工程项目管理的难点精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的难点范文

关键词：中小型水利工程；项目管理；难点；对策

1 中小型水利工程项目管理中存在的问题和难点

1.1 无专门从事项目管理的编制，人员配备不能满足项目管理要求

项目法人制是我国水利工程建设中主要采取的制度，尤其是在中小型的水利工程中，项目建设全过程的管理工作通常由基层水利管理单位负责。这种管理方式在水利工程建设中较为普遍，并且具有一定的科学性和合理性，然而在管理上却存在一定的困难。在人员岗位编制设置方面，基层水利管理单位或部门大部分没有设置从事项目管理的岗位编制。在项目执行的各个阶段，即从可行性研究开始到竣工验收这一过程的各个环节，基层水利管理单位很难配备齐全的专业管理人员，因此无法满足工程建设的需要。

1.2 项目前期工作程序复杂，时间周期长

与大型水利工程相比，中小型水利工程项目的规模较小，然而其前期的工作程序却缺一不可。项目前期工作主要指工程设计和概算、项目建议书、工程预算及招投标，以及可行性研究报告等，是水利建设的基础性工作，关系到整个工程项目的质量。项目前期工作涉及到的知识面关，专业多。工程的规模虽然不大，但是所需要的前期准备的时间却很长。

1.3 工程造价、进度和质量控制中存在的问题

水利工程对于环境的干扰较为严重，因此通常位于偏远的山区，交通不便利，施工强度大，涉及到的技术工种繁杂，工程量大，很容易受到各种因素的影响，因此在工程建设过程中不可避免地会减少或者增加相应的项目，即设计发生变更，从而导致初始的工程投资额发生改变。此外，工程的质量、工程进度以及投资控制还很可能受到一些不可预见的因素的影响，从而无法达到预期的目标。由于进度款的审批程序较为复杂，因此在水利工程建设中，进度款没能及时支付给施工单位的现象较为普遍，从而影响工程的进度。中小型水利工程项目规模较小，进度控制很难达到预期。

1.4 监理专业人员配备不足，重视程度不足导致质量监控能力下降

工程建设监理是对工程项目全方位、全过程的监理，包括水利工程从项目立项到交付使用的整个过程。然而在实际工作中，主要是对施工现场开展质量监理工作，对于其他阶段的监理工作则较为忽视。此外，高素质的监理人员较为紧缺，出于经济利益的考虑，一部分监理公司在组建监理人员队伍时，选用的人员缺少相应的施工监理经验，素质不高，进而影响到工程的质量。

2 中小型水利工程项目管理办法与对策

2.1 尽量挖掘内部潜力，充分利用专业公司

中小型水利工程由于工程规模较小，通常由基层水利管理单位负责项目的管理，在人员的构成上显然无法与大型的水利工程相比。因此，基层水利管理单位应充分挖掘自身的潜力，从本部门和本单位抽调业务能力强，思想素质高的人员，通过合理的组织、培训，组建一支较高素质的管理队伍。此外，对于建设管理单位中人员专业能力不足的问题，可以通过利用其他专业公司或机构人员的管理经验和专业知识来加以弥补。

2.2 精于计划，加强沟通

开展水利工程项目管理前，应根据水利工程施工周期长，工作程序复杂的特点，详细制订项目前期准备工作计划，并有步骤、有计划地组织和实施。此外，还应加强水利工程各部门之间的协调和沟通，确保工程的顺利进行。

2.3 减少设计变更，控制工程造价

通常情况下，工程造价会因设计变更而增加，因此在水利工程建设中，应尽量减少不必要的设计变更。对于变更的内容，应进行全面的审核和认证，禁止通过设计变更随意提高设计标准，或者扩大建设规模，增加建设内容。如果不得不进行设计变更，也必须以不影响项目功能的正常发挥为前提条件。对于必须变更的项目，应对其可行性进行认证，并核算变更的造价，从多个备选方案中选择最优方案，实现控制工程造价的目的。

2.4 合理确定工期目标，严格控制关键线路工期

水利工程项目的工期，同样是一个需要重点考虑的因素，应根据项目的实际情况，做好考察和评估，对于关键路线的工期进行严格的控制。充分利用统筹规划的方法，详细分析水利工程施工的各个环节，根据各工序的关系和顺序，绘制网络图，并找出关键路线和关键工序，作为工期控制的重点。如果出现工期延误或偏差，应及时加以调整，从而确保水利工程的施工进度。

2.5 加强质量教育，提高质量意识

质量是确保水利工程的作用充分发挥的前提和重要基础，同时也是使用安全的重要保障，因此，应进一步加强基层水利管理单位和施工单位质量管理。通过质量管理知识的培训，提高全体员工的质量意识。对于关键部位和关键工序，施工单位应将其作为质量控制的重点，严格控制。

2.6 优选监理单位，充分利用监理人员的专业素质对质量严格控制

监理单位是受业主的委托，依据国家的相关法律、技术规范、标准和承包合同，对承包商施工过程中的每一工序、每一环节进行检查认证，及时发现其中的质量问题，分析原因，并加以纠正。采取多种手段和方法，对项目全过程实施监理。通过执行承包合同、运用质量认证和否决权，对承包商进行检查和管理，帮助、促进承包商建立健全质量保证体系并使之正常运转，从而保证工程质量。

2.7 将多个中小型水利工程同时开工，统一管理，提高管理效率和质量

如果基层水利管理单位同时有多个中小型水利工程需要建设，那么只要条件许可，可考虑尽量将这些工程同时开工。这样一来，基层水利管理单位可以集中本单位原有的有限的人力和物资资源，通过合理分工，统一管理，使各项工作做得更专业、更有效率。

3 结束语

完整的人员岗位编制、完善的组织机构、高素质的专业人才、健全的管理制度等，对于项目管理而言，这是我们所追求的理想状态。但理想不能代替现实，特别是中小型水利工程，由于建设规模不大，在项目建设管理过程中，经常会遇到种种问题，而这正是我们在项目管理中需要面对和解决的。要解决这些问题，目前还没有经典的方法，没有固定的模式，唯有面对现实，尊重客观规律，充分发挥管理者的主观能动性，采取积极的工作态度和科学的工作方法，方能找到解决问题的合理途径。

参考文献

[1]丁泽友，李师，丁长春.水利工程项目管理重要性及管理重点[J].河南水利与南水北调，2014（18）.

[2]于萍.现阶段水利工程项目管理的探讨[J].海河水利，2007（4）：37-38.

[3]方芳.浅谈水利工程的项目管理[J].魅力中国，2009（7）：

[4]王彩艳，黄运善，王海涛.水利工程项目管理中问题和应对策略探析[J].城市建设理论研究（电子版），2015（10）.

