组织文化精选(九篇)

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第1篇：组织文化范文

【关键词】 组织文化 组织管理 组织绩效

国内外学术界在企业文化与企业绩效领域已经取得了一定的研究成果，学者们从众多的角度提出了独特的见解和创新，形成了一系列理论观点，对上述问题的研究也日趋系统化和体系化。管理理论认为，组织文化与组织生产、计划、营销、控制、激励和领导一样，是组织发展战略的组成部分和重要环节。组织发展战略的每一个组成部分和环节都对组织经营绩效产生直接或间接的影响和作用，即组织文化建设效果的好坏会直接或间接影响组织经营绩效的好坏。近年来，企业文化对企业绩效的影响越来越引起人们的关注。然而，对企业文化如何影响企业绩效的分析却不多见。因此，本文将从企业文化对企业行为主体影响的角度来分析企业文化与企业绩效的关系。在组织文化层面上，绩效问题应成为上上下下关注的一件大事，通过讨论、培训、计划实施绩效管理体系，使得每一个员工重新认识组织，本身也是一次组织文化再造。绩效管理是组织文化的一部分，组织文化不仅与组织经营绩效紧密联系，还会对组织经营绩效产生重大影响。

一、组织文化的涵义、构成和作用

1、组织文化的涵义

关于组织文化的定义至今仍没有统一的标准，有代表性的、影响较大的是Schein关于组织文化的定义。Schein 在《组织文化与领导》一书中，对组织文化的内涵进行了深刻的阐述。他认为，把组织文化看成是组织的价值观、共享的信念、团体规范等等都反映了组织文化的内容，但都不是组织文化的本质。“文化”这个词应该包含为组织的成员共同拥有的更深层次的基本假设和信念，他们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境。这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，后者只是文化的表现形式或表面层次，而不是文化的本质。基于上面的论述，综合国内外学者的研究，我们可以对组织文化的涵义作出如下认识：组织文化是组织在生产经营和管理过程中所创造的具有组织特色物质财富和精神财富的总称。

2、组织文化的构成

组织文化由以组织精神文化为内核的组织的物质文化层、组织的制度文化层和组织的精神文化层三个层次构成。外层是企业物质文化，包括企业的产品风格、技术与装备特色、厂容厂貌等，以及由此折射出的企业经营者的特点、风格和作风等；中层是企业制度文化，包括企业的规章、规范以及渗透到员工思想所共同遵循的道德观念、行为准则等；内层是企业精神文化，包括企业的经营哲学、经营战略、价值取向，以及由此体现的企业员工的共同追求、共同意志、共同情感等，也就是企业精神。三个层面中，物质文化是基础，制度文化是关键，精神文化是核心和灵魂。

3、组织文化的作用

（1）组织文化的导向作用。组织文化的导向作用，是指组织文化把组织整体及组织员工个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。

（2）组织文化的规范作用。组织文化通过建立共同的价值体系，形成统一的思想，使信念在员工的心理深层形成一种定势，进而改造出一种响应机制，只要外部诱导信号发出，即可得到积极地响应，并迅速转化为预期的行为。

（3）组织文化的凝聚作用。组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围，对组织产生凝聚力及向心力，使员工个人的思想感情和命运与组织的安危紧密联系起来，对组织产生归属感和认同感。

（4）组织文化的激励作用。组织文化强调以人为中心，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的氛围。

此外，组织文化的建立，除对本企业产生很大的影响外，还会对社会公众、对本地区及国内外企业产生一定的影响，因此组织文化具有巨大的辐射作用。

二、组织文化对组织绩效的影响分析

1、组织文化与组织绩效的关系

组织最终关注的永远是组织的绩效。多年来，学者们做了大量的工作来研究组织文化对组织绩效的影响，如Akin 和Hopelain（1986）说明了文化和业绩之间的联系随着时间的推移一直在加强。Denison （1990）的研究表明组织文化直接影响着组织的绩效，组织文化传播广泛深入、并在决策中得到应用的组织，比起那些没有普及组织文化的组织，在投资和销售方面的回报都要好得多。因此，这些研究都说明文化因素引领着许多组织的价值成果的实现，而且可能是公司成功的一个非常关键的因素。后来的研究逐渐发展到将组织文化的研究提升到更加宏观的组织层面。我们有理由相信组织文化与组织绩效之间至少存在着密切的联系。

