小企业绩效考核方法精选(九篇)
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第1篇：小企业绩效考核方法范文
摘 要 如今电力在人们的生活中扮演着重要的角色，要想发挥电力系统的作用，就要将电建企业建设好，电建企业要想在激烈竞争的市场中占有一席之地，就要将员工的绩效考核做好。只有将员工的绩效考核做好，才能激发员工的积极性。但是目前电建企业中还存在着很多的问题，尤其表现在员工的绩效考核中。为此要重视电建企业的绩效考核，只有完善考核制度，才能让员工为电建企业创造更大的价值。
关键词 电建企业 绩效考核 管理方法 探讨
电建企业想要在竞争激烈的市场上占据优势竞争地位就要充分考虑员工需求，将员工利益放在首位，最大限度的调动员工的工作热情，使员工对于企业有归属感，为电建企业发展而努力，要想激发企业员工的工作热情，就要将员工的绩效考核做好。电建企业员工的绩效考核制度尚待完善，本文浅要分析了电建企业在绩效考核中面临的诸多问题，并提出完善电建企业员工绩效考核管理方法。
一、绩效考核在电建企业中的作用
电建企业通过有效的绩效考核可以掌握企业中员工的实际工作情况，并将考核结果作为依据制定合理的福利分配方案，考核结果关系到企业所有员工的切身利益。伴随管理水平的不断提升，企业逐步建立更为合理的绩效考核制度，其考核结果为企业的人力资源管理提供依据。企业HR依据绩效考核结果安排员工培训，合理的为员工分配报酬，唯有确保绩效考核科学、合理的开展，才能充分发挥其最大效能，体现绩效考核的现实意义。
绩效考核是实现企业对员工有效管理的重要途径，绩效考核只有保证其合理性和公平性才能充分体现其价值，目前绩效考核被广泛应用于企业管理中，绩效考核能充分的调动企业员工的工作热情，员工的收入直接取决于其为企业创造的利润，这样的激励机制能最大限度发掘员工潜力，使其为企业创造更大价值。人力资源部门还可以将绩效考核结果作为参考，分析员工在工作中尚有欠缺的地方，组织专门性的培训，提升员工的工作水平，增强人力资源管理的成效。
绩效考核是企业管理员工的一种手段，企业人力资源部门通过绩效考核结果规划、调整下一步的工作，制定科学、合理的奖惩措施，企业领导也将绩效考核作为员工升迁、调动的重要依据。因此，从一定意义上来讲绩效考核关系到员工的切身利益，其能强化企业管理的公平性和合理性。企业领导层可以借助绩效考核的结果来规划企业未来的发展，做出战略布局，企业员工可以依据企业的战略发展目标结合自身的实际制定出符合自身能力的切实可行的发展计划，让员工的发展和企业的发展有效的联结起来，才能推动电建企业有效发展。建立完善的绩效考核制度，让企业更深入的了解每一位员工的实际工作状况，便于企业管理层更好的制定发展规划和决策。
二、电建企业员工绩效奖考核管理方法中存在的问题
（一）方式单一
电建企业的绩效考核机制才初具雏形，发展还很不完善，在实际操作中还存在诸多问题，其中方式单一是现阶段电建企业绩效考核管理中面临的突出问题，电建企业并没有制定出公平、合理并切实可行的绩效考核手段，管理方式单一，往往是企业领导对员工的单方面考核，这种考核机制有很多弊端，员工不清楚自己在企业中的作用及其为企业所创造的价值，因此容易出现不良情绪，领导的好恶和情感可能会影响绩效考核的结果，让绩效考核失去公平性和合理性，员工受到不公平的对待，没有获取应有的报酬就会产生不良情绪，打击员工工作热情，不利于电建企业的长足发展。
（二）绩效考核内容没有针对性
人力资源部门没有制定合理的绩效考核规划，突出表现为没有根据工作岗位制定针对性的绩效考核管理办法，岗位不同为电建企业的发展做出的贡献差别很大，单纯的对企业所有员工实行一致的绩效管理办法，就会导致考核目的不清晰，因此，绩效考核也就失去了意义，有些特殊岗位例如研发人员为企业的发展做出突出贡献，相应的就要获得更高的报酬，不然他们就失去了提升自身研发能力的热情，或是工作不思进取，不能充分发掘员工的潜能，特别不利于电建企业的长足发展。绩效考核的内容决定了其考核结果的现实意义，唯有提升绩效考核水平才能抓好企业的绩效管理工作。
（三）绩效考核周期在设置上存在着不合理性
电建企业通常在年底对员工一年的工作情况进行考核，由于周期较长，不能即时的了解企业员工的工作情况及其工作能力，电建企业的绩效考核内容和其考核周期联系密切，考核周期越长，绩效考核的结果就越有可能出现差错，因此电建企业的考核周期设置严重阻碍了企业的长远发展。
（四）绩效考核之后不能及时的公布考核结果
电建企业不注重绩效考核结果的，没有充分考虑企业员工的参与热情，电建企业员工人数很多，绩效考核是一项巨大的工程，致使员工不能在第一时间了解绩效考核结果，不能充分的调动企业员工的工作热情。
三、电建企业绩效考核管理方法
（一）要将绩效考核制度建设好
在绩效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，执行绩效考核必须建立一套完善的考核制度作为理论基础，要进一步改善电建企业的绩效考核，就必须建立多种多样的考核制度，在绩效考核中要杜绝情感化，避免出现腐败状况的发生，在电建企业的日常运营过程中，一套良好执行的考核制度是可以提高员工的积极性的，要体现出考核结果的正确价值，是需要将电建企业的绩效考核制度建立完善的，并且要随着电建企业的不断发展去改进绩效考核制度，从而进一步改善电建企业的绩效考核。
（二）是大力对员工进行培训和发展
企业员工的业务水平和人品素养等表现是可以通过绩效考评作出有效判断的，企业需要不断发现自己本身所存在的各种问题和不足的，就必须开展各类有效的教育培训工作来改善这些问题和不足，达到提升员工职业素养水平的目的，进一步完善企业员工的绩效考核，增强员工各种能力的提升。也能用绩效考核的结果来观察教育培训的成果，把对提升企业和员工效果差的教育培训项目去掉，同时也要把考核过后表现突出的员工挖掘出来，来提升企业的发展能力。
（三）是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化
一套完善的企业考核制度的建立不是孤立而成的，电建企业在建立考核制度的过程中，必须将电建企业本身的文化建设与绩效考核相融合。着力完善企业自身的文化建设，给企业员工带来更新、更科学的管理观念，让企业员工正确认识开展绩效考核的必要性。在对企业员工管理的过程中，要采用科学的管理方式去管理企业员工，摒弃过去错误的管理方式，确保员工和企业的良好合作关系，将企业的绩效考核制度完善落实，充分发挥考核制度的激励效果。
（四）是考核结果运用于优化配置
采取绩效考核制度，可以充分调动企业员工的工作能力和职业素养，可以通过企业绩效考评，合理的安排每一个员工的工作职位，使企业员工更好的在适合自己的岗位发挥自己的能力优势，这样既可以提升员工的发展空间，也可以促进电建企业进一步发展。
四、结语
通过上述的论述分析我们可以发现，电建企业在日常经营中，是必须采取合理正确的绩效考核体系的，这对企业员工的管理具有很重要的作用，企业绩效考核制度的建立，能将员工的工作积极性充分的发挥出来，进而增强电建企业本身的综合实力和市场竞争力。