第2篇：工程项目管理的难点范文

一、 人员派遣与管理方面的困难

派遣人员到现场开展项目是国际工程项目的重要内容。但由于各种原因，往往现场急需的人员无法派遣，给工作带来极大麻烦。人力资源的困难，极大地制约着项目经营和公司业务的拓展。

（一） 人力资源匮乏

在非洲国家，各类专业技术工人是十分缺乏的。安哥拉正处在建设期，对当地劳动力的需求量大，建筑工人、维修、设计人员等都极为短缺。驻外职员，如果完全从中方人员上选择，一方面项目成本太高，另一方面，国内母公司的业务骨干，往往都有自己长期负责的业务。很难自由调配。若用另招人的方式，从前期招聘，到集中培训、介绍项目背景，没有半年时间是很难完成的。

此外，驻外人员一般有工作期限。以H公司为例，派驻安哥拉分公司的员工驻安期限为两年，实际上一年左右刚完成适应和过渡期，但不久就要为其考虑替换人选的问题。这样的外派人选问题可说是让管理者发愁的一大难题。

（二） 签证手续的时滞

人员安排的另一大障碍在于签证难办，特别是工作签证。工作签证是派遣人员在现场工作所必需的合法证件。然而，办工签需要大量资料，手续繁杂，涉及公证处、外交部、大使馆以及业主所在国劳工部等诸多部门，费时费力，甚至要花不少小费。从确定派遣人员到获得签证，常常需要6个月以上的时间。这就对国内工程公司的计划和人员安排提出了非常高的要求，通常要在正式派出前8个月就开始办理签证。此外，签证本身有时效，并且，办理签证的各个流程之间均有时间限制，如果超过期限，前面的工作就白废了。因此，很多时候签证不能提前很早办，不然可能失效。

（三）驻外人员的心态和安全

项目人员在异国他乡，工作和生活都会面临很多困难。平时思家心切，项目遇到困难时，感到孤立无援，容易产生沮丧和畏难情绪。这些都是十分常见的。工程公司除了组织好工程的实施外，后勤保障和安全问题更是不容忽视，在当前复杂的国际环境下，人身安全尤为重要，需要投入更多的措施加以保障。一旦发生安全事故，是很有可能上升成国家外交和政治层面的问题，对公司声誉和未来发展的影响不可估量。因此，驻外公司在管理上要积极配合国家相关部门，一方面是树立良好的信誉和形象，另一方面也有利于从政府部门谋求到更好的政策支持。

二、 物资供应方面的主要问题

在跨国经营中，物资材料的供给是最重要的环节之一。如果设备、材料出现问题，不管是现场修、配、改，还是在国内补充采购，都比国内工程项目麻烦得多，因此设备和材料供货的及时和质量保障就更重要。国际工程项目的采购管理中，难点主要在于以下几个方面：

（一）材料申请规范性不够

由于大多国内公司在涉外项目建设初期，对海运与进出关的特殊性不够了解，在施工过程中仍沿用国内的施工习惯，对用料缺乏计划，因此存在“随用随提，单子满天飞”的现象。另外，部分专业技术人员沿用原来的工作习惯，对物资只有感观经验，对规格型号认识模糊、不准确。比如H公司常用的钻头、钻杆接手，品牌、内径尺寸、材质各有不同，差之毫厘就装不上去，于是常发生配件漂洋过海后才发现尺寸不一致，或是升级换代后新配件不匹配，让现场人员无计可施。这些现象在国际工程的运作中不仅导致物资的大量浪费，增加了物资组织的难度和风险，更影响了整个项目的进展。

（二）对国际市场缺乏了解

在一个陌生国度里，由于短时间内很难对相关物资的国际市场和进出口规则做充分调查了解，因此，往往造成部分装备物资组织方式、区域出现偏差，造成成本增加。

如H公司在安哥拉刚刚起步的时候，项目工程所需机械，前期主要采用自己组织、委托合作单位出口的方式配置现场机械。由于当时公司对机械出口缺乏经验，致使部分机械装箱非常混乱，混装散货的箱单并没有按实际装载情况注明，到港后卸货发生了很大困难，提货人在码头成堆的集装箱里如大海捞针，最后费尽周折塞了不少小费，总算把货拖回去。整个物流环节的成本过高，对正常施工的影响很大。

（三）运输和交货时间的不确定性

国际采购一般需要长距离的海运，可能会受到恶劣天气、罢工、政策原因等影响，因此，从交货到运抵施工现场的运输安全和时间存在相当的未知性。这对项目顺利进行和保证工期是很大的风险。

H公司曾有个分包项目在加蓬，提前将钻机从上海港发出，技术人员按正常运输经验，在大约2个月后飞往加蓬驻地，结果设备迟迟不到。货代公司反馈说船到了加蓬海域，但当时利伯维尔港的船只滞留，靠不了港。一班人马只能坐等设备上岸，最终提到钻机时耽误了一个多月。且不谈工期，单是所有人员多花的食宿成本也是事先没预料到的。

（四）供货商资料

业主对厂家资料的要求也是国际工程项目面临的一个难题。尤其是较大规模的项目，对出厂图样、安装说明、操作及维护说明书等都有严格具体的要求。然而在实践中，很多国内供应商达不到要求。加上海运环节的复杂性，想保证提货人员收到完整齐全的使用手册、出厂说明等书面资料，是很困难的。

三、对策探讨

（一）完善多样化的人力资源管理

1. 个性化的激励和约束机制

对目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的报酬激励和约束机制，除了工资待遇，还可以考虑适当改善施工条件、提供培养和发展机会、给予一定自由时间等方式，比如H公司的驻外期限是两年，原本规定是两年期满后才结算工资（美元）。2008-2009年人民币升值势头强劲，H公司便采取提前预借工资的方法，提前发掉一部分工资，让员工能趁美元汇率还相对理想的时候汇回国结汇，并解决一部分汇款手续费，以减少职工个人承担的金融风险，这是灵活的人性化管理方式的体现。此外，还有定期慰问家属，安排探亲机会等，都有不错的效果。但要防止效率增长速度跟不上报酬提高速度和人力成本增加过大的现象。

对于目标各异的专业技术人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人的目标，充分授权、委以重任，政策上多支持，鼓励技术人员充分发挥个人才能。如对青年员工，适当调换工作角色，扩展实践机会以丰富其阅历；工作出色者充分给予物质鼓励和更多的发展机会。总之，在有限的工作条件下，应当尽量建立有目标导向的激励体系。

2. 提高整体素质，培养一人多能的多面手

对国际工程企业来说，想拓展海外市场，降低成本，一方面必须利用当地的人力资源，由易入难，培养所在国当地技术工人，来替代国内选派劳务人员的模式，逐渐培养起一套自己的施工队伍。而中方的作业人员，可将其中经验丰富、成绩突出的选，培养锻炼使其具备更强的组织普通工人的能力，逐步转化为技术型、管理型的工长，这样施工人员可以自行协调管理，提高了生产要素的使用效率。对本企业的管理人员和技术骨干，应充分利用他们的优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们了解当地制度，加强与所在国语言、文化的融合，这些措施不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低国外经营的风险。

另一方面，国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才。鉴于驻外工作受种种因素制约，最需要的就是一人多能的多面手，既能在大项目中独当一面，又能在不同的小项目中身兼数职，相互替补。

目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大，也容易流失，如追求复合型人才难以实现，不妨转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则为较快解决人才需求、避免流失损失的良策。

