采购定价管理办法精选(九篇)
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第1篇：采购定价管理办法范文
【关键词】成本核算
在医院成本核算和成本管理中，成本的概念在经济理论、会计实务和医院管理的不同范畴中也不相同。在经济学中，成本属于价值范畴，是指医院在提供医疗服务过程中，其物化劳动和活劳动的货币表现。在会计实务中的成本，是指医院在经营服务中所耗费的资金总和。在医院管理中的成本，是依据管理决策的不同目的和需求，而采取的相关成本信息及其成本类型是一个内涵丰富，表现形式多样的概念。尽管各种成本的名称、概念及内容不同，但它们都是从不同的角度，共同构成了成本核算这一医院经济管理的基础。
1 成本项目的确定
从医院宏观管理的角度，医院成本核算是按照医院财务制度规定，核算医院在医疗服务过程中所支出的物质消耗，劳务报酬以及有关费用支出的数额、构成和水平，医院成本核算主要用于补偿医疗服务耗费，确定医疗价格，综合反映医院经济管理质量和经济决策等。从医院微观角度，医院中各种实物如药品、医用材料、各种工具、办公用具等，固定资产（如房屋、大型设备）的折旧、维修等；其中药品医用材料、工具、办公用品属于变动成本，随着业务量的变化而增减，而固定资产折旧属于固定成本，一般情况下不变。
2 如何做好成本控制
2.1 建立成本控制标准 是医院成本控制的首要环节。通过控制使各项成本费用控制在目标成本的允许范围内。成本控制的内容如下。
2.1.1 材料成本的控制 材料成本占科室总成本的比重一般在20%~30%，材料消耗是科室成本的重点，首先对医用材料实行动态定额控制，消耗定额根据实际消耗和业务收入增长因素制定，由各库房会计控制在定额内；其次，对药品材料库房实行限量库存，各库房的库存量不得超过一个半月的消耗量，在保证供应的前提下降低库存成本，减少资金占用。再次，对贵重、量大的医用材料和实行公开招标，引入竞争机制，降低采购价格和采购成本。
2.1.2 公用经费的控制 电话费、水电费、差旅费、办公用品、离退休人员活动费、工会福利费等均是可控成本，加强公用经费管理与控制，对降低医院营运成本，提高行政后勤工作效率，减轻病人经济负担具有现实意义。对差旅费实行经费定额，结余留用超支不报的管理办法；电话费实行限额管理办法；对各科的水电费消耗情况进行核算，使其损耗控制在合理的范围内；对离退休人员活动费和职工福利费、采用“定项、定额管理，节余留用，超支不报”的管理办法。
2.1.3 对人员工资成本的控制 每个科室的人员应按医院管理学定编定岗，使人员工资费用掌握在定额内，以防有的科室人员超支，而造成工资成本加大。
2.2 进行医院成本控制差异分析 标准一经制定后，就必须作为各方面应共同遵守准则和依据，并加以贯彻和执行，目标成本作为一种标准成本，是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在实际工作中，实际成本常会与目标不符。二者之间的差额即为标准成本的差异或成本差异。成本差异是反映实际成本脱离预定目标程度的信息。为消除这种偏差，要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。
2.2.1 变动成本差异分析 由于变动成本是和病人数量或工作量的变动而呈正比例变化的，所以在考核中剔除由于工作量增加而导致的变动因素。变动成本主要包括药品和医用材料两部分。各单位药品、医用材料的成本金额应等于单价乘以数量。因此，变动成本的差异就表现在价格差异和数量差异两方面。价格差异是在采购过程中形成的。不应由耗费变动成本的科室负责，而应由采购部门负责。采购部门造成变动成本价格差异的因素很多，应具体分析和调查，才能明确最终原因和责任归属。数量差异是在使用过程中形成的，反映使用药品、材料的临床或医技科室的成本控制业绩。数量差异形成的具体原因有很多：如操作疏忽或管理不善造成的浪费等。有时用量增多也并非科室的责任，如材料质量低劣或规格不符也会造成用量超标，如果遇有疑难或特殊病例会使数量差异加大。
2.2.2 固定成本差异分析 固定成本差异有两种：耗费差异和能量差异。耗费差异指固定成本的实际数与预算数之间的差额。由于固定成本与工作量变动没有直接关系，所以在考核时不考虑工作量的变动情况，而以原来的核定数位标准，实际数超过标准数即视为耗费过多。能量差异是指固定成本预算数与固定成本标准之间的差额。它反映未能充分利用医院现有的医疗服务能力而造成的损失。
3 增强成本效益观念
在评价成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准，这在理论上是讲不通的，因为成本又是表现一定时期内所发生的各种劳动消耗，至于这种耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的，所以成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价：一是产出的投入越少越好；二是投入的产出越多越好；三是投入增长慢于产出增长为好；四是投入减少快于产品减少为好；五是投入下降产出上升为好。在实践中片面强调降低成本，势必挫伤科室为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要费用的积极性，从而影响科室技术革新和设备更新换代，致使一些科室降低成本使用一些陈旧的设备，从而影响治疗效果和检查效果，不能满足病人的要求，长期发展下去影响医院的声誉和经济效益。如有的医院为降低成本买一些淘汰的CT机，CT片不清晰，影响病人的检查结果。
4 医疗成本核算的难点
核算医疗成本的难点是内部服务定价和管理费用成本的分摊。由于医疗服务涉及面广且复杂多样，其专业分工精细 ，且各学科和保障部门之间联系密切且复杂加之我国医疗服务又是按项目收费，使医疗成本的各种数据庞大。所以首先要确定各供应保障部门实行内部成本核算。实行内部转移定价，内部转移价格对于提供服务的单位来说表示收入，对于接受服务的单位来说，则表示成本。制定内部转移价格标准的方法很多，如：市场价格法，即按同类服务的市场价格确定内部服务定价；协商价格，即有关单位进行协商后确定价格；全部成本转移价格法，即以全部成本或全部成本加一定利润作为内部转移价格。如果以上供应保障和管理单位的成本核算完成了，才能够将其作为间接的管理成本分摊到各直接收费的医疗服务单位，真正意义上的全成本核算才能够完成，但由于政府对医疗服务价格的约束，好多医疗服务成本不能直接从收费中得到补偿，核算结果可能出现内部交换价格高于政府定价的现象。如：供应室的消毒价格高于政府规定价格使临床各科难以承受。因此如何使医疗服务的内部交换定价更趋合理，是医院测算成本和分摊成本的难点。必须组建由不同专业人员组成的内部服务定价组，在探索内部服务的合理定价， 正确反映成本的同时，力争将其对科学效益评估和利润分配的影响因素降至最小。
第2篇：采购定价管理办法范文
随着企业改革的不断深化,市场竞争的日趋激烈,企业在提高产品产量、保证产品质量的前提下,首当其冲是价格战。因此,企业除加强管理、优化组织结构、降低生产成本外,更应注重构成产品的生产资料的采购成本的降低。而企业中各相关部门购进的原、辅材料、设备、建筑材料、各类商品及其他物资,都在不同层面影响产品生产成本和产品质量。
众所周知,在一个企业中财务部门的地位和作用是非常重要的,它既是一个核算部门,为各个相关部门承办财务方面的经济业务,又是一个预算部门,为企业的整体规划来预算及筹集资金,它还是一个成本控制部门,这不仅仅包括日常票据审核报销的控制,还包含了生产成本费用的控制。一个企业是由许多个相互联系、相互制约部门组成的经营实体,在企业管理过程中,最容易发生的失控点则主要集中在直接管理人、财、物、和销权力的重要岗位和环节上,而这其中,企业物资采购就是一个既敏感、复杂、又易出现问题的环节,所以,现在很多的企业给财务部门增加了一项特殊的工作:采购价格控制。