研究表明，对于组织而言，组织文化是一种复杂且综合的构成要素，是组织成员共享的价值观，是一种内在化的规范性信念。它不仅能够影响人们的行为，而且还决定着组织中的工作氛围、领导风格以及战略的制定。组织文化会在组织和个人两个层面上影响组织的运行，进而会对组织的经营绩效产生影响。组织文化对绩效的影响，可以从组织内的主要价值观与信念被深刻且广泛地接受程度而定，其影响力可以分为三个方面：第一是指文化的方向性，是指文化影响组织运作方向的正确程度；第二是文化的渗透性，是指文化被组织成员所共有的程度；第三是文化的强度，是指组织成员对文化信守的程度。文化有较大的影响力就是指其具有广泛的渗透性与较深远的影响强度，亦即所谓的强势文化。此时成员目标一致，具有共同的价值观，因此，组织成员会满意于其所做的事，而更能投入工作。海尔的发展证明，组织要持续增长，最根本的是要确立一种至上的文化理念。但是，在许多组织中，组织文化似乎被看作是附属品，甚至会认为它只是刷在公司墙上的一些标语或者是公司的口号，它的存在只会产生多余的文案和程序，而不创造任何价值。

2、组织文化影响组织绩效模型

作为影响组织绩效的两个重要因素，组织成员和顾客的态度和行为在某种意义上受到组织文化的影响，如图1所示。

组织文化认同度的提高能够保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。组织文化如果足够重视员工，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，能够激励员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，就可以极大地激励员工的工作积极性，提高劳动效率，有效降低企业内部交易成本；并且，组织文化可以提升员工在企业责任或更广阔的领域中进行自愿行动的意愿，使得他们积极追求对外部服务的完善性，提高外部利益相关者满意度；组织文化还可以促进群体学习，提高员工技能以提高劳动生产率，从而提高产品或服务的相对价值。员工是企业价值的直接创造者，在价值创造过程中，员工一方面倾注于用自己的智力、体力生产出更好的产品或服务；另一方面，通过与外界的积极联系和配合，如通过市场调查、问卷调查等形式了解顾客的需求和建议，改良或生产出新的产品或服务。因此，员工对组织绩效发挥着最基础性的影响。

此外，顾客的需求已经不仅仅包括满意的产品、服务和解决方案，顾客还希望购买到一种与某种产品或某个公司的商标有情感联系的产品，或者是一种兼有解决问题的方案和品牌身份的产品或服务。因此，建立顾客的信任和忠诚更加依赖于组织文化。组织文化一方面给顾客良好的品牌形象，另一方面能够引导管理者和员工更加关注顾客、一起合作并为共同的目标努力工作，主动观察顾客需求，能够使得管理人员和员工始终如一、公平合理地对待顾客，更有助于获得并维持顾客忠诚。顾客通过购买产品或服务为企业带来了直接的经济绩效。

基于以上分析，组织文化是决定组织是否可以获得良好绩效的有力因素，也是决定组织对特定事件和外界环境变动的反应和态度的有力因素。组织文化会通过企业员工及顾客传递并影响组织绩效。注重实践的研究者将文化模式视为商品，将文化与组织绩效作联结，使得组织文化达到组织结构、策略或控制同等重要的地位。因此，企业必须重视组织文化的运行修正与变革，使得组织文化能够包含企业员工和顾客的价值取向，并在执行过程中真正满足他们的需求。只有这样，才能够将企业、员工、顾客统一起来，创造理想的组织绩效，顺利实现企业的战略目标。

三、结语

组织文化是一个组织的哲学精髓，是组织发展的基石。本文以以往学者对组织文化及组织绩效相关理论作为研究架构和研究基础，建立了组织文化与组织绩效关系模型，指出企业应当重视组织文化对于企业经营绩效的影响。对于管理者而言，必须重视组织文化的凝聚作用，引导组织每个成员的价值及行为取向与企业整体价值保持一致，实现员工的组织承诺，建立共享的价值观与心智模式，使得组织各方面力量能够向同一个目标前进，进而在激烈竞争过程中立于不败之地。

【参考文献】

[1] Schein，E. H.. Organizational Culture[J]. American Psychogist，1990，45（2）.

[2] Denision D. R.，Mishra，A. K.. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness[J]. Organization Science，1995，6（2）.

[3] Kotter，J. P.，J. L. Heskett. Corporate Culture and Performance[M].New York： Free Press，1992.

[4] 李成彦、刘建荣：人性假设理论与人力资源管理模式的比较研究[J].学术前沿，2004（12）.

[5] Sun Aiying，Xu Qiang，Zhou Yuquan. The Evolution of Organizational Culture and Its Effect on the Firm Performance[J]. Operations Research and Management Science，2004（10）.

[6] 马华维：企业文化建设的实证研究[J].管理世界，2001（3）.