（二）规范物资管理制度

1. 强化物资计划性

在一定运作经验的基础上，制定合理的物资采购计划。在国内与国外的两方的物资采购部分，各自选定专人负责。采购负责人应当熟悉项目的常用配件，了解公司在外的固定资产情况，清楚不同设备的型号，并定期做好整理记录，保证需要配件替换，常规材料供给方面准确无误。没买过的配件要严格按照业主说明的品牌规格采购，以免买错。对于不少工人难以描述清楚的材料，H公司采取的方式是，由安哥拉现场人员将损坏需要更换的配件拍照，传给国内，按图采购，并及时做好型号记录。解决了不少实际问题。

2. 建立稳定可靠的供应商和分包商队伍

如果要提高物资采购的效率和质量，那么就要加强对所需物资供应市场的研究和物资供应风险的评估。必要的时候，要对重要物资进行实地考察，深入了解供应商的各种资料，与真正有实力的厂商建立长期合作关系，打造稳定的供应链。

鉴于安哥拉的大型公共建设项目很多，当整体项目过于庞大，选择熟悉可靠的分包商，做出适当的分工合作，是降低成本和保障工程质量的有效途径。

3. 重视海运管理。寻找最合适的货代公司

安哥拉政府各类制度规范性不够完善，进口货物手续繁琐，清关缓慢，货物抵港后丢失严重，且难以理赔。H公司的负责人曾有过在码头寻找散货找了整整3天的经历。最后发现是和别的货物混装在另一批集装箱中，装箱单上却没有注明。很明显，这都是货代行为不够规范到位造成的。既然港口与海关的管理现状是短期内难以改变的，那就必须寻找当地营运经验丰富的船公司合作，才能利用他们的经验和人脉提高效率。

安哥拉最主要的三个港口是罗安达、洛比托和纳米贝。由于H公司驻地在罗安达，笔者将几家规模较大的船公司进行了比较。

MSK（马士基）是老资格的非洲庄家，西非港口的优势最明显，船期最稳定，内陆点的中转服务出色，目的港清关服务相当周到。很多国外尤其是非洲本地客人都指定要做MSK。

CMA主要优势在西非和北非。船期还算可以，航次比MSK少了点，但价格也要低一档次。CMA收购DELMAS后专业化程度有所提高，市场占有率增长很快。

MSC价钱是出了名的便宜的，而到非洲的货大都是便宜货，货主很多会找便宜的船，所以还是比较受欢迎的。船期相对较长，一般要45天以上，有时走2个多月还没到港。由于一个星期只有一水，它的舱位一到旺季就没法保证了，会被丢到下一水。大货量的廉价货，比如水泥、瓷砖等一般选择MSC，价格便宜，可以作为流动的仓储。

所以对于小型承包项目，必须充分了解行情，考虑各项成本之后，在这些受到广泛认可的船公司中，选择最适合自身情况的公司，才能取得最好的利润。

四、结 语

总体而言，国际工程项目的管理难度较国内工程项目要大很多，有时项目管理耗费的精力是同类国内项目的数倍。除了上述几方面的难点之外，还可能面临业主支付风险、文化差异造成的沟通困难等。

第3篇：工程项目管理的难点范文

关键词：项目开发管理 对策

中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：

前言

近年来，我国房地产企业如雨后春笋般在全国各地纷纷涌现出来，一座座高楼拔地而起，城市面貌正在发生着日新月异的变化。但是，这种快速的发展也必然会暴露很多问题，例如: 业主方自身缺乏系统的管理模式与经验，监理制度不完善，技术、管理人员整体素质不高，资金短缺，融资能力不足，工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标等等。因此对房地产项目管理的研究探讨就显得尤为重要。

一、对项目管理的关键难点

1项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善。

即项目前期市场可行性研究工作的不到位, 是影响项目管理有效实施的根本。

2施工图设计文件供应迟慢, 变更多

因市场研究阶段进行得不细致、不规范, 项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决, 本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制, 在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。

3工程施工承包合同不严密

项目收尾阶段交叉施工作业时, 发包工程内容及接口界定不清, 没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作, 甲方分包工程项目管理难。目前的工程管理中, 尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期, 甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上, 矛盾越来越突出, 成为房地产开发项目管理的难点之一。

4供方资源的整合工作不足

因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入, 工程招投标工作流于形式, 对工程项目发包内容和接口要点不清, 而工程招标工作组织不规范, 工程建设方面的资源积累较少, 平时整合的供方资源不足, 往往是临时抱佛脚, 使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配, 造成工程项目管理难度加大。

5甲方供料不当影响项目管理

开发商为了集中整合、利用社会资源, 集中采购便于节约成本、节约投资, 也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间, 经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料的质量问题及供应滞后, 给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由,而且会产生承包商索赔, 加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

二、项目开发过程中的管理对策

从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看,开发商进行工程项目管理的主要难点有: 首先, 开发商前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位, 导致施工图设计文件供应慢且变更多; 其次, 事先整合的工程项目建设供方资源少, 甲方发包工程内容及接口界定不清, 不重视工程收尾阶段, 导致工程收尾阶段项目管理困难; 最后, 甲方供料不当。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因, 也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点, 为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率, 减少项目管理难度, 对开发商提出以下建议和方法:

1要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂, 而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头, 只有龙头中有“魂”, 才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来, “龙身”无法行动。没有图纸, 无法建设; 有图常变, 目标落空。要重视项目的前期可研工作,就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构, 收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑” 完善决策程序, 提高决策水平和效率,使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

2要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源, 要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计, 并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件; 此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更, 凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更, 一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。

3要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构, 与工程项目管理现场人员分工协作, 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

4要重视供方的资源整合和管理, 真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者; 讲诚信, 把供方视作双赢的伙伴; 建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库, 然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作, 选择中意的供方, 与供方建立责权利分明的合作联盟。

5要尽量减少甲方的分包项目, 对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件, 全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包, 由总包单位选择几家专业分包施工单位,开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位,在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样, 有利于甲方及监理的管理、协调,规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时, 针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容, 即必须由开发商发包的工程内容, 要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件, 更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件, 就甲方发包( 含总承包) 的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确, 减少甲方现场代表的协调工作量, 使得工程合同更具操作性, 更多体现业主的主导性和主动性。

6甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定, 计入工程招投标合同条件, 并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材, 可由承包方自行采购; 对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式, 由施工单位自行进货; 对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标, 由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作, 并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度, 加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性, 注意预控, 就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度, 提高项目管理的质量和效率。

结束语

作为整个建筑施工管理工作的基础，工程施工管理本身的涉及的因素较多，管理过程也比较复杂。但是，为了最大程度地保障施工质量，必须对施工管理加以研究，从各个方面保障高质量地施工。

参考文献

[1] 沈元仲.对房地产项目管理中若干问题的探讨[J]. 市场周刊.理论研究. 2006(03)

[2] 王建中.项目管理在房地产开发工程实践中的应用[J]. 福建建筑. 2006(06)

