常见绩效考核方式精选(九篇)

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第1篇：常见绩效考核方式范文

与企业有形的产品和服务输出不同，高等院校为社会提供的是知识和技能型人才，因此，人才培养质量直接决定了高校的社会口碑和生源情况。在人才培养过程中，师资队伍具有决定性作用。毋庸置疑，打造一支高水平、高素质的师资队伍将大大提升高校人才培养质量，这也是民办院校同公办院校竞争的实力之一。

培养、完善和提升高校师资力量，则需要高校设立一套完整的教师绩效考核体系，对师资队伍发展现状进行客观科学的评价，并根据学校发展目标，制定未来师资发展方向和考核标准，指导教师有目标、有针对性地开展教学和科研工作。

改革开放以来，我国民办高校经历了探索孕育、确立地位、快速发展和内涵建设四个阶段的发展，逐步成为我国高等教育的重要组成部分。而在教师绩效考核方面，民办高校尚没有建立一套完善的考核体系，存在教师对考核目标的认识不够明确、考核结果没有得到相应重视等问题。绩效考核结果反馈环节的缺失，使得民办高校教师绩效考核流于形式，没有对教师的教学、科研等相关工作起到很好的评价和监督改善作用，不利于民办高校师资队伍水平的提升和民办教育的长远发展。

一、绩效考核反馈的内涵和意义

绩效考核是组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核在企业管理中，发挥着达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励的作用。

绩效反馈是将绩效考核的结果反馈给考核对象，并对考核对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效考核工作的最后一环，也是最关键一环，能否达到绩效考核的预期目标，取决于绩效反馈的实施效果。

绩效反馈通过考核者与被考核者之间就考核周期内的绩效情况进行沟通，肯定考核者的绩效表现，同时指出工作中的不足并提供支持、帮助改进。考核者向被考核者传达组织期望，根据考核结果采取相关激励措施，引导员工行为朝着组织目标方向发展。

二、民办高校绩效考核反馈实施现状和存在问题

我国民办高校随着改革开放兴起，并逐步发展壮大。民办高校教师绩效考核经历了从完全借鉴公办院校考核方式，到后来结合学院自身发展定位设计考核方案的发展过程。目前，我国民办高校教师绩效考核主要有以下特点：

1.考核内容方面。教师教学考核比重高于科研比重。民办高校发展历史远远短于公办院校，民办高校教师仍以完成教学任务为主，教师参与科研很大程度是为了职称评审。一方面，民办院校以青年教师为主，具备科研带动能力的中年骨干教师少;另一方面，由于获取国家支撑的科研经费难度大，民办高校不具备实施科研考核的内外部条件。

2.考核组织形式方面。关注外部评价、忽略内部评价，导致教师个人绩效期望同学校考核结果严重不符。民办院校绩效考核结果主要源于学生评教、教学质量部门评价、系部团队领导评价三方面的综合打分，而在这个过程中，没有教师个人对本考核周期内绩效表现的评估，出现部分教师个人评估结果同实际考核结果存在分歧的情况。

3.考核结果反馈方面。“重考核轻反馈”使得考核者与被考核者没有就绩效考核结果达成统一认识。大部分民办高校教师绩效考核结果并没有反馈给教师本人，导致教师对上一考核周期内的表现情况不能形成清醒的认识。学院在没有完全沟通的前提下，对绩效表现结果不佳的教师采取惩罚措施，又重重挫伤了教师的教学热情，同时也给民办院校的师资队伍管理带来了不稳定因素。而对于绩效表现一般的教师，则不能通过有效的沟通反馈来激励该部分教师在下一考核周期内改进工作绩效。

4.考核结果应用方面。采用“奖头惩尾”的方式形成激励。教师上一年度的考核结果同下一年度的职位晋升、评优、工资调整等挂接，考核结果优秀的教师可以享受较高的课时费，而不合格的教师则降低课时费比例，同时不能在该年度内申请职位晋升和参与评优工作。总的来说，民办高校绩效考核组织者很少会深入基层去听取教师对考核工作的意见和建议，更缺乏对考核工作的总结和完善。在实际操作中，绩效反馈制度名存实亡，教师对考核过程和结果知之甚少，绩效考核并没有发挥其激励约束作用。

三、民办高校绩效考核反馈机制设计

民办高校在体制设计和组织管理等方面同公办院校存在很大差异，尤其在实施教师绩效考核上，民办高校具有很强的灵活性和时效性。在设计绩效考核反馈机制中，需要考虑三方面的目标：一是通过绩效考核实施目标管理，保证学校教学科研工作同学院发展目标相一致;二是对绩效实施过程进行教学质量监控和结果反馈，及时纠正和改进教师的不良行为;三是促进管理者与教师之间的有效沟通，并达成一致的绩效改进目标，促进教师个人发展，构建稳定的高水平、高素质师资队伍。因此，民办院校教师绩效考核反馈是贯穿整个绩效管理始终的，而不仅仅是考核终期对考核结果的通知与传达。

1.民办高校绩效考核循环反馈机制设计。民办高校教师绩效考核分三个阶段实施：第一，考核设计阶段，该阶段主要结合学校发展目标和教师个人发展，筛选出重要的考核指标，并进行权重设定;第二，考核实施阶段，在开始新一轮考核周期前，需要同教师本人进行充分的沟通，对教师本轮考核期内的工作计划和预期效果达成共识，并在绩效推进过程中及时发现问题，给予相关支持;第三，考核反馈阶段，考核反馈是就考核周期内的结果同教师本人沟通，鼓励教师取得的进步，指出需要改进的地方，根据整体考核情况对整个绩效考核体系的设计和实施进行再次修订和完善，形成良性的绩效循环改进体系。

2.常见绩效反馈方式比较及选择。常见的反馈方式有面谈沟通、奖惩激励和行为暗示三种，其中面谈沟通和奖惩激励是最常见、最能让教师接受的反馈方式。（1）面谈沟通。通过正面沟通反馈双方的情感、思想、态度和观点，对教师形成正向激励，消除教师对考核的不满。此种反馈方式一方面为教师提供了申诉机会，另一方面也体现了领导者对教师的个人关怀和重视，在宽松愉悦的环境中完成对上一绩效周期考核结果的反馈，并对下一阶段的考核目标达成共识。（2）奖惩激励。以奖励或惩罚形式对教师的绩效进行反馈，奖励包括货币（绩效奖金）或非货币（评优、晋升、进修等）形式。奖惩激励是对考核结果最直接的应用，适当的奖励手段能够在教师群体中形成示范作用，尤其在民办院校师资队伍中，大部分青年教师对个人职业发展感到迷茫，通过激励优秀教师的方式，能够让部分青年教师找到努力方向和发展目标。（3）行为暗示。绩效反馈的发出者以间接的形式对教师绩效进行反馈，如通过接近或疏远的方式暗示对教师的工作绩效评价。行为暗示是最不可取的考核反馈方式，容易对教师形成心理压力，导致教师队伍产生不稳定因素。