根据企业具体情况采购部门制定出有目标有战略的招标采购管理办法,并从根本上制止了采购方面的跑、冒、滴、漏,具体做法是:
1 建章立制,理顺物资采购程序,规范采购行为
根据《国有企业物资采购管理暂行规定》、《中华人民共和国招、投标法》、《机电设备招、投标管理办法》等相关规定,结合本单位的实际情况,应制定出既适合本单位现有条件,又不违反国家法规政策的制度、规定。我单位制定了《采购招标及合同评审管理办法》,《物资采购与管理的考核规定》,明确了各部门的职责,做到责、权分明,使价格审计工作有章可循、有法可依,促使采购工作规范有序,改进和加强了企业的内部管理。我公司规定了“四个不准”,要求所有采购合同不经审计不准签订合同,不签合同不准预付货款,各项采购无资金来源及价格不经审计不准投产,价格未经审计不准报销。
2 利用现代化管理手段,搞好采购管理工作
随着计算机的发展,网络充斥着每个人的生活,利用计算机及网络管理采购工作,对采购工作和价格审计工作的影响也无疑有了质的飞跃。根据实际情况编制采购合同管理程序,将设计部门的电子版明细表直接导入采购合同管理程序,由财务部门按照事先做好的目标成本将成本细化到每一个零部件上,做为采购价格的限定价格,所有采购合同都输入程序当中。如果最终输入的采购价格高于限定的价格,将做出提示,如果不修改初始目标成本价格,不予通过。并且由专人进行程序内容录入,在全公司内联网,相关人员均可以在网上查询到所需的数据。通过这样的管理,可以有效地避免重复订货及多订货,并且通过查询可以及时发现漏订货的现象。由于事先做出了目标成本,通过程序随时控制成本发生的情况,对于成本即将高于目标限定价的,及时给予预警,高于目标的不予订货。用电脑代替人脑的控制,没有了人际关系的干扰,对于成本控制工作的发展也会有较大的促进。
3 完善基础工作,加强市场价格跟踪
(1)编制原材料采购价格数据库。
以前可利用的信息非常少,往往都是通过平时订单的积累,手工的记录,对方出具的价格本等来审计价格,每查一个价格都需要翻阅大量的资料,现在我们通过前期大量的工作,整理编制了原材料采购价格数据库,将曾经签订过合同的价格统统整理出来,按照不同类别、不同规格进行分类,可以在计算机上随时查询相关或同类部件的供货厂家和已签订的供货价格,这样就节省了后期很大的工作量,不必重复的翻阅厚厚的资料。
(2)编制原材料价格变动报表。
广开渠道、多方收集信息,通过在网上查询价格,电话询价、报刊等手段,了解市场行情,随时跟踪市场价格的变动,形成原材料价格变动报表,并以此为依据指导零部件价格的变动,加强采购价格的精细化管理。
4 推动阳光工程,实施比质比价采购
为杜绝“暗箱操作”,应积极倡导“阳光工程”,对大宗采购实施招标或议标,成立招标评审小组,吸纳生产、技术、采购、质量等相关人员参加,并对采购物资的质量实行跟踪调查。建立《物资使用情况反馈制度》,不定时对各使用部门回访,让使用部门参与对采购物资的价格、质量监督;对物资采购中出现的问题,及时分析原因,根据情况提出处理意见,促使采购部门增强责任心。充分发挥管理职能,坚持全方位审核。对采购物资在审价过程中不是简单的以价审价,而是结合生产情况、根据生产计划、仓库库存等各方面信息,监督物资采购质量、控制物资的采购数量,尽量减少资金占用;在价格审核过程中及时发现管理中存在的问题,提出建议并监督实施。
5 建立外协、采购战略合作伙伴
第3篇：采购定价管理办法范文
健全的管理制度是企业达到标准化、规范化管理的前提。为进一步规范物资管理工作，根据《北京铁路局物资管理办法》，结合北京工电大修段机构调整整合情况及施工生产实际情况，重新修订制定了北京工电大修段物资管理系列办法，包括《北京工电大修段物资管理办法》、《北京工电大修段物资采购管理实施细则》、《北京工电大修段物资质量管理实施细则》、《北京工电大修段物资验收管理实施细则》、《北京工电大修段物资储备管理实施细则》等12个管理办法和管理细则，内容更加具体，更加细化。例如，《北京工电大修段物资验收管理实施细则》中，除了对物资数量、质量验收标准做出具体规定外，对影响大修施工的重要物资，包括钢轨、轨枕、鱼尾板、弹条、轨距挡板、橡胶垫板、钢材、水泥、电源屏、微机连锁设备、信号电缆、转辙机等主要物资做出了详细的验收说明，确保物资供应质量。系列办法具有针对性和可操作性，为规范全段物资管理工作奠定了基础。2014年，北京铁路局将工电大修段天津桥隧车间丰沙线67km棚洞施工现场作为北京铁路局“标准化文明工地”试点，以此为契机，段物资部门根据“标准化文明工地”达标要求及桥隧施工用料特点，修订制定了《现场物资管理办法》、《周转料管理办法》、《低值易耗品管理办法》、《班组物资管理标准》等，为规范现场物资管理奠定了基础。
2.创新计划管理方式，确保生产正常进行
计划管理是物资管理的基础和先导，及时准确地编制物资计划是确保物资供应、实现降低成本的前提和必要条件。2010年，随着铁路机构改革的深化，北京工电大修段由原来的工电大修处更名为“北京工电大修段”，原来的7个段改为9个车间，物资采购管理权限也由车间上移段物资科，物资计划员从原车间材料主管或骨干人员中选用。由于各车间生产性质不同，且专业性强，对主要物资消耗种类不同，因此，机构调整后计划员对其他车间生产情况、物资消耗规律等不熟悉，按物资分类进行管理，易造成短期内物资供不应求影响施工生产或供大于求造成物资积压浪费。为此，北京工电大修段领导转变思维方式，对下（车间）由以往的“分类”管理改为“分块”管理，即依据工作量大小，一个计划员负责一个或两个车间物资计划。计划员对所管车间生产任务、物资消耗规律基本掌握，对物资计划供应做到提前预想、提前安排；对上（路局物资处）按科目（或称“条”）管理，钢轨、轨枕、线路配件、电务器材分别由专人负责向路局提报申请计划，做到分工明确，职责清晰。通过这种“条”“块”结合管理方式，实现了物资计划供应无缝对接，避免了过渡期对物资工作带来的不利影响，保证了施工生产的顺利进行。
3.创新物资采购管理，降低成本支出费用
物资采购是企业资金支出的关口，能不能把好这个关口是企业成本控制的关键。北京工电大修段在实现物资归口管理的基础上，加大站段自购物资管控力度，即局管物资统一上报计划，由路局组织供应；站段自购物资品种繁杂、零星采购次数频繁，物资采购难以形成规模，不能满足招投标条件，因此，比价、限价采购制度为核心的物资采购管理便成为物资采购的主流模式。比价采购，是年初开工前，邀请各供应商对所供物资进行报价，由段物资采购小组通过综合对比确定供应商。其中，物资的供应质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供货商的信誉及货款的承付方式等是采购对比的要素。简单而言，就是“同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉”，通过对各要素进行综合比对，实现“物美价廉”的目标。限价采购是比价采购的一种延伸，物资部门根据施工预算，在深入调查物资市场行情的基础上，拟定企业所能接受的物资价格上限或具体数额，物资采购小组人员与供应商经多轮谈判协商确定最终价格，达到双方都能接受的定价。比价、限价采购方式增加了物资采购透明度，避免了暗箱操作。2014年，北京工电大修段自购物资3363万元，通过比价、限价采购节支155万元，物资采购节支率达到4.6%，超额完成了路局规定的不低于3%的指标，为全段节支降耗、降低成本支出做出了积极贡献。
4.创新物资仓储管理，加速流动资金周转
