绩效考核精选(九篇)

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第1篇：绩效考核范文

2、为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。

3、考核进行情况，我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

4、在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

5、通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。

第2篇：绩效考核范文

【关键词】科室；绩效考核；护理研究

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.05.747文章编号：1004-7484（2014）-05-2987-01随着优质护理服务的开展，绩效考核作为衡量护理管理、考核护士工作质量的一项重要指标，正在我院各科室全面开展。通过护士工作内容进行量化管理，达到质量控制，有效地提高护士、护士长在工作中的积极性和管理的科学性。

1绩效考核的涵义

绩效考核是指在既定的绩效目标下，部门运用特定的标准和指标，对部门成员过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对部门成员将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

2绩效考核的意义

简单讲绩效考核规范了护理部、护士长对护士的统一管理，调动了护士的工作和学习积极性，以便有效进行激励，护理质量稳步提高，护理安全隐患大大减少。

3绩效考核的内容

原有的考核评价指标主要是“德、能、勤、绩”几个方面，定性评价的多，定量评价的少，忽略了护理工作效率、护理工作风险与责任，护理技术难度、护理人员配置等要素。由于“优质护理服务”的不断推进，我院制度出护理人员绩效考核方案总体概况：根据护士工作量、工作质量、护士级别、患者满意度、技术风险等要素向临床一线护理工作量大、风险较高的岗位倾斜，鼓励上责任班、夜班、护理重危病人的护士，给不同年龄、不同岗位、不同层级分别设置不同分值。按劳分配，兼顾公平、公正原则。

3.1恒量指标（岗位系数、班次系数）。

3.1.1岗位系数本着“以人为本，关注护士的持续成长”的理念，对现有的资源合理的统筹规划，借鉴中国香港和中国台湾护士分级的临床实践，将临床护理岗位设置为N0-N45个层次。N0级为新上岗护士，工作1年以内；N1级为成长型护士，工作1-5年；N2级为成熟型护士，工作5-8年；N3级为专业领域型护士，工作8年以上，主管护师以上；N4级为专家型护士，副主任护师以上。根据层级特点拟定分值为：N0 0.88分，N1 0.9分，N2 0.93分，N3 0.95分，N4 1.0分。

3.1.2班次系数白班责护0.53，白班0.43，电脑班0.48，大夜班0.55，小夜班0.5，早晚班0.5。

3.2变量指标（护理工作量、质量、患者满意度）。

3.2.1护理质量指标采用我院自制千分制护理质量指标进行评分。主要指标为：操作流程、核心制度落实、护理常规、急诊急救、护理表格、应急预案、病房管理、基础护理、重症护理、消毒隔离来考评护士的仪表行为、团队精神、安全意识、三基培训、工作效率以及护士责任心，按照评分细则检查者将检查问题、责任人、得分扣分情况及时记录，分别打分，作为科室护士长对全科护士的综合考评分，并且建立护士绩效考核登记本，将每月护士绩效考核分登记在册，并由本人签字确认。

3.2.2患者满意度根据《患者满意度调查表》进行调查，总分为100分。包括健康宣教、服务态度、业务水平、护患沟通、住院环境等。

4绩效考核的具体实施

Ⅰ科室护士绩效考核由护理部和本科室共同完成。本科室自查和护理部月检结果均与个人绩效考核分挂钩。

Ⅱ护士绩效考核分与护士奖金和评先选优挂钩。

Ⅲ对个人绩效考核分

Ⅳ个人年度绩效考核分排名第一名者，科室给予100-200元奖励。

Ⅴ对同一护士在一个月内，反复出现同一问题，对第二次出现的问题给予加倍处罚。

Ⅵ考核结果反馈，每月底召开持续质量改进会议，护士将每月持续质量改进登记本中存在问题进行分析，找出原因，制定改进措施，并登记在册，下月检查改进结果。

Ⅶ效果评价，实施绩效改进之后，护理质量有了显著提高。

5绩效考核的预期

实施绩效考核后，护士工作职责界定更加清晰明确，促进各项护理工作特别是患者的基础护理、专科护理、健康教育得到真正落实，更加注重护理细节和过程，患者满意度逐渐提升，护理质量不断提高。

综述，绩效考核是提高护理人员工作积极性，稳定护理队伍建设，规范岗位管理，提高工作效率和效益的有效杠杆[1]。它是医院文化的一部分，客观公正、科学合理的绩效考核可以优化自身的组织结构，提高整体业绩，建立良好的反馈机制和激励机制，为护理人员营造了一种积极向上的工作环境，有利于护理质量的改善，护理人员素质的提高。

第3篇：绩效考核范文

关键词：组织绩效考核 员工绩效考核 协调

1.序言

绩效考核在人力资源管理实务中居于核心地位，它把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，人员配置、培训开发、薪酬福利、职业发展等，都离不开绩效考核。在整个绩效考核过程中，组织绩效考核和员工绩效考核分属两个不同层面，但二者之间互相联系、互为支持，共同为企业经营目标的实现服务。因此在绩效考核工作中，必须将二者结合起来，这是企业人力资源管理的必然要求。

2.企业绩效考核的两个层次

2.1 绩效与绩效考核

绩效是指一个组织或员工在一定时期内的投入产出情况，是一个组织或员工在一定时期内劳动结果的集中表现形式。一般来说，绩效包括组织绩效和员工绩效两个层次，理论上来说，组织绩效实现应在员工绩效实现的基础上，如果组织绩效目标按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一名员工时，只要每一名员工达成了组织的要求，组织绩效目标就能实现。

绩效考核是指对照设定的量化指标和评价标准，采用一定的评价方法，对员工和组织职责履行情况、绩效目标实现程度进行综合评价的过程。与绩效分为组织绩效和员工绩效相对应，绩效考核也包括两个层次，即组织绩效考核与员工绩效考核。