3.绩效反馈对教师行为的影响。在完成绩效反馈后，需要观察教师后续的行为表现。由于教师对个人绩效表现有一个预估，当外部评价结果同教师个人评价不一致时，将会对教师下一绩效周期的表现产生影响，主要有以下四种情况：（1）外部评价和个人评价都高。教师对考核结果表面顺从，内心也顺从。即认可该阶段的绩效结果，积极主动地参与工作，并能在团队中形成示范带动作用。（2）外部评价低，个人评价高。教师对考核结果表面顺从，内心不顺从;或表面和内心都不顺从。绩效反馈情况与教师自我绩效评估相去甚远，消极被动地工作。（3）外部评价高，个人评价低。这种情况出现的几率较低，在教师具有投机行为的情况下容易出现，同时也反映了学校的绩效考核制度存在问题。教师将保持原有工作态度，继续其投机行为。（4）外部评价和个人评价都低。教师因其虚荣心影响，不愿口头同意绩效反馈结果，可能出现口服心不服的情况。此类教师的行为不稳定性大，后期或改进工作行为，或继续维持原来状况。

完成结果反馈后，考核组织者需要观察教师的后续行为，及时疏导教师的消极情绪，帮助订立可操作性强、目标清晰的工作计划，提高青年教师的教学热情，同时也有助于建立稳定、上进的教学梯队。

第2篇：常见绩效考核方式范文

一、企业财会人员绩效考核与激励应遵循的基本原则

第一，稳定性原则。

稳定性原则主要指的是，在针对企业的财会人员开展绩效考核与激励工作时，在一定的时间段之内，绩效考核与激励的内容、标准以及方法等均不可有大的变化。通常说来，在一个企业中，关于财会人员绩效考核与激励的相关内容、标准以及方法至少在一年之内应保持一定的稳定和一致。

第二，客观性原则。

客观性原则主要指的是企业在制定相应的财会人员绩效考核制度和激励机制的过程中，应根据本企业的实际情况和本企业财会人员的实际情况以及企业财会工作的实际需要来制定有针对性的、具备良好的可行性和可操作性的绩效考核制度和激励机制，切忌盲目从众，或因光环效应、个人偏见等问题影响所制定的绩效考核制度和激励机制的科学性。

第三，公平性原则。

公平性原则指的是在制定和贯彻落实企业财会人员的绩效考核制度和激励机制时，对于企业财会部门同一岗位的不同员工之间所使用的考核标准和激励方法应相同，不能因考核者或是管理者的个人喜好问题，而随意改变考核的内容和标准，而在激励问题上，取得同样成绩的员工就应获得同等层次的奖励，出现同样错误的员工，也应受到同样标准的惩罚，不可有所偏颇，以确保绩效考核和激励工作的公平性。

第四，公开性原则。

在制定和落实企业财会人员的绩效考核制度和激励机制的过程中，所应遵循的公开性原则并不是无限制、无准则的公开，而是相对的公开。而在遵循公开性原则中，最为关键的一点就是被考核的员工应详细的了解关于自己的考评结果。

之所以这样是因为，在针对企业的财务工作人员进行考核时，不但需要遵守一定的流程和程序，而且还要对考核的结果进行保密，但是这里的保密指的仅仅是针对无关人员所进行的保密，而考核的负责人、被考核的员工、公司人事的负责人以及企业相关领导均需要详细了解考核的内容和结果。考核的负责人、公司人事的负责人以及企业相关领导需要对考核的内容和结果知情和了解是开展考核工作无法避免的，也是开展考核工作的重要目的之一，而对被考核的员工进行考评结果公开，则是进行考核反馈和考核应用的必由环节，也是促进企业财会人员不断进行自我提升的一个关键。

二、开展企业财会人员的绩效考核与激励工作时应注意的几点问题

第一，重视绩效反馈的及时传达。

部分企业在开展绩效考核工作时，常常认为得出考核结果之后就完成了绩效考核工作的整个流程，以致于绩效考核工作最终只能体现和反应在各种各样的考核表上，在填制好相对应的考核表之后，就将考核结果和考核工作放到了一遍，以致于员工不能据此改进自己的工作，而领导也无法取得预期的考核效果。

而要改变这个问题，最为重要的一点就是要在得出考核结果之后，重视绩效反馈的及时传达，通过绩效传达让被考核的财会人员及时了解自己的成绩和不足，并据此能够有针对性的做出完善和提升。在这个过程中，针对企业财会人员的绩效考核结果，可组织财会部门的员工来共同探讨工作的不足，并积极寻找和探索相应的解决方案，以不断提升企业财会工作的水平，发挥绩效考核积极的促进作用。

第二，重视薪酬激励有效运用。

针对员工进行激励的手段十分多样，但是概况来说，无论是哪种激励方式均可以归纳到精神激励和物质激励之下，而在这其中，薪酬激励的方式则是最为常见、最为重要，也是最为有效的一种激励方式，因此，企业应将财会人员作为一个整体，根据企业财会人员的某些共性，科学的运用薪酬激励，发挥其在企业激励机制中应有的重要的作用。

第3篇：常见绩效考核方式范文

关键词:绩效考核 方法研究

一、绩效考核概述

(一)绩效考核出现的背景

在市场经济快速发展的背景下,市场竞争日趋激烈，各企事业单位也面临着机遇和挑战。围绕如何加强事业单位既定目标的实现,绩效管理方法越来越得到人们的重视,并成为企事业单位管理的重点。注重绩效管理已经成为市场经济竞争环境下的必然要求,也是提高事业单位管理水平的客观要求。绩效考核是伴随社会分工细化、生产力发展的必然产物,同时又促进了社会的发展。

(二)绩效考核的主要内涵和性质

绩效考核也可以称作成果测评,绩效考核是以实现企事业单位正常运营为目的,运用既定的指标,通过科学的方法,对企事业单位的运营过程及结果以及各级管理人员履行任务的工作实绩做出评价和判断的过程。绩效考核属于一项比较系统的工程,涉及到目标责任体系、战略目标体系及其、评价标准及评价方法、指标评价体系等内容,其核心目的是促进事业单位的工作能力和综合实力的提高,其实质是保障人尽其才,把人力资源优势发挥到极致。

