促销人员管理制度精选(九篇)
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第1篇：促销人员管理制度范文
观察员：张帆
特邀嘉宾：北京美食美誉营销管理策划机构董事长 陈崖枫（1999年创办北京幸福之光商贸有限公司，目前已成为北京地区副食行业最具影响力的商超经销商之一；2007年创办北京美食美誉营销管理策划机构，是以一线实战经验为食品生产及经销商企业提供咨询服务的专业机构）
严把招聘关，知人善用
观察员：欢迎各位朋友来到《赢在终端》。上期我们探讨了糖酒会后产品如何上架。产品上架之后，为了推动销量，相信不少朋友都会做一些促销活动，自然离不开促销员。据我了解，现在招聘促销员，途径主要有网络招聘、人才市场招聘、其他商贸公司挖人这三种，除此之外，还有哪些途径可以？
陈崖枫：随着市场竞争的加剧，很多企业想出了很对有效的招聘途径，例如：有的私营企业会从“老家”招聘一些当地的人员经过培养后上岗；吸收“40”“50”下岗及退休人员；直接到职业学校招聘在校学生；通过街道组织的社区待业人员与企业推荐会选拔合适人员；老员工介绍等各种方式解决人员需求不足的缺口。在企业人才梯队发展规划中，也可以先把入门的业务人员先安排在促销岗位，以适应以后的工作磨砺。
观察员：促销员是一个流动性很强的职业。您认为通过什么途径招聘来的促销员素质更高，更能长期留用？
陈崖枫：这个话题，确实值得企业探讨。举一个很简单的例子：某企业的促销人员流动性非常大，工作不积极主动，各项业务指标经常不能达成。违反企业管理制度的事情时有发生，对企业牢骚满肚，有的离职人员甚至还会带动其他人员一起“反水”。然而就是这些问题员工，到了另为一家企业好似脱胎换骨一般，这是为什么？
经过调查发现，另外那家企业有一套很好的促销员管理激励制度，并且在人力资源管理方面做得也很到位，从员工招聘引进的把关，到定期组织促销人员进行企业向心力培训、产品培训、销售技能培训、实践管理培训、制度培训等作的井井有条；加之企业的文化和软环境的感染、配合以规范化、标准化和制度化的管理，人员流动很低。
从上面的例子我们可以看出留住员工、激发员工的工作积极性更多的是要从企业自身找差距发现问题。当然对新进员工的把关是很重要的，人力资源部门要切实做好人员招聘甄选工作，培训工作，再加之系统的培养和企业文化的熏陶，制度化的绩效考核和岗位管理，合理的新酬福利。我相信任何一个员工都希望在这样的企业工作，流动性也会大大降低的。
观察员：随着卖场的不断发展，卖场的形式越来越多样化。一个城市的商超卖场，大致可分为外资品牌、国产大型连锁、当地连锁几种，不同的卖场是否要安排不同的促销员？如果是，是按照哪些标准将促销员派驻到不同卖场的？
陈崖枫：的确，经销商在安排促销人员的时候大多会考虑因卖场不同，性质不同结合促销人员的个人条件进行工作安排。
首先从性别上看，经销商一般都会从经营产品的关联性来考虑男女比例，例如调料制品的促销人员大多为女性，电器商品多为男性；劳动量大的多为男性，销售推广方面多为女性。
其次，企业一般也会从年龄上进行促销人员的考虑，例如，从年龄上可分为三个层面，18岁到23岁左右的女性适合作促销推广工作，25岁到35岁适合作销售推广工作，而40岁以上更适合做产品的说服性销售工作。
需要注意的是，经销商不能盲目的追求高学历、高素质，一般企业选拔促销人员是要求高中到大专学历就比较适合。工作经验上企业一般也会慎重考虑，一名好的促销人员可以给企业带来丰厚的销售汇报，良好的人脉关系和娴熟的销售技巧、沟通能力是通过多年的销售工作取得的。
介于以上分析，一般经销商会把终端进行一个排列，根据卖场的条件不同，进行分配，例如，销售量大、竞争力度较高、管理严格的卖场，经销商会安排23岁到35岁左右的人员，因为这个层面的人，在工作经验、沟通能力、环境的适应性上具有很大优势。而对于企业产品进行促销推广目的时候，18岁到23岁的员工又能发挥体力充沛，适应能力强，亲和力强的特点。
上岗后的培训不容忽视
观察员：招聘完成了，下一个环节是新员工培训。在培训过程中，哪些应该作为重点？
陈崖枫：现在企业经营管理中，培训已经成为企业发展的一个重要环节，通过组织有计划的实施有助于员工学习与工作相关能力的培训，可以有效地改进员工的知识，技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作绩效。据美国权威机构调查，每投入一美元的培训可以产生50元的回报。
对于一个重视企业员工培训的企业，主要由四部分组成有效培训架构，第一部是入职培训，旨在培养促销人员对企业文化的了解和企业制度的了解。经过培训的员工，增强了企业意识，团队意识，最大的发挥个人主动性和能供性，并且快速适应企业的环境和快速融入到团队之中。
第二部分就是在职培训。通过在职培训，旨在提高员工的工作技能提高工作质量，熟悉本岗位的标准要求，遵守企业制定的岗位管理标准，增加员工的相信力，从而保证员工发挥最大的工作潜力。
第三部分是脱岗培训，旨在更一步提高员工较为全面的管理能力，工作能力和其他工作中必备的技能，成为企业的核心员工。
第四部分是交换培训，作为企业培养的核心员工，针对不同岗位，不同部门有了更深一步的了解，使之达到企业刚快，更高，更有效的工作理念。
在对促销员培需过程中，应该把新招聘的员工的培训重点放在前两个中：通过入职培训，可以降低员工的离职率，增加促销人员对企业的忠诚度，全面了解企业的理念和制度；通过在职培训可以让促销人员更多的学习到销售知识，销售技巧，岗位标准及如何合格的完成本职工作。培训后企业还要建立培训转化的工作，确保培训员工能把学习到的知识实地用到工作中。 观察员：促销员上岗后，如何安排后续培训，保证其营销思路符合商家的经营思路，并保证其工作热情的高涨？
陈崖枫：员工上岗后，商贸公司应及时有效开展促销人员在岗培训，通过指导、监督、帮助的方式开展工作，受终端管理及门店所在地位置远近不一的限制，应及时开展现场培训和岗位培训的工作。如，每月组织二至三次促销人员到公司本部进行工作总结及相关的产品、工作技能、工作经验交流、礼仪、沟通、新制度、励志、客户投诉等方面的培训。促销人员在岗期间，公司培训人员应协同相关部门现场指导，例如陈列技巧、口头推销技巧等，传达企业新的销售理念、新的企业精神，监督管理促销人员的现场工作如：规范门店操作、库存及订货管理等，并及时对促销人员提出的问题和困难予以帮助，这样企业作到位，员工满意度增加，其工作热情会更加高涨。
物质奖励和精神满足同样重要
观察员：传统的促销员工资一般都由基本工资+提成构成，很容易造成促销员情绪波动、消极怠工的情况。如何对其工作成绩进行考核较为科学，激发其工作动力？
陈崖枫：企业效益应与员工的利益挂钩，合理的有效的绩效考核方式会让员工感到付出有回报，工作自然卖力。所以，企业在制定薪金制度时不仅要合理，还需要引进销售业绩审核制度，对员工的工作品质、工作量、工作能力、销售量、工作态度、责任度和协调性进行审核，充分激发员工的工作积极性。
企业要有人性化关怀。企业的管理越人性，员工越能把企业的事情当成自己的事情。另外有效的激励是必不可少的，一方面是物质奖励，一方面是精神奖励。对表现优秀的员工给予一定的物质及金钱的奖励，对作出突出贡献的个人颁发奖章和奖金，不仅对员工本人或其他人都会有促进作用。
观察员：优秀的促销员经常面临被其他商贸公司挖墙脚的情况，经销商反复招人也会增加成本，怎样才能让促销员成为公司真正意义上的员工？
陈崖枫：想要拥有高效高忠诚度的促销员团队，可以从以下几个方面入手。