2.2 员工绩效考核与组织绩效考核

员工绩效考核与组织绩效考核作为企业绩效考核的两个层次，需要通过良好的结合才能够对员工创造价值的劳动过程进行客观的评价、并给予科学的回报，从而通过科学的激励制度发挥出员工的主观能动性，以提高工作效率、推动企业经营目标的实现。员工绩效与组织绩效考核相结合的必要性在于：

首先，组织绩效往往不能充分体现在员工绩效中，仅仅通过对员工个人绩效的考核是无法对组织绩效有一个正确客观的反映的，这一点在依靠组织成员的整体合作才能完成工作任务的组织中尤其重要。因此不结合员工绩效进行组织绩效考核，就无法体现组织的价值，造成员工与组织绩效的冲突。

其次，组织绩效与员工个人绩效之间存在的差异性，会导致员工个人绩效考核结果的主观性。当组织整体绩效较优秀时，往往会拉低对于员工个人绩效的要求，使员工无法形成工作热情；组织绩效较差时，会影响个人绩效优秀的员工的激励措施，使优秀员工的价值无法得到公正的考核。因此必须通过组织绩效与员工绩效的结合来推动企业绩效考核的公平、公正进行。

3.当前企业组织与员工绩效考核相结合中存在的问题

3.1绩效考核指标设置不当造成考核结果失效

一般情况下，绩效考核指标按照“逐层分解”的思路进行设置，企业经营目标分解为各组织绩效考核指标，组织绩效考核指标再分解为员工绩效考核指标。理论上来说，这一“逐层分解”的办法能够将企业经营目标分解给每一名员工，逐层传递压力。但在现实操作中，由于企业经营目标多为成本、利润、费用、安全等“刚性”指标，这些“刚性”指标分解为企业内各组织考核指标相对较为简单，组织绩效考核指标也对应多为“刚性”指标，但“刚性”的组织绩效考核指标再分解到员工时，就会产生一定问题，一是部分“刚性”指标无法分解到每一名员工，这种情况在需要员工协作完成工作任务的组织内尤为突出；二是对于员工绩效考核不仅包含“刚性”的劳动结果指标，同时还蕴含行为规范、素质和潜质等“柔性”指标。这种组织绩效考核指标的“刚性”，与员工绩效考核指标的“刚柔相济”，会造成组织绩效和员工绩效考核结果的不一致、不协调。

以安全管理为例，一般将安全事故等级和数量设置为组织绩效考核指标，而这一考核指标难以分解到每一名员工，对员工主要考核其安全知识、意识和行为。假设组织在某一考核周期内没有发生安全生产事故，但其组织内部安全管理较为薄弱，员工安全知识、意识和行为并未达到考核标准，其结果可能是组织绩效考核结果为合格或更高，而员工绩效考核结果为不合格或更低，这种组织和员工绩效考核结果的相背离，必然导致绩效考核结果的失效。

3.2绩效考核方法不当造成考核失衡

在员工绩效考核与组织绩效考核之间存在平衡问题，如果不重视二者的结合，而是突出某一方面，势必造成考核结果的失衡。如果过度重视员工绩效考核，而忽视与组织考核的结合，就会造成组织整体劳动价值无法在员工绩效当中体现，员工对组织的归属感就会弱化，员工会认为完全是自己的努力为企业发展做出了贡献，而忽视组织整体的贡献，不利于形成团结、协作的团队精神。但如果过度重视组织绩效，又会造成对员工绩效的不正确评价，使得员工个人价值无法得到正常体现和回报，从而压抑组织中能力强、业绩好的员工追求绩效的积极性。在现代企业中，员工的协作是发挥组织整体战斗力、推动企业发展的重要力量，因此如果不能妥善处理组织与员工绩效考核之间的关系，就会造成员工绩效与组织绩效的冲突、造成整个组织的凝聚力和战斗力被削弱。

3.3绩效考核流程不当造成二者对立

组织的管理者往往掌握着员工绩效考核的主观判断权，对于根据员工绩效所进行的薪酬激励具有决定权，因此不同组织管理者之间存在的管理水平差异会反映在组织绩效中，并最终体现在员工绩效考核结果和薪酬收入上；同时，由于不同管理者对下属具有不同要求，而员工个人对这些要求的理解和贯彻存在差异，因而当员工绩效与管理者要求存在偏向时，就会由于管理者的主观性而给员工绩效考核结果带来影响。这些绩效考核中的流程问题，从长期来看，不仅会造成员工考核结果的失准、造成员工绩效与组织绩效的对立，而且会影响员工个人的工作热情、导致员工对于组织乃至整个企业缺乏归属感，最终甚至导致员工的流失。

4.协调组织绩效与员工绩效考核有机结合的建议

4.1增强绩效考核指标设置的科学性

对于组织绩效考核指标与员工绩效考核指标的指向的不协调、不统一，需要进一步增强绩效考核指标设置的科学性，特别是在组织绩效考核指标设置时，要避免将企业经营目标直接分解的简单化、生硬化做法，既要将企业“刚性”的经营目标分解到各组织，也要将组织实现“刚性”指标过程涉及的诸如团队协作、部门间配合、员工培养等“柔性”指标纳入组织绩效考核指标范围，改变组织绩效考核只注重工作结果，忽视管理过程的倾向，增强组织绩效与员工绩效考核二者之间的协调，增强绩效考核的效用。

4.2 建立有效的组织绩效和员工绩效反馈机制

绩效考核只是企业绩效管理工作的一个组成部分，是绩效管理流程中的一个重要环节，绩效考核不是也不应成为企业绩效管理的最终目的，绩效考核结果只有通过有效的绩效反馈和绩效考核结果应用才能发挥其促进组织和员工绩效提升的目的。但在企业绩效管理实务中，我们的管理者不善于也不不注重绩效考核结果，特别是组织绩效考核结果的反馈工作，绩效反馈仅仅只是考核分值或绩效等级的简单通报，并不能真正帮助组织和员工发现问题并找到改进措施。