参考文献：
第2篇：小企业绩效考核方法范文
【关键词】企业员工；绩效考核；措施
我国有很多国有企业，有相当一部分企业是要参与市场竞争的，即使同一行I中的不同国有企业也不例外。绩效考核对于提升企业核心竞争力有直接影响，下面仅针对这些企业的绩效考核体系进行分析并提出几点建议。
一、企业员工绩效考核存在的问题
1.考核过于形式主义
目前一些国有企业的绩效考核形式主义过于严重，考核仅仅是人力资源部门应付式去做的，考核目标也不明了，对员工奖罚不具指导意义。这是由于人力资源管理部门受传统模式影响过大，缺乏新意，也有的是因为对自己所处部门的职责意义理解不清而不认真对待绩效考核。
2.考核形式过于单一
下一级员工由上一级领导进行考核仍是当前我国企业员工绩效考核制度的主要形式。这种考核的过程带有个人倾向，考核评定往往会夹杂着上级领导对其下属的喜恶等情感因素，这样的考核方式于考核结果来说是不公平也是不公正的，对企业造成的不利影响显而易见。企业某些员工会对领导产生不满，长此以往，领导与员工之间的关系会失去和谐，对企业生产力的提升十分不利。
3.考核周期设计不合理
一些企业绩效考核的时间以及周期设计不合理，大多是按照年份采取的考核，在年底对员工整整一年的业绩表现进行评定，这个考核的周期很长，不利于员工绩效情况的真实反映。
4.绩效考核对象缺乏可比性
很多企业对员工进行的绩效考核不区分部门职能及工作性质，由此进行的评定及选择体现出企业对个体工作差异的忽略，很容易造成员工竞争力的下降，也会对企业的市场竞争力产生不良影响。
5.考核结果没有有效利用
绩效考核应根据考核结果对员工进行惩罚和奖励，但很多企业对考核结果的利用不够合理和充分。考核过后，负责考核的部门仅将考核结果通知被考核员工，而且通知里边没有对考核结果的分析，对员工的工作情况也不提改进意见。考核结果仅仅是通知考核不合格的员工进行岗位调整（国有企业一般不存在解除劳动关系的范例），考核优秀的则是优先给予培训机会及相应福利，并未与奖金分配、职位变动、岗位工资及培训等有量化的关系，这种考核制度缺乏量化措施，对员工形不成激励作用。
二、企业员工绩效考核的相关措施
1.杜绝形式主义
企业对绩效考核的意义及原则要有明确的认识，要严格避免形式主义。这样做对整个考核过程的实施也极为有利。绩效考核的意义不在于如何确定薪酬分配及职位调整，而在于对员工考核结果进行反馈，并根据对不用员工之间的绩效差距的分析，来引导被考核员工取得进步，进一步提升企业业绩及管理水平，从而实现企业总体战略目标。另外，企业绩效考核制度的制定要以尊重员工的劳动成果为基础，绩效考核具有双向性，需要问题反馈及对结果的利用，对企业良好文化的形成有极好的促进作用。员工绩效考核制度的制定要依据如下原则。
（1） 绩效考核制度的建立要有明确的企业战略目标。
（2） 绩效考核制度的施行要客观并且公正，沟通要及时并且顺畅。
（3）明确绩效考核只是手段，而非目的，这个考核制度是为了提高员工的工作积极性及工作效率而建立的。
2.企业员工绩效考核要具有双向性
企业员工是一个广义的概念，部门领导同样属于企业员工，因此企业员工绩效考核制度同样适用于部门领导，这一制度是对部门领导和普通员工之间的双方面考核。促进企业的发展是员工绩效考核的终极目标，从这一点上来说，双向考核很有意义。这样做可以使员工和领导之间互提意见和建议，共同进步，使企业的工作氛围更加和谐，对企业的可持续性发展有极重要的意义。
3.设计合理的考核周期
要根据企业的不同甚至部门的不同设置不同的绩效考核周期。多数企业认为要获知员工的真实能力，要以针对该员工的评估指标及方法来进行评定，这就要求选择不同的考核周期，以免造成绩效考核结果片面的情况出现。
4.员工绩效考核制度不能一刀切
不同的部门甚至同一部门的不同岗位之间要采取不同的绩效考核方式，避免一刀切的方式出现。这样才能有针对性的对不同员工的工作提出合理的评定意见，因材施教。这样进行的评定及选择体现出企业对个体工作差异的了解及重视，可以针对性的提升员工竞争力，对进一步提升企业的市场竞争力有促进作用。
5.有效利用考核结果
员工的培训和发展同样需要绩效考核制度来评定。企业的长期发展离不开人才的储备，这样才能满足日益增长的社会需求。提升员工自身的能力，挖掘员工的潜力才是绩效考核制度的目的。当绩效考核制度与员工的培训和发展结合之后，员工就会有更多动力接受企业安排的培训教育，并努力学习，不断提升个人的知识水平、职业技能和创新水平。这样的培训教育才更有意义。
三、结论
人才是企业必不可少的资源。正因如此，各企业要明确人才对于企业发展的意义，重视人才管理，针对自身企业发展合理设计员工绩效考核制度，这对于企业的不断前进以及企业核心竞争力的提升有深远的影响，对国有企业的员工绩效考核方式有一定的帮助和指导意义。
参考文献：
第3篇：小企业绩效考核方法范文
关键词：基层管理部门；目标管理；绩效考核
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。
一、企业基层管理部门目标管理体系的构建
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：
1、目标的制定
基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：
1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。
2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。
3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。
4）部门员工参与决策。
目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2、目标的实施及控制
目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：
一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。
二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。
三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。
表1：工作目标、计划及实施情况表
二、基于目标管理的绩效考核体系构建
目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。
1、绩效考核的内容
绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。
2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路
无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：