第2篇：组织文化范文

一、新型组织文化的内涵

新型组织文化是由组织内全体成员在工作、科研和生活的长期实践与发展中，共同创造和不断革新形成的独特的组织价值观、管理观、思想信仰、行为规范、管理制度、人际关系等以及由此体现出来的组织风气和组织精神。它是从价值观的层面引导人、塑造人，通过传递人文精神的信息以及道德情感交流等途径，促进员工全面发展、自我实现的过程。

新型组织文化主要体现在以下三个方面：

1.组织物质文化。组织物质文化建设是组织各项工作运行的基础，组织健康发展的保证，是新型组织文化外显部分。对组织物质环境进行规划就是一次全员参与、共同学习的机会。此外，有计划地对特色文化、艺术活动等进行实物展示，将会产生一定的教育和人文价值。而组织全体成员在充满教育意义的组织环境中，时时、处处、事事均有学习的机会，可以建立稳固的组织价值观，促进良好工作氛围的形成。

2.组织精神文化。组织精神文化的最高层次是组织价值观和凝聚力的形成。组织精神文化是指组织中成员所信奉的价值观念，组织的价值观，是组织文化的基础和核心，是组织系统中最深层次的部分。组织的价值观是组织在创造物质财富和精神财富的实践活动中表现出来的世界观和方法论，是组织人格化的基础和形成组织独特风格的源泉。也是组织经营管理活动的理论基础和文化建设核心。

3.组织制度文化。组织制度文化是新型组织文化重要的组成部分，它是保证组织正常秩序的基础，为整个组织文化服务，是组织全体成员共同认可并自觉遵守的行为规范。组织制度文化建设，应当体现人文关怀和全体成员的价值取向，自觉成为全体成员的共同追求。通过建立新型的组织制度文化，保证各项规范为员工的充分自由发展创造政策上的保障，不单单是依靠制度去约束组织内的成员，应该通过感化、内部激励等多种手段促进员工自觉维护和遵守组织制度，从而充分调动人的内部积极性，自愿为组织的发展贡献自己最大的力量。

二、新型组织文化的三大整合功能

和谐的新型组织文化建设就是通过营造良好的环境氛围，在潜移默化中，陶冶员工的情操，构建员工健全人格，全面提高员工素质。新型组织文化具有如下功能：

1.熏陶功能。良好的新型组织文化有利于营造良好的学习、工作氛围，激发灵感，启迪智慧，也有利于员工素质和工作效率的提高。这有利于激发员工产生自觉的内驱力，主动完善自我，塑造高尚的品德，使员工能够在一种愉悦的状态充分发挥自己的潜能，甘愿为组织作出贡献。

2.导向功能。组织中丰富多彩的文化活动、职业技能培训以及各种竞赛活动、科技创新以及艺术创作活动让全体员工置身其中，逐渐地养成注意观察、勤于思考的习惯，久而久之，即可激发员工的创新和奋发向上的意识，其自身的思想方法、生活方式、学习及工作态度、事业心、责任感都会有所增强。这种导向功能对所有成员来说都将具有一定的激励作用，引导组织内成员朝着积极向上的方向发展。

3.规范功能。这种规范功能首先体现在新型组织文化氛围的制约性，新型组织文化应鲜明地表达组织各方面的立场和态度。其次，要充分发挥组织核心价值观的规范功能。价值观是组织文化的灵魂，组织的价值观一经确立，就会产生无形的规范力量。再次，要发挥目标体系功能，切合实际并有自身特色的目标体系是新型组织文化的重要标志。为广大员工认同的组织目标和发展理念等都不同程度地发挥着规范作用。

三、和谐组织的构建

1.以人为本、尊重人才。人是创造价值与创新的主体，和谐组织构建必须以人为本，尊重人才，关注人的尊严和价值。组织只有建立以人为本、以人才为重的文化，才会在制度设计时充分考虑人的利益与需要，才会真正保障人的自由全面发展。组织实施人本化管理，创造有利于人自由发展的环境，让组织每位成员都能体验自我实现的价值。

2.真诚交流、资源共享。和谐组织需要一种和谐、开放、共享的文化。组织强调非权力影响和技术管理，是全员互动、全员参与、全员提高的自我更新和自我超越，是每个人、每个员工、每个部门和阶层共同创造的一个和谐的工作环境和以能力定位的平台。和谐组织推崇合作、共同发展理念，提倡科研人员协作探索、交流共享，就工作和实践中出现的问题，展开坦诚对话，深度探究，专题研讨，提出有效的解决途径，实现信息交换，经验共享。