管理者应该向员工进行全面的绩效反馈，全面的绩效反馈表示不仅仅需要反馈绩效考核成果，更要反馈员工在实现绩效过程中存在的问题和不足；不仅仅要反馈员工绩效考核结果，还要向组织内每一名员工――而不仅仅是组织负责人反馈组织绩效考核结果，向组织内员工反馈组织绩效，有助于员工了解组织的管理现状，有助于员工了解自己在组织绩效实现过程中的作用，促使员工既关心自身绩效，也关心组织绩效的提高。

4.3结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制

绩效考核结果的应用，是决定绩效管理成功与否的关键，但多数企业并不注重绩效考核结果的应用，特别是在组织绩效考核结果应用方面尤为薄弱，组织绩效考核结果除了与组织负责人职位、薪酬有一定的关联外，组织内一般人员很难直接感受到组织绩效考核结果的应用，从而大大降低了组织绩效考核的效用，企业应结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制，让组织内每一名员工的利益都与两个层次绩效考核结果相关联。以绩效考核结果在薪酬方面应用来说，目前大部分企业均采用岗位绩效工资制，绩效工资与组织、个人绩效考核结果有一定程度的关联，但这种关联，特别是与组织绩效考核结果的关联是不清晰的，组织内的一般员工很难感受到这种关联。在制度设计方面可采取一定技术手段，将“绩效工资”分解为“组织绩效工资+个人绩效工资”模式，组织绩效工资直接与组织绩效考核结果相挂钩，以更加清晰地反映薪酬激励机制与组织绩效考核结果的关联性，增强员工对于组织的使命感与责任感。

4.4加强企业文化和管理层能力建设

激励手段只是人力资源管理的常用手段，随着激励措施的不断实施，其效果将愈加边缘化。因此通过其他方式来加强企业的人力资源管理，更能够符合现代企业人力资源管理的要求，满足员工个人多层次的需要。首先要重视企业和组织管理者的能力建设。由于管理者对员工个人的绩效考核往往具有主观决定权，而且管理水平的差异会带来组织绩效的差异，因此加强管理者的管理能力，弱化绩效考核中的主观因素是十分重要的；其次要加强企业文化的建设。企业文化是企业良好氛围的基础，通过企业文化潜移默化的影响最终会对员工、组织形成一种良好的工作环境，使员工增强对企业的归属感、责任心和荣誉感，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

5.结语

在企业绩效管理实务中，很多企业人力资源管理部门不能有效处理组织绩效考核与员工绩效考核之间的关系，造成二者的对立，既影响了员工的工作积极性，也无法准确反映组织的贡献。因此通过建立科学的绩效管理体系，结合组织绩效进行员工绩效考核与激励，并通过提升管理水平和企业文化的方式来推动人力资源管理建设，将有助于企业经营目标的实现。

参考文献：

1.武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社,2005.

2.吴文婧、罗腾蛟.论员工绩效与部门绩效的结合.中国商贸，2010/10.

3.李飞霞、王婧.不同部门员工绩效评价结果的协调和比较.中国人力资源开发，2008/06.

4.曾祥发、张启玲、钟峥.浅议企业部门绩效考核与员工绩效考核的协调.商场现代化，2007/34.

第4篇：绩效考核范文

在企业人力资源管理实践中，对营销人员的绩效考核尤为重要，直接关系到企业营销业绩的好坏和营销利润的大小。文章分析了企业营销人员绩效考核现状，找出其中存在的问题并进行原因分析，最后提出解决对策和相关合理建议。

关键词：

绩效考核；营销业绩；营销人员

1绩效考核对营销人员的重要性

1.1绩效考核是确定营销人员薪资的合理依据

营销人员的薪资一般都是采取底薪加提成的方法进行发放。员工入职初期的工资都是由企业人力资源部门规定。随着员工工龄的增长，员工的工资会发生相应的变化，薪资增减的依据就是通过对营销人员的绩效考核来决定的。营销人员的绩效考核通过定量分析给出一个评判标准，科学合理地确定了营销人员的薪资范围和福利待遇，所以说绩效考核是营销人员薪资确定的合理依据[1]。

1.2绩效考核是激励营销人员的有效手段

营销人员的激励方式有物质激励，也有精神激励[2]。绩效考核作为一种有效手段和方法，通过对营销人员的绩效考核，可以对营销人员做出一个全方位的诊断，找出其存在的问题与缺点，督促其改进和提高。同时，绩效考核往往是企业淘汰不称职员工的重要手段，因此在一定程度上也会激励营销人员不断努力。

1.3绩效考核是提升业务能力的重要方法

营销人员业务能力的提高需要其自身努力，更需要企业相关管理制度的严格要求。绩效考核有利于营销人员自身业务能力水平的提高。企业通过对营销人员的绩效考核一方面对营销人员的本职工作起到监督检查作用，另一方面也是对营销人员的评价和反馈，鞭策其不断通过各种方法提高业务水平和能力，只有这样才能不断提高自身业务能力，满足企业的要求和社会的需求。

2企业营销人员绩效考核存在的问题及原因分析

2.1考核目标不明确

企业的战略目标和营销目标应该是企业对营销人员进行绩效考核的出发点和目的所在。然而，公司在进行绩效考核时，往往考核目标设置不明确，为考核而考核，把绩效考核仅仅作为员工工资和奖金发放的依据和评判标准，从而使绩效考核失去了其重要的作用，没有了目的和方向。

2.2考核指标设计不合理

科学合理的绩效指标可以如实反映企业营销人员的工作情况，准确对营销人员的业绩和业务水平进行评价和反映。评价指标设计不合理，会使评价有失公平，造成员工不满。企业在进行评价指标设计时，仅仅注重对营销数量指标和与营销相关的业绩指标的考核，缺少对其他相应指标反映。此外，指标设置笼统、不详细，缺乏合理性。