一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。
二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。
笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。
3、基于目标管理的绩效考核方法实践
结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：
1、绩效考核维度的设计
主要包括三个方面：
1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；
2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。
3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。
2、考核权重的设计
考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）
表2：绩效考核量表
3、考核评价结果
每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。
此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。
参考文献：
[1]罗辉 孙宗亮，人力资源管理操作全案:人民邮电大学[M],2008
第4篇：小企业绩效考核方法范文
【关键词】绩效考核；员工考核；绩效管理系统
随着改革开放的不断深入，中小企业日益发展为推动国民经济和社会发展的一支重要力量。但是，随着企业发展，中小企业本身也面临着一系列问题，其中最容易出现的问题就是管理体系的不规范与落后，员工绩效考核和激励就是一个很棘手的问题。考核和激励的不到位，不仅限制了员工潜能的开发，也影响企业的进一步发展和竞争力的提高。因此，及时反思绩效考核中存在的问题、积极探索有效的绩效管理体系，对中小企业绩效目标的最佳实现具有重要的理论指导意义和实践意义。
一、中小企业员工绩效考核的概念及意义
（一）绩效考核的概念及作用
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它一项系统工程，它通过收集、分析、评价和传递等方式来认定某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况。绩效考核主要作用可以体现为以下几个方面：（1）劳动合同续签的依据。实行了科学评价体系的企业，可以通过对员工的业绩、态度、行为等进行全方位的定量和定性的考核，对照岗位职责的要求，决定是否与员工签订新一期的劳动合同。（2）关系到员工职务升降。通过绩效考核，可以判定工作的绩效是否符合该职务的要求，可以区分员工能力高低，实现“能者上平者让庸者下”的用人理念。（3）员工培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。（4）薪酬分配的依据。薪酬与绩效的紧密结合，是落实绩效考核结果的重要途径，是实现员工激励与约束作用的重要手段。根据绩效确定薪酬。（5）绩效考核是企业战略落实的手段。通过绩效考核，把企业目标与个人目标相结合，将企业总体战略和各级各部门目标逐一分解至每位员工，使每个岗位都直接参与战略落实。
（二）加强中小企业员工绩效考核的意义
1.加强员工绩效考核是中小企业提升竞争力的客观要求。在市场条件经济下中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强四方面的创新，而要创新就必须加强内部管理，充分调动员工的积极性。员工配置、绩效考核、人才培养和激励政策是保证人力资源有效性必不可少的四个关键环节。这四个关键环节中，绩效考核最为重要，因为它是其他三个环节赖以存在的基础，所以充分发挥绩效考核的功能和作用就显得尤为重要，是企业由小到大不可忽视的重要方面。
2.加强员工绩效考核是确保企业内部公平性的重要措
施。对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此作为激励、晋升的依据，会使企业内部管理更加公平，有人的地方就会有比较，有比较就会有差别，有差别就会有议论，有议论就会有公平和不公平的感受。通过制定合理的方向和具体方法指标，合理评价内部员工表现，会创造、维持一个公平合理的工作环境，加强团结。
3.加强员工绩效考核是人力资源管理专业化的必经之
路。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。在企业的管理实践中，绩效考核作为评价每一个员工工作及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核。
二、中小企业员工绩效考核存在问题
绩效考核在全球十大管理难题中排名第一。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示：对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。目前，国内中小企业的绩效考核体系建设还处于初级阶段，考核中常见的问题主要有：
（一）缺乏科学有效的管理体系
企业管理有五大系统：发展战略决策系统、规范化管理系统、人力资源管理系统、市场营销管理系统、资本运营财务系统。许多中小企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，不少企业缺乏完善的管理体系，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。
（二）绩效考核在企业管理中未受实际重视
总体来说我，国中小企业管理实践还相对滞后，很多中小企业的人力资源组织管理结构内部层次性不够分明，大多数企业并未真正将绩效考核工作列入正式的管理工作之中，即使有也可能只是一种对外的形式而已，实际上并没有发挥效率，在绩效考核方面中小企业的重视程度和规范程度都有欠缺。
（三）绩效指标设置不科学
科学的选择和确定什么样的绩效指标设置是考核中一个重要的，同时也比较难以解决的问题。我国绝大多数中小企业的绩效考核都存在指标设置不科学的现象，大多都是表现为标准欠缺、标准与工作相关性不强、操作性差等形式，这样就直接影响到了企业绩效考核的真实性和最终目的。迷信名牌企业，喜欢照搬名牌企业的考核指标体系。企业的管理模式只可参考不能盲目照搬名牌企业的模式。
（四）绩效考核人和选择不合理
多数企业在选择考核人方面，喜欢多而全，看起来似乎很全面、客观，而其实际管理效果并不理想。第一，多人考核的结果往往让被考核人产生不信任、不安全感，并且处理不好会削弱管理效果；第二，考核人众多，由于考核人自身的信息有限、考核能力不高、沟通不利等原因往往导致考核结果混乱，更加不客观；第三，多人参与考核，程序复杂、工作量大，往往半途而废。
（五）个人偏好、心理倾向现象普遍