3.彼此信任、民主管理。在组织内部形成组织成员之间的相互信任的工作氛围和环境是建设和谐组织的必要前提条件。把员工当作组织管理的主体，而不是把他们当作被动的管理对象，通过民主监督，让员工自觉按照组织行为规范行动。建设和谐组织，要积极营造开放、包容的文化氛围，积极推行思想自由、兼容并包、发展自由的民主管理理念，为实现组织持续稳定的发展创造一切有利条件。

总之，要构建和谐的组织，就必须从多个角度入手，充分尊重人的自由和权力，以人为本，增进沟通和信任，在民主管理的基础上形成一种积极向上的新型组织文化建设。

参考文献

第3篇：组织文化范文

1.1项目分析

①相关系数法。各条目与量表总分的相关系数值为0．599～0．858，均呈显著相关性（P＜0．05或P＜0．01）。其中相关关系最为密切的条目为“医务人员在临床上效仿循证实践的程度”，相关程度最低的条目为“临床决策来自上层管理人员的程度”。②临床比率法。为检验每个条目的鉴别度，按总分由高到低对量表进行重新排序，将总分排在前27％的研究对象设为高分组，排在后27％的设为低分组。然后对两组对象每个条目得分的均值进行t检验，结果显示，差异具有统计学意义（均P＜0．01），说明所有条目都具有一定的鉴别度，可给予保留。③Cronbach′sα系数法。总量表的Cronbach′sα系数为0．966，尝试逐一删除各条目后均未使α系数上升，因此将所有条目予以保留。

1.2结构效度评价

采用因子分析法对量表进行结构效度测评。此量表中，KMO法检验统计量0．947，Bartlett球形检验χ2＝17837．755，P＜0．001，适合做因子分析。采用主成分分析法可提取特征根＞1的公因子3个，累积方差贡献率为70．797％。根据碎石图的拐点，提取特征根＞1的公因子2个，转轴后能够解释总变异的65．876％，并且每个条目在其公因子上的因子负荷均大于0．3。由于原量表作者未对量表进行维度划分，因此本研究提取出的公因子由研究者经讨论后命名。第1个公因子包括条目1～15，命名为相关人员投入循证实践的程度及技巧、资源的储备程度；第2个公因子包括条目16～18，命名为各专业群体推动循证实践发展的程度。

1.3信度检验

总量表的内部一致性为0．966，分半信度为0．882。

2讨论

组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织［4］。医院组织文化是对医务人员的组织行为、工作态度、价值观以及关系等进行设定规范。护理人员在共同的价值取向及兴趣的作用下形成的文化氛围，是医院组织文化建设的重要组成部分［5］。循证实践能够把护理人员团结起来，使组织产生一种强大的凝聚力和向心力，促使全体护理人员的思想状况与医院、患者紧密联系起来，对医院产生高度的归属感和认同感，对循证组织结构和环境的建设发挥重要支持作用。

2.1循证实践组织文化建设评估量表形成的意义

作为一种新的工作方法，循证护理在实践中体现出较多优势。然而，循证护理在实施过程中也遇到诸多的障碍因素，如护理人员缺乏时间、缺乏循证实践的知识与技能，缺乏导师指导及行政支持等［2，6－7］。其中，与组织有关的因素，如缺乏行政支持、护士缺乏自，组织环境不支持循证实践，缺乏详细的方案等，被认为是开展循证实践最首要的障碍［8－9］。在国外，建设医院循证实践组织文化已取得了一定的成效［8，10－12］，而在我国尚处于初级阶段，且报道较少。因此，笔者对国外学者研制的医院循证实践组织文化建设量表进行了汉化与修订，为评估国内医院的循证实践准备情况、技能及资源储备、财政支持、人员培训等提供有力工具。

2.2中文版循证实践组织文化建设量表的信效度

第4篇：组织文化范文

组织文化(organizationalculture)一词最早由Pettigrew(1979)在“AdministrativeScienceQuarterly”杂志发表的研究论文中提出，并迅速获得了组织管理研究者们的重视，至今依然是该领域的热点问题。随着研究的深入，学者对于组织文化的定义也非常多元化，其中有些定义获得了更为广泛的认同，本研究使用了如下定义:组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。研究发现，组织的文化可以分为可以符号化或具象化的外显文化和难于符号化的内隐文化。对于组织文化的管理活动，一直以来都存在着内隐文化与外显文化的不调和与缺乏真正有效的文化转化解释模型等问题。知识可以被概括为，经过个体消化和重构的所有认识与经验的总和。具体来说知识可以分为显性知识和隐性知识，其中显性知识是指符号化表达的知识，对于显性知识来说其获取、储存和管理是比较容易的，而隐性知识是没有进行符号化表达的知识，对于隐性知识无法直接表达，获取、储存和管理较为困难。因此从知识管理的角度去理解组织文化，完全可以将组织文化理解为组织共有的一种特殊知识。基于此基本定义，我们就可以使用知识管理的研究工具去重构组织文化的转化过程。