第4篇：工程项目管理的难点范文

关键词：软件工程；项目管理；质量；进度

软件产业是一种知识型产业项目，而在软件工程项目中能够落实项目管理理论应用的话，将会获得更好的管理质量与管理效率。本文便针对软件工程项目管理中质量和进度这两个关键点做如下探讨。

1软件工程项目管理的内容研究

就从需求方的软件项目管理角度上来说，是对软件工程项目进度、风险和质量等内容开展的一系列管控活动。根本目的是保证软件项目符合事先设定进度，高质、高效完成。

1.1协调内部资源

站在需求方的角度上来看，在做软件项目管理时要做内部资源的协调，而由此会涉及到诸多方面。在此具体内容有：对软件工程项目总的目标规划进行明确，尽量协调软件工程项目各类资源要素的权限。保证软件需求方相关部门可掌握支撑方软件的实际情况，辅助软件支撑方明晰软件系统的情况。对软件需求方就某方面提出的具体功能要求，应与支撑方做积极的交流，保证满足要求。

1.2外部支撑方管理

对支撑方软件工程项目管理工作来说，主要的内容包括有：软件需求方和支撑方两者积极进行组织协调的工作，合理制定项目进度规划，包括总的进度规划和主要控制点等。软件工程项目管理的支撑方可以严格按照软件项目所制定的根本目标和进度需求，提供以完善的人力、物力、财力支持，并做好后续保障服务。软件支撑方与需求方通过积极协调，保证软件开发质量，满足需求方对软件功能提出的实际要求。

2软件工程项目质量和进度管控实践

2.1质量控制要点

（1）制定科学、合理的软件项目成功标准。一般情况下，软件工程项目是按照需求方提出的实际需求来研发一套软件工程信息系统，该系统的成功以需求方认可作为惟一评判标准，能够研发出满足客户需求的软件项目，是判定软件质量的关键所在。而想要最终得到需求方认可，首先就应该先要求需求方项目管理做需求部门、支撑方的协调，通过于此来明确用户的需求，之后再由支撑方来承担需求方对软件功能所提出的要求实现，确保可满足之前提出的具体功能要求，最后，以支撑方作为辅助，协同需求部门实现软件功能要求的价值实现。（2）督促工程项目管理质量的检查。质量检查工作属于是软件工程项目管理工作中的一个核心内容，在实际实践中可通过定期、不定期两种方法结合的手段来督促检查。在检查前，应掌握软件项目的质量信息情况，着重注意整体质量与各子模块质量。以此为前提，再对比项目当前质量、制定目标质量要求。如果质量误差在允许范围内，则代表质量合格，若误差较大，那么必须及时针对这些误差做深入分析，及时针对性的提出解决举措。（3）完善工程项目文档管理工作。就软件系统的本质来说，是物理和其相应对的文档这两个内容一同组成的，在系统开发上，可把文档描述作为重要的参考依据，系统在日常运行和维护时也是需相应文档支持的。文档可以说是对系统开发、演变相对应的文字阐述，而在项目管理实践中，必须要强调做好软件项目的文档管理工作，并保证文档的准确性，确保可从中获取到有效信息，为提高软件研发成功率保驾护航。

2.2进度控制要点

（1）制定合理的进度计划。在软件工程项目管理实践中，制定合理的进度计划能为进度有效的管理与控制提供基本保障，同时也是软件顺利实施和产生的根本前提，直接决定着项目是否成功。科学、合理的软件工程项目进度规划应该是基于软件需求方、支撑方有效协调下，制定出来的全面性项目实施计划。具体来说可以分成阶段性计划、个人计划这两个重要组成。结合具体实践来说，于软件工程项目管理水平较低时，各项任务具体的工作量确定为不超过总工作量的5%视为适宜，工期进度则以低于总工程项目的10%作为合理判定。（2）保证进度执行的精准度。就软件工程项目管理中进度执行来说，结合长时间的实践经验总结出一点：精准度是较低的，而这也是软件工程项目管理中一个亟待于解决的难题。很多软件工程项目实际完成的时间要比预计时间长。针对于此，想要保证进度执行的精准程度，便需注意以下管控要点：首先，落实进度指标的详细量化，进行严格的数据统计分析；其次，强化软件工程项目进度和预先规划的合理化配置，避免由于一味的依赖于事先规划而造成项目执行达不到精准度要求的错误；最后，实时落实项目规划并有效的把控变更，确保软件工程项目能如期完成。

3结束语

上文主要是从软件需求方工程项目管理的角度着手，结合实践经验，探究软件需求方对软件工程项目管理有关于质量和进度控制这两个关键内容的管控要求。在软件工程项目质量控制上，应通过制定科学、规范的软件成功标准，强化对质量的督察、完善文档管理工作来保证管理质量；而在软件工程项目的进度控制上，则应通过制定合理的进度计划、保证进度执行的精准度来提高管理效率。这样应用于实践，才能获得好的反馈。

参考文献

第5篇：工程项目管理的难点范文

【关键词】工程项目；集成化管理

0 引言

现今的工程项目逐渐朝着大型化、复杂化的方向飞速发展；此外，计算机通讯、网络信息技术的迅猛发展促使工程项目管理越来越依赖于计算机。传统的工程项目管理系统已经难以适应信息网络时代的工程项目，那么工程项目的集成化管理便应运而生。工程项目的集成化管理是一个有机结合的整体化管理方法，它是基于系统工程，而将其与工程论和信息论相结合的管理办法。这种结合不是简单的叠加过程，而是各类知识的有机融合，从而实现工程项目的最优化管理。本研究主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法。

1 问题提出

由于传统的工程项目管理方法不注重整个工程项目生命期的跟踪动态管理，所以并不能够将影响整个工程项目的各种因素都连续、及时、准确的记录下来，因此，也未能反映整个工程项目的实际变化。传统的工程项目管理方法中主要存在以下问题。

1.1 设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理直接相互独立，没有联系起来，这直接影响了工程项目寿命期以及工程项目的顺利进行。设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理都只是独立于自己的管理模块及管理目标，都缺乏对整个工程项目目标的统一认识，这就等同于根本没有工程项目管理。

1.2 建设单位、设计单位、施工单位都是各自分离的、静态的实现其各自承担的职能（早期规划决策、设计、施工）进行管理，这样就没能将整个工程项目进行很好的衔接统一，缺乏协调一致性；另外，很多工程项目管理并不重视项目建设的早期规划决策，直接导致在工程建设过程中因为准备不充分而出现的各种设计变更等问题，严重影响了工程项目的进程。

1.3 传统的工程项目管理过多是管理者凭借着自己对于工程项目的经验，没有适当的参考学习国外先进管理及技术成果。

2 工程项目集成化管理基本概念

2.1 工程项目管理的定义

工程项目管理是指项目组织与项目经理通过系统的方法及理论对工程项目的各类资源进行组织、计划、控制及协调，从而实现工程项目高质高效完成的目标的管理模式。

2.2 工程项目管理特征

工程项目管理有其独特之处，主要具有复杂性、创造性等特点。

2.2.1 工程项目项目管理的复杂性

工程项目通常包括多个组成部分，整个过程中涉及到多个行业、多个学科、多个组织，并且每个工程项目都有其独特的重难点，不确定因素较多；工程项目的人员同时涉及业主、承包单位、设计单位、监督部门、监理单位、检测单位以及施工单位等多个组织机构，这些因素都决定了工程项目管理的复杂性。项目过程中因为其复杂性，就会面临各种技术的、政治的难题，这就需要工程项目管理体系可以及时的成立相应的专办小组来解决这些问题，从而保证工程项目的顺利进行。

