发展。

2 优化供电企业绩效考核体系的途径

2.1 明确绩效考核体系的关键指标

在供电企业中，决定绩效考核体系的关键是进一步明确绩效考核体系中的重要指标，不仅能够实现供电企业绩效考核科学化发展，还能够为实现企业的可持续发展贡献力量。众所周知，绩效考核体系当中核心指标的制定是一个难点问题，尤其是在属于电力资源的供电企业中，其绩效考核的核心指标的问题更是难点中的难点问题，具体可以从以下方面入手：对现有的工作进行全面的分析。要依据供电企业绩效考核的特有标准分门别类地对工作的性质、类别进行归纳整理，然后按照不同类别设计考核指标。一般而言，供电企业的业务范围较为单一，因此要依据操作简便、贴合实际的原则进行绩效考核体系指标的设计。在实际操作过程中，可以按照职称将工作人员分为中级、高级技工人员等，也可以按照电网局域分布进行分类。对于乡镇一级供电企业而言，可以把绩效考核作为主要的测评手段，对于偏行政岗位的考核指标，可以主要依据周边绩效为主，因为在供电企业中，并不是所有工作内容都能够纳入到绩效考核的范围中来。具体而言，企业员工的职位、岗位的行为规范等都明确规定了工作的目标，这些也要纳入到绩效考核体系制定的依据中来。但并不是所有的工作都能够纳入到绩效考核中，这时候就可以偏重主要内容了，这里可以参考国外绩效考核的基本内容：给出需要完成的内容，制定考核办法；给出关键指标，外加80%的任务完成质量与20%的主要行为，再进行量化设计，达到最终目的。因此，对于供电企业来讲，还需要进一步明确周边绩效的界定。在具体的操作过程中，周边绩效的设定标准可以参照如下模式：纪律性、积极性、团队协作能力、企业认同。对于供电企业的中高层管理人员，周边绩效考核标准要更为规范：责任心、指导下属能力是核心指标。周边绩效考核的标准要始终围绕具体的员工来制定，编制考评尺度图表来进一步规范员工行为，以期达到理想目标。

2.2 规范供电企业绩效考核周期与关系

当前，国内众多企业中，360度考评方法是运用作为较为广泛的绩效考核标准，但是在供电企业中，这种绩效考核方式并不适用。在一些公司考核体系中，设立了专门的考评小组，制定专门的考评制度，集中组织进行考核，这种集中考核的方式存在着诸多弊端，不利于企业留住人才，更不利于企业的可持续发展。具体而言，绩效考核体系的制定都必须与企业主体相适应，要成立专门的队伍制定企业绩效考核标准，工作人员必须是最为了解企业现状的人。一般而言，管控关系是衡量考评关系的主要手段，因为管理人员相较于一般员工来讲，更为了解供电企业的发展状况及一系列的绩效考核机制。这种情况下，考评小组不能全面掌握健全的人事信息及相关的绩效目标，而管理人员也不能及时掌握这些信息，对此还需要通过多种方式来拓展信息来源的途径，从而获得有用信息。在供电企业中，采用小组考评与部门主导相结合的方式较为合理。

在供电企业考核中，考核的周期不确定且考评的随意性很大，不利于供电企业的可持续发展。一些供电企业往往以业务繁忙为由，随意延长考核周期，甚至擅自终止考核活动，不仅不利于供电企业绩效考核工作的顺利展开，在一定程度上极大地损害了供电企业绩效考核体系的权威性与严肃性。导致以上现象产生的原因主要体现在以下四个方面：第一，供电企业管理高层对绩效考核的工作不重视；第二，负责考核的部门没有明确各个岗位、各个级别之间的绩效关系；第三，考核体系缺乏严谨的科学论证；第四，对于绩效考核的宣传力度不够。对此，人事部门要具体问题具体分析，采取相应的解决办法。在供电企业的绩效考核中，可以运用月度考核与年度考核相结合的方式进行，通过职工的月度考核，可以提高员工的工作积极性，通过年度考核，可以更为全面地了解月度考评结果，保证考评结果的公平公正。

2.3 重视绩效考核的宣传与培训

在供电企业绩效考核体系中，一方面要不断提高考核体系的科学性；另一方面还要不断提高考核人员的专业水准。对此，要建立一支科学化的考评队伍，必须要加大对考评业务人员的培训力度，定期定时地开展与绩效考核相关的技能培训，并进行结业考试，只有通过培训考试的方能上岗，对于不能通过结业考试的，则需要继续进行培训学习。当供电企业内部培训力量不足时，可以找专业化的培训机构来进行培训，达到理想中的培训效果，从根本上提高全体员工对于绩效考核的认识。另外，通过加大培训力度，要使得考核人员达到以下目标：第一，进一步认识到绩效考核对于供电企业长远发展的价值；第二，全面掌握供电企业绩效考核的要点内容；第三，保证考核人员制定统一的考核标准，从根本上保证绩效考核的公平公正；第四，要不断加强考核人员与供电企业员工之间的沟通交流，建立考核人员与被考核人员之间的信任；第五，不断优化供电企业绩效考核体系的科学性，保证考核工作的顺利开展。只有达到上述目的，对于供电企业考核人员的培训才算合格，才能真正意义上不断提高供电企业绩效考核体系的科学化发展。