二、基于SECI模型的组织文化转化过程分析

SECI模型是日本著名的知识管理学家IkujiroNonaka提出的知识转化模型，Nonaka将企业中的知识转化模式划分为四大类活动，社会化(Socialization)、外显化(Externalization)、整合化(Com-bination)和内隐化(Internalization)，由此创造性的清晰描述了知识转化的全过程。该模型本身是用于企业知识管理分析的模型工具，依据前文的分析结论，不难看出该模型在用于组织文化管理分析时的强大解释力，因此本研究首先将使用SECI模型来重构组织文化的转化过程。

1．社会化:组织文化的形成

社会化这一定义阐述了组织成员在共享经历的过程中完成的隐性知识的获取与共享，既从隐性知识向隐性知识的转化。而在组织文化的形成过程中，必然也会经历一个通过共享组织成员经历，建立广泛认同，形成内隐文化，进而影响新成员的过程。所以可以把组织文化的社会化定义为组织角度共享并形成内隐文化和个人完成社会化的双向过程。在了解这一过程的基础上，管理者可以使用一些管理手段来干预这一社会化过程:(1)成员甄选。甄选符合组织价值观的成员显然可以减少社会化过程中隐性文化交互影响的阻力，特别是甄选过程可以排除一些有可能冲击组织核心价值观的成员。从组织变革的角度来说，通过甄选和引入某些更符合管理者预期的组织文化的成员并扩大其影响力，可以有效地拖动组织文化的发展。(2)树立榜样。将某些具有符合管理者需要的文化元素的组织成员树立为榜样，扩大其在组织内的影响力，进而促使组织成员模仿学习其行为模式也可以对内隐文化产生影响。需要注意的是高层管理者有时候会成为天然的榜样，其行为的影响力甚至会大于人为树立的榜样。(3)特定术语。很多时候语言都会成为一种很好的文化载体，组织文化也不例外，在组织运行过程中会形成自己的术语体系，有意识的引导术语系统的形成也有利于内隐文化的形成

2．外显化:组织文化的表达

外显化这一定义描述了由隐性知识向显性知识转化的过程。在组织文化自发转化角度，主要是内隐的组织文化形成之后，组织成员自发地使用语言、文字与行为来表达其对组织文化的理解。管理者可以使用一些研究工具，对组织文化加以描述，从而更加顺利地完成组织文化的外显，具体来说有以下方法:(1)历史研究法。历史研究法即使用组织的历史资料，依照时间顺序研究历史事件的方法。该方法可以有效地树立组织的发展历程，进而以事件为依据，提炼组织文化元素。(2)民族志研究法。民族志研究法源自人类学的文化研究领域，是建立在人群中田外野地工作基础下第一手观察和参与之上的关于文化的描述，以此来理解和解释社会并提出理论的见解。组织文化研究也同样可以使用此种方法，以大量的基层观察和访谈为基础，对组织文化展开描述。(3)组织文化的量化测量。社会学功能主义学派认为组织文化是组织的属性，可通过测量和其他组织现象区别开来，但也有学者如Wilkins与Dyer(1988)认为量化研究无助于对组织文化的理解。总体来说，组织文化的量化测量必然要使用某种组织文化量表，而量表的维度必然是有限的，并不能完全反映组织文化的所有内涵。但从实际的管理活动来说，使用组织文化的量化工具，可以有效地提升组织文化管理的效率。目前来看，美国加州大学Chatman开发的OCP量表对于个体价值观的测量的稳定性、效度都获得了较高评价，应用最广。

3．整合化:组织文化的系统化

整合化是指显性知识碎片转化成系统性显性知识的过程。在组织文化转化角度，可以是组织成员自发地将其组织文化形成体系性描述，也可以指组织文化形成并被管理者察觉之后，有意识由管理者推动的组织文化体系的梳理和建设，具体来说可以包括以下做法:(1)组织文化的制度化。组织文化的制度化是指在组织的正规化过程中，使用正式制度文件的形式对文化进行体现的过程。通过组织文化的制度化，组织可以在其结构设计、战略体系、管理制度、绩效评价系统等方面体现组织文化，进而影响员工行为。(2)企业识别系统(CorporateIdentitySystem)。指企业有意识，有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。但实际上，企业识别系统在向外传播其形象的同时，也完成了其组织文化的外显，而对于企业识别系统的设计，其实就是组织文化的整合过程。