虽然有时考核者已经认识到存在的主观因素，也尽量去克服主观心理误差，但是由于人都具有主观能动性，加上种种客观原因从而也会导致出现各种主观心理误差。如果说考核者在考核之前就有了先入为主或者是以以往的经验来进行考核，那在考核的过程中必然会造成个人主观意向，所以在考核过程中考核者的心理素质也是非常重要的。
（六）考核目的不明确
大部分企业考核结果仅仅只用在了工资或奖金的分配上，分配结束后，并未进行相关绩效改进的培训或岗位调整。2008年，“中国企业绩效考核/管理现状”调查研究中对“绩效考核的目的”的调查显示，绩效考核并没有冲着改善绩效的方向发展。表1 绩效考核的目的
实际上，通过考核来解决薪酬内部公平性问题，破除“大锅饭”现象，这种思路本身并没有错误，但是如果仅仅局限于此，就显得缺乏导向性。会导致员工的思维和行为并未向高绩效改进，而是更加关注自身待遇水平，关注短期物质利益，忽视长远发展，会对企业发展产生阻碍。
三、加强中小企业员工绩效考核的对策措施
（一）研究、学习先进企业在绩效考核上的成功实践经验
企业可借鉴、参考名牌企业的绩效考核制度，结合自身实际情况，建立科学合理的绩效考核制度。学习目标管理理论及应用方法、关键绩效指标的设定技巧、平衡计分卡的推进措施、360度考核的优缺点等。随时记录日常工作中发生的关键数据、事件，以确保绩效考核时信息的准确性、及时性。
（二）确保考核结果的公正、公开
公平、公正是考核是否有效的一个评价标准。员工也对此十分关注。根据公平理论，员工会将自己的收获与他人的收获比较，会与自己过去的收获比较。如果觉得公平，会认为是自己努力的结果，如果认为不公平，会降低绩效水平或离开公司。因此，绩效考核的一个重要环节是考核的结果需要公平、公正。
（三）考核结果与职业生涯规划系统化
不同的员工在知识结构、能力类型、主要需求、发展期望上，都各有不同。考核的结果不仅应能够区分员工绩效差异，而且应与员工职业发展保持一致，不同的职级，不同岗位类型的员工，应体现出职业发展方向的差异。绩效突出的应给与学习深造机会、岗位晋升机会，绩效表现不足的应为其指明改进方向。
（四）优化绩效全过程管理
绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效计划的制定阶段，需要采取自上而下，自下而上相结合的方法，把握民主集中的原则，计划制定的双方要达成共识。只有经过双方认可的计划，才会得到真正的执行，会出现较高的工作承诺。另外，在绩效计划实施过程中，执行者和考核者应充分及时沟通，争取和协调相关资源。在反馈阶段，应重视面谈沟通的技巧，先说绩效好的方面，再提不足。
（五）重视企业文化的导向作用
绩效考核应以企业文化为导向，发挥企业文化在价值理念、思维模式、行为习惯的导向作用，将其融入考核指标之中，使员工朝企业期望的方向努力。已经形成企业文化的企业，绩效考核工作的开展相对容易，尚未形成或尚未梳理明确企业文化内涵的单位，绩效考核可同时推进，作为落实企业文化的一个工具。
四、结论
绩效考核并不是在短时间内就可以一步到位，需要统筹考虑，整体规划，分步实施，需要全员认可，并与企业文化相连接。中小企业的管理人员要充分认识绩效考核的重要性，积极探索、实施、完善绩效考核方法，提高整体绩效水平，提高企业竞争力。
参考文献
[1]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代.2006（7）
[2]何琪.绩效管理：走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报.2007（1）
[3]钟碧忠.绩效考核中的人际冲突管理策略[J].行政论坛.2007（4）
[4]马明玖，肖立文.企业员工绩效考核中存在的问题及对策[J].理论界.
2010（6）
第5篇：小企业绩效考核方法范文
文章编号：1005-913X（2015）12-0168-02
众所周知，我国中小企业在促进国民经济发展和提升就业水平等方面具有十分关键的作用，国务院在2009年颁布的《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》，要求中小企业在发展过程中实施有效的科学化管理以充分促进自身的发展。绩效考核是现代商业企业在进行人力资源管理过程中十分重要的方法和手段，对于提升员工的满意度以及工作的积极性与效率等都具有十分关键的作用，通过对绩效考核体系的有效设计，给予企业员工客观、公正的评价，能够增强员工对企业的向心力，实现中小企业的稳定、向上发展。
一、绩效考核对中小企业的作用分析
（一） 有利于企业对岗位进行计划性管理
随着我国中小企业的不断发展，其在规模和生产经营领域内具有不断扩大的趋势，这在很大程度上对其员工的岗位需求设置提出了更高水平的要求，但是由于员工各自能力、素质以及需求存在较大的差异，因此其适合的岗位也不尽相同。所以，对员工进行有效的绩效考核能够清晰地了解到企业员工的综合素质、工作积极性与态度、工作能力、以及职业发展需求，这样一来就便于中小企业的人力资源管理部门对员工进行有效的调配，使其工作能力及职业发展诉求能够满足企业的岗位需求，并能够最大程度上提升中小企业员工的工作积极性，进而有助于企业对岗位进行有计划的管理，提升中小企业在行业内的竞争实力。
（二）有助于加强培训，提升员工综合素质
随着现代市场竞争的不断加剧，员工的综合素质在很大程度上决定了企业在市场竞争中的地位，纵观现代大型商业企业，无不注重对员工的培训，以最大程度上提升员工的综合素质。因此，中小企业对员工进行有效的绩效考核能够有效分析员工在工作过程中遇到的困难及其自身能力及素质存在的缺陷，这将有助于组织员工参与有针对性的培训，这样一来就能够使得员工最大程度上弥补其在工作过程中存在的不足之处，进而可以有效提升员工的综合素质，最终将有助于促进中小企业的发展。因此可以说有效的绩效考核是对员工进行培训和提升员工综合素质的前提和基础。
（三）有利于增强员工工作的积极性与主动性
员工工作的积极性与主动性将直接关系到中小企业的经营发展效率和市场状况，其主要途径就是对员工进行有效的绩效考核。一方面，有效的绩效考核能够使得员工充分认识到自身在工作过程中存在的不足之处，能够提醒员工在自身工作领域内不断进行自我提升，进而增强其工作技能，工作积极性和主动性大大提升。另一方面，对员工进行绩效考核是对工作业绩突出的员工的一种有效的肯定和支持，能够借此对其进行必要的激励，使得员工在工作过程中充分认识到自身的价值，增强其在企业中的主人翁精神，使其在工作过程中投入更大的精力，不断提升自身的工作积极性和主动性，进而有助于促进中小企业的发展。
（四）有助于实施有效的人力资源管理
人力资源管理是现代商业企业重要的发展战略之一，随着知识经济时代的到来，员工已成为企业最关键的竞争资源，对其管理状况将直接决定着企业发展的成败。人力资源管理必须要有针对性，才能提升其管理的效率和水平。绩效考核作为中小企业对员工进行的一种全面的、客观的考核，能够使得企业的人力资源管理部门充分认识到不同岗位上不同员工在综合素质等方面存在的差异性，同时能够对员工的职业发展需求等因素进行分析，进而有助于公司人力资源管理部门制定出员工培训、薪酬制度、激励机制以及惩罚制度等，以此加强对中小企业的人力资源管理工作。这是目前很多商业企业在发展过程中都纷纷采取的重要措施之一，也是企业实施发展战略过程中必不可少的一环。