2.2.2 工程项目项目管理的创造性

工程项目的复杂性在一定程度上面决定了工程项目管理需要具有创造性的特质。没有完全现成的管理经验，只能依靠优秀的管理体系引导这管理团队不断进行摸索、创新。但是创造性带有一定的风险性，所以工程项目管理的创新必须依赖于科学技术的发展与支持，需要积累前人的管理经验，综合各类学科的科学研究成果，创造性地完成工程项目的目标。

2.3 工程项目集成化管理的概念

工程项目集成化管理是通过信息网络技术，以工程项目为核心，对工程项目的所有组织人员、所有进程、所有工作以及所有的目标进行智能化的、实时的、远程的控制及管理。组织人员包括业主、承包商、设计部门、管理部门、监督部门、检测部门、监理单位、施工单位及材料供应商等相关人员；进程包括项目前期的构思及规划、招投标、设计、施工、检测、监督、验收等过程；所有工作包括项目管理、计划进度、合同管理、质量管理、资金管理、物资设备管理、计量管理、变更管理、竣工管理等；所有目标包括工程项目的功能目标、成本目标、工期目标及环境目标。

3 工程项目的集成化管理内容

工程项目集成化管理的内容主要包括管理目标、管理手段、管理要素以及管理过程的集成化。

3.1 管理目标的集成化

管理目标的集成化是集合所有工程项目参与者的管理目标为整个工程项目的管理目标。强调整个工程项目的管理目标的一致性与统一性，这可以防止各个参与单位因为其各自利益未能完全最大化而造成的问题，因为只有整个工程项目的目标实现了，各个项目参与者的目标才能实现。

3.2 管理手段的集成化

工程项目的管理本身涉及到自然科学、社会科学、管理科学、系统科学、工程技术和信息技术等多种学科，因此如果采取单一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全适应工程项目集成化管理的需要。所以，需要综合运用多种管理手段及管理办法进行工程项目的集成化管理。

3.3 管理要素的集成化

工程项目同时存在成本、工期、人力资源、质量、风险、范围、沟通等多个相互制约的管理要素，因此需要对这些管理要素进行集成化的规划考虑。

3.4 管理过程的集成化

项目管理过程的集成化的目的是明确管理目标与任务、分工和职责，建立以集成化项目管理为中心的决策、采购、设计、施工管理业务流程体系。

4 工程项目的集成化管理的改进

当前工程项目的集成化管理主要存在两个需要改进的地方。一是基于信息网络技术的工程项目集成化管理体系的设计与建立还处于早期的设想阶段，这方面应该多参考借鉴国外的先进技术及经验进行改进；二是工程项目的各个管理要素是进行集成化管理的基本条件，它们之间对于工程项目管理的作用也不是一样的，因此需要研究工程项目管理要素的权值对集成化管理的影响。

5 结论

计算机通讯、网络信息技术的迅猛发展促使工程项目管理的信息化，传统的工程项目管理系统已经难以适应信息网络时代的工程项目，工程项目的集成化管理已经成为一种发展趋势。我们需要清楚认识到工程项目集成化管理的目标、组成要素以及过程控制，积极在集成化管理系统方面进行创新，为工程项目的管理作出相应的贡献。

参考文献：

[1] 何清华.大型工程项目集成化项目控制信息系统的研究[J].同济大学学报,2000,28(6):707-710.

第6篇：工程项目管理的难点范文

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；问题；策略

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01

对于施工企业而言，工程项目使企业成本的主要流入区，如何进行建筑工程项目的成本管理也是企业面临的一个重点和难点，而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，为此，笔者对当前建筑工程项目管理中成本控制控制存在的问题做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我国项目管理中成本控制的状况，更好地促进我国项目管理的长远发展。

一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题分析

为了更好地对建筑工程项目管理中的成本控制进行改善和提升，就需要对其存在的问题有清晰的认识，这样才能提出针对性的意见和建议，具体来说，建筑工程项目管理成本控制主要存在如下问题：

1.经营管理不到位。施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。

2.成本观念不成熟。成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。

3.约束机制不健全。项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。

4.重点项目控制弱。建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。

二、建筑工程项目管理的成本控制的策略

通过对以上成本控制问题的分析，我们对于建筑工程项目管理的成本控制有了更深的了解，为此，就需要提出具体的成本控制策略，具体来说，主要包括如下几个方面的内容：

1.加深成本观念。项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立“大成本”的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。

2.改善运营管理。为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。

3.加强监督约束。要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。

4.控制关键项目。在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。

三、总结

我国的建筑工程项目也越来越多，这就需要耗费大量的资金、时间与人力，如何进行成本控制，提高项目的经济效益成为了摆在开发商面前的一个重要的问题。而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，本文主要分析了当前建筑工程项目管理中成本控制存在的问题，并提出了相应的成本控制的策略，以期促进建筑工程项目管理的进步和发展。

参考文献：

[1]韩莹.建筑工程项目成本管理方法浅析[J].西部探矿工程，2011（03）.

[2]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.

[3]靳慧杰.浅谈建筑工程项目成本管理与控制[J].现代商业，2011（21）.

第7篇：工程项目管理的难点范文

【关键词】工程项目，沟通，管理

中图分类号：C93文献标识码： A

1引言

随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需求一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目沟通管理应运而生。

2工程项目沟通管理的重要意义

工程项目沟通是实施现代项目管理的重要内容，其主要体现在以下三个方面：第一，信息的传递；第二，双向的交流；第三，对方理解信息。它是工程项目管理的重要组成部分，贯穿项目建设全过程，是项目各个管理环节的纽带。

工程项目沟通管理的重要性不言而喻，然而正是大家都知道的思想方法和工作方法，却又常常被人们所忽视。实践表明：没有沟通，就没有成功的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使项目所有参与者感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通与协调，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效，同时还可以提高项目部的凝聚力和竞争力。因此，每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的管理沟通，注重在项目部内部构建有效沟通机制，以期使项目部的沟通更加顺畅，达到绩效目标更顺利。

项目沟通时解决各方面矛盾的重要手段，通过沟通可以解决技术、逻辑、方法及程序中存在的矛盾和不一致。沟通本身又是一个心理过程，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍，达到共同获利，实现双赢的目的。

3工程项目沟通易出现的问题

（1）项目部在组建前，没有组织系统的学习过项目管理知识，既然没有系统的学习，就谈不上项目沟通管理的规划、组织和有效实施，完全凭个人平时工作的理解进行，达不到现代项目管理理念对信息沟通的正确的处理。