4．内隐化:组织文化的导入

内隐化即显性知识转化为隐性知识的过程。在组织文化转化角度，主要指通过各种组织文化导入手段，使用外显的组织文化管理工具，将符号化的组织文化系统导入到组织成员的隐性知识体系之中，进而成为组织的内隐文化。具体来说，有如下方法可供使用:(1)故事。许多组织之中都流传着各种各样的故事，包括组织创始者的经历、战胜危机、艰苦创业等等内容，其中凝结着组织的文化与价值观，有意识的对这类故事进行组织、提炼、引导与传播可以增强内隐化的效率。(2)仪式。仪式(rituals)是表达并强化组织文化的一组重复性活动。例如公司的司歌，晨会口号，宣誓仪式等活动。(3)物质表征。最常见的物质表征是组织的视觉识别系统(VisualIdentitySystem)，即运用系统、统一的视觉符号系统，使受众实现对企业或产品品牌形象的快速识别与认知。包括名称、标准字、标准色、象征图案、口号等方面。但实际上文化的物质表征范畴远大于此，比如为员工准备的交通方式，员工的衣着和高层管理者的衣着，使用的办公家具的档次与风格等等，都可以体现组织的文化。反过来说，如果从文化角度设计组织的物质表征，也可以成为一种组织文化导入的途径。

三、总结

第5篇：组织文化范文

主席团及部长均由高年级学生担任。充分发挥高年级骨干已积累起和丰富经验和较高威信，提高学生会工作的全局统筹意识。在低年级层面，引入社团管理的理念和模式。在大二年级中招募40人左右规模的“学生骨干储备团”，为四个工作小组，以工作小组为单位协助学生会主席团及各部长开展相应工作。同时，由秘书处牵头定期组织“电气学院学生骨干储备团”开展培训学习，学长交流，朋辈联谊等活动。

2挖掘精神文化内涵

（1）走访实践，探寻前辈足迹

学生骨干在成长过程中，尤其在对学生组织最初的好奇与热情逐渐褪去之后，经常出现这样的困惑：为什么加入这个组织？为什么组织这些活动？对此，榜样的作用不容忽视。组织学生骨干利用暑期走访有学生骨干经历的优秀校友，他们已活跃在经济、社会建设的各条战线上，拥有丰富的阅历，通过与自己有相似成长轨迹的优秀学长互动，开阔眼界，增进感情，吸取经验，坚定信念，激发动力。

（2）总结凝聚，提炼文化符号

集体的凝聚力和战斗力，首先来源于成员对这个集体的直观认知。通过文化符号的凝练，完善学生组织形象系统建设，进一步提升学生组织的知名度，增强认同感。[3]院学生会通过征集产生会徽后，将征集院学生会宗旨口号。与此同时，在“储备团”中以各个工作小组为单位进行形象建设，开展各工作小组的名称、口号、徽标等的设计和确定，加强小工作单位的凝聚力。

3推进行为文化发展

（1）加强各级激励，注重仪式教育

仪式教育可使学生在思想情感上得到陶冶，产生认同感、使命感和自豪感。将学生组织的全体大会、年度大会和年终团拜等形成惯例和传统，提升每个成员的主人翁精神，适时适宜的举行各类评比表彰仪式，颁发证书或纪念品，并加以宣传外报，在学生组织各部门、成员间树典型，指方向，造氛围。

（2）推行“文化建设周”，促进内部融合

为促进学生组织内部融合，学生组织内定期开展“文化建设周”活动，涉及体育、文艺、成果展示等多种内容和形式。定期对阶段工作进行梳理、总结和展示，不仅是对内的回顾，也是对外的交流，对组织和成员是一次成果的肯定，也是对今后工作的鞭策。举办主题各异的沙龙活动，引导组织成员对社会、周边热点和组织本身问题的观注与讨论，加强学习性。

（3）夯实物质文化基础

重视学生组织的阵地建设。阵地是学生组织工作的重要物质条件和有形依托。分别为学生会和“E志者”协会开辟了专属活动阵地，配备硬件设施，注重室内布置。同时，开辟阅览室，购置书籍、杂志等，同时兼具活动室、会议室功能，以满足学生组织对阵地的需求。