第一，促销员的薪酬制度要合理；促销员的薪资是一种投资，能最快速产生效益的投资。第二，营造一个团结的氛围；促销员是需要归属感的，多组织团队活动，让她们感觉到公司对她们的重视；经常有组织活动的促销员是让人羡慕的。第三，一套赏罚分明的管理制度；办事处的管理一定要公平、公正、公开，让她们知道什么是奖励，什么是不可碰触的“火线”。第四，日常培训非常重要，但这种培训要讲究方法，不同的时期的促销培训应区别开来；如新员工的入职培训很重要，除产品知识外，公司的介绍一定要全面，公司的历史、公司的战略、公司的文化、公司的理念、公司的日常管理制度等等，一定要讲透。新员工入职后，要有优秀促销员帮带，这个方法很奏效，不仅能树立优秀促销员的典型，激励后进；还可满足人“好为人师”的心理需求。在中国，典型的力量是无穷的。
观察员：有经销商为了达到最佳的促销效果，在卖场派驻5、6个促销员，这种人海战术是否有效？成本与效果之间，如何尽量达到平衡？
陈崖枫：的确，在卖场中可以见到这样的企业，在卖场中设置了多个促销岗位，这种方式的确带来了较好的作用，我们来分析一下优缺点：
第2篇：促销人员管理制度范文
众所周知,中小企业的蓬勃发展是我国经济体制改革的必然结果。随着国民经济的不断发展和综合国力的不断增强,我国的中小企业在市场营销的发展方面取得了长足的进步。但与市场经济对企业的发展要求相比,我国中小企业在市场营销方面还存在许多问题,这主要体现在以下几个方面。
(一)营销手段有待改进。
从总体上来看,市场营销的理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受,传统的销售理念正在被新的营销理念所代替,一些中小企业已经学会采用先进的营销方式来武装自己。但是,许多中小企业的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面,往往把市场营销简单等同为一般的推销,这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。例如,许多中小企业还不知道借助现代化的互联网、专业信息机构、相关主管部门等渠道获取它们所需要的信息,而仅仅依靠企业自己微不足道的力量从市场中收集信息。
(二)营销创新动力不足。
目前,各级政府为中小企业的发展创造了良好的经营环境,但由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因,导致了不少中小企业的经营状况仍然比较困难。一些生产同类产品的中小企业,技术和质量处于同一水平层次,它们为了争夺有限的市场,不惜竞相压价,挑起价格战。究其原因,是低水平的重复生产所导致的必然结果。事实上,通过简单的价格战,压制竞争对手而夺取有限的市场份额,这无异于“壮士割腕,比赛流血”。简单的价格战所产生的必然结果是所有的中小企业都不愿投入人力、物力和财力进行营销创新。
(三)营销战略缺乏理性。
营销实践的发展表明,那些随机应变能力较强的中小企业尽管生存下来了,但由于缺乏理性的营销战略的指导,企业难以发展壮大。这些中小企业也意识到,要在激烈的市场竞争中找到自己安身立命之地,就必须发挥企业独有的竞争优势,生产与众不同的产品,通过增加产量、降低成本来提高企业竞争力。目前,许多中小企业产品同质、放弃质量比价格,忽视促销的作用,同时,受人力、财力和技术力量的限制,信息面相对较窄,获取信息手段有限,造成营销渠道过窄等现象。总之,中小企业在经营过程中存在着较为明显的营销理性缺乏现象。
(四)营销人才相对不足。
人才是企业资源中最具能动性的一种资源,现代企业的竞争本质上是人才的竞争。从营销人才的发展现状分析,在人才市场甚至出现这样的现象:最好找的是营销工作,最容易失去的也是营销工作。客观地分析,广大中小企业营销人才缺乏已是不争的事实,究其原因,是中小企业没有形成科学有效的人才引进、培育和使用机制。营销人才的缺乏,已经成为许多中小企业发展壮大的一根软肋。
二、提升中小企业营销能力对策分析
借鉴国际中小企业营销发展的经验,结合我国中小企业的发展特点,要全面提升我国中小企业的营销能力,就应该从营销文化、营销管理体系、营销发展战略、营销组织团队等四个方面入手,打造一支本领真正过硬的营销队伍。
(一)培养创新的营销文化。
培养创新的营销文化,其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上,价值观是企业员工精神的动力源泉,它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设,培养与中小企业生存与发展相适应的价值观,并使之得到全体员工的认同,进而形成一种向心力与凝聚力,这样,员工们才能不断感受到自己工作的意义,并与企业同呼吸、共命运,自觉遵守企业的各项规章制度,开展创造性地工作。总之,通过建立科学、合理、有效的企业价值观来培养创新的营销文化,对于规范营销人员的行为,提升中小企业的营销能力等有着重要的意义。
(二)建立科学的营销管理体系。
建立科学的营销管理体系,其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。
目前,许多中小企业对营销人员采取的是典型的单一销售额目标考核体系。这种分配制度对于销售人员的成长,尤其是新进人员的培养是极为不利的。因此,改革中小企业营销人员的分配体制成为提升其营销能力的当务之急。具体做法是:第一,变过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系,将考核的指标由单一销售额变为销售量、回款率、新客户开发率、销售增长率、客户满意度、市场占有率等多项指标。第二,适当提高基本工资,建立富有挑战性的激励制度,并帮助营销人员做好职业生涯规划,将营销人员的个人发展与企业的发展紧密结合起来。对营销人员的日常管理,则主要应从以下几个方面入手:第一,通过行政管理制度的建立,规范营销人员的行为;第二,通过业务管理制度的建立,规范业务流程和个人业务行为;第三,通过行动管理制度的建立,规范个人的市场行动,以保证必要的工作时间。制度的具体执行则可以依靠营销例会制度。通过营销例会的召开,做到上情下达、下情上报、共同探讨市场问题,同时表扬先进、鞭策落后,培养营销人员归属感、荣誉感。
(三)选择合适的营销发展战略。
进行中小企业的营销发展战略定位,无外乎是确定企业的产品、价格、渠道以及促销等几个方面,其关键是中小企业如何围绕自己的核心能力来选择与其相适应的目标市场,同时千方百计地寻找比其他竞争者更有竞争优势的产品。
根据中小企业的发展特点,其可以选择的市场应具有以下几个特点:第一,市场范围比较分散、大企业进行生产时难以产生规模经济的市场规模,同时,顾客对商品的需求是小数量、多样化的,而且售后服务要求较高、交货速度要快;第二,产品的生产周期相对较短、更新速度快,顾客需求的地域性较强。值得指出的是,中小企业在所选择的市场上必须能够充分发挥自己的核心能力。此外,中小企业还可以通过一系列的宣传促销活动,将其获得的竞争优势准确地传播给消费者,并得到目标顾客的认同理解。
(四)塑造优秀的营销组织团队。
第3篇：促销人员管理制度范文
困局
分公司业务员12名，出纳1名，会计1名，维修人员1名。业务人员与总部派驻人员由于工资、业务问题冲突严重，内讧不断，业务骨干流失严重，所以沈阳分公司被同行称为“黄埔军校”。 在市场运作上，由于经销商众多，造成市场秩序较为混乱。例如，沈阳最重要的九路建材家具市场，华达拥有5个零售终端，但3家集中在一条路上，另外一条重要的道路却一直以来没有华达的终端。另一方面，由于与经销商协作较少，造成渠道库存严重，出货不足。更为严重的是，分公司没有形成完整的营销职能，只能开展一些辅的推广支持、市场秩序维护等工作。
破局
在来沈阳之前，赵鹏跟其他几任经理通过电话，了解他们对沈阳市场的感觉与看法。通过电话之后，他的心情更为沉重。
刚下车，沈阳本地最大的经销商王勇就给他打电话，问他有没有时间中午一起吃饭。赵鹏没有答应他，他知道，王勇是整顿沈阳市场的关键，在对沈阳情况没有了解透彻的情况下不能先见他。