在物资相对紧缺的计划经济时期，物资储备是保障生产经营正常进行的必要手段。但是，在市场经济的今天，生产物资的积压使企业承担了巨额的仓储费用，而且无限量地购买物资使企业的资金周转日益艰难，超额的物资储备让众多企业背上了沉重的“包袱”。现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少资金占用。ABC分析法，也称为“重点管理法”，是对事物进行统计综合、排列分类，找出主要矛盾、抓住重点进行管理的一种科学的管理方法；是调整企业库存结构、盘活超储积压物资、加快资金周转、减少储备资金占用的有效方法。北京工电大修段根据对历年物资消耗资料的统计分析、排列分类，将全段常用的3400余种物资按需用量大小、占用资金多少、对生产的重要程度，以及采购难易程度，分为A、B、C3类。把品种虽少，但占用资金多、对生产起关键和重要作用、采购较难的物资，如钢轨、轨枕、线上料、进口焊机配件等归为A类；把品种虽多，但占用资金少、采购较易的长线物资，如一般料、配件归为C类；把处于中间状态的物资，如钢材、水泥、电务料、燃料等归为B类。对A类物资在订货批量、进货时间和库存储备方面采用定时定量供应，实行重点管理，严格控制库存；对C类物资采用较简便的方法进行管理，一般是随用随买，“一进一出”，实行“零库存”；对B类物资进行一般控制，保持合理周转库存或“零库存”。同时，对物资储备量实施实时监控，每季度末对库存结构进行分析，预防超储积压现象的发生，并及时将储备情况向管理层上报。若出现物资超储、积压现象，则采取代用、调拨、交换、协商退货等方法解决处理。采用ABC分类管理物资的方法，对保证施工生产、优化库存结构、加速资金周转、提高经济效益发挥了重要作用。2014年，北京工电大修段完成物资供应额35539万元，存货平均余额2680万元，存货周转天数仅为27天，大大提高了流动资金周转速度。
5.创新现场物资管理，降低物资消耗
物资使用过程的管理是降耗提效的关键，现场物资在使用过程中损失浪费直接影响工程成本。现场物资管理是站段物资管理的薄弱环节，必须创新管理办法，加大管理力度。一是严格执行定（限）额发料制。首先，制定科学、合理的物资消耗定额，严格按定额发料、按计划数量发料，最大限度地降低物资消耗环节出现浪费现象的几率。其次，合理使用物资，提倡合理套裁、节约代用、以旧代新等手段节约物资，控制物资在使用过程中的损失浪费；二是实行有权领料人制度，谁领料谁负责物资的安全。对主要物资和一些重要物资实行“跟踪管理”，对民用物资严格卡控，有效控制物资使用过程中的丢失；三是做好物资回收工作。工程完毕，及时派专人清点剩余物资，办理退库，冲减工程成本，做到工完料净场地清；四是加大检查指导力度。指派专业包保干部每月下车间检查指导，督促车间、班组严格执行现场物资管理办法，做到用料有计划、领料有定额、进料有登记、支出有去向、存料有范围、储备有定量、期末有盘点，认真填写收料、发料（用料）记录，特别是做好行车关键物资的发放、使用记录，确保物资的来源与去向能够全过程准确追溯，使现场物资管理逐步规范化、标准化，有效降低物资消耗。
6.积极推广应用铁路物资管理信息系统，提高现代化管理水平
第4篇：采购定价管理办法范文
在计划经济时期，企业生产的产品和需求的物资大都由国家统一调配，价格由国家制定，因此企业对价格的管理并不显得重要。而今，在主义市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我、自我约束的经营实体和市场竞争主体。因此原来旧的管理已明显不适应当前经济形势发展的需要。随着国家对物价的逐渐放开和买方市场的形成，现在市场中各类商品的价格差异极大，而且形成价格的因素相当得杂，在价格上的投机及欺诈行为也无处不在，所以企业对购销环节如果不加以有效的控制和监督，由此所造成的资金浪费和效益下降可能要比由生产制造环节的浪费更大，并且还难以及时发现，更难以补球。许多曾经辉煌过而最终走向衰落的企业，大都栽在物资的"进"和"出"这两个"黑窟隆"里。为此，企业必须要在物资"进"和"出"这两个字环节上下功夫、做文章、挖潜力。，国有企业实施比价管理的条件已经具备：首先，从企业外部来看，各类生产资料的买方市场经济形成，企业需用的物供大于求，有充分的选择余地；其次，从企业内部来看，只要建立严密的控制，制定严格的工作制度，并按照的程序操作管理，那么市场上混乱的价格是完全可以被企业相对控制的。
购销比价管理的基本做法，概括起来说，就是控制网络化，管理制度化、运作程序化。
一、 控制网络化
建立控制网络是比价管理的组织基础，这个网络纵横交叉，相互联系又相互制约。建立控制网络应遵循四条基本原则：一是合理分工与相互制约原则；二是不相容职务分离原则，三是协调原则；四是责任原则。亚星集团公司建立的网络分为三个层次：
一是领导到位。按照责任明确的原则，成立由总经理亲自挂帅任组长、有关副总经理和职能部门负责人参加的价格监控领导小组，形成集体、民主决策的工作制度。
二是机构到位。首先在审计处增设了专职的物价科，让其独立行使物价管理职能，不受外界及任何人的干扰。其次，按照合理分工与相互制约的原则，明确了计划、购销、质检、仓储、审计、财务、考核和服务等职能部门在购销比价管理中各自的职责范围，其中：
信息中心主要是为审计处和经营公司提供准确及时的价格变化信息、政策信息和市场预测信息。
计划处是采购和销售计划的制定和控制部门。主要职责是编制采购和销售计划。
经营综合处主要职责是进行市场调研和信息处理等服务工作。
销售处是销售价格的执行和控制部门。主要职责是实施销售业务并提出销售价格建议，严格执行和控制产品的最低限价。
供应处是采购物资价格的执行和控制部门。主要职责是实施采购业务，并提出采购价格建议，严格执行和控制采购物资的最高限价。
设备处是成套和大型设备及备品件采购价格的执行和控制部门。主要职责是负责采购询价和招标投标，控制采购设备的质量和价格。
质检处是购销物资的质量检验部门。主要职责是准确和及时地提供客观公正的质量检验报告，对物资的价值进行评价。
物管处是物资人库前的综合监督管理部门。主要职责是对购销物资进行数量、质量的综合监督控制，防止超储积压和资金不合理占用。
审计处是购销比价管理的常设专门机构，负责制定企业内部价格管理制度并对购销全过程进行事前、事中和事后的监督控制。其主要职责是：制定产品销售价格、收费标准和采购物资控制价格，对超出控制价格的采购行为有否决权；检查、处理违反公司价格规定和损害公司利益的行为；参加各种物资订货会，建立价格监控台账，将大宗物资的采购价格和产生销售价格输入微机网络进行追踪管理，开展价格信息服务；每月将公司的物价执行情况向总经理报告。
财务中心是购销比价管理动态控制的最终监督部门。主要职责是购销业务的全过程实施财务管理。
企管处是购销比价管理的综合考核部门。主要职责是依据价格执行情况对各职能部门进行考核，并落实奖惩措施。
三是人员到位。在审计处物价科配备了对购销比价管理业务十分熟悉的人员。在其它关联的职能部门也配备了具有较高的业务素质和优良思想品质的工作人员。
二、管理制度化
市场经济从某种意义上讲就是法制经济。在企业内部，搞好制度建设是实施购销比价管理的工作基础。亚星集团公司制订的《物价管理条例》是购销比价管理的基本法，对产品销售价格和采购物资价格的管理以及奖惩办法进行了规范，它明确了价格的审计方法，包括权力、责任、范围、和考核办法。对产品销售和物资采购的价格实行分级分权管理，是"集中权力分散化"的具体表现。
《条例》规定：产品销售最低限价的制定程序和权限，首先由销售部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提议总经理办公室研究确定，经总经理批准后于每月30日下达次月产品销售最低限价表，转发有关副总经济和经营公司、财务、审计等部门，由经营公司执行；出口产品的销售价格，由外经处提出建议，经总经理批准后，下达出口产品的销售价格表，送发有关副总经理和外经、财务、审计等部门，由外经处执行；残、损、废次产品物资的处理价格权限，由物管处、审计处、设备处联合提出价格评估建设，经总经理批准后执行；有关部门的收费，都要建立收费标准，并经审计处物价科审核，报分管副总经理批准，发有关部门执行；任何部门和个人都应无条件执行销售价格表中确定的最低限价，不得超过权限擅自降低价格；各销售部门掌握的市场商品价格信息，必须及时反馈到有关部门和公司领导，为制定下期产品销售价格提供依据；各销售部门的年度销货合同及执行情况报审计物价科备案，接受监督检查。