2.3考核主体单一

绩效考核是一项系统的工程，需要上级的重视、员工的配合和人力资源部门的实际操作。绩效考核的复杂性决定企业需要一个规范的机构来进行相应工作，对营销人员进行绩效考核。企业营销人员的绩效考核主要由上级主管完成，绩效考核主体单一，缺少监管。此外，对此营销人员的评价往往出于主管领导的主观评价，这样就容易造成评价不公现象的产生，使评价工作流于形式和表面化。

2.4考核结果不透明公开

绩效考核应该是一个双向沟通交流的过程。然而，在企业中，绩效考核工作是单方面的存在，绩效考核结果不透明公开，营销人员对相关绩效考核的规章制度不是充分了解，相应评分细节也不是心知肚明。此外，员工只能被动接受绩效结果，如果遇到不公平现象发生，没有相关路径进行申诉和反映。这种绩效考核机制必然会造成员工负面情绪的产生，打消员工工作积极性。

3企业营销人员绩效考核问题解决对策与建议

3.1重视绩效考核

绩效考核不是简简单单的评价，而是一个系统工程。然而，相当一部分领导和员工对绩效考核不是特别重视，认为绩效考核只是企业人力资源管理的一种办法，没有把绩效考核上升到战略层面。为此，企业应该重视营销人员的绩效考核，将绩效考核的目标设置与企业发展战略目标保持一致，让绩效考核成为企业关键环节，发挥其重要作用[3]。

3.2科学设计考核指标

绩效考核的指标设计应该能够全面反映营销人员的营销工作，建立指标应该全面和细致，立志做到系统和完善。营销人员的考核指标不能只包括营销业绩的指标，还应该包括营销人员的工作态度、工作能力、工作管理和工作作风等相关指标。因此，必须科学设计考核指标，保证绩效考核的合理性和完整性。

3.3建立规范的考核机构

绩效考核工作的系统性和重要性需要企业专门建立一个规范的考核机构，考核评价营销的业绩指标。一般规范的考核机构主要由上级领导、同事、相关人员和人力部门人员进行360°全方位考核。规范的考核机构不仅表示公司人力资源工作专业性，也表示企业对营销人员的重视，更重要的是能够准确评价营销人员，有利于绩效考核工作顺利开展。

3.4加强对考核结果的沟通反馈

绩效考核关系到营销人员的切身利益，因此，十分有必要进行公示和交流。建立健全绩效考核沟通反馈机制，保证营销人员相关利益的诉求得到倾听，加强对考核结果的解释及相关考核制度和办法的宣传，使营销人员了解公司绩效考核的规章制度，建立科学合理的员工申诉制度，对于自己感觉不公平的方面及时向相关机构进行申诉，切实维护自身的合法利益。只有这样才会保证企业绩效考核工作向着健康、完善的方向进步[4-8]。

4结束语

营销人员是企业重要的人力资源，是企业联系客户、维护客户、促进企业经营业绩的关键人员。对营销人员的绩效考核因为关系到营销人员的实际利益、企业的经营业绩，必须在企业人力资源管理中重视起来，稳步推进绩效考核工作。

作者：赵玮 单位：太原碧蓝水利工程设计有限公司

参考文献：

[1]王泽劲.LZ公司员工绩效考核体系设计[J].山东大学学报,2006(8):98-99．

[2]廖三余.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2006.

[3]黄亚琴.南京M公司员工绩效考核研究[D].南京:南京理工大学,2010(4):36-45．

[4]王继芳.营销人员绩效考核差异化立体分解[J].经济师,2011(3):58-59.

[5]张良正.企业营销管理与绩效考核研究[J].广东科技,2013(12):54-56.

[6]姜浩斌.关于供电企业营销管理与绩效考核的探讨[J].企业家天地,2009(2):74-75.

第5篇：绩效考核范文

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等多方面的内容。好的绩效考核制度可以客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

销售员绩效考核制度专辑，是集销售分公司考核制度以及与销售相关的各部门绩效考核制度为一体的，针对销售经理业务人员的绩效考核制度汇编。对从事销售工作的人来说是篇不可多得参考资料。

销售员绩效考核制度专辑概括了销售部绩效考核制度。促销部绩效考核制度。售后服务部绩效考核制度等多部门销售绩效考核制度，不管您是导购部经理。渠道部经理还是客户部经理都能找到适合本部门的绩效考核制度。

1考核依据：本公司绩效考核每月一次。是建立在日常工作业绩和协调合作的基础上考核。由部门经理考核。

2.人力资源部负责员工的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核结果的宣布和奖罚……

3.业务人员绩效考核表：（满分100分）

A：销量目标达成率：（ 50分）

本月实际销售量

销量目标达成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。

本月销售目标

B：资金回收率：（15分）

本月实际总收款

资金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。不封顶。

本月应收款

C：销售成本率：（10分）

销售差旅费招待费车费等费用

销售成本率= 达0.6%得10分。每升0.05点扣2分。四舍五入。扣完为止。

本月实际销售额

D：名片上交和新客户开发成功率：（10分）

名片上交：5分

市场维护部门：新客户的开发登记每月4家。每差一家扣1.5分。扣完为止。

市场开发部门：新客户的开发，每个月要上缴8家客户资料，每差一家扣0.7分，扣完为止。

新客户开发成功率：5分

市场维护部门：指标是1家/3月（3个月内，该客户连续下单3次，每次达1000元以上算成功开发。）

市场开发部门：指标是1家/2月（2个月内。该客户连续下单2次。每次达1000元以上算成功开发。）

多开发成功一家奖励10分。在考核中，开发客户空间的月，考核得满分。

E：报表和工作计划：5分）

业务员每日要填写客户拜访表和每周的工作计划表。在早会上对前天工作要总结，每日的工作要有计划。对自己解决不了的问题马上反映给部门经理。表格填写不完整，不明确。工作计划和总结不合理，问题反映不及时的，每项扣2分。