依据绩效的定义，绩效包括以下三种性质: 多维性、多因性以及动态性。多维性。绩效的多维性指的是需要通过多个方面或维度去评价与分析绩效。通过不同的评价目标，需要选取不同的评价指标和维度，并且每个维度的权重也可能有所差异；多因性。绩效的多因性指的是一个员工绩效的高低并不取决于某个单一因素，会受制于多种主、客观的因素影响。在不同的条件下，各种因素对绩效造成的影响也各不相同；动态性。绩效的动态性指的是员工的绩效能够随着时间的推移逐渐发生变化。初始较差的绩效有好转可能，而初始较好的绩效也有变差可能。要根据实际的情况具体分析，选择合适的绩效周期，以确保组织能够依据评价的目标及时可靠地掌握员工真实的绩效情况，并有效降低管理成本。

二、人力资源管理中绩效考核的作用

绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，是有效管理员工的常用方法。通常来说，绩效考核具有以下几方面的作用：

(一)保证工作目标的完成

通过对既定目标及完成工作责任人工作质量的反复探讨、分析，可估计目标完成的可行性。此外通过对工作过程的评测及任务完成情况的监测，可查找出问题，保证工作目标的实现 。

(二)塑造员工绩效的标杆

提供各级员工有效的工作业绩回馈，同时鼓励各级员工按考核标准完善自己，绩效考核标准也是各级员工工作评优的标杆。

(三)管理和控制员工工作

用一种特殊的方式引导员工，使各部门得以驾驭工作管理的全过程，了解员工使用情况，保证工作效率和工作业绩。考核的运用主要包括下面几点：通过考核、人员培训，可以掌握被考核人工作中存在的知识缺陷以及不足之处，进而为员工培训工作提供了客观有效的依据；人员职位调整和选拔，考核成绩十分优秀的员工，除了给予物质上的嘉奖之外，更能够通过换岗。升职等方式加以奖励，为其提供更多机会、承担更重要的职责；人员的激励，合理的利用考核结果，可以激励员工之间的良性竞争；末位调岗，针对考核成绩不理想，且通过绩效辅导依旧未能实质改进的员工，可以考虑进行调岗，转至承担责任以及需要技能相对不高的岗位，考核成绩作为人员调岗的重要依据，合理对考核成绩不理想员工进行的调岗能够激活组织。

三、常见的绩效考核应用方法

(一)评级量表法

评级量表法作为最古老而又使用最多的考核方式之一。评级量表法将职员的绩效划分为若干项目，每个项目制定一个量表，由考核者实时考核。评级量表法，由于其可操作性强，且易于学习、费时少、可靠性强，往往被大多数企事业单位所采用。评级量表法考核目标的实现，是基于数量化考核，它能够将员工绩效各方面的因素都反映出来，考核成绩作为绩效增长或提升的重要依据。

不同的测评单位可按照自身行业特点，制定特殊量表作为考核的依据，量表复杂简单均可，只要能反应不同的品质即可。总的说讲，评级量表十分简单易行。同时，决策者可以对评级量表进行调整，以满足不同考核目标的需求，通过其绩效测定的结果，可以用来作为调薪、调职等工作的重要依据。

评级量表法也存在一些缺陷。使用量表，考核者容易出现趋中误差和晕圈误差。对于比较中庸的考核者，可能将每个人的项目很快地给予平均分甚至高分。多数评级量表不会针对某个特别岗位，而是普遍适用于组织内的所有部门，因而缺乏相应的针对性。

(二)关键事件法

关键事件法是美国学者伯恩斯和福莱·诺格于1954年所创立的，主要是通过上级主管者对员工日常工作里的关键事件，对于完成的特别好的或是做得不好的事件进行记录。在预定的时间，一般介于半年至一年之间，利用积累的记录，主管者和被测评者共同讨论相关事件，为测评工作提供依据。

关键事件法中有三个重点：观察、书面记录工作以及关于工作成绩的关键性事件。其核心在于认定员工应对职务有关工作的能力，并选择最为关键、重要的部分进行结果评定。它首先通过员工、领导和其他对职务较为熟悉的人，收集相关关键性事件，然后记录“特别坏”或者“特别好”的职务绩效。该方法兼顾了职务考核的静态特点以及动态特点。

对每个事件的内容描述包括：

(1)员工的有效或者多余的行为；

(2)引发事件的原因或者背景；

(3)员工自己是否能够支配或掌控后果；

第4篇：常见绩效考核方式范文

关键词：绩效管理 主要问题 改进策略

缺乏健全的绩效管理体系，不仅会影响企业人员工作积极性，还会进一步影响企业的工作效率，降低工作质量。进一步加强和完善绩效管理体系，提高绩效管理质量，已成为现阶段企业迫切需要解决的重要内容。然而，由于受到企业经营管理模式以及人员素质等众多因素的影响，企业在开展实际的绩效管理工作中，依旧存在一些不足，这些不足的存在严重影响到企业绩效管理工作的开展。鉴于此，经济时代新时期下，企业应立足实际，着眼于解决绩效管理工作中存在的问题与不足，以逐步建立科学合理化的绩效管理工作秩序，规范人员管理体系，以确保企业的健康发展。本文就企业绩效管理工作中的常见问题与对策展开探索与分析。

一、企业绩效管理工作中的常见问题

1.绩效管理的重视力度不足。伴随着经济时代的到来，知识更新速度的不断加快，部分绩效管理人员固步自封、墨守成规，在对绩效管理工作的认识上缺乏时代观念，这使得降低了对绩效管理工作的重视度;更有相当一大部分企业过于追求经济的发展，对绩效管理工作充耳不闻，直接忽略这项工作的存在。显而易见，企业对绩效管理工作的重视力度不到位，在一定程度上影响了从事绩效管理工作人员的积极性，使得相关绩效管理的条例形如虚设，失去了其自身所具备的职能。

2.绩效考核方式过于单一。企业开展绩效考核工作的主要部门是人力资源部，在实施人力资源绩效考核工作的过程中，经常是沿用“上级――下属”考核模式，其中上级领导是部门员工的考核人员，其和考核对象之间的私人关系极有可能会影响最终的绩效考核结果，缺乏了公平性，难以使考核对象信服，甚至还有可能会引发上级领导与下属之间的矛盾。可见，这种单一的绩效考核方式无法满足现代企业的绩效管理工作，要想对企业每一位职工进行科学全面的考核，就必须脱离单一管理模式的禁锢，从多角度出发对员工进行观察和考核，实施综合型考核方式，进而总结出客观、全面的考核意见。

3.人才评价工作缺乏重视。纵观我国企业的人才评价要求，明显看出企业对人才评价工作缺乏重视，导致人力资源管理层也忽视人才评价工作，人才对企业缺乏认同感，影响工作热情，工作绩效和工作质量，不利于企业长远稳定发展。再加上，部分企业过度重视经济的发展，轻视人才培养和评估，不利于企业稳定可持续成长。