同样，《条例》也对物资采购作出了明确规定，明确了主要生产消耗性物资最高控制价格权制。首先由物资采购部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究确定，经总经理批准后下达最高控制价格表，发有关副总经理和供应、财务、审计等部门，由采购部门执行；对主要生产消耗性原料，应签订购销合同，并标明质量标准，严格进厂检验。审计处物价科在接到发票及质量合格证明后，开具《采购物资审核通知单》，到财务中心进行结算。对达不到质量验收标准但尚可使用的，须按商定的下浮价格结算。生产消耗性辅助材料最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、建材、备品各件、低值易耗品、劳保用品、办公用品等物资的最高价格控制权限，每种单价五千元以下物资的定价权由部门处级负责人审批；五千元至三万元物资的定价权由分管副总经理审批；三万元以上物资的定价权由总经理审批。对超出价格审批权限范围擅自采购的，审计处物价科对此采购行为可以否决。凡采购单项三万元以上的大型设备和成套设备，必须进行公开招标，除向审计处物价科提供完善的主合同外，还应提供由生产、技术、设备等中门参加制订的"技术要求附件"，以及定价依据即货比三家的询价情况，以加强物价监督；物资采购部门必须设立采购物资台账，详细记录供货单位的名称、商品名称、质量和价格情况，以供备查；计划处要把月义物资采购计划，信息中收要将掌握的即期物资价格信息及时提供给审计处物价科存阅和备查。
除了《物价管理条例》以外，还需制定相应的配套制度。其中《定点采购物资办法》明确规定大宗原材料物资都要定点采购，定点单位应是在质量保证体系中确立的"合格供应商"，两次验收质量不合格即否定定点供应商供货资格；《可追溯责任的比价管理台账制度》明确规定可随时或定期对各职能部门进行监督检查。关联部门为适应比价管理有秩序地开展，也都制订了相应的管理制度，如《合同管理制度》、《主要原材料检验办法》、《经济责任考核办法》等。
三、运作程序化
购销比价管理有一套、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。
一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门每月23日前，根据其生产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报计划处进行汇总，与此同时物管处也每月填写《物资储备定额补库计划表》提交计划处。然后计划处进行分类初审，并在两日会同有关部门进行库存核实和价格交流。将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在10%。经审计处复核后的物资采购计划由报告总绐理进行审批，然后正式下达（月度物资采购计划），交物资采购部门执行。
产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场供求合同，按照公司年度经营目标，在每月25日前提出下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会同意后，正式下发执行。
二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原材料采购价格每月都制定一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同意后，发有关部门执行并进行控制和监督。
产品销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制订最低限价，经营公司负责制订调剂指导价，各销售部门负责制订执行价。各销售部门在批准的最低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户，对直供户、合同户、大用户和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级制定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，由财务中心执行。对不经批准低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。
对采购物资价格监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购物资价格申报表》来完成的。物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的价格信息对价格进行比较，如果申报的价格符合市场价格，则签署同意采购的意见；如果高于市场价格，则予以否定。
三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处取样检验。要求检验人员严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供货商和车间三种人员进行室，避免人为的因素干扰检验结果的正确性，以保证检验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。《检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。
四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有销售部门开具的《开票通知单》，经营计划处的《产品结算通知单》，价格是否突破公司制定的规定限价？否则，一律不准开票。对采购物资票据的审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》和《入库单》等，对符合要求的票据。由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心办理对外结算事宜。
五是严格考核、奖惩兑现。对所有的销售和采购部门都实行目标责任制，凡实际销售的产品价格高于公司每月制定的最低限价的，或实际采购的物资价格低于公司每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励，以调动购销人员的积极性。
对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指标。
对物资采购部门的考核，主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用四项指标。考核时，对实际采价格低于公司制订的最高控制价格部分实行按比例提奖；对超过最高控制价部分则全额扣罚。
四、购销比价管理的几点体会
1．比价购销，要害是分权
自1988年以来，亚星集团公司对购销的管理走过了四个阶段。首先是实行采购承包，这是权力下放阶段，在物价飞涨似乎起到过一些作用，但当物价回落时，承包人变得坐享其成，他们的收益同付出劳动不成正比。不久公司尝试"抓大放小"，即大项目采购由公司招标拍板，小项目让权下放，这种购销漏洞依然存在。再后来公司采取强化班子建设的办法，把思想品质好的人放在购销工作岗位第一线委以重任，这是权力上收阶段，但终究还是没有监督。于是公司终于找到了现在这种分级、分权制约的管理办法，现在的比价购销不同于过去简单的货比三家，它们有本质的区别，货比三家仅仅是一种手段，而比价购销却是一套完整的法制管理方法，它既维护了的经济利益，同时也割断了权力与腐败的瓜葛。