F：配合态度：（5分）

业务员应该很有责任心的。积极的配合相关部门和部门经理的工作。维护自己的团队合作的精神，由部门经理根据该业务员的平时表现，公平，合理的打分。

G：客户投诉：（5分）

业务员要努力的维护好客户，做好客情关系。如果有客户投诉该员工一次，扣5分。

4. 绩效考核结果 ：（本考核也作为员工职位提升的依据）

月考核结果等级划分和奖金对应：

成绩按照高低分：一等员工 1名 红包奖励100元 且授予最佳销售员奖的红旗

分数最后第一名的罚100元

5.业务员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。

第6篇：绩效考核范文

关键词：绩效考核 意义 误区 对策

前 言

绩效考核作为绩效管理的重要环节，在医院管理实践中是一个系统工程，绝不是一项简单的管理考核工作[1]。因此，绩效考核要与良好的绩效文化氛围、规范的管理制度、明晰的发展战略、科学的工作分析等作为基础，才能更好地发挥作用。从我国医院绩效考核实施的现状来看，其中存在着很多的问题。这些问题的存在说明我国医院绩效考核工作还不成熟，需要在进一步的工作过程中加以科学化、规范化，从而提升其效能。

1.绩效考核及其意义

1.1绩效考核的内涵

绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价[2]。绩效考核是伴随着人力资源管理水平的提升而出现的一种新的管理方式，旨在对员工的工作表现进行评定，评定的标准往往都是岗位要求，从而确定员工是否完成了岗位工作，并根据这一结果对员工进行一定的奖惩。

1.2绩效考核的意义

绩效考核作为人力资源管理的重要环节，对于提升员工个人的工作绩效和推动整个组织更好地发展都具有极为重要的意义。首先，绩效考核可以促使员工个人提升工作绩效。绩效考核是对员工的工作绩效进行评定，指出员工在工作的过程中存在哪些问题，哪些方面是做的比较好的。如果做的不好，绩效考核人员要帮助员工分析造成工作绩效不高的原因是什么，并帮助员工一起来提升个人绩效。因此，科学的绩效考核工作可以使员工受到有效的激励，促使员工个人提升个人绩效。其次，绩效考核可以推动整个组织更好地发展。在个人绩效都获得普遍提升的情况下，整个组织的绩效也会获得提升，从而在整个组织中形成一种良性的竞争环境，大家都按照明确的标准你追我赶，共同进步。科学的绩效考核有利于健康向上的企业文化的形成，这无形中会对员工形成一种激励和约束，促使员工更加努力的工作，实现员工和组织之间的双赢。

2.绩效考核的误区

2.1不重视考核指标体系的构建

在医院的绩效考核中存在的误区之一就是没有充分认识到考核指标体系的重要性，不重视绩效考核指标体系的构建。绩效考核在实施考核的过程中必须要有明确的依据，而不能凭考核者本人的主观判断来进行考核，也就是说考核的依据必须是客观的。否则，考核的效果就会受到严重的影响。当前我国医院实施绩效考核的时间还不长，经验也不丰富，因此，医院的绩效考核就出现了考核指标体系的不科学的问题。一方面是医院的绩效考核没有明确的目标，为了考核而进行考核，另一方面是医院的绩效考核已有的指标体系缺乏科学性和针对性，难以充当进行绩效考核的依据和标准。

2.2考核者本人的主观认识造成的偏差

在实施考核的过程中，因为缺乏丰富的实践经验，也没有进行规范的培训，很多考核者的主观认识和态度都影响着绩效考核工作的开展。这其中，晕轮效应、近期效应等影响较为明显。晕轮效应意味着在绩效考核中一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其他绩效要素也评价较高[3]，反之则会对报考核者的其他方面的绩效要素评价较低。近期效应则表现为考核者对被考核者的近期表现更为敏感，被考核者的近期工作表现会在很大的程度上影响着考核者对其的评价结果。晕轮效应和近期效应的相同点在于考核者因为缺乏专业的技能和丰富的经验而无法客观地、全面地评价被考核者的工作表现，造成考核工作的偏差。

2.3绩效考核形式化

在医院绩效考核中还存在着绩效考核形式化的问题，绩效考核形式化实际上是对绩效考核工作没有真正重视起来，没有充分认识到绩效考核的作用。绩效考核实际上是对医院工作人员工作绩效的一种量化测评，以搞清楚员工的实际工作情况，并在此基础上采取措施来促使员工提升个人绩效，促进整个医院更好地发展。但是，医院绩效管理人员并没有认识到绩效考核工作的重要性，再加上员工也存在着考核就是找问题、考核就是故意整人等认识上的误区，绩效考核工作实际上处于一种形式化的状态，难以深入开展，也难以真正地发挥作用。

2.4对绩效考核结果运用不充分

没有充分地运用绩效考核结果也是医院绩效考核中存在的误区之一。在花费了大量的人力、物力、财力的基础上产生的绩效考核结果应该充分地运用到人力资源管理的其他环节，比如员工招聘、员工培训、薪酬管理、员工晋升、职业生涯规划等等。但是，在医院的管理实践中，往往将绩效考核的结果束之高阁，并没有充分地运用绩效考核的结果。这不仅造成了资源的浪费，还会影响着整个人力资源管理工作的水平，不利于人力资源管理整体水平的提升，也不利于人力资源管理推动医院发展的精神动力和智力支持功能的发挥。

3.规避绩效考核误区的对策

3.1构建科学的绩效考核指标体系

要推进医院绩效考核工作，规避医院绩效考核的误区，首先就需要构建科学合理的绩效考核指标体系，为绩效考核工作的开展提供一个科学的标准。在医院绩效考核指标体系构建的过程中要注意一下因素，一是指标的针对性，二是指标的全面性。就针对性来讲，医院员工的工作和别的单位员工的工作是有差别的，那么，就要根据医院员工工作的特点来制定有针对性的、能够切实反映医院员工工作特点的指标体系，切忌照搬照抄别的单位的绩效考核指标体系。就全面性来讲，指标体系必须能够全民地反映员工工作的全貌，不能只反映一些方面，不反应其他方面，以保证绩效考核结果的全面性和客观性。