赵鹏要求司机带着自己在各个专业建材、灯具市场以及建材超市走访。
傍晚回到办公室，赵鹏召开了一个会议，自我介绍之后就让每个人介绍一下自己以及目前的工作状况。工作人员以懒洋洋的样子和带有嘲弄表情的稀落掌声迎接了他。简短的1个小时会议结束后，赵鹏请全体分公司人员吃饭。
之后第一个星期他对分公司的制度、流程进行了全面了解，同时和每个业务员都进行了单独的访谈。接着，与业务员一起对辽宁境内的市场与经销商进行了第一次拜访。这一次拜访，赵鹏只是听取经销商对公司的看法，而没有发表任何意见。
之后赵鹏总结，当务之急是处理以下几个问题：
第一， 市场秩序的维护与管理。
第二， 品牌形象的重新树立与传播。
第三， 终端的专卖店体系改造与提升。
第四， 立体渠道的构建。
沈阳攻坚 战前准备
在整顿市场之前，赵鹏对内部进行了重大调整。通过人员解聘、招聘、内调，将6个人与沈阳市场的2名业务员组成8个人的小组，具体负责沈阳市场的工作。调整之后，沈阳分公司基本形成了比较完整的组织架构，初步发育了开展业务所需要的基本营销职能。
薪酬方面底薪普遍调高600元，并把上年度的奖金发放下去。同时对提成进行了调整，把重点推广的产品提成系数提高。
营销管理制度方面专门请总部研发部、市场部、人力资源部对人员进行了培训，制定了合理的培训计划，争取将这些业务员培养成为业务骨干。
在与公司沟通之后，公司高层特别放权赵鹏6个月整改期限内的推广活动可以先开展后审批，同时允许赵鹏在辽宁区全面推行专卖店制度，自主进行渠道的调整与改革。
整顿市场秩序
赵鹏了解到，沈阳的主要问题在于最大经销商王勇。他是华达最早的一批经销商，头脑灵活，实力雄厚，在沈阳拥有4家终端，销量占华达在沈阳销量的35%左右。长期以来，凭借老资格与雄厚的实力，采取低价销售的方式运作市场，同时屡次向周边市场窜货。
他与王勇谈到了目前华达在沈阳的问题以及未来的解决思路，并表示将资源向优势的经销商倾斜，将与核心经销商结成战略伙伴关系。同时，赵鹏旗帜鲜明地表示，任何对市场秩序的破坏都是破坏经销商自己的利益，也损害与华达的合作关系，将受到严厉处罚。
他采取三条措施强化对沈阳市场的管理。
第一条措施是在沈阳设立中心仓库，负责整个辽宁市场的物流配送工作。同时取消经销商的分销功能，各个终端由华达沈阳分公司统一供货。
第二条措施是加强对窜货的管理。通过与总部协商，在生产过程中对在沈阳市场销售的所有产品都打上专门标识，以防止产品流向其他地区。同时规定各终端每天都必须填写产品流向表，汇报产品的流向。 第三条措施就是建立定期市场巡访制度，并专门与经销商签订了市场秩序维护协议，向每个经销商收取市场秩序维护金5000元，并详细规定了处罚制度。
一周之内3家经销商因为破坏市场秩序而受到严厉的处罚，其中 1家经销商被取消经销资格。
在严格的管理面前王勇也收敛起来。但赵鹏知道，当务之急是重建经销商的信心，这远比处罚经销商需要付出更多的精力与时间。他的杀手锏，就是他的终端改善方案：
经销商可自愿将终端改造为专卖店（店中店）。一个经销商可以经过分公司同意开设多个专卖店，但任何经销商都取消批发功能，不得向二级经销商放货。对于同意转成华达专卖店（店中店）的经销商，公司将给予专修补助，承担开业促销费用，同时在产品上给予重点支持。对于不想转变成公司专卖店（店中店）的经销商，公司仍然向其供货，但产品上会受到限制，新产品将优先供应专卖店，同时将减少市场管理、培训、促销费用的投入，整个投入向专卖店倾斜。半年后将取消非专卖店的经销商与终端。
经过艰苦的谈判，王勇同意将所有终端改造成专卖店。在他的带动下，沈阳市场有14家终端同意改造成专卖店，专卖店系统初步形成了。
建设旗舰店
作为对品牌形象重新提升的传播手段，赵鹏计划的旗舰店按期完成。开业庆典时，赵鹏特意邀请其他品牌的经销商参加。办公场所从繁华闹市区搬到旗舰店后，更接近市场前线，有利于对市场进行快速的反应。
旗舰店的建成使华达在沈阳乃至辽宁市场树立了品牌传播的平台，经销商对华达久违的热情与期望重新被点燃起来。而下一步要做的，就是要通过系统的终端管理让经销商切切实实感受到销量的提升。
终端之战
如果不能给经销商带来利益，合作的基础就非常不稳定。
赵鹏亲自带领沈阳市场整顿小组展开了终端开发与提升工作。
第一个措施，就是完成终端的布局。根据对各个专业市场的调研，要完成终端布局，需要26家专卖店。目前沈阳市场有专卖店14家，还需要12家。对于新终端的开发，主要依靠现有的经销商，以开发新经销商为辅。
第二个措施，就是加强终端的管理。沈阳分公司改变了以前终端重开发、轻管理的粗放管理方式，加强了对终端的管理力度。
首先，沈阳分公司将终端形象维护作为业务员的考核指标之一。通过制定详细的终端巡访规范，规定了终端形象、终端陈列、终端管理的内容，并且要求业务员在巡访过程中要加强对终端的指导，对出现损害终端形象的现象进行坚决的制止，保证终端形象的维护。特别是对店中店，要特别注意不要出现其他厂家的产品，发现一次就要处罚一次。
其次，在建设专卖店的同时，组织业务人员与市场人员提炼专卖店管理经验，总结了专卖店管理的范本，包括对专卖店形象、财务、人员、信息、推广、库存等方面的管理，从而为专卖店配备相应的管理系统，真正让专卖店建得起来，管得起来。
最后，加强对导购员的培训与指导。沈阳分公司专门指派1名业务员作为终端培训经理，制定了系统的终端导购员培训计划，包括企业文化、产品知识、导购用语、导购技巧等方面，对现有的导购员进行系统的培训与严格的考核。
第三个措施，是强化终端促销，杜绝无效促销。以前沈阳分公司举行的促销活动比较多，但形式单一，是无目的、无计划、无控制、无考核、无激励、无效果的“六无”促销。面对这种情况，赵鹏制定了严格的促销管理制度，首先，制定全年的促销计划，组织主题促销活动，同时建立一个促销小组，建立规范的促销管理制度与流程，对促销活动进行全面的管理，从而提高促销效率。
渠道创新
随着灯具终端的整合趋势越来越强，大型建材超市所占的地位也日益重要。为了进入建材超市，赵鹏进行了周密的规划。最后他决定首先从欧倍德打开局面。营销副总、营销总监与赵鹏一起到欧倍德谈判，确定了合作模式，达成了合作协议。最终华达成为国内灯具品牌中唯一一个进入欧倍德的品牌，极大提升了华达的品牌形象。再接再厉，与东方家园的谈判一切顺利，在一周之内就完成了细节的谈判，签订了合作协议。华达在沈阳的大型建材商超奠定了坚实的基础，领先国内其他品牌一步，占据了竞争的制高点。
同时，与房地产开发商（商）结盟也成为赵鹏考虑的重点工作。与房地产开发商（商）联合举行活动，装饰样板间，参加房展会等成为另一个非常好的途径。在这种情况下，赵鹏专门设立了大客户经理，专门负责房地产市场的开发。有效地锁定了目标消费者，获得了极大的成功。
全面扩张
通过全面运作，在3个月之内，华达专卖店覆盖了辽宁市场的所有地市，同时在重要的县级市场也设有专卖店，初步形成了以沈阳为中心，以地级市为骨架，以县级市为节点的整个辽宁市场布局。同时年终销售额从1000万上升到2100万，超额完成了计划目标。
对案例的思考
面对市场疲软，营销人员不能从局部解决问题，而是应该形成系统的解决方案，系统增强企业对市场的掌控能力。具体来说，操作一个鱼腩市场的关键有如下几点：
第一，区域市场运作要有强有力的营销能力作为保证。要想在短时间内迅速完成市场的调整与整顿，就必须要建立区域营销管理平台。区域经理不仅要规划区域营销方案，同时要建立规范的市场管理制度与规范，如岗位职责、巡访、促销、市场秩序管理、售后服务、渠道调整、绩效考核等，同时设计灵活、规范的业务流程，全面提升分公司对市场的掌控能力，实现有组织的努力，提高响应市场的速度与能力。
第二，要集中资源点上突破。任何营销的努力都是在一定资源与能力的限制下进行的。尤其是对区域市场的咸鱼翻身来说，更具有明确的时间、资源的限制。在这种情况下，必须要集中资源进行集中的攻击与运作，首先将一个局部市场做好、做透后，在积累了足够的经验与人才的基础上进行滚动的复制，这样才能够快速形成局部的竞争优势，最终形成整个区域市场的竞争优势。