二、改进企业绩效管理的可行性对策

要想全面落实绩效考核工作，发挥绩效管理工作在企业经营发展中的作用，就必须要从绩效管理工作存在的问题出发，脱离传统人力资源管理模式的禁锢，与时俱进，实现绩效管理工作的新型发展，以建立一种与经济时展模式相适应的管理模式，进而有效提升绩效考核质量，实现企业的长久稳定发展。

1.树立以企业战略为导向的绩效管理思想。企业战略是立足于企业经营管理发展目标的一种产物，从属性上对企业战略进行分析，可以把其看作成企业发展规划或者企业发展方案，它是在企业多年的发展历程中，经企业有关人员进行总结以及分析未来发展方向的基础上总结出来，其终结目标是帮助企业获得健康、可持续的发展。从某种意义上进行分析，企业战略也可以是企业经营管理发展思想的重要呈现，可以为企业的未来发展提供有关的依据。为此，企业在开展绩效管理工作的实践过程中，应充分了解企业战略，并以企业战略为导航，立足企业发展实际，有针对性、计划性地开展工作。相信在企业战略的指导下，能够加深绩效管理人员对自身工作性质的了解，以帮助他们在实际的工作中明确目标，规划未来，提升绩效管理质量。

2.健全企业绩效管理队伍。人力资源是企业所有资源当中意义最为重大和宝贵的资源，这是由于企业在发展的历程中最需要的就是人才，高素质和高水平的人力资源所能创造的价值是无限的。对于企业绩效管理工作来说，由于其工作性质的特殊性，需要具备高素质、高技术的管理人员才能够胜任这项工作。为此，企业应建立人力资源的整体开发体制。随着现代化经济的发展，传统的人事管理模式已逐渐被社会淘汰，企业要全面实现现代化的绩效管理模式，认真落实人才规划、人才招募、职位设置、薪酬待遇、绩效考核、生涯规划和员工培训七大方面的工作。同时，建立开放化的人员激励、选拔机制，在竞争上岗方面，要打破论资排辈的陋习，实行公开评聘制;在激励方面，要建立竞争性的报酬体系，以全面提升绩效管理队伍综合素质。

3.建立完整的企业绩效管理体系。良好的绩效管理体系是建立良好秩序、规范员工行为的依据，同时也是企业开展绩效管理活动的基础和保障。在当前的企业绩效管理工作中，绩效管理体系的缺乏是一个严重的问题，不仅导致了绩效管理工作的混乱，还严重影响到企业工作的正常运作。为此，企业应立足自身的发展实际，从绩效考核的模式出发，实施月与年度绩效考核相结合、定性考核与定量考核相结合的考核模式，并根据考核的结果对员工的薪资、福利进行合理分配，以达到激励的考核效果。考核的内容可以分为月日常考核与年终集中考核两大部分。其中月日常考核可以以各部分的日常生活和工作内容为主要考核对象，并与当月的激烈奖、绩效工作挂钩;而年终集中考核可以以各部门的业绩为主，根据各部门的年度业务完成量，进而绩效工作和奖金的氛围，以逐步建立多维度、多层面的、科学合理的绩效考核体系。

4.建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。在开展绩效管理工作的过程中，最重要的是做好部门领导和下属职员之间的沟通交流和信息反馈工作，以作相应的考核策略调整。因为任何管理活动的实施，都取决于员工对该项管理工作的反映，如果得不到员工对该项管理活动的认可，任何完美的考核制度、考核方式都只不过是纸上谈兵，无法达到预期的管理目的。故此，企业要重视绩效沟通工作的落实，把沟通贯穿在整个绩效考核流程，尽最大程度提高绩效管理效率。绩效考核者在拟定考核计划时就应该与下属员工开展协商交流活动，在整个绩效考核过程中始终与考核对象保持联系，考核的结果要及时反馈给考核对象，并向考核对象指出当中的问题及改进对策。

综上所述，绩效管理工作的创新发展不仅是企业自身改革和发展的需要，更是经济发展新时期的必然要求。作为人力资源管理工作的重点，绩效管理工作成效的高低不仅关系到企业人力资源管理部门的发展，还进一步关系到企业每一名员工的切身利益。故此，为全面发挥绩效管理工作在企业经营发展中的作用，相关部门必须要从绩效管理当中的问题出发，不断探索与改进，创新工作手段，改进工作方法，解决绩效管理工作中的常见问题，才能充分发挥绩效管理工作在企业内部管理中的作用，进而全面推进企业的可持续发展。

参考文献

[1] 杨永生.浅谈绩效考核存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2013（21）

第5篇：常见绩效考核方式范文

摘要：外资认证企业的产品销售在公司运营过程中，发挥着越来越重要的角色，销售业绩的好坏直接到影响到认证企业的兴衰。本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核过程中存在问题的研究和分析，提出解决问题的方法和对策，为如何做好销售人员的绩效考核工作提供参考。

关键词 ：外资认证企业 销售人员 绩效考核

本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核的研究，发现绩效考核过程中普遍存在的问题，并运用有效的分析方法有针对性进行原因分析，提出切合实际的解决问题的对策措施，为本企业和其他类似企业如何根据自身情况，有效解决工作中出现实际类似的问题提供参考建议。

一、绩效考核以及对认证企业销售人员实行绩效考核的意义

1.绩效考核的概念

绩效考核是指在已有的战略目标下，企业用特定的标准和指标，评估员工的工作行为和工作业绩，并利用评估的结果对员工未来的工作行为给予正面引导的过程，目的是取得更大工作业绩。

2.认证企业销售人员绩效考核的意义

认证企业销售工作的好坏是事关市场竞争成败的关键所在，作为产品价值链的重要组成部分，销售人员在市场竞争过程中扮演着极为重要的角色。如何更为有效、全面、客观、公正地对销售人员进行绩效考核，提高他们的积极性和战斗力，对企业的健康发展有着至关重要的作用和意义。

3.绩效考核的常用方法

第一，人格特质类考核方法。这是一种以关注员工人格特质的考核方法，包括个人品德、团队意识、领导力等方面。若员工在此类考核中得分较高，则员工的绩效水平的分数就高。

第二，行为类考核方法。该考核是先考察员工在工作中的行为表现，再将员工的行为表现与组织希望出现的行为表现进行对比，继而确定绩效水平。其常用的方法包括行为等级评价法、关键事件法和行为观察评价法等。