3.2加大对绩效考核者的培训力度

为了克服绩效考核的误区，医院还要加大对绩效考核者的培训力度，使绩效考核者掌握专业的考核技能，并且能够主动规避绩效考核的误区。一方面，医院可以将那些真正掌握绩效考核技能的人员选拔到绩效考核工作岗位上来，依靠这部分掌握绩效考核专业知识的人来开展绩效考核工作。但是，因为绩效考核工作本身开展的时间还不长，这方面的专业人才相对缺乏。医院可以采取对现有的人力资源管理人员进行培训的方法来增强整个绩效考核队伍的专业素质，既可以聘请专业人员到医院内部来培训，也可以将从事绩效考核工作的人员送到专业的培训机构或者高校中去参加相关的培训。这些方式的采用可以提高绩效考核人员的专业素质，从而提升其工作技能，有效地避免绩效考核的误区。

3.3高度重视绩效考核工作

为了规避绩效考核的误区，医院还要真正重视绩效考核工作的开展，避免绩效考核工作的形式化。在对员工的绩效考核中，如果先进轮流做，大家的绩效考核结果都差不多，那么，绩效考核实际上就在走过场。高层不重视绩效考核，管理人员也不重视绩效考核，相应地，普通员工也不会重视绩效考核。这种情况会形成一种恶性循环，员工不认为绩效考核是一件严肃的事情，不会认真对待这件事情。当高层真正将绩效考核作为管理的重要方式，人力资源管理人员能够以科学的方法来开展绩效考核时，绩效考核工作才能收到良好的成效。

3.4充分地运用绩效考核结果

为了规避医院绩效考核的误区，医院还要充分地运用绩效考核的结果。绩效考核结果作为一项宝贵的资源，本身是可以与人力资源管理的其他环节相沟通。绩效考核的根本目的不在于发现员工工作中存在的问题，其根本目的在于通过发现问题、采取措施来促进个人绩效的提升，进而带来整个医院绩效的提升。因此，绩效考核结果就不应该被束之高阁，而应该尽可能地运用到人力资源管理的各个环节，促进招聘活动科学性的提升，人员奖惩的客观性，人员晋升的公正性等，带动整个人力资源管理水平的提升。

结 语

绩效考核是医院人力资源管理的重要环节和方面，其作用的发挥对于提升整个医院人力资源管理的水平，推动医院更好地发展具有重要的作用。从当前来看，我国医院绩效考核还存在着诸多的问题，绩效考核的科学性和规范性都有待增强。在进一步的工作中，医院要切实采取措施来克服问题，提升绩效。当然，绩效考核误区的克服是一个过程，需要不断地发现问题，不断地予以克服，不是可以一蹴而就的事情。

参考文献：

[1] 刘元红.浅论医院绩效考核[J].现代商业，2011（5）：97.

第7篇：绩效考核范文

现代企业管理十分重视绩效考核管理，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

一、绩效考核管理的指导思想

绩效考核管理首先应该以公司的价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化。把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。

二、绩效考核的目的

绩效考核的目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。它在本质上来讲是对生产、销售、经营、管理等多方面的过程管理，不仅只体现一个结果，它为得是不断督促员工实现、完成企业为其制定的考核指标，通过考核结果，从多方面及时发现存在的问题，改进工作方法，进而促使企业实现跨越式发展。

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求的达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

三、绩效考核的用途

绩效考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

1、薪酬分配

与利益不挂钩的考核是没有任何意义的，或者说只是个过场，无关疼痒。对于员工来说，除了根据学历、职务、职称及工龄、岗位等定级的基本工资外，每年的绩效考核的结果应该反映在职工的绩效工资部分。靠绩效考核来激励和奖励员工，这也是绩效考核的主要目标之一。用考核的结果作为奖励员工的依据，这也符合多劳多得的分配原则。

2、职务升降

绩效考核是引导员工承担工作责任和贡献，在企业中形成良好的工作氛围，也让员工能树立“优胜劣汰”的危机意识。在实现企业经营目标的同时，也让员工实现了自己的人生价值，提高员工的归属感，企业通过绩效考核管理，可以知人善用，唯才是用，从而达到人才的优化配置，合理的进行职务升降变动，为有能力的人提供更广阔的发展平台。

3、岗位调动

绩效考核是对员工的一种工作能力及工作业绩的一种评估，用科学的方法来评定员工在职务上的工作行为和工作效果，企业亦可以从绩效考核的成绩单发现员工的潜能力，或者将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，用人所长，适时进行岗位调动的调整，善于用人，合理用人，达到事半倍用的效果。这也是对职工及工作的开发，也是企业充分利用资源、培育核心竞争力、实现组织整体效益的提高。

4、员工培训

绩效考核的最终目的不是为了简单的利益分配，而是要促进企业及员工的长远发展。通过考核发现问题，及时调整，并有针对性、有选择性地进行员工培训，提升员工的综合水平。

四、绩效考核实施应注意的问题

1、绩效考核应针对全体人员

受以往企业的根深蒂固的大锅饭思想的影响，员工在思想认识及观念理论上容易步入误区，认为考核只是管理人员对普通员工的“审判”，所以对这种绩效考核不认同，不重视。要想有效地实施考核，必须全员参与，使员工认识到考核是双向，甚至是多向的，消除和澄清对绩效考核的错误认识。

2、绩效考核应设立切实可行的考核目标、考核指标和评分标准

在实际的绩效考核管理中，单位应根据考核部门的不同，考核对象工作性质的不同，设定切实可行的绩效考核目标，对涉及考核指标的要用量化的标准评定，避免考核人员的主观干预。当然，不同的部门、不同的岗位有不同的职责要求，考核指标也应相应有所侧重。对行政管理人员，可以从德、能、勤、绩四个方面综合考核，对销售人员的考核，应选择向销售额与回款率等指标重点倾斜，充分考虑到收入，成本，费用等因素。这样，让员工对自己的职责有明确的认识，对评分的准确性也有正确的界定，考核结果也可以较准确的反映实际情况。