（2）在现代项目管理中，计划应该是“龙头”，特别是一些施工面多、技术要求高、资金密集、周期长等比较复杂的项目，要求有详细的计划，而一般编制计划的原则是“自上而下逐级细化，自下而上逐级协调”，这中间需要较强的沟通能力，各级计划管理人员提前进行信息沟通，才能给计划和决策提供基础，否则编制出一个不可操作的计划，即浪费编制人员的时间又让团队人员看不到计划成功的结果，必然会丧失信心。实际工作中最常见的现象是：计划进度一直在跟着实际进度走，频繁变动计划的前提必然是沟通管理不到位的结果。

（3）加强项目部内部的沟通，不仅可以减少成员之间冲突，还可改善成员之间的关系，统一对项目目标的认识。为了加强沟通，有的项目部不仅需要工作上的沟通，还需要一些“生活”上的沟通，这可以帮助大家建立友谊和信任，在工作中起到促进作用。

（4）项目部各小组之间缺乏沟通。有些项目部根据专业划分设置几个专业小组，各小组之间明显缺乏沟通和交流，过多的沉溺于具体事物的处理中，没有理清管理的思路。专业小组应该解决相关专业接口问题和施工单位之间协作关系，这才是工作的真正重点，而这也符合公司最初的定位。实际的现象中，专业小组的工程人员善于解决具体的技术问题，并依此为荣，无法从技术人员的框子中跳出来，上升到工程管理人员的高度。

（5）不能正确收集信息。收集正确信息是有效的沟通管理的前提。由于工程管理工作的复杂性，信息量很大，正确区分有价值的信息显得特别重要。信息并不是越多越好，主要的是要抓住有用和正确的信息，信息过量反而也会成为沟通的障碍。在工程项目管理中可以这样理解：收集不到信息或收集的信息少，说明工程管理人员很“官僚”；收集的信息过多，不能正确处理，说明工程管理人员已深入基层，但管理能力不足；最佳状态就是对大量的信息能够提取正确的部分，这就需要管理人员较强的思维能力和沟通能力。

4改善项目沟通管理的方法

（1）加强对项目沟通管理重要性的认识。主要通过项目管理书籍的学习，所接触外单位（设备厂家、设计院、施工单位、监理、投资方等）的学习，认识沟通管理在项目建设过程中的重要性，努力提高各级工程管理人员发沟通能力。

（2）优秀的项目团队应该有一个沟通规划，并且应有专人负责项目沟通的

管理工作。确定和所有的乙方（包括监理、施工单位、设计院、主要厂家等）沟通的计划，规划还可确定的定期沟通和不定期沟通，尽可能将沟通形成制度，根据具体的情况还可对沟通的规划进行调整。

（3）计划是工程项目的“龙头”，编制可操作性的计划，并严格按PDCA（Plan（计划）―Do（实施）―Check（检查）―Action（处理））进行，对执行过程中存在的问题提前进行沟通，处理阶段可采取重奖重罚的策略。

（4）加强团队的沟通，项目部各专业小组必须定期进行沟通，解决专业之间接口和协调的问题。对专业小组而言，沟通解决的的相邻接口的问题，同时有必要进行“生活”上的沟通，提高项目部的战斗力、凝聚力，做到有张有弛，特别是阶段性里程碑点完成后，进行会议或活动（物资奖励或精神激励），对项目部的成员提高自信心和投入更大的精力进行下一阶段工作都有好处。

（5）沟通管理中，一定要根据自己的知识的管理水平，看问题要准，即使出现了错误，的确是自己原因引起的，必须勇于承担责任。

（6）对施工单位存在的难点，通过沟通帮助解决，定期分层次沟通。特别是经常存在的技术经济问题，经专业人员沟通，确定50―60%以后的问题后，项目经理层确定20―30%，其余10―20%（相对的难点问题）通过双方高层进行解决，这应该是沟通的较好的状态。

总而言之，工程项目实施过程中多注重项目的神经系统――沟通管理，通过各参建单位、各类管理人员的共同能力，是保证工程项目按期完工的重要因素和保障。

参考文献：

【1】牟善红、赵雪涛. 工程项目管理沟通与协调[A]. 《价值工程》2010（15）

第8篇：工程项目管理的难点范文

关键词：新时期；建筑工程；项目管理；方法

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

在新的时期背景条件下，我国建筑工程向高层化、大跨度、大底盘的复杂结构的方向发展，大量的超高层、深基坑，大体积建筑物的出现给施工质量安全生产管理带来极大挑战，也给现代工程项目系统化、科学化管理带来发展契机。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理，从而有效控制成本，为实现工程项目管理各项目标发挥重要的作用。

一、新时期工程施工项目管理的内容及特点

施工项目管理的内容是研究如何高效率地实现项目目标为目的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效率地施工使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的(见图1)。

加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:

( 1) 对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;

( 2) 对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;

( 3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;

( 4) 合理地、高效利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

图1 工程项目管理系统框架图

二、新时期工程项目管理的重要性

目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法相比的，对投资方而言，要配建各专业齐全的基建管理班子，是很不经济的举措。正因为这样，工程项目管理企业，则为业主提供了可以解决这些困难的途径，这也是工程项目得以发展的基础，项目管理的重要性表现如下：

1、对工程进行全过程管理，强化了管理职能

工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务；而我国很长时间施行的工程监理企业或公司则是一种有偿的技术、技能服务，不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责，而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式。但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理去管理，国家的政策法规又规定建设工程必须要有监理方，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司，这一系列的定位、职责的界定使工程监理和工程项目管理出现功能叠加与矛盾，不可否定的是，工程项目管理本身具备比监理更强更全面的管理职能，可以进一步对工程项目规范系统全面地进行管理，实现管理的目标。

因此，新时期的工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。

2、可以培养高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目评估等一系列过程，因此有高智能、高素质人才的需求，并能提供这些人才得以锻炼的平台。建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还能采用不同类型的各种培训，提高员工的工作能力，构建起一支具有复合型和开拓型能力的、懂设计和管理的高素质的人才队伍。

3、建立管理标准，规范管理措施

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范，项目管理不同于工程监理，它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用，因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

4、 注重市场开拓，适应发展需要

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经转型过来的项目管理公司也不可能接手工程项目的全部管理，但是作为有实力的建设监理公司承担这些工作则是今后的发展方向。除上述应该建设的、好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，向业主方介绍项目管理的内容、意义以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，使他们逐渐明白项目管理对提高建筑工程项目管理水平的重要意义，发展壮大自身实力，适应市场竞争。

三、新时期建筑工程项目管理方法

1、进度管理

建筑工程的进度管理是指在建筑工程项目施工前，对总目标进行一个合理可行的进度划分。进度划分要有预见性，考虑到相关因素对施工的影响。按照合同要求实施工程进度计划。要想土建和安装配合好，就需要安装人员参加到进度计划之中。按照计划进度协调好相关工作人员、机器设备以及使用材料，确保总目标的实现。分段控制可以细分到月计划、周计划，努力使计划提前完成，为以后的工作计划可以留有余地。