第三，结果类考核法。由特定的工作职能或活动在特定的时间内产生的产出结果，关键和必要的工作职能中绩效的总和相当于考核绩效的总和。

这些考核方法都有其特殊性和局限性，具体采用哪种考核方法或各类方法结合使用要根据企业和存在问题的实际情况而定。

二、外资认证企业销售人员岗位职责与考核要求

1.销售人员的定义与岗位职责

销售员就是要挖掘出人们的需求的人，也就是说，销售员是运用一切可能的方法将产品或服务提供给顾客，使顾客接受或购买产品或服务的人员。

2.销售人员的考核要求

销售人员的岗位职责是对销售进行全面客观的绩效考核的前提和基础，根据销售人员的岗位职责和岗位特点进行考核，销售人员的职责通常包扩：以客户为中心，提供服务或者产品；报价、合同评审、与客户签订合同；开拓产品的市场，执行销售计划；与客户沟通，把握客户需求；定期提交市场分析报告；维护已有客户，开拓新的新客户；催收货款；控制项目利润，项目成本。这些都是外资认证企业销售人员绩效考核要考虑的主要要素。

三、外资认证企业销售人员绩效考核现状及存在问题

1.外资认证企业销售人员绩效考核现状

通过对本企业和行业内多家认证机构和相关销售人员的调查和了解发现，有百分之九十三的外资认证企业都采取绩效考核的方式来管理销售团队，不同的外资认证企业有其不同的实际情况，具体绩效考核方式也因“企”而异。百分之七十外资认证企业的销售人员绩效考核的指标单一，只通过一个指标即销售业务量来进行考核；认证企业中有百分之四十的销售人员不满意自己公司的绩效考核方式，有百分之三十的销售人员认为绩效考核中非销售量的考核指标如新客户开发、市场宣传等非量化指标也很重要，主要存在的问题如下所述。

2.外资认证企业销售人员绩效考核中存在的问题

第一，绩效考核指标单一。从绩效指标设计的维度看，部分外资认证企业只采用单一维度的考核要素即销售额指标，用一个指标就代替了销售系统考核的所有指标，无视同期市场的销售情况、销售人员以历年以来的销售情况以及业务量增长情况，导致考核的结果有失偏颇。有的认证企业甚至用单一的奖金提成制度来取代所有绩效管理工作，不能充分激发销售人员工作的积极性，而且扼杀了他们在市场管理、销售管理的持续改进和创新主观能动性，这显然是因未形成系统、完整、多维度的考核体系而导致的不良结果。

第二，绩效考核脱离公司战略规划的考核目标。有的考核只注重考核数据本身，而考核结果和目标却远离了公司的战略规划和公司总体目标。与认证企业的管理、年度经营设计管理、年度经营预算管理、组织与流程管理脱节，与公司的整体战略规划脱节，导致被考核部门和组织考核部门做完冗长复杂的考核工作却不知用以何为，使考核达不到真正的目的。

第三，绩效考核的要素和方式难以被考销售人员接受和落实。在部分外资认证企业中销售人员的绩效考核存在考核方式难以被接受的情况。一方面，有的销售人员凭借着自己掌握公司重要客户资源自恃功高，不愿意配合，甚至无视绩效考核工作；一方面，管理者与销售人员的关系随着绩效考核工作的开展和落实而日益凸显，使绩效考核工作陷入窘境之中。

第四，注重考核结果忽视考核过程。由于外资认证企业的销售管理有其特殊性，部分外资认证企业的本土化管理者代表未真正理解绩效考核的意义和内涵，将绩效考核认定为简单的打分和利益分配。忽略了绩效考核工作是过程监控的重要方法，并未及时进行绩效考核的中期沟通和调整，从而使得部分绩效考核结果差强人意。部分年轻的销售人员遇到问题，也意识到自己与考核目标相距甚远，但苦于无从入手，意志消沉，丧失斗志；部分资深的销售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客户，不乐于分享销售技巧和资源，更无心学习新技能；甚至有销售员工发现自己纵使逐年增加销售量，但根据考核结果，自己获得的奖金却逐年减少，多劳多得的法则未能得到真正的体现。

第五，绩效考核体现中没有将净利润和销售成本指标纳入考核体系，导致个别项目利润率偏低，销售成本过高，从而影响到公司总体经济指标的实现。销售人员为了尽可能地获得订单，往往不考虑项目的成本，从而导致项目亏损或致使项目微利运作；销售人员为了获得订单，往往大手大脚地请客户进行一些不必要的消费，以至于项目成本居高不下，仅有的一点项目利润也一再被摊薄。

四、外企销售人员绩效考核中常见问题的对策

总体来讲，外资认证企业进行绩效考核主要是为了通过目标牵引、过程监控、结果分析，最终实现充分调动企业员工的积极性，确保公司经营指标的实现。如何克服上述问题，调动销售人员的积极性和创造性，促使认证企业持续稳定的发展，是每个类似企业首要考虑的问题。

1.建立多维度的销售人员绩效考核体系，使得考核指标多元化

多维考核体系的建立目的是为了让外资认证企业的绩效考核符合销售人员的岗位需求，以调动销售人员的积极性和主动性。横向方面来讲，销售指标和目标应该根据认证企业产品对应的不同的市场阶段、销售季节、市场区域应相应的动态调整，如销售任务淡、旺季的调整，客户承受能力差异的销售价格调整等；纵向方面来讲，销售人员的销售指标和目标应该根据销售人员个人所处的不同阶段而调整，如新的销售人员应该适量增加新客户访问率的指标，促销方案执行能力指标，新客户开发指标；对于资深销售人员应该适时增加团队管理指标，注重综合指标的搭配。另外不同考核指标在考核体系中的权重也是绩效考核建立时需要考虑的问题，在公平竞争的前提下，使销售人员在不同的阶段不同时期有明确切合实际的目标和考核指标。

2.公司销售经营目标与个人绩效考核指标的契合

在明确认证企业的战略计划、绩效考核目标、年度经营目标、年度经营预算前提下，将公司的年度销售目标按区域分解，再按人员分解。让销售人员充分认识到自己的角色，并制定自己的年度销售目标，再分解到季度月度，甚至每日的计划，让销售人员主动完成任务并及时反馈完成情况，始终保持公司经营指标与个人绩效考核目标的一致性。

3.绩效考核的过程控制和考核结果分析

销售日志、工作周报、市场信息汇总等与考核联系紧密的日常数据十分重要，考核建立在上述相关数据资料基础上，这些都是加强绩效考核过程控制的重要要素。定期召开销售会议，客观地开展监控和评估，重视对考核结果的评估，及时发现并控制潜在风险，形成改进意见、制订绩效改进计划并对有关销售人员进行沟通和引导，保证绩效考核发挥应有的作用。

4.采用合适的绩效考核方式，重视考核中的沟通艺术

管理者要做好绩效考核，还必须注重考核中的沟通。沟通过程中应采取合适的方式，注意考核时沟通的艺术，予以精神和物质两个方面进行正负激励。本着开发人力潜能的态度，协助销售人员共同制定改进的方案，在实际工作中给予指导，形成管理上的“有效的良性循环”。通过有效沟通，引导销售人员通过自己反思、员工之间相互交流，从而改进自身工作中的缺陷，积累销售经验，并更加积极工作，激发潜能。