4组织文化建设成效

4.1建设组织文化有利于解决学生组织的现存问题

发展上的困境，管理上的模糊和形象上的尴尬等亟待解决的问题通过组织文化的建设和渗透可得到很大程度的解决。通过组织架构等的制度文化建设，解决交流、凝聚障碍，精神文化、行为文化与物质文化的建设为不同年级学生骨干及普通团员切实提供了交流的平台和渠道。

4.2建设组织文化有利于学生组织的进一步提升

第6篇：组织文化范文

【关 键 词】 组织文化；角度；理解；学校文化

学校文化是一所学校的灵魂。学校文化与其发展是无法剥离的，学校文化在学校发展的不同阶段有着不同的内涵和表现形式，它对学校持续、健康发展起着至关重要的作用。

一、问题提出

当前实践领域有关学校文化的理解，尽管有一些文化学、管理学的色彩，但总体上是一种教育学的思路，主要从教育教学资源的角度看待学校文化。由此，在实践过程中容易陷入口号化、形式化、物化的误区，这种教育学思路的学校文化建设因此收效甚微。就当下现实来看，我们讨论学校文化建设问题时，已经不是在说学校的某一项具体工作，而是在谈整体的学校发展战略问题。因此，笔者认为，我们应当从管理学组织文化的角度思考学校文化的含义。

二、目前，对学校文化的理解主要存在着四种倾向

透过当前中小学文化建设的实践来看，对于学校文化概念的理解，主要存在以下四种倾向。

一是，将学校文化理解为“历史”的倾向。有的学校依托于所在地的历史提炼学校文化，比如某城市一所小学，围绕当地具有若干历史的水源，提出以“水源品质、水源情怀”为核心价值的“上善若水文化”建设目标。有的学校则依托与学校有关的历史名人表达学校文化。还有的学校基于学校自身的历史阐发学校文化。

二是，将学校文化理解为“教育理念”的倾向。很多创立历史不长的学校，往往采用这种方式构建学校文化。不同的学校其文化所表达的理念维度有所差别，有的学校文化侧重于表达一种教育态度。还有的学校文化侧重于学生培养目标的表达，如某省一所乡村小学，以“自强不息”为学校文化，意在用“天行健，君子以自强不息”的精神鼓舞学生，把学生培养成“身心健康、人格健全、自信刚健”的人。另外有些学校文化侧重于表达教育教学方法上的追求，如某市一初级中学，将学校文化定位为“追求卓越”。

三是，将学校文化理解为“品牌”的倾向。无论是借助历史还是基于教育理念提出的学校文化，很多时候都是希望以此形成学校的品牌。品牌概念下的学校文化建设，有两个主要特征：其一，在认识上，突出学校文化的独特性。即认为“学校文化是一种个性、一种品味”，“是学校建设、管理、发展的独特品格和风采”。所谓个性或独特风格，有一个简单要求，即学校文化要与其他学校有所区别。其二，在操作上习惯用品牌形象设计的套路“打造”学校文化。很多学校都参照“企业形象识别系统的模式（CI），从理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统几个方面”，建设与表达学校文化。一些学校甚至委托专门的品牌形象设计、咨询公司，策划与推广学校文化。CI具有“差别性、标准性、传播性、系统性、战略性等特征。”导入CI后，往往能使组织的各个方面从深层的组织理念到表层的组织标志均发生积极的改变，从而综合作用到组织的相关机构和个人上，产生全方位的功能。

四是，把学校文化理解为“环境”的倾向。尽管没有任何一所学校会说，学校文化就是学校“环境”。但从实际情况来看，很多学校文化建设的主要工作和重点投入都是放在环境方面。从标牌、标语，到文化走廊、文化墙，再到文化景观、文化建筑，为了“让每一面墙会说话，每一株花草树木会微笑”，有些学校的环境布置可谓做到了极致。

将环境面貌、学校标识、学生活动等理解为学校文化是不恰当的，它们只能算是学校文化的浅表层。环境的确很重要，但不能将文化与环境混用，环境是文化的反映，不是文化的本身。

三、全面理解学校文化含义的思路

1. 学校文化是有关“人”的文化。只有人类才有文化，文化是因“人”而生的。在人未出现之前，不存在文化，在文化出现之后，文化又影响着人的发展。文化将人与自然事物和动物区别开来，离开“人”就谈不上什么文化。理解学校文化首要是要明确，它是有关“人”、指向“人”的。它意味着，学校文化要“目中有人”，要意识到，文化的焦点是“人”，而不是“物”或“事”。同时，作为一种组织文化，学校文化关涉的又是“当下之人”与“现实之人”。一方面，尽管学校文化的形式与过去的积淀有关，但它主要是当前学校成员情况的反映。另一方面，尽管学校文化包含对理想的期待，但它主要是学校当下之人现实情况的反映，那种偏重“理想”而与人之“实际”缺乏关联的文化，不是真实的学校文化。