2、质量管理

质量管理要知道质量总目标，经理部要制定相关的质量验收标准，使工程质量可以达到质量总目标的要求。从材料方面严把质量关卡，不管是甲方还是乙方在采购的材料时都要符合国家的规范标准要求，严格验收材，确保建筑在主体结构方面的质量安全性。在施工项目中采用“三检制度”，即单位自查，项目抽查，监理盘查。“三检制度”的执行，可以把质量问题消除于萌芽之中，防患于未然。技术交底政策，在工作前对工作人员的技术进行要求，使工作人员知道所用技术达到的质量标准，还要使工作人员掌握好工作的重点和难点。对每个新入场的员工进行规范的技术技能指导，使每个从业人员都可以达到工作的规定要求。施工时按照标准严格执行计划活动，加大质量检测的力度，防止出现质量问题，检查工作要有全面性，还要有针对性，结合内部检查和外部检查。为了检查工作可以更好的完成，检查完成需要亲笔签字确认。日常检查时出现的质量问题要及时尽早进行处理。

3、成本管理

建筑工程成本管理是指在施工过程中，对消耗的人力、物力进行调节和限制，使生产成本在计划范围内，使成本控制目标顺利实现。项目经理作为成本控制的主要负责人，需要及时对建筑工程项目的盈亏状况进行分析和判断，采取相关的有效措施。在编制招投标书时还需要项目经理以及预算员的参与。在建筑工程项目中标后，成本控制要落实到各个部门去执行。项目经理以及预算员还要制定好标书的确定造价和完成工期。

4、安全管理

新时期下项目安全管理要做到责任制，企业法人代表作为公司生产安全的第一责任人，项目领导作为项目安全的第一责任人，分别对安全生产工作担任责任。在公司、经理、部门间达成安全生产责任书，一旦发生安全生产故障，相对应的负责人要担负起经济责任。使安全生产贯彻落实彻底。在保护安全的机械设备方面，投入的资金不能减少，要知道，因为安全生产造成的经济损失及恶劣影响远远大于安全设备的投入。项目部在进行工程承包时，为合同承诺的实现起到了重大作用。这种责任制可以使项目领导的责任更加明确，根据总工程目标细分阶段性的目标，对于安全生产控制做到层层负责，落实每个环节的完成。

综上所述，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。

参考文献：

[1] 王心宇,李超. 提高建筑工程施工项目管理水平[J]. 科技致富向导, 2009,(18) .

[2] 彭灿龙. 建筑工程项目成本控制存在的问题分析及解决措施探讨[J]. 四川建材, 2009,(06) .

[3] 黄治国,徐安平. 建筑工程项目管理的创新[J]. 科技创新导报, 2009,(34) .

第9篇：工程项目管理的难点范文

我国铁路正处在加快发展的重要时期，不仅投资规模大，而且技术标准新、质量要求高。因此必须认真贯彻科学发展观，在大力推进工程技术创新的同时，积极探索工程项目管理创新，全面提高铁路建设管理水平。本文着重对构建铁路工程项目管理体系框架模型问题进行研讨。

1.铁路工程项目管理体系框架模型的构建

1.1 框架模型的构建依据

    1.1.1系统控制理论

按一定的秩序或因果关系相互联系、相互作用和相互制约着的一组事物所构成的体系，称为系统。从系统论的观念看来，在自然界和人类社会中有相当数量的系统是受控系统，这是系统控制论的主要研究对象。对受控系统分析的任务，除了研究它的结构、历史和预测发展趋势以外，最重要的是研究系统可能的受控方式和受控行为，即以何种方式控制或影响系统演化或变化进程，使之向最有利于人们所期望的目标发展。任何控制工作都是以既定的系统目标为出发点的。

1.1.2目标管理理论

目标管理是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的先进管理方法，具有层次性、关联性、动态性和系统性。目标管理的工作内容包括：目标设定、目标分解、目标执行、目标评价。

1.1.3项目管理理论

项目管理知识体系（PMBOK)把项目管理知识划分为9个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和釆购)，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。PMBOK把项目管理过程分为启动、计划、执行、控制和结束5类，并根据重要程度又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。

我国铁路工程项目管理水平的提高，必须推行铁路工程项目管理专业化、职业化、社会化，还需要有完善的、科学的、先进的项目管理知识体系作指导。

1.2 铁路工程项目管理体系的框架模型

目前铁路工程项目管理体系在我国还远未成型，系统性的研究成果还很少，国外关于铁路建设管理的体制和模式与我国也有很大差别，可以直接借鉴的研究成果也相对较少。因此，构建科学的铁路工程项目管理体系框架模型，对推动铁路工程项目管理创新具有重要意义。本文构建的铁路工程项目管理体系框架模型由内核(项目目标管理体系）、中间层（项目管理支撑保障体系)和外层(运行动力机制)三大模块组成，如图1所示。

(1)内核是由“质量、投资、工期、健康安全、环保”五大目标控制要素构成的有机体系 “项目目标管理体系”。铁路工程建设的核心是明确项目的总目标，要制定科学的建设方针，确立先进的建设理念，贯彻一流的指导思想。在建设管理过程中，要围绕实现项目的总目标，确立“五大控制目标”，形成科学的“项目目标管理体系”将各目标要素视为矛盾统一的有机体进行整体综合控制，以达到对项目管理的全局优化。

(2) 中间层由“信息管理、资源管理、组织管理、技术创新管理、合同管理、风险管理”六大要素构成，形成了“项目管理支撑保障体系”。中间层为内核目标管理体系提供有力的支撑系统，并为项目实施提供全面的管理措施保障。

(3) 外层由“激励机制、约束机制、协调机制”三大要素构成。系统并不是一个孤立的体系，需要认识和把握其各部分、各环节之间的作用关系与过程，建立有效的“运行动力机制”作为支持，使得整个系统有序而高效地运行，促进系统不断地优化和完善。

2.项目目标管理体系

铁路工程项目作为一个复杂开放的动态系统，面临规模大、技术要求高、干扰因素众多、计划实施难度大的问题，在项目管理中实施有效的目标管理控制，是实现项目总目标和各项具体目标的关键。因此要对目标进行分解，建立“自上而下层层展开、自下而上层层保证，全员参与、全方位落实、全过程控制”的目标管理体系，指导项目的实施[1]。铁路工程项目目标管理的流程和基本方法分别如图2和图3所示。从本世纪初开始，铁路工程项目推行“五大控制”同传统的“三大控制”相比，“五大控制”体现了以人为本、可持续发展的理念，更加符合科学发展的时代要求。

以青藏铁路建设管理为例，2001年7月1日青藏铁路刚开工，即提出该工程项目总体目标是:建成世界一*流高原冻土铁路。依据研究成果确定了路基稳定性、砼结构耐久性、设备可靠性及列车运行速度等具体目标。随后，制定了工程质量、健康安全、环境保护、工期、投资“五大控制目标”[h。2006年7月1日青藏铁路胜利建成，全面实现了总目标和各项具体目标的要求。这一成功经验，已在全国铁路工程项目管理中得到推广，效果甚为显著。青藏铁路建设目标管理体系如图4所示。制定了项目目标管理体系后，工作的关键在于目标控制的执行和落实。要在明确具体目标的基础上，通过制定科学的标准、程序、方法等，并建立责任制，提高项目管理控制的规划性、协调性和有效性，使项目管理控制内容落实到位。