第4篇：促销人员管理制度范文
顾名思义，竞争性管理体制是鼓励与促进竞争的管理制度。奖励竞争的优胜者，在公平的规则下，尽可能的让人人参与竞争、喜欢竞争、享受竞争所带来的快乐、尽量让员工的精力投入到竞争之中。
二、建立竞争性管理体制的物质基础
竞争性是人类与生俱来的本性，竞争的胜利给人类带来快乐，竞争促进人类发展，竞争是必然的不可避免的。
人是喜欢竞争的动物，漫长的进化使竞争性成为人类与生惧来的本性。人类的历史就是竞争的历史，对生存空间对资源不则手段的竞争乃至上升到战争，战争是竞争最残酷的表现形式。竞技体育之所以这么受人类的欢迎，人类竞争本性使然。足球迷们的狂热更使人类竞争的本性体现的淋漓尽致。人类对于竞争有时候是盲目的、不由自主的。
很有趣的现象，在日常生活中，公交车开过来，明明车上已经没有座位，可大家却争先恐后的挤上去，下车时，大家也没什么很急的事情要办，也要拼命挤下去。人类的竞争的本性实在是表现到可笑的地步。
人是渴望竞争的、人类很愿意享受竞争胜利带来的快乐、人们获得竞争的胜利后总载歌载舞，乐不可支。
人类多数的竞争是不自觉的、也是不可避免的。
竞争的本性是人类进化、社会进步强大动力。人类最初的竞争是残酷的、无序的、盲目的，当人类拥有智慧明白了自己的本性，顺应本性，进入理性竞争时代也就成为人类社会发展的相对高级的阶段。
优秀的管理制度也必然是促进和提倡竞争的管理。
三、竞争性管理体制给企业所带来的改变
在国有企业比较普遍的现象就是凭资历晋升、靠关系吃饭，员工把精力放在拉关系这样无休止的内耗之中而不是去考虑企业的效益。虽然国有企业经营好与坏并不仅仅因为缺乏公平的竞争性管理体制，但管理制度的问题却是国有企业普遍缺乏活力、缺乏效率、缺乏创新的重要原因。这种现象在民营企业，合资企业也同样存在。企业在最初阶段比较辉煌，而随着企业发展，企业逐渐失去活力，变得呆板、僵化，管理体制的问题应该是民营企业短命主要原因之一，建立科学的使企业充满活力的竞争性管理制度将是必要的、迫切的。
“末位淘汰法”是典型的竞争性管理体制
湖北体彩“末位淘汰”成效好
2001年6月30日，湖北省体育彩票管理中心下发的鄂体彩［2001］44号文件《关于对我省电脑体育彩票销售点实行“末位淘汰”管理办法的通知》，文件中提到：
每季度进行一次“末位淘汰”，即根据各销售点每月的销售总额排名，淘汰连续三个月排名后10名的销售点，程序如下：
1、每月公布一次前20名销售点。
2、连续二个月列入前20名给予表扬，后20名者，给予黄牌警告。
3、连续三个月前20名者奖励1000元，列入后10名者，予以淘汰，销售点在停机后须自觉退还终端机，我中心退还押金，解除合同。
4、新增加终端机运转3个月后，将列入“末位淘汰”管理办法。
5、收回的终端机由所在市、州、省直管市体委（文体局）提出分配意见，报我中心审批后起用。 湖北省体彩中心在通知中要求销售点、业主努力工作，向优秀销售点学习，提高服务质量，改善经营条件，以实际行动回报广大彩民两年来对体彩的支持。
执行这项决定的第3个月后，湖北省体彩中心对连续3个月全省销量总额排名前20名的销售点奖励1000元；对连续3个月全省销量总额排名后10名的销售点予以淘汰，终止其销售资格。
湖北省体彩中心实行“末位淘汰”制后，已有3台“屡教不改”、“无可救药”的终端机被正式宣布“寿终正寝”，这项措施在全省体彩行业让一部分人受到了震动。 刚开始实行这项措施时，有人听见某体彩销售点两位业主的谈话。 甲：“这末位淘汰是怎么回事？” 乙：“莫信那一套，还不是吓唬人的。” 甲：“那要真是被出示红牌，怎么办？” 乙：“老办法，找找门路，托托关系，花几个钱吧……” 在第二个月后，连续两个月都位居后20名的业主，被出示“黄牌”、受到一系列警训后，他们坐不住了，因为彩票销售机在当地属紧俏物资，谁一旦拥有就可成为一项“生财之道”，谁也不愿失去。 也有一些人表现了不满和不理解的情绪。面对被淘汰的危险，没有心理准备……。 更多的人采取积极办法提高销售额来挽回局面，体彩业务科王翠兰科长说，压力变成动力。汉口老城区一个销售点，被黄牌警告后，业主动员老婆、女儿一齐“上阵”，延长销售时间，早上7点开机，赶上出门上班的人群，下午做到9点以后，忙时自己也亲自督阵，在一旁向彩民讲解、传授，当起促销人员，销售额一下提高1.5倍，第3个月摘掉“黄牌”，避免被淘汰出局的危险，还由于积累了一些促销手段，保证了销售额一直稳步上升。 还有一位业主原先雇用的是自己一名亲戚，带有照顾和关系的情面在内，对彩民不冷不热，爱理不理，多问几句就烦，有时还与彩民争执起来，当然影响销售。被示黄牌后，业主下狠心，辞退了亲戚，选用了两名年轻、脑子灵活的销售员，突击学习上岗后，勤做苦做，果然赢得彩民心，两周后改变被动，一举甩掉黄牌。 有的销售点加强“包装”宣传，主动找来资料复印张贴；有的专门自购了一些彩票书和彩经报，提供给彩民翻阅，也吸引了人群；还有一家，实在地处偏远，短时难以赶上，就动员亲友来“帮衬”认购，也算解了“燃眉之急”。他悻悻然说：“留得青山在，也怕没柴烧，以后，真得想办法，下些真功夫，否则总被黄牌警告，心里可不踏实。”
短短1个月，被出示黄牌的销售点，大多摆脱了困境，销售额均有不同幅度提高，提高最大的第2个月比第1个月增加13倍，第3个月又比第2个月增加2倍多。成倍或几倍增长的销售点在被列为“警告”、“黄牌”行列中大量出现，甚至还出现一批从“第三世界”军团中脱颖而出、追赶“第二世界”的有力挑战者，“末位淘汰”制显示了神奇的力量。 被淘汰的销售点的情况又是如何呢？ 记者采访了设在武汉某娱乐中心内的一个体彩销售点，一位服务生告诉说，他们一开始就没有将体育彩票作为一个专项来经营，而是作为一个附属。这几年，娱乐业整体下滑，体育彩票销售受影响，这样当然就谈不上销售量了。有关人士认为这其中可能还有个原因，在体彩点的经营投入上并没有下多少功夫，“下课”也就不足为奇了。接下这台销售机的新主人，结合足球彩票上市，办起“足彩沙龙”，请专家聊侃足球，评论天下足坛事，以促足彩销售。 对另2个被淘汰点的了解也都离不开如下原因：管理不善，机制不活、选址不当、用心不足，所以才使得原本不错的“挣钱机器”陷入困境而无以自拔。 有生有灭，有分有合，世间万物无不在竞争中寻求生存和发展的机遇。“末位淘汰”制如一缕春风，给受“4·20”影响变得沉闷的湖北体彩业又带来新的活力和生机，湖北体彩的下滑被遏制，再加上逐渐采取其他多种促销方式，加大宣传力度，已呈现稳步回升的可喜局面。湖北省体育彩票中心彭道海主任说：“淘汰不是目的，其重要意义在于通过淘汰制，一是提高了业主的主观能动性，由过去的‘要我做’转变成‘我要做’；二是增强了各销售点之间的良性竞争，通过提高服务质量，增强业务素质，从而增加了销量；三是规范了对终端机的管理，一改过去销售点移动随意性、频繁性，从而使体育彩票销售管理良性发展；四是合理利用和分配了资源，通过奖励机制来提高广大业主的销售积极性，同时也为彩民服务得更好了。彭主任表示，今后，我们将坚定不移的将“末位淘汰”继续下去，且力度还要加大、加快。
在对管理科学研究比较发达的美国，企业实施“末位淘汰法”比较多，虽然这和西方适者生存文化有关系，却体现竞争性管理体制的科学性合理性。合理公平的“末位淘汰法”，使员工将精力放在如何做好工作上而无暇顾及拉关系这样的内耗之中。
“末位淘汰法”可以发挥“鲇鱼效应”。在一个处于激活状态的组织里，效率会非常高。
好斗的企业文化使ORACLE公司更成功，好斗就是喜欢竞争，喜欢挑战，渴望胜利。
ORACLE公司是硅谷最成功的公司之一，CEO埃里森是仅次于盖茨超级富翁，在硅谷素以好斗著称。
“我的人生是不断打败对手”，“我的目标是杀死对手”是ORACLE公司CEO埃里森经常挂在嘴上的话。