2.4 考核结果反馈制度化

对于供电企业而言，绩效考核旨在提升企业的综合竞争力。站在这个立场而言，只有及时反馈考核结果，并把“反馈考核结果”制度化，才能在根本上保证绩效考核的公平与公正，一般而言，考核结果的反馈也是供电企业容易忽视的地方。在供电企业的绩效考核中，考核面谈与结果的反馈是进一步保证考核结果真实的主要方法。所谓的反馈就与考评对象进行面谈，使得每一位职工知道自身的长处、短处以及如何扬长避短，以期更好地开展工作。因此，在供电企业中，一定要及时公布绩效考核的结果，把具体的奖惩办法公开，使得每一位职工都能够客观看到与自身考核结果相对应的奖惩办法，保证考核结果的透明，对于进一步推进绩效考核体系的创新发展意义深远。

第8篇：绩效考核体系范文

关键词：绩效考核；体系设计；经营目标

中图分类号：F272.9 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0137-01

一、企业绩效考核体系的概述

1、企业绩效考核体系的定义。根据企业战略目标、行业特点、管理现状和发展阶段，有针对性地建立符合企业实际的绩效考核体系，通过建立绩效考核体系，可以促使企业提高整体管理水平以及工作效率、工作业绩，促进企业内部的沟通合作，建设良好的企业氛围，为企业的长期稳步发展注入原动力。作为公司和员工之间绩效考核承上启下的关键层面，部门绩效考核已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。

2、企业绩效考核体系的要素。首先，计划绩效。在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议这就是计划绩效。其次，监控绩效。为了实现对员工绩效的监控，管理人员应该在整个绩效考核循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好的完成绩效计划。再次，评价绩效。评价绩效是指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。

二、建立企业绩效考核体系的前提

首先，在建立企业绩效考核体系之前，必须使全体员工了解什么是绩效考核，进而能够澄清和消除全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效考核过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。

其次，做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

再次，让价值评估体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

三、企业绩效考核体系的设计

首先，在企业绩效考核体系建立的过程中，努力改变员工对绩效考核的总体认识，进而能够消除员工对绩效考核的抵触和畏惧心理。在企业考核的过程中，考核的结果能够让管理层充分了解企业员工当前的工作效率和绩效状态，进而能够更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。另一方面，在考核过程中，通过考核结果的反馈，被考核者能够更加清晰地看到自身在工作过程中存在的问题，进而提高工作的积极性和主动性，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度应实现企业和员工的“双赢”。

其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要对岗位进行详细的描述，进而明确工作目标和职责，把工作细化、量化，为考核指标的设定打下良好基础。同时，在绩效体系建立的过程中，绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求一刀切，还要注重各个不同职能部门之间的相互协作、相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。

再次，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚地认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。

总之，绩效考核体系需要管理者的亲自参与和支持才能实施成功，这就要求管理者必须摒弃凭印象主观考核的习惯，同时也不能因为绩效考核体系的复杂性和容易出现的问题就望而却步。在现代企业中建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核体系显得尤为重要。

作者单位：上海浦东康桥（集团）有限公司

参考文献：

[1]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].《人力资源开发与管理》，2002年第11期.

[2]陈虹.国内企业绩效管理现状调查[J].《人力资源开发与管理》，2003年第12期.

第9篇：绩效考核体系范文

【关键词】经济新常态 绩效考核体系 重构建议

一、“新常态”下商业银行经营环境变化概述

在全球经济复苏乏力、国内经济趋于疲软的情况下，银行业这样的强周期行业更难独善其身。互联网金融带来的冲击、利率市场化以及市场准入放松等诸多挑战，使银行业竞争环境更加白热化，经济“新常态”下银行面临的外部环境主要体现在四个方面：

（一）市场竞争发生深刻变化

近年来互联网公司纷纷进入金融业，商业银行在金融体系中的重要程度降低。而随着市场准入的不断放松，2014年底国内银行业已有法人机构超过4000家，民营银行等中小金融机构还将继续涌现，各类金融和非金融机构纷纷进军银行业务。

（二）客户行为发生深刻变化

比竞争格局变化更深刻的是，银行客户的金融行为正在不断变迁。随着移动互联网的发展，客户希望拥有更多自主选择权，更在意用户体验，对服务的便捷性、易用性提出很高要求。越来越多的客户借助移动终端来享受金融服务，网点不再是最重要选择。

（三）盈利方式发生深刻变化

随着利率市场化进一步推进，存贷款利差缩小将成为长期的共同趋势。在我国，商业银行最主要的盈利来源为利差收入。在这种背景下，如未能培育和形成新的增长点，银行的传统盈利空间将不断缩小。随着资金成本的上升，银行为转移成本压力，可能主动选择将贷款投向收益较高的行业或企业，而偏好稳健的客户将可能被放弃。这种选择一定程度上诱使银行资产质量继续下降，信用风险可能会增加。