绩效考核的数据收集要全面，准确。可以员工本身提供与管理人员指派监管相结合，因为有些业务绩效考核指标的数据周期较长，涉及的生产、经营、销售的环节数据较多，而相应的评分标准又不尽相同，所以考核过程必须透明化，多人把关，以确保考核结果的属实及公平。

五、绩效考核之后的工作

虽然绩效考核跟薪酬息息相关，但也决不仅仅是为了收入分配，虽然绩效考核可以反映企业以往的经营情况，但那些也只是过去式。考核管理的重要目的是为了企业今后的发展，关注企业未来的成长和员工个人整体能力的提高。纯粹的奖惩、升迁反到有失企业绩效考核的水准。所以，考核工作结束后，应根据考核中暴露出的问题、对考核机制进行改进，对员工进行深入交流，改善考核结果不尽如人意的现状。

⑴ 针对绩效考核的结果重新审视考核机制的完善程度，进一步优化考核机制。考核结果的指标核算是否精准，有没有更合理的指标考核建议。因为任何一套绩效考核机制都不是完美的，随着管理的不断完善，科技的不断进步，以及工作流程的不断改变，这些都需要在绩效考核之后对考核机制加以改善，让绩效考核的结果更有说服力，更能为企业发展提供具有价值的参考意见。

第8篇：绩效考核范文

关键词：事业单位；绩效考核；问题；改进

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01

绩效考核是指事业单位按照一定的标准综合评价员工的职业道德、工作能力、工作态度、工作成绩、政治素质等，根据评估结果对员工进行奖惩、教育培训、工资调整、职务调动或辞退等管理活动。在进行人力资源管理的过程中，绩效考核是一个主要的手段及方式，其考核结果的准确程度在很大程度上制约着事业单位人事政策效力的发挥。

一、科学合理的绩效考核在事业单位运行中的重要性

（一）能够合理开发人才资源，真正做到知人善任

通过科学合理的绩效考核制度，能够合理开发人才资源，真正做到知人善任。事业单位的人才任用，必须对工作人员的专业知识、工作能力、职业道德等进行判断和分析，才能够决定是否任用该人员。而绩效考核正是对人员的专业知识、工作能力、职业道德等情况的综合评价，在此基础上对员工的能力和专长进行判断，以作为晋升、降职、调职和离职的参考标准。可见，绩效考核其实就是帮助事业单位对工作人员能否融入新的工作环境，能否胜任新的工作的判断和评价，对人员的充分了解，才能够决定是否任用所了解的人员。尤其对于一些科研单位，正确认识并使用人才对.系统严谨的绩效考核是单位及领导正确认识和使用人才的重要途径，于科研成果的创造及对社会提供的贡献具有推动作用。

（二）能够提高工作人员的素质

绩效考核不仅仅涉及到工作人员的业务能力，也是对工作人员的工作品质、工作潜能的一次综合检验。因此，每次绩效考核都是对事业单位工作人员的一次鞭策，能够使考核对象发现自已自己的优点，找到自已自己的缺点，从而提高事业单位工作人员的综合素质。

二、目前事业单位绩效考核存在的主要不足

（一）绩效考评无标准，形式化

考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统。缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象，考核工作流于形式，重视程度不够，一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核只不过是临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，往往年终由人事部门发放年度考核表，各部门人员匆匆应付了事。另一方面表现为尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位的名称进行规范。

（二）缺乏动态的控制和有效的应用

绩效考核往往只是静态的、片面的，常常只在年终时组织一次粗放的考核，不能全面反映职工整个过程中的工作状态，有的单位存在以群众投票方式代替考核程序，或是为了回避矛盾，或是因为怕麻烦，以群众投票“一锤定音”、“以评带考”的方式，不能根据评议人员的不同评估权限达成有说服力的考核结果。致使年度考核的严肃性、准确性和实效性偏离，并带来一定的负效应，工作敢于负责的人因怕得罪人影响考评票，导致责任心淡化做“老好人”。考核中职工听到的往往是正面的评价，缺乏有针对性的指导和批评意见，无法调整用于工作实施。

三、改进事业单位绩效考核工作的建议

（一）科学设计绩效评估指标

首先在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关的评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标，每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。其次要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要根据组织目标与价值取向。二级指标的权重要以职位分析为依据。最后要针对其工作内容、工作重点、工作职责实行分类评估，不同类别、不同层级的人员应用不同的评估指标体系，要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主，群众参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体，这样既可以提高评估效率，又可以避免领导一人说了算或极端民主化的现象。

（二）改进考核方式

一是加大日常考核力度，将定期考核与日常考核相结合，通过日常考核为定期考核积累资料，提供情况，避免考核的片面性，力求结果的真实性和完整性，达到全面、历史、客观地评价干部。职工按照德、能、勤、绩、廉等内容如实填写个人周、月、季情况，每季度末由主管领导审核填写意见并存档，作为年终总结和定期考核的依据。二是改进考核方法。采取多种方法的科学综合运用，如目标管理法，对每个被考核者制订详细的目标与任务，可以签订任务书和目标责任状，然后根据具体的内容逐一考核，这样方便每个被考核者都清楚自己的工作任务和工作目标，可以自行安排时间去组织工作，这种方法最大的优势就是相对来说比较公平，考核内容比较客观，评价结果容易让被考核者接受。其他方法还有比较考核法、关键事件考核法等等，都具有成本低、效果好的特点，每个单位可以根据自身特点进行综合运用。