二、 我国中小企业在员工绩效考核方面存在的主要问题
（一）对绩效考核不够重视，考核流程过于简单
长期以来，由于我国中小企业的发展规模和经营发展相对有限，因此其在日常的发展过程中将大部分精力都集中在扩大规模和产品生产等方面，忽视对员工的绩效考核，将其视为一种形式化的管理制度而不对其进行充分的重视，这是目前我国大部分中小企业在人力资源管理过程中存在的普遍性问题，进而成为中小企业发展的通病之一。同时，我国中小企业在实施员工绩效考核的过程中没有按照科学有效的方法制定考核过程，现有的考核过程显得过于简单化和随意化，基本就是公司管理部门通过对部门负责人进行检查和提问的方式获取员工的基本工作情况，并将其作为考核的结果以进行相关的管理工作，这种考核流程难以有效发挥绩效考核的真正作用，同时也将会阻碍中小企业的健康长期发展。
（二）绩效考核指标不科学，考核方式趋于单一化
目前，我国中小企业在绩效考核指标设置及应用过等方面还存在严重的不科学性，一方面，人力资源部难以根据企业的发展需求和员工的个人素质现状制定出有效的绩效考核指标，更难以在绩效考核过程中对其进行有效应用；另一方面，由于现代企业的发展速度不断加快，对员工的绩效考核指标不断增多，这就增加了企业员工绩效考核的难度。同时，绩效考核方式的过于单一化，使得中小企业的员工绩效考核结果受到很大的质疑，因此员工对其满意度状况较差，这也将影响到中小企业的人力资源管理工作。
（三）绩效考核周期设置不当，反馈结果不受重视
有效的绩效考核在于对考核周期的科学设置，一般而言，绩效考核周期有按照月份、季度、年度等几种。很多中小企业在进行绩效考核的过程中没有按照严格的绩效考核周期对员工的工作业绩进行考核，由于不同岗位员工的工作业绩受到季节等时间因素的影响较大，因此选择合适的考核周期显得十分重要，很多中小企业的绩效考核周期选在存在严重的盲目性。同时，绩效考核的结果可以作为企业人力资源管理的重要基础，但是很多中小企业将绩效考核视为一种简单化的流程，并未在实际管理工作中充分应用绩效考核结果，因此使得企业现有的员工工作状况及人力资源管理现状难以得到有效的改变。这同样是目前很多中小企业在绩效考核过程中存在的严重问题之一。
（四）绩效考核定位不明确，忽视对管理层的有效考核
我国中小企业大部分都属于家族式企业，其在绩效考核定位方面存在严重的缺陷，由于中小企业的管理层多为企业主的亲朋，因此其所进行的员工绩效考核多是针对于企业基层员工进行的，而很少涉及到企业的管理人员，这就使得企业管理人员的工作状况与其所获得的薪酬福利等没有直接的关系。相反，企业在对员工进行考核的过程中，对相关指标的设置过于苛刻，很多员工即使努力工作也难以有效提升其工作业绩，因此绩效考核的结果不尽人意，这就使得中小企业的基层员工对于企业的绩效考核产生强烈的不满情绪，对绩效考核结果出现严重的不信任，进而在很大程度上影响到中小企业绩效考核的有效性，使得中小企业员工的流失率不断增加。
三、加强我国中小企业绩效考核管理的对策建议
（一）提高对绩效考核的重视程度，优化绩效考核流程
首先，中小企业在管理层方面要从上至下加强对员工绩效考核的学习，以充分提升其对绩效考核的认识及重视程度，并组成由公司高层管理者为首的绩效考核领导团队，制定出完善的绩效考核流程对企业员工进行有效的考核。在考核的过程中，要不断对各流程进行优化和完善，使之既能够符合中小企业经营发展的需要，又能够充分满足员工日常工作的需求。因此，只有从企业的管理层出发提升对员工绩效考核的重视程度，并不断优化绩效考核的流程，才能真正提升中小企业员工绩效考核的有效性，并能够以此实现公司的健康长期发展。
（二）建立科学绩效考核指标，多元化考核方式
科学的绩效考核指标体系不仅包含企业员工的自身因素、岗位工作因素，还包括企业经营发展的各个方面。同样的绩效考核方式具有多样性，因此企业在实施绩效考核的过程中要从自身的发展状况和员工岗位的性质及员工自身的特征等因素出发，选取有效的绩效考核方式才能发挥绩效考核的有效性。因此，对中小企业而言，必须要通过综合考察的方式建立起完善的绩效考核指标体系并采取有效的、多元化的绩效考核方式，以实现对不同岗位员工全面的、科学的绩效考核，这样一来就能够使得员工对绩效考核的结果接受度大大提升，也能够及时发现员工工作存在的诸多问题，以便对在人力资源管理过程中对其进行针对性的改进，进而不断服务于企业的发展。
（三）合理设置绩效考核周期，重视考核结果
绩效考核周期的设置对于提升中小企业绩效考核的有效性具有十分关键的作用，能够使得中小企业对员工的绩效考核结果更具有针对性，其效果也将大大增强。绩效考核的目的在于运用，在人力资源管理过程中能够有效应用绩效考核的结果可以有效增强人力资源管理的针对性和有效性，因而能够发挥绩效考核及人力资源管理的目的。因此，中小企业在进行绩效考核的过程中必须要根据员工的工作性质和企业的发展需要设置规律性的绩效考核周期，并不断重视对绩效考核结果的运用，使得员工的薪酬、福利以及职位晋升等与其绩效考核结果紧密挂钩。这样一来不仅能够增强员工绩效考核的有效性，还能够使其人力资源管理工作有章可循，最终有效促进中小企业的健康发展。
（四）明确绩效考核定位，强化对管理层的有效考核
第6篇：小企业绩效考核方法范文
关键词：中小企业 绩效考核 管理 分析
最近几年受各种因素影响，企业之间的竞争日益加剧，大企业通过改进管理，增强企业竞争力，来快速适应市场，这就使得中小企业面临的竞争更加激烈。过去中小企业根据自身小、快、灵等特点，通过对市场分析判断，快速调整自身生产、销售等策略来占领市场，从而求得快速发展成长，在今天越来越困难。中小企业要想增强竞争力，在市场中求得生存与发展，就必须改变以往的粗放式的管理，学习先进企业的管理经验，通过绩效考核等管理方式，向内部要效益，提高企业生产效益，利用绩效管理来提升自身的核心竞争力。
绩效考核就是通过设立一系列的考核标准，对员工工作及个人能力进行综合考核，并设立相应的激励制度，以达到实现企业目标的目的。绩效管理工作通常包括制定绩效考核计划，实施绩效考核，绩效评估管理和绩效改进管理四个工作事项。绩效考核是实现企业发展目标、增强员工协作，建立公平合理的企业管理机制的关键。目前，我国中小企业的绩效管理方面普遍存在着绩效考核理念落后、考核指标设置不科学、考核标准过于模糊、缺少量化等很多现实问题，影响着绩效考核作用的发挥。
绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系，特别是要注重以下几个方面，切实把让绩效考核落到实处。
一、让正确的绩效考核理念深入全体员工心中
要让正确的绩效考核理念深入全体员工心中（包括企业的管理者），切实解决人们对绩效考核的心理误区，消除和澄清对绩效考核的错误理解及模糊认识，树立正确的绩效考核理念。