（四）经营管理发生深刻变化

国内外经济下行大大加重了银行业的经营风险，截至2014年末，我国商业银行不良贷款余额达8426亿元，已连续12个季度上升;不良贷款率为1.25%，较年初上升0.22个百分点。“不良双升”的现状给商业银行资产质量敲响了警钟。

综上所述，新形势对商业银行的经营管理提出了更高的要求，作为商业银行经营指挥棒的绩效考核体系，应该如何与时俱进，以确保商业银行成功实现经营目标，成为我们需要认真思考的问题。

二、商业银行绩效考核概述

（一）绩效考核的定义

绩效考核是一套制度化的体系，在特定的体系中，利用既定的方法、计算公式和标准来测算、评价、衡量经营机构工作成果，是战略目标实现的激励手段，是实现战略目标的指挥棒，是商业银行励约束机制能够高效持续运行的基础保证。

（二）绩效考核的重要作用

对于商业银行的日常经营活动来说，绩效考核就是其经营管理的主要标杆，根据绩效考核的结果，重新调整资源配置，实现其最有效配置，进行一定的内部激励。绩效考核作为一种重要的管理手段，是商业银行进行发展改革和业务转型的核心内容，它必须适应银行内外部环境的要求，它在商业银行的经营管理中起着举足轻重的作用。

三、商业银行绩效考核现状

由于所处的历史时期不同，银行经营与管理的侧重点不同、规模不同、可利用的技能和专业化管理手段不同，这也决定了银行的绩效考核经历由低到高、连续演变地推进过程。笔者通过分析研究商业银行的绩效考核指标体系的实践情况，总结出商业银行绩效考核体系普遍存在的主要问题：

（一）以扩大规模为主，指标体系单一

长期以来，“存款立行”被作为我国银行发展的经营理念。受监管当局存贷比指标的限制，冲时点式的“拉存款”成为商业银行每个客户经理和分支机构行长的“必修课”，这种重结果轻过程的考核指标，造成存款不稳定、存款虚增、高息揽存等违规行为。

（二）以利润为导向，忽视风险指标

以利润为核心的考核指标体系，导致分支机构对直接创利的贷款投放业务有着空前的热情。引导了分支机构在业务拓展上片面追求量的扩张。尽管伴随着利润的高速增长，但是由于长期以来风险的逐步积累，大量不良资产也逐渐浮出水面，成为威胁商业银行健康发展的一大隐患。

（三）非财务指标项缺失

绩效考核体系过分看重财务指标，运用财务指标分析忽视了像市场占有率、产品创新、内部管理、服务质量以及员工培训、队伍建设等非财务因素，而这些非财务因素对正在转型革新阶段的商业银行来说至关重要。

（四）指标设置比较粗放

对于跨区域发展的商业银行，不同地域的分支机构处于不同的经济环境中，业务发展存在不同的特点。统一的考核指标设置，不利于横向比较。

四、基于新形势下商业银行绩效考核指标体系重构

为了在新的经济环境和监管政策下，盈利能力、管理能力得到稳定的增长和持续的发展，面对“新常态”下的外部环境和“不良双升”的内部风险暴露，商业银行应该怎样调整自身的绩效考核体系，以确保健康可持续发展，是我们值得思考的问题。下面就上述问题提出几点建议：

（一）细化考核指标，扩大考核覆盖面，切实提升管理精细化水平

兼顾效益、规模、质量、内控四个维度，分别细化指标体系。摒弃单一追求存贷款规模增长的粗放型单一指标模式，引导分支机构稳健发展。在“新常态”下，应放慢业务发展的角度，应追求“确保质量的规模发展”理念。内控指标权重至少占比40%。

（二）指标设计兼顾财务指标与非财务指标

从财务维度、客户维度、内部过程维度、学习与成长维度重构指标体系。

财务维度包含的指标主要为盈利性指标，如净资产收益率（ROE）、风险调整收益率（RAROC）、净息差、不良贷款率、拨备覆盖率、杠杆率等。客户维度指标主要包括：服务质量、客户投诉增长百分比或客户投诉下降百分比、VIP客户增长率、市场占有率等。内部过程维度主要包括：业务质量指标，如业务差错率;内部管理效率指标，如人均利润率、前台员工与后台员工的比率;风险控制指标，如道德风险指标、操作风险指标。学习与成长维度指标主要包括：培训投入费用占比、员工培训频率、员工晋升占比等。

（三）细化支行分类，加强考核的针对性和可比性，更体现公平公正原则

不同分支机构所处区域和成长阶段不同，因此表现在规模、效益方面的指标并不完全具有可比性，采用统一的比较标准，则有失公平，不利于有效激励。应综合考虑分支行的经营管理现状，将分支机构实行分类管理，分别制定具有针对性的指标体系，这样更能起到“对症下药”的作用。

（四）加强系统建设，提高绩效考核信息化水平

加强内部管理信息系统建设，提高绩效考核工作的公开、透明性以及时效性，确保激励约束机制有效到位，确保考核过程公开、公平、公正，增强绩效考核的公信力和权威性。