（三）强化考核结果的运用

把考核结果充分应用于人力资源开发与管理中，深入持久地发挥绩效考核的激励功用，最大限度地激发员工的工作积极性，促使绩效管理目标的全面实现。事业单位绩效考核的目的是为了提升效能、奖勤罚懒、推进工作，说到底，就是要对单位履职的工作实绩和成效作出的结论，作为职能理顺和干部提拔任用重要依据。只有这样，绩效考核的积极导向作用才能显示出来。绩效考核能否取得实实在在的成效，成为促进工作的有效手段，一个关键因素就是考核结果运用是否得当。因而事业单位绩效考核应该与事业人员绩效工资改革与职工晋升相联系，引进竞争机制。考核结果作为人员晋升、奖惩的重要依据，与职称、职务、技术等级等联系起来，通过考核，给那些业绩优良的人浮动工资或给予奖金、福利待遇的增加，提供更好的培训机会，授予更多的工作权限、加大责任等等，员工付出的努力得到对应的工作绩效，工作绩效得到足够的补偿。充分满足工作人员的需求，让绩效优秀者政治上有盼头、工作上有劲头。

第9篇：绩效考核范文

安全绩效考核的目的及意义是着眼于企业和员工的安全发展，并非仅是简单的奖与罚，安全绩效管理的根本目的是提高企业和员工的安全绩效能力，从而实现企业卓越的安全绩效水平，达到企业可持续的安全发展前景。

1.通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理是连接员工个人行为和企业安全目标之间最直接的桥梁。企业“六无一控”的安全目标是与每一位员工都有着戚戚相关的联系和关系的，试想，如果有一位员工没有履行好自己的安全责任，就有可能造成企业安全目标无法实现。

2.通过安全绩效管理改善企业整体安全管理。通过安全绩效管理可以掌握企业整体安全管理状况，及时了解企业安全工作规划实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证安全发展战略的实现。

3.通过安全绩效管理提高员工安全培训水平。持续的建立安全绩效考核档案，可以了解员工长期的安全绩效表现，因而可以有针对性的开发安全培训计划，提高员工安全绩效能力。

4.通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

5.为下一期的安全绩效指标完成做准备。安全绩效管理的关键在于持续改进，包括对于安全绩效考核体系的改进。通过在安全绩效考核实施的过程中，找出安全管理上存在的问题，并依此对安全管理过程持续改进、提高和完善，顺利完成以后的安全管理目标。

二、安全绩效考核的现状

安全绩效考核从何时兴起无从考证，但是过去一直以来基本形同虚设却是不争的事实。主要体现在三个方面：

1.重视不够。包括领导、安全管理人员和各级员工，对安全绩效考核没用给予充分的重视。这大都有因于过去对安全工作重视不够的历史原因造成的，在全员安全意识不高的境况下，势必会造成对安全绩效考核的漠然。然而，恰恰是在这种境况下更应该重视和利用好安全绩效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全处罚的安全绩效考核，虽然对事不对人，但不可避免的会因此而得罪他人，所以考核管理部门往往会碍于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便进行考核也只是避重就轻、不疼不痒地敷衍了事。

3.没有科学的绩效考核体系。安全绩效考核应该有严格的绩效考核制度体系，但是长期以来企业在这方面建设不够、缺失较多，有的企业没有安全绩效考核制度，考核不考核全靠领导一张嘴、一句话，完全是一言堂的家长制。有的企业虽有考核制度，但多有应付之嫌，既不严谨更不科学，难有说服力，更起不到奖优罚劣、促进推动安全工作的作用。

三、安全绩效考核的方法

1.考核部门的权重如何确定

企业内部设有生产车间和管理处室等部门，其中根据承担的安全职责不同，以及管理内容和区域不同，又有安全重点部门和非安全重点部门之分，如果一刀切地采取同一绩效考核标准难免不有失公允，既不利于企业安全绩效考核工作的开展，更会影响到被考核部门的工作积极性，容易造成“费力不讨好”的结果，有违安全绩效考核的初衷。

1.1确定安全重点部门。企业内部设置的每一个部门根据管理责任不同，所承担的安全职责各不相同。因此，据此将各部门划分为安全重点部门和非安全重点部门。确定安全重点部门，企业可根据本企业具体情况确定，没有统一标准可循。但要遵循一个原则，即生产第一、一线第一的原则。就是把与生产一线有关的部门列为安全重点部门，这样基本可以把企业的安全重点部门都能划列进来。比如，可以把生产车间、仓储部门、设备管理部门以及安全管理部门等列入安全重点部门，列与不列入安全重点部门，还要由企业根据企业性质、特点和安全管理重点来具体确定。另外，安全重点部门还可以再细化为重要的和次要的，除此以外的部门则列为一般部门。这样，就把一个企业的所有部门划分为三类，即重要安全重点部门、次要安全重点部门和一般部门。

1.2考核部门权重的确定。安全重点部门确定以后，就可以设定考核部门权重了。以100分为基准分，根据承担安全责任的大小依次递增，即一般部门满分为100分，次要安全重点部门满分为105分，重要安全重点部门满分为110分。在具体考核时，按照重要安全重点部门每4分折算为1分，非重要安全重点部门每3分折算为1分，一般部门每2分折算为1分，分别进行考核兑现。这样折算考核即体现了安全重点部门的重要性，又避免了“费力不讨好”的结果，平衡了安全重点部门和非安全重点部门因安全责任不同造成的考核不公平，强调了安全责任心的考核。

2.考核内容的确定。考核内容大致可以分三部分考核

2.1根据安全生产目标管理责任书进行考核。企业每年都要层层签订安全生产目标管理责任书，未实现企业与部门签订的安全生产目标管理责任书上规定的安全目标的部门，实行“一票否决”，相应考核时段的安全绩效考核得0分。

2.2按《考评检查标准》的扣分标准进行考核。现在，施行安全生产标准化的企业越来越多，依此为检查考核标准既可行又科学，而且使检查考核覆盖了企业安全管理的各个方面，涵盖了基础安全管理和安全技术及现场安全管理，形成不留死角的检查考核体系。