埃里森说：“日本文化非常有趣，对我影响非常巨大，日本人是世界上最好斗的民族同时又是最有礼貌的，极度傲慢自大和极度谦卑混合，一种美妙的平衡。在创立Oracle时，我们想在公司尽可能地创造这种文化，一方面很好斗另一方面很谦虚，如果你能平衡这两者，你在竞争中取得成功的机会就会大大增加，这对个人和集体都一样”。
喜欢竞争使埃里森更富有，使ORACLE更成功，更富有活力。鼓励竞争是ORCALE企业文化精髓。
四、如何建立竞争性管理体制？建立优秀的竞争性管理体制应有哪些原则？
1、建立竞争性管理制度就是建立一个人才展示才华，一定要分出高低的表演舞台，其首要任务就是建立公平，完善的游戏规则根据企业实际情况制定尽量完善公平管理制度。公平才可以服众，制度公平与否直接决定竞争性管理制度的成败。公平是兼顾各方的利益，公平是给每一位竞争参与者同等的机会。
2、用发展的观点看待竞争性管理制度，定期检视制度执行情况以作适当调整。
用发展的观点看待管理制度，制度的完善不可能一步到位，一劳永逸。应定期根据执行的结果，以及实际状况适度调整管理制度，以期达到更公平，更合理，更完善，不要让制度过于僵化。
3、在适当的岗位采用竞争性管理体制
竞争始于比较，竞争性管理制度适用于两个及以上员工、相同工作内容和性质的组织内；并不是所有部门和岗位适合竞争性管理制度。
4、规则下的竞争优胜者不一定是适合的管理者
规则下的竞争优胜者不一定是适合的管理者。如果管理者是竞争的优胜者，那么竞争胜出的管理者也可能会利用手中职权压制规则下胜出自己的优胜者，以防其超越自己。让竞争的优胜着成为管理者在国内企业中比比介是，除非竞争的优胜者经过特定管理培训和考核，否则不应提倡这种晋升办法。管理者工作内容是协调与服务，而不是既参与竞争又协调组织内部工作。
5、竞争性管理体制适合什么样岗位和人群
竞争性管理体制适合同质性工作工作岗位
比较才有竞争，竞争性管理体制适合两人及以上工作性质类似的岗位；规模越大人员越多的企业越适合竞争性管理体制，一群马在草原上奔跑，跑的快的一目了然。
6、不忘技能培训
高素质员工间的竞争更可能会产生更好的结果，所以对员工同等的技能培训必不可少。最后竞争的胜利取决于执行程度，所以优秀的竞争性管理制度往往促进执行，促进企业文化建设与实施。
7、严格的执行
慎重选择考核工具，和考核人员，详细具体，定期的对于奖惩公开透明化解释。
第5篇：促销人员管理制度范文
前言 3
第一章 昆南通信有限公司的背景描述 3
1.1 公司简介 3 1.3 职责权限及销售情况 3
1.3.1 职责权限 3 1.3.3营销管理制度 3
1.4营销部门职能 3
第二章 营销部门的运作模式 3
2.1营销操作系统的运作模式 3
2.2 营销应用系统的运作模式 3
第三章 昆南公司重组前面临的问题和困惑 3
第四章 营销管理系统的诊断 3
4.1营销管理操作系统的欠缺 3
4.2 营销管理应用系统的欠缺 3
4.3营销管理体制存在缺陷 3
4.4 营销专业化程度较低 3
第五章 昆南公司营销管理的重点 3
5.1营销管理体制的改革 3
5.2 重建营销管理模式 3
5.3 整合营销操作系统和营销应用系统 3
5.4 销售人员的规范化管理 3
第六章 昆南公司营销管理系统的重组策略 3
第七章 昆南营销管理系统变革的实施 3
第八章 变革实施后的成效 3
第九章 启示 3
结 论 3
致谢 3
前言 通过大量的实践和研究，昆南通信有限公司营销部门认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。因此，这就需要企业对目前管理进行重组。所谓管理重组，是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业部分竞争力，能够长远发展的管理模式和方法。无论是通过收购、兼并、联合、托管还是其他方式实现的企业重组，都是把不同的企业整合在一起，完成资源的重新配置。因此，面对新的管理格局和企业规模，就必然要进行管理观念、管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整和创新。国有经济不景气的原因主要有三：一是国有经济战线过长、布局过散；二是政企不分、产权模糊；三是国有企业经营机制僵化、管理滑坡。前两个问题是外在的、制度性的，可通过实施战略性重组和建立现代企业制度加以解决；最后一个问题是企业自身管理的问题，只有通过企业转换机制、强化管理加以解决。因此，对搞好国有经济来说，深化改革与加强管理两者的目标是一致的。企业重组是生产力要素的重新组合，管理虽不是生产力的具体要素，但它是生产力各要素优化组合、发挥效益并创造出新的生产力的前提和保证。
昆南通信有限公司的背景描述
1.1 公司简介
1.企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2. 主营业务：通信设备、高新技术产品。
3. 年销售额：8000万元 企业的营销组织形式有以下几种：
（1）以销售为中心的组织形式
（2）以营销为中心的组织形式
（3）以产品为中心的组织形式
而昆南公司营销部所采取的组织形式是第三种模式：其职位的设置为：总经理、销售部经理、区域销售主管 、市场部经理。
1.3 职责权限及销售情况
1.3.1 职责权限
区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。 （1） 市场人员：1人
（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
1.3.3营销管理制度
（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
1.4营销部门职能 第二章 营销部门的运作模式
2.1营销操作系统的运作模式
昆南的营销操作系统由市场部和销售部构成。
1市场部的运作模式：
（1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。
（2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。
（3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
2销售部门的运作模式：
（1）采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。
（2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。
（3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。
（4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。
（5）公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.2 营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送
第三章 昆南公司重组前面临的问题和困惑
1 经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5 销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
第四章 营销管理系统的诊断
以上现象都说明了昆南公司营销管理进入了误区
1 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2 对费用和投资没有正确的认知