2．比价购销，核心是比价
比的前提是先得有价可比。公司通过建立庞大的价格收集，实现有价可比，价格信息来源于市场调查、国际互联网、报刊杂志、电话咨询等形式。同时，也来源于企业建立的内部机信息系统，这个系统把价格资料，包括购销合同、结算价格、业务台账、质量检验、资金预算、审核结果等，经过处理后，明白无误地展示出来，并接受相应职能部门和责任人的监督，使比价成为了公开亮相的经营行为，也由此获得更合理、更公正的价格修正。
第5篇：采购定价管理办法范文
一、责任主体
食品安全工作实行领导负责制，即由甲方 主管食品安全的第一责任人和乙方各部门食品安全工作责任人。
二、各部门工作要求
1、各部门责任人必须保证实品原辅材料申购、采购、验收、登记、入库、开单、报帐、保管流程科学、合理生产加工过程严格、规范，对生产关键工序进行严格控制，责任到人，保证生产食品所用的原材料、添加济等符合国家有关规定，不使用非食用性原辅料加入食品。保证食品的容器、工具、设备安全，保持清洁，对食品无污染。
2、各责任人进行检查和进货验收的食品包括：（1）食品及食品原料（如食用油、酒、饮料、调味品、米面及其制品等）；（2）食用农副产品（如蔬菜、水果、豆制品、腌腊食品、包装食品、食品半成品、猪肉、禽肉、水产品、禽蛋等）；
3、店经理、厨师长、驻店会计、财务后勤经理（主管）、采购、库管、电脑输单员每天必须定时验收供应商所提供的食品原辅材料，严格遵守公司对食品原辅材料的质量要求。严格验收保证食品原料新鲜，蔬菜类菜品原材料无腐烂、无虫害、无变质现实，对味精、食盐、酱油、醋等调味品、食品添加剂等加强管理，凡过期、变质、标识不清或感官性状异常的，一律不得使用。
4、店经理、厨师长、驻店会计、财务后勤经理（主管）、采购、库管、电脑输单员负责食品采购、查验以及台帐记录、报账复核等工作。采购人员要认真学习有关法律规定，熟悉并掌握食品原料采购索证要求。库管人员要妥善保管索证的相关资料和验收记录，不涂改、不伪造，其保存期限不少于食品使用完善后6个月。
5、店经理、厨师长、财务后勤经理（主管）、采购、库管、电脑输单员必须保证食品原辅材料申购、采购、验收、登记、报账、保管的流程科学、合理，完善食品原辅材料的索证索票工作，建立健全各项原辅材料建档建册工作，保证生产食品所用的原材料、添加剂等符合国家有关规定，不得购进非食用性原辅材料。保证食品的安全，杜绝食品原辅材料交叉污染。
6、吧台酒水员、收银人员每天必须根据公司要求对吧台酒水、饮料、香烟、食品、收银现金做好进销存登记建册工作，针对茅台、五粮液、香烟要单独登记每一瓶的编号，登记每一条香烟的条码。吧台酒水、饮料、香烟、食品必须由公司指定的并签订供货协议的供货商供货，严禁吧台酒水员和收银人员私自购进假冒伪劣酒水、饮料、香烟、食品。
7、店经理、厨师长必须加强食品生产经营人员健康监督和卫生知识培训，餐厅所有工作人员必须具有健康检查、卫生知识培训合格，对新进人员必须先办证后上岗；管理人员有责任对餐厅工作人员进行健康监督，对餐厅各岗位工作人员进行严格要求，培养其卫生习惯和卫生意识，真正做到各履其职，各负其责，发现问题及时处理。根据《中华人民共和国食品卫生法》和《餐饮业食品卫生管理办法》中关于食品加工人员的卫生要求，对餐厅员工进行严格监督、管理。
8、按照《中华人民共和国食品卫生法》的有关规定，认真做好餐厅各部门的环境有害昆虫及其孳生条件。充分利用餐厅现有设施设备，保持餐饮用具洁净、消毒，符合国家有关卫生标准。
三、新菜原辅材料使用流程
如各分公司须使用新菜品原辅材料（时令蔬菜除外），都必须由公司物流部下发经签字加盖物流部鲜章的定价表准。任何部门任何人都可以向公司推荐供应商及食品原辅材料，但是所有推荐人要由此承担所有法律责任。推荐人首先需准备好相应的资质材料及产品报公司物流部登记，当日由物流部报餐饮公司处确定，再由物流部核价经张总签字加盖公章后才能使用。
四、责任追究
公司遵循“谁开单、谁负责；谁采买、谁负责；谁验收、谁负责；谁签单、谁负责；谁报账、谁负责；谁领用、谁负责；”的原则，本责任书以《产品质量法》、《中华人民共和国食品卫生法》、《食品生产加工企业质量监督管理办法》、《餐饮业食品卫生管理办法》等相关法律、法规的规定为执行细则，对违反其中任何条款由于相关责任人的工作失职所造成的事故或责任，将追究相关责任人的所有法律责任，并根据法律规定要求其对我公司造成的损失进行经济赔偿。
五、本责任书经甲、乙双方食品安全负责人签字并盖章（手印）后即生效。此责任书一式二份，甲乙双方各执一份。
甲方（签字盖章或手印）： 乙方（签字盖章或手印）：
法定负责人： 店经理食品安全第一责任人：
年 月 日 厨务部食品安全第一责任人：
店会计食品安全第一责任人：
店内酒水、收银、输单第一责任人：
第6篇：采购定价管理办法范文
一、高校后勤餐饮成本管理的必要性
回顾中国高校的后勤改革，餐饮服务改革一直是走在前列，最初是从突破传统意义上的单一福利型餐饮服务开始的（即开始注重服务成本），并在管理体制和指导思想上也有所突破，随着改革的深入和学校对后勤服务要求越来越高，逐步认识到控制成本是做好高校后勤餐饮服务工作的关键。因为，高校后勤餐饮服务工作面向的主要是学生这样一个特殊的消费群体，他们没有独立的经济来源，贫困学生占有一定的比例，学生餐饮消费的经济承受能力有限，对价格特别敏感。学生评价学校餐饮工作的好坏，首先看餐饮价格是否合理。因此，高校后勤餐饮管理部门要高度重视成本管理和控制工作。高校后勤餐饮服务实体，虽不是独立法人，但实行的是自负盈亏的企业化运作模式。成本管理不善，亏损严重，势必影响员工的利益，造成员工队伍的不稳定，影响餐饮服务实体正常运行和学校的稳定。另外，加强成本管理也是防止违纪违规、产生腐败行为的重要措施。高校后勤餐饮物资采购数量大、品种多，如果不注重成本管理和控制，缺乏健全的规章制度，很容易滋生犯罪行为。
二、高校后勤餐饮成本管理的现状分析
1.稳定的校内服务市场，弱化了高校对餐饮服务的成本管理。中国高校后勤餐饮服务实体与社会企业相比，具有许多优越的经营条件。成规模的、稳定的市场，使他们的经营服务“皇帝女儿”不愁嫁，成本的大小，质量的优劣，对他们的经营收益没有根本上的影响。“高进高出”的现象依然存在。当餐饮成本、价格受到市场冲击和影响，学校为了维护稳定，不得不给予政策上支持和保障。而且高校后勤社会化改革也指出，在人事分配制度上实行的是“新人新办法，老人老办法”，处于餐饮管理岗位上的人员和承担学校改革的分流人员，基本上是国家事业编制职工，每年还有两个多月的寒暑假，其工资待遇是受到保护的。餐饮经营实体的成本高低，经营效益好坏，对他们的利益没有多大的影响。因此缺乏成本管理意识。
2.不合理的餐饮成本构成，增加了成本管理的负担。高校作为事业单位，餐饮服务的公益性，决定了高校餐饮成本构成的严肃性。高校餐饮成本构成不能分摊事业经费支出的费用，也不能为学校提供积累。但也有少数经济状况不好的学校，没有很好地遵循这一原则。因此，在餐饮成本管理中，不但要考虑直接成本的控制，还要承担部分资产的折旧费用，或要完成学校下达的经济目标任务，有的学校已经除房屋外，实行准成本核算，增大了成本管理的难度，增加了后勤餐饮服务的负担。
3.稳定的餐饮供应价格与变化的市场价格之间的矛盾。价格是成本的表现形式，有多大的成本，就应该定多高的价格。由于受高校师生员工消费心理和消费水平的影响，高校餐饮定价相对稳定，不能随行就市，需保持一定的福利性。蔬菜类原材料，因季节变化，价格差距大，特别是近年来，中国粮、油、肉、食品、燃料市场价格变化大，并且有呈持续上涨的趋势，对高校餐饮成本带来了较大的冲击。而高校餐饮价格却是师生员工、学校领导乃至教育行政部门和政府十分关注的问题。为了确保稳定，学校对提高餐饮价格十分谨慎，不到万不得已，不轻易让餐饮服务调整餐饮的价格。频繁的市场变化与稳定的餐饮供应价格形成的矛盾，使高校餐饮成本管理处于十分为难的境地。