5.将项目利润及项目成本纳入到绩效考核体系

公司在考虑建立销售人员绩效管理体系时，应考虑将每个销售人员的项目利润和公司的总体利润以及项目成本纳入到绩效考核体系中，这样才会引导销售人员逐步树立起控制项目利润和项目成本的意识，从而使得企业的总体经营指标和个人利益紧密结合，进而促使销售人员更为积极主动地为公司经营目标的实现和个人事业的发展而努力。

综上所述，外资认证企业销售人员的业绩是企业持续发展的重要保证，激发销售人员的工作积极性，建立多维考核体系，使考核指标多元化，分解销售目标，使销售人员的个人目标有效地与认证企业目标结合，加强考核过程的控制和指导，运用合适的考核方式是有效进行销售的业绩考核的方法和途径。

参考文献

[1]屈云波,张平淡.新销售指标管理(第一版)[M].认证企业管理出版社,2003,7

[2]韩光军,周宏等.销售管理手册(第一版)[M].经济管理出版社,2004,8

[3]熊银解.销售管理(第一版)[M].高等教育出版社,2003,7

第6篇：常见绩效考核方式范文

［关键词］ 企业员工； 绩效考核体系； 构建

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。但是要想构建一个合理的企业的绩效考核系统，必须先了解企业绩效考核体系中常见的问题。

1 以往绩效考核体系中存在的问题

1.1 绩效考核系统的组织不力

一方面，企业的绩效考核组织大都重视书面的考核成绩，但是管理者在绩效考核的过程中难免会添加一些自己的主观臆断，这样就可能导致绩效考核的成绩出现误差，对企业的绩效考核没有实际的作用。另一方面，组织常会将员工绩效考核的成绩公之于众，这样就会增加员工的压力，曝光的程度越高，员工的压力越大，管理者同样也会受到这些压力的影响，从而不愿进行公开、公平、公正的考核，因此，绩效考核并没有落到实处。

1.2 绩效考核的实施者不负责任

在绩效考核的过程中，某些实施者为了不得罪人，从而采取了的方法，这样不仅不能使绩效考核达到一定的效果，反而给绩效考核带来相当大的负面影响。这是因为中国人一向以不得罪人为处事原则，而且中庸哲学的文化积淀深厚。此外，一些实施者怕公布绩效考核的结果，会打击有些员工的积极性，进而引起他们工作上的懈怠，不利于公司的稳定与发展。

1.3 员工态度不认真

实施者的不负责、绩效考核的程序不规范，导致大多数员工难以将自己的优秀展示出来。加之员工的不满，同样会使员工采取敷衍的态度应对绩效考核，他们普遍认为绩效考核不过是应付员工的，使绩效考核没有发挥其作用。

1.4 绩效考核体系本身不周密

除了管理者和员工方面的问题外，绩效考核体系本身就存在很多问题，比如：绩效考核标准的设定与评价方式不清楚、考核实施的流程不恰当、考核的可信度不高、考核的效果不明显、绩效考核结果没有与员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等，这些问题都会导致绩效考核失败。以上种种原因，使得员工更加没有自信心参加考核，管理者没有兴趣实施考核，绩效考核体系不能得到长久的发展。

2 构建合理的绩效考核体系

针对以上出现的种种问题，本文认为要想构建一个合理的绩效考核体系，要从以下几点做起：

2.1 员工和管理者应该树立正确的绩效考核理念

员工和管理者分别是绩效考核的接受者和实施者，因此，绩效考核要想达到最终的成效，需要员工与管理者积极配合。为此，要使绩效管理的理念深入人心。让员工知道绩效考核并不是要拉大他们之间的差距，而是要找出他们自身的缺点和不足，以便及时改正。让管理者明白，绩效考核不只是评价员工的标准，同时也是促进企业发展的的一种行之有效的方式。这样就能提高员工和管理者的积极性，使绩效考核体系能够建立并充分发挥作用。

2.2 制定切实有效的绩效考核标准

企业要根据员工工作的不同分工、不同特点进行绩效考核标准的制定，还要多方面了解员工对工作的各方面要求，加强管理者和员工之间的交流，这样就能制定更符合员工需求、更便于实施的绩效考核标准。

2.3 形成有效的人力资源管理体系

人力资源可谓是企业竞争力的核心，在企业的发展中起着至关重要的作用，而绩效管理作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，与此同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。

因此，构建一个合理的人力资源管理体系对绩效考核体系的构建有着很大的促进作用。一旦一个拥有强大潜力的人力资源体系得以建立，那么合理的、行之有效的绩效考核体系的建立也指日可待。所以，企业应使人力资源管理和绩效考核体系相互促进，达到双赢。

主要参考文献

第7篇：常见绩效考核方式范文

关键词：人力资源；绩效管理；体系构建

研究人才是二十一世纪最为重要的资源之一，也是能够让企业在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地的根本依据，社会经济日益发展的前提下，企业的稳定发展必然需要充足且优质的人才作为基础，因此人力资源的管理质量显得尤为重要，作为其中重要内容的人力资源绩效管理体系更是需要相关部门负责人重点控制的一方面，从有效性、科学性、可行性以及合理性的角度对提高人力资源管理的质量做出有效的改善，并且让企业在发展过程中得到切实有效的积极影响。

一、人力资源绩效管理体系构建过程中环节的研究

人力资源绩效管理体系中的绩效考核是目前企业人力管理过程中的重点内容，但是实际上，人力资源绩效管理体系的构建组成不仅仅是绩效考核，还应当包括员工和管理者在沟通和交流过程中每一个环节，也就是说，人力资源绩效管理应当是一个系统化的工程，其中需要关注的关键点主要有两个方面。首先是人力资源管理人员应当制定出一个科学合理的绩效考核计划以及执行标准，让员工在开展工作的初期能够充分的了解到绩效考核的目的和意义，并且对绩效考核中的标准、人员安排、方式以及权值上做出合理分配，在目前的企业人力资源绩效管理体系构建的构成中，岗位说明常常是其中比较关键的基础部分，而且管理人员也会以此建立对应的指标已达到有效管理的目的。绩效考核是针对每一个阶段某一个部门工作所做出的规划，因此考核计划应当是其工作完善的基础，制定完善的计划可以让绩效考核的过程达到有法可依，促进人力资源绩效管理体系构建的完善。其次绩效相关内容的辅导也是人力资源管理人员需要考虑的工作，员工的素质和能力都有差距，因此在落实绩效质量的前提下，采取有效的措施对员工的工作进度做出监控和测定是其绩效完善计划中的重要部分，若是在工作开展过程中发现绩效管理的方案存在一定问题，管理人员必然要根据实际情况对绩效管理制度进行调整，同时用各种方式消除员工对绩效管理制度的抵触情绪，用完善后的绩效管理制度提高员工的切实利益。