首先，要向企业所有人员表明考核不是为了制造员工间的差距和矛盾，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。在绩效考核的前期宣传中，要重点说明绩效考核将会使得员工利益分配变得更加公平合理，更有利于员工的个人收入的提高。实施了科学合理的绩效考核体系后，领导者将更清楚地了解员工创造的价值，表现好的员工将会提拔或者加薪，而表现不好的员工则会降薪甚至淘汰。这样就保护了那些能力强、工作认真的员工利益，同时使其他员工感受到压力，促使其积极地工作。企业的领导者应高度重视员工在企业的发展，为员工搭建施展才华的平台，发掘员工的智慧，促进员工快速成长。同时为优秀员工提供多渠道的晋升机会。
其次，管理者也要提高对绩效考核管理重要性的认识。目前，在中小企业中绩效考核管理没有得到很好的有效实施，主要原因就是管理者对绩效管理的重视程度不够，认识有偏差，认为绩效考核就是对生产简单的进行计件、计时。因此要想真正有效的进行绩效管理必须先解决企业管理者的认识问题，绩效考核管理是个系统的体系和过程，不是简单的制定考核计划然后进行实施，还要对绩效考核过程和结果进行分析，提出合理化建议，针对发现的问题提出改进措施，并进一步完善绩效计划。
二、建立科学有效的绩效考核体系
首先，中小企业的绩效考核制度的制定应根据企业自身的特点，注重考核指标的可执行性。由于中小企业人员较少，简单实用、易操作是其设计的主要原则。不能盲目的学企业的绩效考核制度，片面的追求考核的全面性，将考核指标定得过于繁杂，这样既占用大量工作时间，影响企业正常生产，考核出的一些结果也无实际意义，有时甚至会造成一些不必要的矛盾。企业的绩效考核必须符合公司实际情况，以实现企业经营目标位根本目标，促进企业和员工的共同发展为目的。绩效考核只是一种手段，不是结果，不能为了考核而考核。
其次，中小企业的绩效考核要突出关键业绩指标，强化激励。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，实施中必须偏重于激励，通过绩效考核使员工将自己个人的发展和企业的进步结合在一起。
三、提高企业人力资源管理者的绩效管理水平
绩效管理作为建立现代企业人力资源管理机制的关键，要求企业的人力资源管理者，必须熟练掌握常用的绩效考核方法，结合企业的实际情况，综合运用各类方法制定科学有效的考核方法和标准。特别是对于中小企业，其人员构成简单，企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下人力资源管理者在掌握关于人力资源管理的各种基本知识和技能、方法的前提下，还要对企业各工种进行研究，熟悉各类工作和流程，才能真正成为一个合格的绩效考核管理者。
四、必须充分做好各方面的沟通工作
首先是和领导的沟通，没有高层的支持和认可，绩效考核很难坚持下去。特别是在中小企业中，大多都有家族人员在其中，而且这些家族成员往往都在企业的一些重要岗位上，要确保考核在执行过程中实现真正的平等、考核结果真实有效，就必须和企业的领导以及这些家族成员进行沟通，得到领导的支持和其家族成员的理解，杜绝考核过程中因为领导的随意性和主观性而使考核失去最终的意义。要让企业所有人员在实行的考核制度面前人人平等，创造一个公平公正的绩效考核氛围。其次，是要做好与员工的沟通工作。通过绩效考核管理要提拔和奖励那些为企业做出贡献的人，淘汰落后，激励员工更好的工作。对考核中发现的问题，要加以改进，通过培训等方式帮助员工提升自身能力和素质，促进企业和员工的共同进步。
第7篇：小企业绩效考核方法范文
【关键词】中小企业；绩效管理；对策
一、研究中小企业员工绩效管理的意义
虽然吉林省中小企业经济发展态势良好，但基础还较为薄弱。由于起步晚、底子薄、资本积累时间短，同发达省份和全国平均水平比，还有较大差距。突出问题是总量小、质量不高、配套性差、企业人才素质低；同时，思想观念滞后，体制机制存在障碍、要素服务较为薄弱、创业氛围不浓等问题还未完全解决。吉林省中小企业对地区生产总值的贡献和对就业的贡献均低于全国10个百分点，对税收的贡献低于全国15个百分点。尤其在国际金融危机冲击考验下，吉林省中小企业自身也暴露出产品层次低、市场开拓能力弱、自主创新能力差、企业管理水平低等诸多问题。全省规模以上民营工业新产品产值率仅为5.8%，低于全国4个百分点；民营科技企业5200户，仅占全省企业户数的5.4%。当前，吉林省正处在全力加速发展阶段，中小企业是推动全省经济发展的重要组成部分，把中小企业这块短板做大做强，是加快全省经济发展的重要战略。吉林省的中小企业大体存在于国有企业、集体企业、乡镇企业、个体私营企业和三资企业，并且多数是家族式、集权式管理。在行业分布上，吉林省中小型企业涉足农、林、牧、渔、采矿、制造、软件、金融、批发零售、餐饮住宿、房地产业、租赁和商务服务业等多个领域。它们在初创时期注重的是技术和市场，而忽视了科学的管理制度，业务扩张远远超前于管理体制的正规与完善。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现，人才是中小企业发展永恒的主题，在这种环境下，如何留住人才、如何提高员工绩效、如何进行企业员工绩效管理问题就是影响企业快速健康发展的重要因素之一。
二、中小企业的员工绩效管理存在的问题
1.中小企业管理基础薄弱。中小企业成立的时间不长，管理制度体系尚待进一步的健全。基于经营规模和经营者的认识以及人力资源管理专才的缺乏等问题，人力资源管理中的员工职业生涯设计、员工个人发展计划、管理者能力建设、思维拓展、团队建设等体系中的深层次的问题在中小企业中较难获得关注，人力资源管理体系的建设不够科学全面。
2.多数管理者对绩效管理的认识片面。由于中小企业一直以来致力于开拓市场，并未将工作重点放在梳理组织结构、管理流程方面。中小企业大多管理者以为绩效管理就是绩效考核，即对员工过去的工作业绩进行考核，作为扣发奖金的依据。中小企业对绩效管理认识的缺失，导致了员工对企业管理失去信心，更不能理解企业开展绩效管理的真实目的及与实现战略目标之间的联系。往往把绩效管理的重心放在监督、控制、约束员工的工作行为上，局限于人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，而没有放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上、完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，造成了“重结果轻能力、重过去轻未来、重约束轻激励”等弊端。
3.绩效管理流于形式。大部份中小企业都实行了绩效管理，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语，并没有达到真正的绩效管理目的。在实行中很多企业不能切实落实绩效管理，造成这种情况的原因，一是缺乏专门推进绩效管理的实战型人才；二是管理层人员素质所限，对易于量化的指标容易操做，而对主观性较强的指示操难以准确完成，对绩效管理有抵触情绪；三是员工认识不足，常常认为绩效管理是对员工增加压力，对绩效考核结果的公正性也经常产生怀疑。