（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3 决策和管理过于依赖经验
（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
分析以上原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
4.1营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看昆南公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
4.2 营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
（5）企划部和销售部的职能分工不清
本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。
4.3营销管理体制存在缺陷
（1） 决策体制：过于依靠经 验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
4.4 营销专业化程度较低
（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
第五章 昆南公司营销管理的重点
5.1营销管理体制的改革
（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
5.2 重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
5.3 整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
5.4 销售人员的规范化管理
（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
第六章 昆南公司营销管理系统的重组策略
1 以分销网络平台建设为核心
（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2 以深度分销管理系统为重点
（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3 以互动销售推广为关键
（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4 以销售组织平台为根本
（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5 以销售人员管理为基础
（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合 起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6 以销售后勤管理为后台支持
（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
7 建立新型的营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
8 营销应用系统的重组
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
第七章 昆南营销管理系统变革的实施
1 通过对公司的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，昆南公司营销部向该公司提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导公司选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2 管理变革的实施过程：
（1） 昆南公司总经理与公司的市场部门总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
第八章 变革实施后的成效 2 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
第九章 启示
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1 落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的 最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2 完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3 营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
4 无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
不少企业认为良好的管理是大企业的专利，小企业或企业发展初期可以不考虑管理是否完善。其实，管理的完善并不意味着管理规模的庞大。管理是为了保证企业良好运行，而无论企业大小，在不同发展阶段都应有相应的管理模式，只有充分整合了营销操作系统和应用系统的管理体系，才可以更好地推动企业持续发展。
结 论
本文首先通过对营销重组的概念进行阐述，分析了营销重组对于现代企业来讲的重要性。并对实习单位：昆南通信有限公司的基本情况做了介绍，分析了行业背景和该公司的营销部门的基本情况，结合实习单位的具体情况及存在的问题，做了进一步的分析和总结。并运用所学工商管理专业的相关专业知识，分析和说明了实习单位营销部门在信息管理、组织管理和业务管理上存在的问题及业务范围和业务类型，并针对所提出的问题，对比了传统组织管理和现代信息化组织管理的异同，为该公司提出了一套运用于营销管理，信息资源利用，组织管理和提高业务水平的可执行的合理化建议。为公司提出了一套行之有效的，实用性强的，科学的信息化方法，为全面提高企业的业务水平和效益提供了有力的工具。并以此充分体现信息化和信息管理在企业经营和管理活动中的重要地位和作用，使企业向着现代化，信息化的健康道路发展。
当然，由于时间和能力的关系，在对昆南公司营销部现状的认识和研究过程中，还存在许多不足的地方，对营销管理建设中存在的其它一些问题还有待进一步探讨，对营销管理系统所提出的一些建议还有很多不完善的地方。希望有机会能在今后的学习工作中继续探讨相关的问题并得到更有效的解决。
致谢
在这次编程的过程中我翻阅了大量的书籍，在公司、学校和网上也找了不少资料，使我的编程水平提高了一大步。总之，这次毕业设计使我的软件设计水平有了巨大的提高，质的飞跃。
在完成论文设计的过程中，指导老师XX老师给了我悉心的指导，在我的课题研究和论文完成过程中，给予了我许多理论和实践上的指导。在此，我对恩师的培育之恩表示最衷心的感谢和最崇高的敬意！
在即将结束的四年大学生活之际，我还要感谢XXXXXXX学院的老师，特别是我的班主任XXX老师以及前任班主任XX老师。他们不仅在生活和工作中给我最多的关怀和帮助，教给我做人的道理，更给予我以精神上莫大的支持和鼓励。使我可以更努力地学习和工作，报答他们对我的关心与爱护。
也有不少朋友在论题分析、查找资料等方面给了我热心的帮助；学校在我完成论文的过程中提供了有力的条件，对此，我表示衷心的感谢！
在毕业设计阶段，我很荣幸到河北昆南通信有限公司做毕业实习在公司里，许多同事给予了我大量的帮助，在共同的学习、工作和生活中，大家互相帮助，结下了深厚的友谊，感谢他们给予我的关心和帮助。特别感谢在公司里指导我做实习项目的XXXX老师。
[1] 徐国华 现代企业管理 第二版 北京: 中国经济出版社, 1993.