二、人力资源绩效管理体系构建过程中原则的研究

一个企业在完善自身人力资源绩效管理体系构建的过程中需要遵循一定的原则，首先企业负责人应当明确企业在未来发展中的战略标准，也就说，人力资源的绩效管理体系的构建也是需要以企业的发展趋势为主要依据的，这样才能让各个部门的员工都能了解自己所处位置应当承担的责任，而且绩效管理工作的目标应当是自上而下的分解企业所处的团体和层面。其次，企业人力资源绩效管理体系构建应当以平衡为原则，多方面的思考方向为指导依据，绩效考核与管理制度的区别是绩效考核是可以结构化和量化处理的，因此绩效考核会比管理制度更加明确和有实施效力。最后，绩效管理的构成不仅仅是工作标准的数据，还应当加入一定的奖惩机制，让企业员工能够在绩效管理体系的构建下得到切实有效的发展空间与途径，让员工在完成绩效标准的同时也能得到赢得的物质利益和精神慰藉。

三、人力资源绩效管理体系构建过程中考核的研究

在企业的人力资源绩效管理体系构建的过程中，绩效考核体系能够让人力资源部门的管理者对企业工作的完善和人力资源工作未来的趋势做出导向作用，而且员工在绩效考核中取得好成绩的同时也能让其薪酬和发展空间得到进一步的提升，当然绩效考核成绩较差的员工也应当根据自己的特点进行调岗或者是重新培训。目前较为国内较为常见的绩效考核方式有两种，首先是关键业绩制指标法，这是一种将企业经营管理数据进行平衡后得到的指标化绩效管理方式，这种方式被广泛应用在具有生产和经营属性的企业中，对于服务性较强的企业来说适应性不是很强。第二种是各指标平衡处理的绩效考核方式，也是比较符合现代化企业管理观念的绩效考核方式，不仅能够有效的提高员工工作业绩，还能从促进企业的规模和效益的发展。

综上所述，在人力资源绩效管理体系构建的过程中，人力资源部门的主要负责人需要制定出完善人力资源绩效管理体系构建的有效方案，并结合企业的实际情况对落实的方法和相关制度做出调整，全面提高企业工作人员的整体质量，为企业市场竞争力的提升创造有利条件。

作者:李玮 单位:黄河水利委员会机关服务局

参考文献：

[1]尹剑峰,龙梅兰.企业战略人力资源管理体系的构建研究———基于全方位绩效考评视角[J].福建商业高等专科学校学报,2016,(02):27-33.

第8篇：常见绩效考核方式范文

关键词：绩效考核、护理质量、胃肠科、科学性

胃肠外科护理中有诸多潜在风险，病危患者多，年龄跨度大，并发症常见，病情变化快，突况紧急，同时广泛运用的静脉留置针，长时间放置的引流管道，还有输血制品和大量的输液，导致在护理过程中，难度大，风险难以掌控。如何运用绩效考核调动护理人员的主动积极性，提升护理质量，降低护理风险，成为胃肠外科护理的关键环节。

1 绩效考核的基本原则和制定标准

绩效考核要遵循公平、公正、全面、客观原则。考核方案在制定前可举行公开听证会，由全体人员参加表决，进行充分的听证、论证，在广泛征集各方意见的基础上，制定具备可行性、有效性、公平性的绩效考评机制。同时，制定考核标准应与护士的岗位职责、业务水平、责任风险、工作强度和工作质量相结合，针对不同的主体，考核重点有所不同，如低龄护士应将基础护理操作、学习态度、服务质量等作为重点考核，而高资历护士则应倾斜于带教、科研方面。

2 绩效考核的具体方法

2.1 360度反馈法

360度反馈法，又称全视角考核，即从所有可能的渠道收集信息，从多个视角对员工就行综合考评并提供反馈的方法。此种方法的参评主体包括科室主任、护士长、医师、护士、患者和被考评者，它以“患者满意度问卷表”、“医-护工作满意度调查表”、“护-护满意度调查表”，“自我评价表”的问卷调查方式来评估护士的技术水平、沟通能力、工作态度、服务精神。

2.2 积分考核法

积分考核分德、能、勤、绩、参与管理五个方面，每条标准为20分，共100分。每个标准突出的重点不一，护士通过最终的综合得分来确定薪酬、岗位晋升和评选。

2.3 量化绩效考核法

李书芳的量化考核包括技术职称、岗位职责、工作质量和劳动纪律、服务质量，根据技术职称和岗位职责的不同给予不同的分值，如有协助他人班次工作、自愿处理临时性任务、代表科室参加院内外的活动有不同加分，当然护理工作不到位也会相应的扣分。

对于胃肠外科护理，应根据自身科室的特点，全面衡量各种风险因素，综合采用上述绩效考核方法，制定详细的绩效考核方案及实施细则，以按劳分配为主、多劳多得、优劳优酬为原则，以工作量和工作质量为标准，结合各种调查问卷的方式，采用评分机制，建立合理有效、科学系统、公平公正的绩效考核体系，为形成优质的护理文化奠定良好的基础。

3 绩效考核实施细则

3.1 工作量统计

交接班前由被考评者记下当日工作量，由护士长和指控组长核对签字后生效。各项工作根据花费的时间、责任大小、体力消耗、专业水平等定出分值，特级护理如胃肠减压、灌肠、备皮和导尿分值较高，而一些基础护理如静脉输液则分值相对较低。按照月汇总的方式，统计患者人数、床位周转率、出入院患者流动人数、特级护理和基础护理人数，以此作为实际工作量纳入绩效考核。

3.2 工作质量评定

对于工作质量，应结合护理质量、工作满意率、专业技能、工作效率、经济效益等进行综合考核，它包括以下几个部分：

3.2.1 问卷调查

通过匿名问卷调查的方式，以科室主任、护士长、医师、护士和被考评者为答卷对象，调查内容覆盖护士技能水平、敬业精神、服务态度、言行仪表和沟通能力6项，以此作为评分优秀、良好、一般、差的等级依据，不同的等级分值各异。

3.2.2 基础考核

基础考核主要包括安全护理、劳动纪律、岗位职责履行、院内外培训。安全护理是基础考核的关键，它包括整理护理、病房管理、基础护理、消毒隔离、文件书写等工作，针对这些日常工作出现的护理事故成立专门的质量监控小组，由其进行分值的扣减，提供最后的考核结果，并针对出现的漏洞采取相应的补救措施；在劳动纪律方面如有脱岗、未按时正确执行医嘱等违纪现象都会记录在册；在培训考核方面，主要根据护士参加培训次数、是否有缺席情况确定相应分值。