4.中小企业对员工参与缺乏制度保证。在绩效管理中，企业中的员工是主要的考核对象和管理对象，同时员工最了解具体岗位的工作内容和工作要求，而企业的绩效管理不只是要通过绩效考核来完成对员工的奖惩，更是为了改变员工行为，提高员工的绩效。中小企业还未创造出一种民主管理的气氛，中小企业的工作目标是由公司领导根据自己的安排进行的，员工很少能参与进去。
5.绩效管理过分强调业绩考核。一方面，中小企业由于生存环境所限，非常注重管理能给企业带来的经济效益，在实行绩效管理时过分强调业绩考核。虽然制定了系统性的绩效管理的制度，但在实施中，对员工进行绩效考核的时候往往只注重经济利益这一点，没有综合考虑员工所在部门的客观情况，如市场行情等，造成一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，而另一些员工虽然很敬业、能力很强，但由于“绩效”不好而没有得到应有的待遇，从而打击了员工的士气，有悖于改善企业整体运营管理水平的目的，而忽视绩效管理的其它重要环节，如绩效计划制定、绩效沟通、绩效结果应用等工作，容易令员工产生误解而抵制。
6.绩效管理操作不规范。主要体现在以下几个方面：一是绩效考核标准不具体。由于没有进行相应岗位分析与评价工作，很多企业只是从绩效考核的角度，在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛的标准，影响了绩效考核的科学性。二是绩效考核方式不灵活。中小企业绩效管理很多只是拘泥于一种定式，不对根据具体的岗位特点制定不同的管理方式，绩效考核结果有时得不出客观、公允的结论。三是绩效考核结果落实不到位。中小企业在绩效结果应用形式单一，造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响了绩效管理的作用。四是绩效目标的分解存在问题。中小企业各部门的绩效目标，通常不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。
三、中小企业绩效管理的过程
1.何为绩效管理。所谓绩效管理是有效管理员工，以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理是管理者与员工建立共识的过程，其融入到员工的日常行为以期改进和提高绩效，最终目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到持续提升个人、部门和组织的绩效的效果。
2.绩效管理过程。完整的绩效管理依次包括以下五个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效改进，他们紧密相联，相互影响。绩效管理过程见图1。
图1 绩效管理的过程
绩效管理的过程通常被看成一个循环。这个循环的周期通常分为以下五个步骤：第一，绩效计划。绩效计划是自上而下依据企业战略规划将企业的战略目标进行层层分解的过程。绩效计划需要主管与员工进行面对面地双向沟通，就员工的工作目标、工作内容、绩效评估指标与衡量标准四个问题达成共识；第二，绩效实施。绩效实施是主管在员工工作过程中对其工作行为、态度、方法与思维方式等影响绩效成果的因素进行指导的过程；第三，绩效考核。绩效考核的基础是绩效计划，在考核期限结束后，主管将员工在特定时间区间内的行为表现与绩效目标的完成情况对员工进行评估；第四，绩效反馈。绩效评估结束后，要由部门主管或人力资源部门共同对员工的绩效评估结果进行绩效反馈，或称之为绩效反馈面谈。之后将结果反馈到人力资源管理中的招聘、员工管理、培训开发及薪酬管理等职能，使企业人力资源管理的各项职能协调发展；第五，绩效考核结果的应用与改进。绩效考核结果要应用于企业管理的各个方面，以追求绩效持续改善的目的，这也是绩效管理最核心的环节之一。绩效持续改善的过程也是依据绩效评估的结果对员工的素质和企业管理水平不断进行持续改进的过强。因而与这一闭环相关的一整套绩效管理的制度设计就形成一个企业的绩效管理体制。中小企业在改进绩效管理体系时首先要加强领导层对绩效管理的认识。企业领导者本身的品格、才能、形象、管理水平等决定着企业的成长，决定着企业战略目标的实现。
四、改进中小企业绩效管理的对策
1.加强绩效管理的培训。针对企业对绩效管理的认识现状，企业在建立绩效管理体系后，应加强绩效培训，提升全体人员特别是管理者对绩效管理的认识。通过培训，使绩效管理的直接实施者正确把握绩效管理的实质，熟练掌握管理的方法；使管理层清楚地认识到，绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其目的是为了持续提高组织绩效，提升企业和员工的能力，实现企业可持续发展和壮大；让员工认识到，绩效管理是为了促进员工和企业的共同发展，而不是为了给员工增加压力，绩效管理中的薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
2.健全绩效管理体系。中小企业应结合自身的特点、组织架构和业务流程，真正建立一个健全的、包括了绩效管理全部环节的闭合管理系统，确保绩效管理能发挥真正的效用，为促进企业的绩效提升和员工能力提升而服务。在实施绩效管理时，注重规范化操作及全部门参与，不能是人力资源部门的独角戏，使绩效目标与公司整体战略相结合，将宽泛的、模糊的指标进行细化，使用灵活的考核方式，把绩效结果反馈落到实处，根据不同的需求采用多种评定措施，实现每个环节的应用性和操作性，使绩效管理体系能够真正运转，起到促进组织目标完成导向的作用。
3.完善绩效沟通机制。首先应健全绩效激励措施，实行物质与精神、眼前与长远、稳定与动态相结合的激励制度，以满足不同的需求；其次，面谈反馈应注重对员工能力的提升。绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础，帮助分析、确认、显示员工的强项与弱点，明晰员工发展及训练的需要，为其订立下阶段的目标，使员工体会绩效管理对其自身能力的促进作用。
参 考 文 献
[1]郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策人力资源管理[J].2010（2）
[2]邹莹，孙士伟.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].企业家天地.2011（6）
第8篇：小企业绩效考核方法范文
摘 要 中小企业通过绩效管理制度，不仅能使整个管理流程更加顺畅，有利于使管理活动更有序，还能提升企业活力，有利于中小企业发展战略目标的实现。使企业资源得到有效利用以增强企业的市场竞争力，最终实现企业和员工利益最大化的目标。当前中小企业实施绩效管理依旧利弊互存，对此应完善绩效管理体系，合理有效地运用绩效指标，建立双向沟通反馈机制并将考核结果落实到奖酬上。
关键词 中小企业 绩效管理 沟通
一、中小企业有效实施绩效管理的意义
1.有利于中小企业发展战略目标的实现