(1) 质量控制要重点把握的内容包括:优化工程设计，完善质量保证，严格流程控制，加强工程监理和政府监督，确保工程质量合格、优良。

(2) 安全控制要重点把握的内容包括:健全安全制度，完好设备状态，加强人员培训，改善工作环境，确保工作人员健康安全。

(3) 环保控制要重点把握的内容包括:依法规范环保管理，依靠科技突破难点，落实全员环保要求，把建设对环境的影响减到最低限度。

(4) 工期控制要重点把握的内容包括：总体部署，合理安排，突破重点，加强协调，实现合理工期，防治盲目赶工。

(5) 投资控制要重点把握的内容包括:严格概算管理，控制变更设计，规范资金使用，加强审计检查，把总投资控制在总概算以内。

3.项目管理支撑保障体系

3.1 信息管理

工程项目管理的成功高度依赖于其信息的沟通与交流，项目的实施过程总是伴随着对信息进行收集、整理、分析、处置、储存和使用等信息管理过程15。信息是各级项目管理人员决策、计划和进行控制的依据。

在项目管理过程中，以项目管理软件为核心的工程信息管理系统的引入是一个人机合一的有层次的系统工程6]。目前国际上开发推广的工程项目管理软件有美国Primavera公司的P3(PrimaveraProjectPlan¬ner)、STPM以及Microsoft公司开发的小型项目管理软件等。国内开发的具有代表性的建设项目管理软件有三峡工程管理信息系统、铁路建设项目管理信息系统(RCPMIS)等。

现阶段我国铁路工程建设管理的信息化水平，与国际上运用现念和信息技术、实施现代化信息管理的建设领域相比，仍存在较大差距。必须大力推进信息化管理进程，建立以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑的项目管理信息系统。对项目整个生命周期中所产生的各种数据及时、正确、高效地进行管理，提供高质量的信息服务和信息支撑。

3.2 资源管理

铁路工程项目生产力的组合与项目施工的管理存在着矛盾，生产要素配置粗放，不能适应项目管理的动态需求，致使要素效率低下，闲置浪费严重，影响施工的形象进度、质量、安全和效益。特别对于人力资源来说，项目部工程技术和工程管理力量不足，施工企业必须建立科学的资源管理系统，寻求企业资源生产要素的优化配置。使其既能满足铁路工程项目管理的需要，动态配置调整、实现最佳组合;又能保证在企业整体上得到最大限度的开发利用。资源管理的主要措施见表1。

3.3组织管理

优质的组织管理能够使得项目组织结构更为合理，管理更加科学，组织职能更加集中有效，组织运行高效顺畅。对于高效、优质、低耗地完成铁路工程建设任务，实现项目的目标具有极其重要的意义。铁路项目组织管理的对象主要包括组织架构、组织职能、组织流程等要素：

(1) 组织架构选择。从传统管理到现代管理，组织架构有多种模式，要根据这些组织形式的特点结合铁路建设项目的具体条件确定组织架构模式。

(2) 组织职能界定。责任、权力、利益三者之间是相互制约、相互联系、协调的、平衡的、统一的关系。必须科学界定组织职能，逐级分解，落实到人，实现责权利相统一，保证组织高效顺畅运行，以促进组织目标任务的实现。

(3) 组织工作流程设计。为了确保组织结构能正常运行，还必须对铁路工程项目施工过程中所涉及的所有职能管理工作都进行详细的工作流程设计，明确工作进行的各个阶段、阶段之间的约束条件，明确项目团队相关人员在各个阶段的工作程序，为项目各项管理工作的顺利进行奠定坚实的基础。

3.4技术创新管理

随着现代铁路技术的发展，专业共性和关键技术要求越来越高，不同专业技术系统集成任务越来越重，铁路工程项目实施技术创新管理将为加快施工进度、提高施工质量、减少施工费用、确保施工安全和环境保护方面提供技术方法和有力的技术支撑。

在项目技术创新管理实施中，铁路工程重大关键技术应由铁道部组织联合攻关，同时设计施工企业的技术创新需要加强，并从以下几个方面着手落实：

    ①做“架子队，，技术骨干短缺，是普遍现象。1ElecttonicPublis好选题的论证和评价，实现先进性与可行性的统一;

②研究落实经费，为推动技术创新开展提供资金保障；

③组织研究力量集成管理，着力构建以政府为主导，以企业为主体，产学研相结合的铁路技术创新体系;④分阶段评审科研成果，及时应用于工程实践，使得技术创新成果转化为生产力。

3.5合同管理

铁路工程项目管理的五大目标值来源于合同的约定。合同既是项目管理目标的来源，又是实现管理目标的约束条件，合同是目标管理的基础。

合同管理在铁路工程建设的各阶段中都起着举足轻重的作用，它关系着合同双方的经济利益，也关系着合同双方的发展。只有一切从合同出发，将合同管理作为项目目标控制的关键手段，通过经济与法律相结合的方法，使项目参建各方在平等互利的原则上建立多方的权利义务关系；并且项目和有关单位之间建立有机的联系，相互协调、默契配合，共同实现五大目标，才能保证项目取得成功。

3.6风险管理

铁路工程项目的风险包括经济风险、施工管理风险(质量风险、工期风险、安全风险、合同风险）、自然风险和技术风险等，风险管理的框架如图5所示。

铁路工程项目风险管理要首先在质量、安全、环境、技术等风险大的重要工程项目强制推行，并贯穿于项目实施的全部过程。应合理利用项目风险管理的工参考文献.具和方法，有针对性地化解风险，并不断探索预防、控制、转移工程项目风险的有效途径和方法。铁路工程项目风险管理的应对和监控手段如图6所示。

4　项目运行动力机制

    4.1　激励机制

有效的激励机制是项目运行和发展的推进器。对铁路工程项目管理而言,设计激励机制时应充分考虑项目目标体系和行为规范、分配制度、信息沟通、社会环境影响等因素;激励机制运行时应注意团队与成员间的相互交流、阶段性评价、年终考评与奖酬分配以及信息的再沟通等方面，从而保证项目的稳定、高效运作。

4.2约束机制

健全的约束机制是保证项目高效、有序、规范运作的监控器。铁路工程项目管理实施过程中，要通过牵制、监督、检查、考核、惩戒等方法，制定制度、组织、合同、法律法规等约束，从而规范项目组织成员的行为。充分发挥项目组织的作用，确保项目管理体系规范、有序的运转。

4.3协调机制

良好的协调机制是实现项目和谐管理的剂。针对铁路工程项目，协调的内容主要包括组织内部与利益相关者两方面。协调机制主要通过协调目标一致、加强组织间的信任和各参与方的协商来实施，从而提高管理体系的运行效率，并通过协调优化不断完善项目管理体系。