[2] 吴宪和 市场营销学 上海财经大学出版社 2002年版 [4] 菲律普.科特勒 营销管理 上海人民出版社 2003年版
[5] 屈云波 营销战略策划 中国商业出版社，1994
[6] 卢泰宏 营销在中国 广州出版社 2001年版
[7] 胡正明 市场营销管理 山东人民出版社 1997
[8] 郭国庆等 市场营销理论.北京:中国人民大学出版社1999
第6篇：促销人员管理制度范文
县食品药品监督管理局：
为规范医院的药房管理，保证药品质量，确保人民群众用药安全有效，根据《药品管理法》、《药品管理法实施条例》等法律法规，，全国公务员公同的天地按照[*食药监局（2006）6号]《关于印发××县医疗机构“规范药房”创建实施方案的通知》要求，结合医院实际，我们积极开展了“规范药房”的创建活动，现简要总结如下：
一、医院高度重视创建“规范药房”活动，将其纳入重要议事日程，由院长亲自抓、负总责。明确了岗位责任，制定了得力措施，对照“规范药房标准”认真进行了自查自纠并限时整改。医院设有“药事管理委员会”和“购销药品、医用材料、器械审核验收小组”，制定有药事管理委员会工作制度和“验收小组”工作职责，院长和一名业务副院长具体负责药品的质量管理工作。院药事委员会负责贯彻执行国家有关药品质量管理的法律法规和行政规章，建立健全各项规章制度并指导、督促制度的执行，同时还负责开展对药
房工作人员药品质量管理方面的教育或培训。“验收小组”负责指导和监督药品验收、保管、养护中的质量工作等。院考核领导小组每月对各项药品质量管理制度检查和考核，均有记录并与科室、个人的效益工资挂钩。
二、医院进一步建立健全了有关药品质量制度：药品购销管理制度、药品储存养护制度、特殊药品管理制度、药品不良反应报告制度、不合格药品报告制度、一次性使用医疗器械采购、领用、使用、销毁制度、处方管理制度等，并严格遵照执行。
三、自2002年起，我院按照上级主管部门的要求，严格执行药品集中招标采购管理制度，取得明显效果。目前，招标药品占药品总数的80％以上，确保了患者安全规范用药，得到了病人的好评。坚持主渠道进药，供货企业均有“药品经营许可证、质量保证协议书、法人委托书、营销人员身份证复印件”等文件资料。采购一次性卫生材料和医疗设备时，继续坚持“四定”和“质量高、价格低、售后服务好”的原则，认真考察后集体商议决定。
四、对购入的药品和医疗器械均根据“计划单、发票、随货通行证、验收单”由“院验收小组”逐批验收，并有专门的验收入库记录本，按规定做好验收记录，票据按月装订成册。
五、对库存和陈列的药品按月进行质量检查，发现不合格的药品及时处理，保证不合格药品不入柜、不陈列、不销售使用；对距离有效期6个月的药品，实行重点监控、登记并及时更换。
六、为使药房卫生整洁无污染物、药品摆放合理、陈列整齐规范，医院购置了价值4500元的药架31个；为防尘、防污染、防鼠、防虫、防霉变，药库房配备了20余个铁架，并进行了粉刷，安装了防盗门。做到了药品按剂型或用途以及储存要求分类陈列和存放，内服药品与外用药品分开、一般药品与特殊药品分开、中药与西药分开。中药药斗标签使用正名正字，中药饮片装斗前均做到质量复核，没有错斗、串斗。药房内配备有完好的衡器以及清洁卫生的药品调剂工具和包装用品。药品的保管、贮存条件均符合要求，特殊药品按规定进行管理，并做到帐物相符。
七、所有销售使用的药品均凭本院医生正式处方，调配处方按规定进行；实行药品不良反应报告制度，发现有药品不良反应及时向县卫生局、食品药品监督管理分局报告；设置了意见箱、公布了监督举报投诉电话。
八、直接接触药品的人员每年进行健康检查，患有传染病或其他可能污染药品疾病的人员不得从事直接接触药品的工作；药房人员均佩戴标明姓名、技术职称、科室等内容的胸卡上岗，并统一着清洁工作服。
第7篇：促销人员管理制度范文
一、对销售部进行整体管理；
二、做好市场调查工作，提出改进销售和开发新产品的建议；
三、制定、策划所负责区域的月、季、年的销售计划和促销方案；
四、负责开发新市场，并做好市场的布局、造势工作；
五、负责指导各区域销售人员工作，处理销售主管遇到的疑难问题并有权调整选择区域销售人员；
六、负责与企划部联系，做好销售人员的培训工作；
七、有权调整各区域经销商，做好客户原始档案的初步建立工作；
八、负责制定各区域的销售价格，在公司出厂价的基础上有一定的价格浮动权；
九、密切和协调与经销商的关系；
十、负责监督实施公司各种产品销售工作；
十一、掌握客户的货款结算情况，凡由于销售代表原因导致经销商延迟结款或违约不结货款造成的一切损失，销售部经理有权力追究具体销售人员的责任；
十二、销售部经理工作直接由总经理监督，并对总经理负责。
总经理：销售部经理：
200年8月1日
区域销售经理工作职责
一、搞好所负责区域市场调查工作，了解当地同类产品消费特点，同类产品的销售形式及经销竞争品牌的经销商状况。
二、建立并完善客户基础档案和销售档案工作，密切与经销商的关系，并与绝大多数一级经销商建立长期合作伙伴关系；
三、制定所负责区域年度营销计划，千方百计完成销售目标；
四、在所负责区域内的市场真空区，发展、选择经销商；
五、对销售目标进行地区和品种分解，并与所有经销商签订销售合同，并全力以赴协助经销商完成销售任务；
六、管理经销商，并做好经销商销售代表的培训工作；
七、协助经销商制定适宜的价格、渠道、促销策略；
八、改变以前产品经销的销售模式，实施多品牌分销策略；
九、协助经销商做好产品生动化工作和品牌宣传工作；
十、向市场学习，向合作伙伴学习，向优秀的竞争品牌学习，根据季节和地区的不同，及时提出改进产品质量和开发新产品的建议；
十一、及时反馈本公司产品和竞争品牌的销售动态；
十二、随时检查、了解经销商的库存状况，防止出现产品超期、缺货和冲货现象；
十三、建立以终端客户为基础、以二批为补充的销售网络，学会倒着做渠道，即按照先铺终端网点，再发展二批，最后寻找一级商的步骤开发新市场。
销售人员管理制度
一、业务人员必须遵守公司的销售员管理制度和其他制度；
二、业务人员应注意个人形象，仪表仪容，举止言谈，时刻保持积极乐观的工作心态；
三、公司定期开展业务培训和考核工作，所有业务人员应认真学习，融会贯通，切实提高自己；
四、业务人员严格按指定区域和指定时间内出差；充分开发市场，发现潜在客户，尽心、尽力、尽责地开展业务工作，及时推销产品，不得无故推委、怠工；
五、业务人员出差前必须带齐样品、宣传材料，同时要求对商店进行初步包装；
六、与客户要保持联系，密切沟通，把握市场运行趋势和客户需求，即使反馈市场信息；
七、各地业务员必须了解所处区域地址和路线，掌握营销动态和分布情况，有计划地开拓市场，逐步提高时常占有率；
八、各地业务人员每天必须做好工作日记，详细记录好工作落实情况，平均每二天向公司打电话一次，说明所在市场的情况；
九、回公司后认真填写各种报表，及时进行报帐，如实粘贴票据；
十、任何业务人员不允许以个人名头挂帐，赊欠，不得推销非本公司产品及染指客户。
十一、任何业务人员不允许以各种手段贪污公司财产，一经发现，严肃处理。
第8篇：促销人员管理制度范文
客户的管理能力无非是通过客户对人、事、钱、物的管理控制来体现，具体到营销工作就是对销售人员、往来账目、产品及促销品、销售政策等销售资源的把握与管理。而客户的仓库管理往往涵盖了以上4个方面的全部，对仓库的管理现状可以直接体现客户的管理能力。
笔者最近走访的两个客户的仓库，就非常具有代表性。
一位优秀客户仓库的参观感受
最近我应邀到一位非常优秀的客户那里去做员工培训。培训前，我例行参观了客户的仓库。因为都是朋友，所以客户也就不避讳，让库管打开了他大大小小的仓库（此位客户经营规模比较大，500平方米以上的仓库3个，300平方米左右的仓库2个）。