企业战略是为了圆满的完成企业或组织中的一系列相关任务所制定的决策与计划，但它对执行任务后得到的结果却无力关注，这是影响企业发展的重要问题，所以企业要实施绩效管理制度。
2.有利于提升中小企业管理水平
企业战略可以为一个高效的包括绩效计划、绩效考评、绩效诊断和绩效反馈在内的整个绩效管理过程起引导作用。企业利用这种绩效管理制度，不仅能使整个管理流程更加顺畅，有利于使管理活动更有序，让企业每天都能顺利的经营，这样一来企业的整体素质、企业活力和竞争力提上去就轻而易举了，同时还可以充分发掘企业的内在潜力，从而使企业获得更多利润。
3.有利于构建和强化企业文化
企业绩效管理制度可以为企业文化的发展提供一片沃土。它能起到激励员工的作用，利用价值导向对员工们利于企业发展的行为给予奖励，而对企业发展不利的行为就要给予处罚，这样不仅可以在物质上激励员工，而且还能在精神上对员工起到潜移默化的作用，有利于企业形成或加强企业文化。
4.有利于形成全面系统的激励约束机制
绩效管理制度在实施过程中一般是先把绩效目标进行分解，制定一套考核标准和绩效计划，然后再根据员工在工作中的实际产出来给员工发放工资，这样在解决员工报酬上就可以做到公平、公正，使企业员工与管理者团结协作，完成更多的任务，达成最优业绩。
二、中小企业绩效管理现状分析
1.实施绩效管理有利的方面
（1）目前在我国国内推行绩效管理制度的大环境非常好。因为改革开放越来越深入，特别是我国再加入WTO之后，大部分中小企业拥有了发展的有利条件，获得了迅猛发展，在管理水平和市场竞争力上都有了很大提高，经济效益较以往也有明显改善，因此他们的综合实力正在稳步上升。（2）近几年国际竞争愈发激烈，努力提高管理水平来增加企业的核心竞争力已经成为大多数中小企业管理者的共识。（3）虽然有关绩效管理的一些新方法是从国外引进的，而且引进时间也不长，但它依靠其实用性和很多独特之处，现在在国际上具有相当大的影响力，因而很多企业都想在内部推行该制度。
2.实施绩效管理不利的方面
（1）没有扎实的管理基础，管理水平不高，这是制约中小企业发展的瓶颈，使得在实施绩效管理的过程中在沟通、协调与决策方面就难以进行。（2）企业的管理者不能熟练地掌握绩效管理系统，盲目采用一些绩效管理方法，对别人的东西不经过筛选就滥用，导致绩效管理的效果不明显。（3）企业的管理者虽然嘴上说非常看重绩效管理系统，但在真正实施的时候却不能始终提供充分的资金和时间等方面的资源支持，“雷声大雨点小”，导致绩效管理在企业中不能很好的执行。
三、充分发挥中小企业绩效管理作用的对策探究
1.完善绩效管理体系
（1）要制定最优的绩效管理计划。在绩效管理系统中绩效管理计划是最关键的一环。（2）绩效管理工作全面化。一般人们都会有个误区，即认为绩效管理工作应该由人力资源部门全权负责。（3）对组织结构进行合理的调整，使管理流程达到最优。得到企业员工和各部门管理者的认同并有很好的进行下去的方法，这是一个绩效管理方案成功实施的必要条件。
2.树立正确的绩效管理观念
人们对绩效管理的认识还不足，经常分不清楚它与绩效考核的区别，有的甚至还认为两者是一样的。
3.合理有效地运用绩效指标
（1）与国企相比，中小企业在人才和基础的管理方面并没有什么优势可言，所以一定要非常慎重的选用有针对性的绩效考核指标。企业选取的考核指标不仅不会对企业带来坏的影响，还要能够驱动价值创造。（2）在制定绩效考核指标时企业一般单独对各个岗位进行考虑，而不重视指标的一致性与关联性，更不对其整体性进行平衡，导致在制定完之后执行时才发现考核标准很不统一，根本没办法实行下去。（3）不能一味的追求量化指标。大多数企业都愿意量化指标来对员工进行绩效考核，他们觉得只有这样才能做到公平公正，从而规避由于某些人的主观判断造成的偏差。
4.建立双向沟通反馈机制
（1）反馈沟通是绩效考核中的关键环节，因此要健全绩效反馈机制。卓有成效的绩效考评是双向沟通管理并持续进行的过程，并不单单是一次评价员工工作绩效的工作。（2）对绩效反馈的分析与改进要给予高度的重视。让企业和员工的绩效都提上去，增强企业在激烈市场竞争中的核心竞争力，这才是企业实施绩效管理制度的根本目的。
5.将考核结果落实到奖酬上
目前有许多中小企业绩效考核的过程非常轰动，然而在考核结束后需要采取的措施却从不实行，一般都是在奖酬方面做得很不到位。
四、结语
本文首先阐述了中小去实施绩效管理对其战略目标的实现，企业文化的建设，奖惩机制的完善以及管理水平的提高所具有的重要意义。
参考文献:
[1]郭洁,周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策.人力资源管理.2010(02).
第9篇：小企业绩效考核方法范文
基于以上分析，可以归纳出中小企业实施绩效考核几点对策：
1、充分营造绩效导向的企业文化。强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。
2、夯实企业基础管理。设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要基础性工作，它是一个动态、持续的过程。在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标；在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。
3、绩效考核的结果应用要合理且快。企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后以最快的速度将考核结果以各种方式加以合理的体现。好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。
4、多进行有效的绩效沟通。从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。
5、将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
至于具体的实施方案，可以参考下面中小企业建立绩效考核体系的具体步骤：
1、建立明确的组织架构和岗位职责。中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、设立“精确”的考核指标。考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这两项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、精选考核人员，考核要“准”。“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、快速使用考核结果，使之起到真正的激励作用。一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时，考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大限度去激励员工创造更好的工作业绩。