4.高校餐饮物资采购的复杂性，给餐饮成本管理提出了更高的要求。高校餐饮物资采购批量大、品种多、质难辩，面临复杂、分散的市场，价格不确定因素大，要采购到物美价廉的物资，工作难度大。加上社会风气不正，也会影响到高校后勤餐饮成本管理。
三、高校后勤餐饮成本管理的措施与办法
1.坚持集中采购，加强采购环节管理与监督。加强餐饮物资采购的管理与监督，是搞好高校后勤餐饮成本管理的首要环节。因此，必须坚持集中采购，制定严格、规范的制度和建立健全监督机制。（1）成立专门的采供部门，承担降低采购成本的责任。高校后勤餐饮服务一般管理着多个分散的餐饮服务单位，如果各服务单位分别采购，无论是采购人员的浪费，还是采购数量和采购价格上形成不了优势，势必会增加采购成本。成立专门的采供部门，专职负责各服务单位所需物资的采购和调配，形成集中采购的优势，降低采购成本。采购员是采购行为的主体，应加强对采购员的思想教育，明确他们的职责，严把质量和价格关，对采购员还应实行定期轮换制，防止腐败行为的发生。（2）建立物资采购计划申报与审批制度。餐饮物资采购，品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。制订科学的物资采购计划，不仅能为食品的制作提供质量上的保证，而且可以争取较好的经济效益。因此，各餐饮经营服务单位应根据需要，认真编制物资采购计划报有关负责人审批，才能送采购部门采购。（3）建立严格的采购询价、定价制度。高校后勤餐饮服务实体要成立市场询价、定价机构，进行广泛的市场询价，制定阶段性的有一定幅度的物资采购价格目录，作为指导采购人员确定采购价格的依据，采购人员超出指导价格幅度采购，要说明情况或报批。（4）建立供应商准入制和招投标制度。高校后勤餐饮应根据物资类别来征集专业供应商，建立供应商准入制度；对于大宗物资（米、面、油、肉、禽、蛋、燃料等）的采购采用公开招投标制度。招标要对供应商提供的物资的质量、价格、供货费用和保障能力做全面的评价，以保证物资采购取得较好的效益和防止违纪违规的行为发生。（5）建立严格的采购验收和库存物资管理制度。要制订物资验收标准，确定验收责任人。验收责任人对采购物资的数量、质量、计划、价格，要严格把关。对于质量低劣、价格不符、无计划进货有权拒收。要合理控制物资的库存量，根据餐饮经营的需要，合理设置库存物资品种和下限存量。要建立严格的物资出、入库手续，发生残损霉变、短缺、盈余，要按财务规定办理有关手续，进行账务处理。加强库房安全管理，确保库存物资安全。
2.加强对食品制作过程的管理，控制生产成本。生产成本的控制与管理是高校后勤餐饮成本管理的薄弱环节，要逐步规范和强化。制定各类原材料出材率标准和边角料利用方案，做到物尽其用。（1）加强标准成本与标准食谱管理。所谓标准成本管理，是指制作某一食品、菜肴投入的总成本，能否按规定的份量、数量和销售价格，实现预定毛利率的成本管理办法。标准食谱管理，是对制作某一食品、菜肴的名称、份数、份量、投入原材料的名称、规格、数量、需要的生产设备、制作工序、时间和方法做规定的管理办法。标准成本和标准食谱管理办法，在实施过程中虽然工作难度大，但易于控制餐饮成本，提高饭菜质量和保证就餐人员的利益。（2）加强员工的能力素质培训，提高标准成本实现率。高校餐饮销售的特点是批量大、时间集中。因此，要求员工在销售过程中要有敏捷的反映能力，快速的计算能力和对食品、菜肴份量的把握能力。标准成本管理的关键在于销售过程中对食品、菜肴份量的控制，控制不准，标准成本管理将会是一句空话。同时，尽可能在供应销售过程中用标准容器定量销售，以提高标准成本实现率。
3.建立原材料出入库价格管理机制，抑制市场价格波动对餐饮成本的影响。根据季节、市场变化，所形成的价格差异，制定相对稳定的、折中的原材料出库价格，使原材料入库价和出库价形成一定的差额，将这一差额作为调节基金，以“旺”（季）养“淡”（季），以“低”（价）补“高”（价），用以保持食品价格的相对稳定，形成自己完善的成本核算体系。由于高校师生员工就餐具有相对的稳定性，建立价格平衡机制，不会损害就餐人员的利益，是调整市场价格波动对高校后勤餐饮服务价格影响的有效措施。
4.定期分析主料成本，从大处控制餐饮成本。主料是餐饮成本的主要构成部分，其包括米、面、油、肉、鱼、禽、蛋、豆制品、蔬菜等。由于高校师生员工餐饮消费水平和消费心理具有相对的稳定性，使餐饮主料投入比例也具有一定的稳定性。通过对两个和两个以上核算单位在同一经营周期主料投放的比例对总成本的影响分析，根据数据调整主料投入比例，从而达到控制餐饮成本的目的。
5.建立全面目标管理责任考核制。餐饮成本管理是全方位、全过程的管理过程，如何制订全面系统的成本管理目标，将目标责任落实到服务过程中的各个环节、各个岗位，并实行严格考核与奖惩。形成人人讲效益，处处有管理的氛围，使餐饮成本管理工作落到实处。成本控制的方法很多，不论是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有看不到的地方，总有想不到的地方。因此，建立管理责任考核制，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好地解决成本控制。
6.运用市场机制经营高校餐饮服务。（1）在完善餐饮准入制度和质量、安全监控机制的前提下，适当开放高校餐饮服务市场，引进社会有实力、经营管理水平高的餐饮业进入高校经营，加大高校餐饮服务市场竞争力度。通过竞争降低餐饮成本，通过竞争提高服务质量。（2）严格企业化运作，增强高校后勤餐饮服务实体自主经营、自我发展的能力。高校后勤餐饮服务实体要实行准成本核算，一方面学校不向后勤服务实体转嫁负担：另一方面，学校也不提供餐饮成本补贴，使餐饮服务实体真正成为自负盈亏、自我防范风险、自我发展的经济实体。（3）深化高校餐饮实体人事分配制度改革，提高员工队伍的整体管理水平。高校后勤餐饮服务实体人员聘用、薪酬分配要严格按企业化模式运作，坚持竞聘上岗，同工同酬、对不能适应餐饮经营服务岗位工作的“老人”，要调离餐饮服务岗位，要制订特殊政策吸引餐饮经营管理人才和专业技术人才。要加强职工思想业务培训，增强全员成本管理意识，全面提高餐饮服务实体成本管理水平。
四、结语
第7篇：采购定价管理办法范文
关键词 采购物资 质量控制 检验
石油行业是高危行业，质量、价格、服务是采购工作最核心的要素。公司把确保物资安全供应作为采购工作的首要任务，坚决不让任何问题物资进入油田生产现场，坚决不让质量问题演变为安全问题。因此，公司要实施采购物资全过程控制。
一、完善制度流程，夯实物资质量管理基础。学习贯彻集团公司《质量管理办法》与《质量事故管理规定》，建立质量考评体系，将质量考核与业绩挂钩，有效落实了质量责任，确保了监管与运行各尽其责，执行到位。
二、加大资金投入，强化人力物力资源保障。一是购入金属材料理化检验、阀门检验设备和轨距尺度计量器具，增强检测质量的力度，把住采购物资入库关口；二是加大检验费用投入，强检物资连续三年以120%的比例递增；三是筹建油田金属材料理化检验室，聘请国家金属实验室有关专家辅导，高标准建立质量体系。
三、规范招标管理，优选供应商。我们严格执行集团公司一级物资集中采购结果，按照带量、定商定价、定商三种采购方式选择供应商，坚持与质量优、信誉好、综合实力强的供应商建立战略合作伙伴关系；采取目录式招标强力推进二级物资集中采购，发挥专家在采购前期和过程中的作用，对采购产品的技术指标、技术规定及供应商的资质和经济状况进行把关，切实保障了评标质量。
四、加强产品标准的收集运用与审核管理。公司把产品标准作为物资采购、到货检验及索赔谈判的重要依据，贯穿物资采购的整个过程。完善质量标准数据库，加强企业标准的收集和有效性审查，加大国家和行业产品标准目录的整理汇总，确保有效标准实施率达到90%以上。