3.2.3 理论考核和技能考核

科室应定期进行各种大、中、小型理论考试，巩固专业知识，深化护士的理论修养，提高专业知识技能；并进行各项护理流程的实际操作考试，真正做到理论和实践相结合。并以每次考试成绩作为评分依据。

3.2.4 科研水平测定

对于科研水平的评估，主要以参加院内外公共活动的次数、护理竞赛成绩、发表期刊论文的数量和科研立项等方面来着手，并可设立专项奖金来鼓励护士进行钻研学习。还有其他的一些考核因素如工作效率，须根据总穿位数、出科人数、病情分型、等级护理和治疗护理工作量和工作时间的比例计算。经济效益则以病区支出考核、病区收入考核为评价因素。还可设立专项护理基金，对于主动加班、有效处理突发状况、患者提名表扬的均可予以奖励，做到奖励和惩罚分明，最大限度的调到各方积极性，确保护理效果。

4 绩效考核结果

从各级医疗机构提供的数据来看，自从实施考核机制以来，肠胃外科护理质量大幅度的提高，胃管滑脱现象减少、胃肠减压技术愈趋成熟，患者的康复时间明显下降，其满意度越来越高。医务人员本身的工作热情高涨，护理质量、服务水平、专业技能都上升到了新高度，医疗改革也进入到了一个新阶段。

5 结论

绩效考核有效促进了护士之间的良性竞争，通过这种与奖金分配、职位晋升、评优挂钩的方式，充分调动了护士的积极主动性，专业技术水平和职业素养都有了大幅提升。各级医院应在公平公开、合理有效、科学全面的原则建立一个多元化、多层次的绩效考评机制，以现代化的管理模式迎合下一轮的医疗改革。

参考文献：

[1]于文双，杜文秀，陈然.绩效考核在临床护理管理中的应用[J]，护理实践与研究，2012，9（12）.

第9篇：常见绩效考核方式范文

企业人力资源管理中的绩效考核是目前我国企业衡量员工薪酬和业绩的最重要手段。本文对企业绩效考核管理的现状、作用、问题以及改进方法做以简要论述。

关键词：

人力资源管理；绩效；考核

一、我国企业绩效考核管理现状

著名管理学大师彼得•德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为企业管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个企业每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。

二、绩效考核管理的作用

1.绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。

通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证企业优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进企业实现发展目标。

2.绩效考核管理促进企业优化管理流程。

企业管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。

3.绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。

公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。企业的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在企业发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。

三、我国企业在绩效管理上存在的主要问题

1.绩效考核目的单一。

绩效考核目的是绩效考核管理工作的行动标杆和指南针。管理行为的目标发生偏差会极大地影响全局工作。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，分析绩效差距和反馈结果，来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。理论上讲，绩效考核管理工作的目的应该是多元化的，考核结果不仅是发放薪酬奖金、职务晋升等工作所依据的指标，更应成为企业员工职业生涯发展的指南。而实际上，对员工进行绩效考核却只是用于评定和判断，缺少督促员工改进的环节。在进行绩效考核时经常出现的情况是考核完了只有数据指标没有改进措施。更有不少企业直接将考核等同于打分，就为了发奖金。通过绩效考核这种方式对员工的阶段性业绩进行评价，把绩效分数机械地同员工的薪酬和奖金挂钩。虽然这种将考核结果同薪酬联系起来的做法是可取的，在中国企业中还应该加强普及。但是，必须重视的是企业进行绩效考核的目的应是多重的，更应该将考核的结果广泛地运用到员工招聘、培训和开发等人力资源综合管理系统中。

2.绩效考核指标设置的偏离。

在实际工作中，如何建立和完善指标体系是设计考核方案的关键，而“德能勤绩”式固化的思维模式使设置的指标体系不符合工作需要。将关注点放在细枝末节的指标上只会加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，这些做法都是错误的。更无法实现识别个体和团队的发展潜能的作用，而企业在未来获取竞争优势的关键恰恰可能是对企业内部发展潜能的培养。实际上企业的管理者们常常是只知道应该进行考核，而对于绩效考核要考什么，绩效考核工作要怎么进行缺乏清醒的认识。

3.盲目运用360度考核方法。

许多企业使用360度考核方法，虽然考核方式由自上而下的单向评价，逐步发展到全方位评价，是管理方法上的大进步。但在实际工作中这种考核方法的使用存在着许多问题。首先，这种360度考核方法比较费时且效率较低。其次，多个考核主体可能产生负面影响，在企业文化不能够很好地起到引导作用的情况下，会造成企业内部人际关系紧张。以部门和个人利益为中心，利用给被评价人评分的机会泄私愤、打击报复。我们必须重视绩效考核的公平性，不公平的考核会引起员工的不满情绪，降低员工的士气。而优秀的考核方案会促进员工之间的竞争，激发员工潜能，提高效率。第三，360度考核是由国外企业最先应用的，这种考核方法被称为“360度考核反馈”。它只是在具体评价员工绩效前起到一个搜集信息的作用，并不是通过这种方式评价员工的业绩。“360度考核反馈”是从对员工进行开发的角度来开展的，而不是直接与薪酬和奖级挂钩。

4.忽视企业整体绩效考核。

为了实现企业远期战略目标和阶段性经营目标而对企业绩效进行管理，整体目标的达成是通过对员工个人绩效进行管理而实现的。但在企业经营管理过程中，管理者们往往关注于对员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理，造成本末倒置。管理者应关注的重点是企业整体绩效，对企业管理者而言员工个人绩效管理只是企业实现目的的手段。绩效管理做得比较好的企业都设有绩效管理委员会，成员包括人力资源、财务和企划等部门负责人。绩效管理委员会由企业高层领导负责，任务是使员工的个人工作目标与企业的目标一致，确保企业的绩效目标能层层分解到每名员工。

5.忽视对企业管理者进行考核。

企业绩效考核管理应该是全员性的，不能忽视对高层管理者进行考核。然而，很多企业往往关注于对基层员工和一般管理干部的考核，针对这些岗位设置考核指标，对于手握考核权力的高层管理者并没有明确的考核指标，甚至是不进行考核。这样会造成企业员工的反感，对考核产生抵触情绪。

四、提高企业绩效考核管理水平的方法

1.树立科学的绩效考核管理观念。

绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造企业中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从企业最高层开始，在企业的所有管理活动中发挥正向牵引力。

2.明确绩效考核管理的目的。

企业的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。企业绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对企业有安全感，从而增强员工对企业的认同。

3.灵活设计绩效考核方案。