参观完客户的仓库，我都已经可以清楚了解客户经营的所有品牌以及每个品牌的单品数量以及大致库存了，我回头把这个问题讲给我的同事，他们说“你真是个有心计的人”。其实，我个人不这样认为，我认为自己之所以能够对客户的经营情况及库存状况一目了然，是因为客户的库存管理规范。
回顾我这位客户的仓库管理，它具有这样几个特点：1、仓库划分是按照产品的品牌进行区分的，仓库内的陈列区划也都是按照品牌与品项进行区划的（所以我能够一目了然的了解到客户的经营品牌及品项）；2、仓库内的产品陈列是按照产品周转的速度由外向内进行依次陈列的，而且产品打垛也比较规范（所以我能够了解到客户经营品项的库存及销售快慢的大致状况）；3、客户5个仓库中有一个小仓库是专门陈列调回的陈旧日期及仓库内的滞销产品的，而且即便是这些陈旧日期的产品，陈列也非常的有次序，打垛也非常的仔细（所以我能够轻易的了解客户的经营损耗状况以及各品牌的销售状况）；4、客户的库管手中的账本是分品牌、品种进行记录的，而且产品的流向及数量清晰可查；5、客户库管能够给我准确的报出各个单品、不同批次产品的准确数量。
我惊讶于这位客户良好且整齐库存陈列，更惊讶与这位客户库管所报库存数据的精确度以及产品出入库账本的清晰程度。
一位市场整改过程中的客户仓库走访
前一段时间，我为一个连续2个月完不成销售任务的客户做销售整改。在给客户提交整改方案前，我一样例行参观走访的客户的仓库，本计划在走访市场后再向客户提交具体的整改方案，但是当我走访完客户的仓库后，我已经当即可以向客户提交一份完整的整改方案了。
客户的仓库现状：1、陈列凌乱，品牌、品种相互交错陈列，进入仓库无从下脚；2、家族式管理，商的爱人本身就是仓库的库管，没有完整的产品出入库记录帐；3、经销商不能够准确报出各个产品的具体库存数量；4、仓库管理没有执行“先进先出”的库存管理原则，造成大量产品因积压于仓库角落而过期；5、终端退货后随意的放置于仓库于新日期产品一起陈列，同时没有采取任何的陈货处理措施，造成产品损耗并影响有效产品库存数据的准确度；6、个别产品积压，但另外一些单品却出现严重断货。
我提交给客户的整改报告：1、设置专门的库管人员，对产品的出入库进行管理；2、对库存产品按照品牌、品种、生产日期进行独立陈列；3、建立库存明细账及库存预警机制（包括产品库存数量预警与产品临期预警）；4、对退货产品进行集中陈列并实行每周清点上报制度，以确保对退还货的库存数据的了解与处理措施的及时性；5、引入品项管理，确保定货的均衡性以及产品库存的稳定与安全性。
透过仓库窥视客户的管理能力
经过对上面两个客户仓库的实际走访以及库存管理状况的分析与市场实际对比，我发现客户仓库管理规范的客户终端渠道网络健全、忠诚，人员稳定，终端拜访周期比较固定，市场遗留问题少，几乎没有坏账问题，市场基础整体打造坚实而牢靠；而客户库存管理不规范的客户其终端网络健全程度就比较差，终端客户的忠诚度也因为一些细小的市场问题得不到落实解决而受到损害，人员流动频繁，整体经营品牌市场影响力与所占市场份额都比较低，根本就没有市场基础可谈。这些亲身经历使我深刻的认识到：仓库管理是客户管理的一个缩影或者称之为重要环节，通过库存管理可以窥视客户的管理能力。
笔者根据多年的客户管理经验，认为“透过客户仓库窥视客户的管理能力”需要从以下几个方面进行具体实施：
1、 检查客户库存产品的陈列状况，窥视客户市场管理的规范性。“不扫一屋，何以扫天下”，客户如果连仓库都整理不好，又怎么能够实施好对业务以及终端形象的管理。
2、 检查客户库存产品的产品新鲜度以及同类产品的不同批次数量。通过客户产品的新鲜度可以了解客户对各个品牌乃至单品的销售状况，通过对笔筒批次产品不同数量的清点可以了解客户终端管理的规范状况（是否先进先出，对终端客户是否实施陈货调整等日常售后服务）。
3、 检查客户各个品牌及单品的库存状况。了解客户的多品牌、多品种库存状况可以了解客户是否具备安全库存管理，如果出现单品断货或单品牌库存积压状况，我们就可以断定这个客户一定难以运作好市场（没有合理的库存，更不可能保证销售的稳定）。
4、 检查本品牌的产品库存以及在客户库存中的份额以确定客户对本品牌的忠诚度。在一定程度上讲，客户的库存某个品牌产品的大小代表着对某个品牌忠诚度的大小（当然，恶性库存除外。一般来讲客户对本品牌库存数量的最低要求是各个单品应达到安全库存）。
5、 检查客户陈旧日期产品库存数量、陈列位置及阵列整齐度。通过这项检查可以了解客户的市场服务状况以及财务管理状况。对陈旧日期产品的调回情况在一定程度上可以说明客户的终端服务的优劣，而对陈旧日期陈品的陈列位置及整齐度可以说明客户对产品损耗以及如何降低损耗的重视程度，从一个侧面体现客户的财务管理状况。
6、 通过客户对库存促销品的管理可以轻松的了解客户财务管理制度的严谨性。促销品是一个销售辅助品，也是公司一项巨大的销售开支，对促销品出入库管理状况直接体现客户的财务核算能力，从一个侧面了解客户财务管理制度的严谨性。
第9篇：促销人员管理制度范文
根据部门人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。
规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。
配合采购和财务部门，严格把好促销员的进、出关。
有步骤的完善培训机制，不断的外派员工学习并要求知名公司来培训员工，同时加强内部的培训管理工作。
二、行政工作方面
⒈办理好各门店的证照并如期进行年审工作。
⒉和相关职能机关如工商、税务、药监、社保、银行等做好沟通工作，以使公司对外工作更为通畅。
⒊联系报刊、电视台等媒体做好对外的宣传工作。
⒋对内做好办公用品的采购，严格审查各部门的办公用品的使用状况，并做好物品领用登记，以节约降低成本为第一原则，合理地采购办公用品。
三、公司管理运作方面
⒈顺应市场的发展，依照公司要求，制定相应的管理制度。完善公司现有制度，使各项工作有法可依，有章可寻。在日常工作中，及时和公司各个部门、门店密切沟通、联系，适时对各部门的工作提出些指导性的意见。
⒉逐步完善公司监督机制。有一句话说得好：员工不会做你要求做的事情，只会做你监督要做的事情。基于这个原因，本年度加强了对员工的监督管理力度。
⒊加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的公司新形象。
⒋充分引导员工勇于承担责任。以前公司各职能部门职责不清，现逐步理清各部门工作职责，并要求各人主动承担责任。
作为行政人事部负责人，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作，使公司各项工作正常进行。
新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。随着大参林、北京同仁堂的进驻，对我们来说，既是压力也是动力，我们决心再接再厉，迎接新的挑战。年行政人事部将从以下几个方面着手工作：
一、完善公司制度，向实现管理规范化进军。
成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度。随着公司的不断发展，搞好公司管理制度无疑是其持续发展的根本。因此，建立健全一套合理而科学的公司管理制度便迫在眉节，为了进一步完善公司制度，实现管理规范化，年工作将以此为中心。
二、加强培训力度，完善培训机制。
企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各门店及部门人员的综合素质普遍有待提高，尤其是各店长及部门负责人，他们身肩重责。需根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为他们带来帮助。另外完成新员工入店手册。
三、协助部门工作，加强团队建议。