五、细化签订合同的质量条款。按照“统一制度、分类审查、归口把关、各负其责”的原则，严格合同审查，明确供应商质量责任，提高合同签订质量；建立健全合同执行过程中的巡视、巡检和监造制度，确保制造质量、技术要求、交货进度、违约责任清晰明确，避免发生不必要的法律风险。
六、严格履行质检程序。加大对取样、检验操作、报告等各环节的控制。抽样人员严格按抽样规则进行抽样，确保抽取的样品公平、公正，具有代表性；检验人员严格按有关技术标准进行检验，确保检验结果科学、准确。
七、优化检验流程。依据到货物资特性，我们把阀门由直达用户到货，变为入库方式，做到只只检验；轮胎的到货验证，做到来源清、去向明；劳保工服的到货验证，做到批批进行尺寸测量。
八、加强直达到货物资的检验。组织相关人员到生产单位和作业现场，了解直达到货物资质量信息；规范物资、设备操作程序，现场督促责任方即时整改问题、消除隐患；协同分析出现质量问题的原因，制定提升物资质量的对策，全年累计现场验收34次，受到生产单位和用户的好评。
九、加强入库物资的检验。严格按照《物资到货质量检验管理规范》《物资公司质量管理办法》、《常用物资保管保养规范》进行验收，把好外观、资料、数量关，拒绝外观缺陷、随货附带资料不全、数量与合同不符的物资进入库房。定期巡查、盘点，做好防盗、防损、防虫工作，确保物资的数量和质量。采取日常保养、定期保养和强制保养等措施，最大限度地保证物资质量和使用价值。
十、建立物资质量跟踪回访机制。不定期组织人员到生产单位基层队、站回访物资使用者，收集供应物资使用质量信息，做好质量跟踪。对已供物资，特别是重点设备，做好基础资料的收集整理归档，确保采购质量完全处于监督和受控状态。
十一、构建物资质量问题通报机制。将公司采购物资质量检验、用户物资使用、供应商质量状况等定期公布，增强公司质量信息的透明度，督促相关部门对存在的问题进行分析改进，制定纠正预防措施，为实现油田物资安全供应提供坚实的保障。
第8篇：采购定价管理办法范文
一、建立专业归口、分类管理的采购管理体系
1.完善材料管理制度。为适应市场变化的需要,工程公司应该颁布《材料管理办法》、《材料招标采购办法》、《现场材料管理办法》等规章制度。强化材料的归口管理,分类分级负责材料运作各个环节,使得各个部门有法可依,有章可循。
2.建立合理的材料采购预算规划。工程公司的财务部门、工程技术部门以及工程实施部门应该合理沟通协调并及时传达信息,制定出合理的工程阶段性的材料耗用量。以便为工程公司进行科学的采购计划提供数据;为合理地选择供应商提供资料;为工程及时地对材料的生产耗用进行前馈控制和后馈控制提供依据。
3.严格规范材料采购审批制度。一般来说,采购审批制度的完善对企业的业绩有着积极的影响。工程公司对采购业务审核分以下几步进行:
(1)采购前的审核。采购员在编制材料采购计划时,注明每种材料的名称、供应商情况、购买含税价及税率等内容一起呈交技术部门和财务部门。财务部门根据所掌握的信息,对材料的价格、计划采购量进行认真平衡比较;技术部门则对材料的性能、配比情况加以认定。然后两个部门共同协作,采用定性或定量的方法确定出一定的选择方案。如果申报符合备选方案,则加盖“审核”章。反之,提出改进方案或否定此采购计划。最后报相关经理批准,审批后计划方可执行。
(2)货到后的查验。保管员负责核对材料采购计划、合同、质量证明、票据等凭证。发现品名不对、质量不当、数量短少、实际到厂价高于审批价格等情况时,有权拒收并汇报。对达不到质量要求的材料,按规定实行退货或折价处理。该办法防止了在计划执行过程中“质劣价高”问题的发生。
(3)票据结算前稽核。会计人员对入库单和票进行审核登记,稽核无误后加盖财务章,并报相关经理签字。
(4)要求企业每名采购员都要有业务记录手册,对自己经手的业务包括供货单位名称、材料名、价格、质量、付款方式等都应一一详细记录,一旦发现问题,便可以追溯责任到人。
4.加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系,属于企业内控制度的一个重要组成部分。具体分为体制牵制、程序牵制和责任牵制。(1)体制牵制。组织机构控制是内部控制的基础控制,是其他各项控制能否成功和有效的关键。(2)程序牵制。注重程序控制,其关键是注意内部牵制组织的设计,不相容职务的分离,以防止差错,特别是舞弊的发生。(3)责任牵制,内部控制承担的相应责任。加强材料采购机制的内部牵制就是要从体制牵制、程序牵制、责任牵制这三方面明确各级各人员的权限与义务,杜绝各种暗箱操作。
5.结合市场情况采用科学合理的采购管理方式。工程公司在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离,采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。
二、实施适应市场施工特点的材料计划管理方式
工程公司各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。实施要以年度、半年度计划为预测,季度、月份计划为依据,遇有设计变更、停工等要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时,为适应施工生产多变的形势,现行材料计划可缩短编制周期,增加编制次数,实施动态管理。为提高计划的准确性,要求计划人员注意收集各方面信息,分析、预测材料市场情况,提高企业的调控能力、快速反映能力,密切部门协作。材料计划的编制实施是财务部门、技术部门、计划部门、工程实施部门协同配合的结果。因此,要实现材料计划的全面性、准确性、及时性和预见性,工程实施部门应加强与技术、计划部门、财务部门之间的协作。材料计划要以施工计划为基础,以施工技术部门提供的备料计划为依据,及时掌握施工进度和工程信息,及时变更调整材料计划,同时计划部应对工程材料计划的及时性和准确性负责。各部门之间相互协作各负其责,共同提高材料计划的实用性。
三、完善材料质量控制体系
工程公司要认真贯彻落实质量责任制,加强质量管理基础工作,健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序,并按工作程序操作、检查和考核;按材料采购标准化、程序化管理要求,重点落实材料验收制度和可追溯性制度;在材料计划、采购、检验、保管等各环节,把质量体系标准落实到岗位和责任人,做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作,确保工程材料采购质量。
四、建立完善的材料供应商档案
1.合理地选择供应商。为了确保供应商选择的合理性,应该建立供应商具体情况的档案。档案内容应该包括以下一些内容:供应商的地理位置、经营能力、财务能力、设备与技术能力、准时交货能力、产品质量、行业声誉与地位、服务水平等。然后,根据建立的档案,合理地对已有的信息进行运用,建立起适合本企业的指标体系,对供应商进行科学地、综合地评价。由于这些指标的重要性,企业平时要注意合理地维护供应商档案,定期地对供应商档案进行更新。
2.采用ABC分类方法,对供应商进行合理的管理。建立供应商档案后,工程公司可根据供应商与本企业进行业务往来的资金额度和相关资料,对供应商进行分类。对不同类型的供应商采用不同的管理方法,这样有利于节约企业的人力、物力、财力。
3.优化本企业供应商的结构。不断优化工程公司的供应商体系,实行对A类供应商建立长期合作、互荣互利的关系;对B、C类供应商,采用适当引进新的供应商,保持适度的竞争、优胜劣汰。这样,有利于把握到市场的动态,保证材料优质优价的供应。
五、建立价格信息资料库
首先,工程公司应该建立自上而下的采购体系。材料采购部门要具备材料采购信息中心的功能。能够广泛收集市场信息,并及时向工程公司下属的项目部信息,从而使企业的资源得到共享。其次,各项目部也要在当地进行广泛深入、细致的资源调查,摸清当地的材料供给能力、需求情况、价格、运距、运输能力及季节性变化对供给能力的影响及价格浮动规律。再次,可通过网络信息、刊物及其他媒介收集信息,以充实采购部门的信息中心资料库;还可以由本企业派驻人员到重点项目施工地,反馈施工地区的价格变动信息和有关优惠政策。经多方采集的信息资料汇入资料库,提供给价格论证小组,经筛选论证和综合平衡确定出当期的采购价格,供各项目采购人员和相关部门使用。这样采购供应工作就能在占有可靠消息的基础上避免盲目采购,也为采购与定价制度机制的分离奠定了基础。
六、建立计算机管理系统
运用现代化的计算机管理系统加强材料管理,通过两个系统来实现,一个是材料价格系统,另一个是现场材料管理系统。材料管理系统包括三大部分:材料价格采集、分析和查询。采集系统是根据工程行业特点,制定多材料价格统计方法,通过市场调查,实地采购方式收集各种材料的信息,保存各种信息记录。分析系统是将收藏的材料价格按分公司制定的方法,将统计分析得出材料的加权平均价格(或市场价格),并可提供各种材料进行分类管理,为企业有关人员提供可靠、准确的价格信息。查询系统,实现材料数据的远程检索,并增加了一些辅助功能。其中包括材料价格查询、新材料、公共信息、搜索引擎和留言板等。
现场材料管理系统包括数据采集、查询、统计等功能。采集系统主要完成材料管理各项数据的录入工作。具体包括:录入每月的入库单、出库单、材料价值单,录入盘点数。查询系统主要完成全年各项数据的查询功能。具体包括:查询支出账、收入账、查材料余额(查任一材料的余额数)、查价格表、查部门代码、查询供货单位(查任一材料的供货单位)。
七、建立考核与激励机制
在工程公司的材料管理过程中,应建立严格的考核机制和激励机制,定期进行总结考核。根据材料管理各个环节中易出现的问题,制订材料管理考核办法和考核标准,主要包括材料基础管理、材料计划管理、材料领用、材料现场管理、回收复用修旧利废、指标完成、管理创新等七个方面,实行百分制,可按考核侧重点不同赋予不同的权重。考核实行月考核兑现制度,定期考核后兑现奖励或处罚,对发现的违规违纪行为要严肃处理。每月末根据对各单位材料考核得分情况并对照奖惩标准进行考核兑现,与基层管理技术人员浮动工资挂钩、与机关材料主管部门浮动工资挂钩、与整个公司效益工资挂钩,进一步增强全体员工的节约意识;实行基层单位材料与工资的捆绑结算,全额互补,进一步促进了大家养成“节约材料就是增加工资、浪费材料就是降低工资”的观念。
摘要:加强工程材料成本控制,对降低工程成本,提高经济效益至关重要。文章就当前工程公司材料管理内部环境的优化问题做了简要探讨,提出了完善采购管理体系、优化材料计划管理方式、材料质量控制体系、建立完善的材料供应商档案和价格信息资料库、建立计算机管理系统、建立考核与激励机制等对策。
关键词:工程公司;材料管理;内部环境
中图分类号:F540文献标识码:A
文章编号:1674-1145(2009)27-0019-02
参考文献
[1]路仲希.路基工程施工[M].北京:中国铁路出版社,2005.
第9篇：采购定价管理办法范文
1.国民经济发展的必然要求。随着我国城镇化进程的不断加快，房地产建设、交通基础设施建设以及城市和环保设施建设规模的不断扩大，未来10年之内我国建筑行业市场发展仍然具有广阔的前景，建筑施工也具有巨大的发展空间和发展机遇。建筑施工能否抓住市场机遇，提高自身的管理水平，增加综合竞争能力，提高经济效益，这对企业自身来讲直接关系到企业的良性发展；对国民经济而言，关系到整个国民经济的发展质量。建筑施工现场成本管理是企业管理的最重要、最核心内容，企业成本管理水平与盈余能力的高低是直接的因果关系。
2.保障国计民生的必然要求。近年来，我国不断出现施工现场伤亡等恶性安全事故和竣工后的质量问题，这引起了许多财产损失和人员安全的伤亡事件。因此，建筑施工现场的安全和质量和广大民众的财产生命安全息息相关。而以上问题追本溯源都和建筑施工成本管理水平的高低有直接关系。由于建筑施工成本管理水平低下的原因，导致建筑施工盈利水平不高，于是在安全生产方面减少资金投入，在施工过程偷工减料，为以后的生产过程埋下重大的质量安全隐患。因此，“百年大计，质量第一”的方针落实在某种程度上有赖于建筑施工成本管理水平的提高。
3.社会和建筑市场发展的必然要求。改革开放至今，我国建筑施工的外部环境，如：市场环境、法律环境等都发生了翻天覆地的变化。基于公平、公正、公开和择优选择的思想，加之招投标机制的施行，对我国建筑行业的影响十分巨大。招投标制度的建立不仅规范了建筑工程的建设标准，同时还规范了建筑施工承接建设项目的种种行为。在招投标制度和规则下，施工项目的基础定价不是建筑施工的主观加成定价，而是要经过竞争性投标来确定的施工价格，所以建筑施工在投标时不仅要综合分析自己的成本，还要考虑竞争对手的价格。
4.建筑施工生存和发展的必要需要。建筑施工激烈的竞争将会长期存在，而竞争愈演愈烈，利润越来越薄这也是市场竞争的规律。获取经济效益是企业生存和发展的前提条件，建筑施工要想发展、不断壮大，就必须在成本管理上下功夫。如果企业未能有效建立现场成本管理控制制度和有效的业务流程，不仅企业利润会持续走低，就连盈利能力也会大幅降低，从而引起企业经济状况的进一步恶化。
5.战略发展需要。我国绝大多数大中型建筑建筑施工脱胎于计划经济时代的国有企业，由于历史、体制和经济发展水平的原因，真正具有整体利益最大化的成本管控机制和科学管理流程的成本管理方法的企业并不多，成本管理仅停留在单一工程项目层面上。所以，随着市场竞争的不断发展，建筑施工制度正在逐步完善，建筑行业发展已经进入到了相对成熟的历史时期，战略重点正在转向以风险管控为核心的内部管控，建筑施工凭借科学、规范、系统的内部管控制度提高企业自身的竞争能力。
二、加强建筑施工现场成本管理的对策
（一）提高施工现场成本控制意识
施工现场成本管理控制水平的高低不仅取决于管理制度的好坏，还和建筑施工从业人员的思想意识息息相关。如何规范企业员工树立良好的现场成本管理控制意识已经发展成为施工单位加强成本控制的当务之急。建筑施工树立成本管理意识时，应明确和落实相关责任。首先，项目经理和企业领导要签订岗位责任制度，明确各自的权利和分工。其次，将责任书进行公示，让广大民众对责任书的执行情况进行监督。第三，加强每道工序的检查和考核，落实现场成本管理办法。
（二）加强材料的管理和使用
对施工现场材料的管理，首先在采购前，要做好充分的分析和规划，根据现场实际情况，对材料采购的种类、数量和质量等作出严格的计划，并根据市场的实际情况现场考察，准确掌握材料的价格和供应情况。然后，提交详尽的购买申请，获得批准后方可由采购人员进行市场采购。采购人员在现场采购时，要坚持货比三家的原则，将符合要求的钢材、沙石和木材等原材料价格进行统一汇总，并向单位领导汇报采购该种材料的原因，公开和商家商谈，获得公道的价格和公开监督的效果。其次，材料使用时要严格施工现场材料管理办法。掌握工程进度的情况下，规划材料的使用额度，尤其是钢材、水泥和沙石等重要原材料，要严格把关。在使用时，要严格执行领控制度。对材料的入库、出库和材料的使用情况以及废料的回收等进行高度控制。这一环节，可以实行奖励工作人员认真履行管理使用规则的激励机制，奖励那些表现良好的员工和管理人员，并对消极应对和违法材料管理规定的人员采取惩罚措施。
（三）加强施工设备的使用管理
施工设备使用和管理产生的费用大概占所有成本支出的20%左右。所以，对施工设备进行正确掌握，给出准确的数量和种类申请，显得至关重要。在申领机械设备闲置不用的时间内，可以采用外租和外借的形式，最大程度的发挥设备的经济价值，为企业节约资金，降低成本。
（四）加强建筑施工人力资源管理工作