2. 学校文化是有关人之“关系”的。与它有关的不是个体的人，也不是多个个体的简单集合，而是人们之间所形成的关系。因此，从“人作为关系存在”的本质来看，学校文化也不是个体人的体现，而是人之关系的体现，也只有定位于“关系”，才能发掘学校文化的价值，彰显学校文化建设的意义。荣格曾说过，“一切的事物都沉淀为人格，重要的不是个体人格而是集体人格”。

3. 学校文化是学校外部适应与内部整合过程中形成的。人们普遍误认为学校文化是组织的内在方面，是一种内部构建的组织文化，而几乎忽视了学校文化的社会背景。这种学校文化，不仅想当然地认为学校文化是自身独特性的体现，容易将学校文化视作手段和工具，是管理者可以根据管理需要进行控制的变量。一所学校能够存续，保证正常运行，必定要在组织成员之间形成一组彼此相互理解的语言和概念范畴、一套处理相互关系的规则、一种开展工作与活动的规范，这些语言、概念、规则和规范等内容，就构成了学校文化。

4. 对历史文化的保护与延续不是为了守护而守护。守护的目的，除了确立文化认同，还要选择历史文化中富有生命力的东西加以发扬光大，使得历史文化所构筑的灵魂，既能成为确认学校文化身份的标识，又能够在新时代里引领学校健康发展。守护历史文化并不是意味着回到历史，而是立足于满足当代人的发展需要，要选择有利于当代人全面、健康发展的文化。

5. 学校文化建设是个复杂的系统工程。“从文化层面讲，它包含器物文化、制度文化、思想文化。”器物文化固然是学校文化建设的重要构成部分，但如果学校缺乏相应的科学管理制度和有序的制度文化，缺乏进取向上的精神风貌和先进的文化理念，器物文化就可能沦为毫无生命和意义的东西。因此，在思考学校文化建设中，要树立整体性和协调性的观念，在顶层设计阶段就要全盘顾及器物文化、制度文化、思想文化的协调发展。

四、结束语

对前述有关学校文化含义的理解，并结合组织的使命，笔者认为，值得我们期待的学校文化应该有“人本化、合作化、整合性、继承性、系统性”五个方面的特征。其中，“人本化”是因为学校文化是有关人的；“合作化”是对学校文化是有关人之关系的积极回应；“整合性”是学校文化作为外部适应与内部整合的产物的正面要求；“继承性”是对学校历史文化的守护和延续；“系统性”是在学校文化构建中注重顶层设计，注重全面、协调、系统、健康和可持续发展。

当下，不少人常用“这个学校有文化或没有文化”来评价一所学校，这种评价思路不够妥当。文化是一个中性概念与现象，学校文化有积极和消极之分。因此，“有没有学校文化”的问题，应该转化为“有什么样的学校文化”或“如何构建学校文化”的问题。

【参考文献】

[1] 余秋雨. 何为文化[M]. 北京：作家出版社出版，2012.

[2] 管宁. 城市品牌建构的文化思考：基于文化选择与创造的视角[J]. 文化产业研究，2014（2）.

第7篇：组织文化范文

镇认真按照市委宣传部、市安监局、市公安局等部门的要求和指示，2011年“全国平安生产月”活动启动以来。切实加强对我镇2011年“全国平安生产月”活动的组织领导，精心筹划“平安生产月”各项活动内容，严格贯彻“平安责任，重在落实”活动主题，坚持“平安第一，预防为主，综合治理”方针，以宣传贯彻国务院《通知》精神为核心，唱响“平安发展”主旋律，推动平安文化、平安法律、平安科技、平安知识“进厂矿、进工地、进社区、进校园”让以人为本、平安发展的理念更加深入人心，有效防范和坚决遏制各类事故的发生，促进了镇平安生产形势继续稳定。现将我镇2011年“全国平安生产月”活动开展情况总结如下：

一、加强组织领导。

为深入搞好2011年“全国平安生产月”活动，镇党委、政府对平安生产工作高度重视。成立了由镇长吕波任组长，党委副书记陈卫任副组长的镇“平安生产月”活动领导小组，领导小组成员由镇党政办、镇安办、镇派出所、广播站、镇工会、团委、妇联等单位和部门负责人组成，负责研究决定“平安生产月”活动有关重大事项。领导小组办公室设在镇安办，具体负责指导、协调和督促辖区各企事业单位“平安生产月”活动的开展。同时，精心制定了镇2011年“全国平安生产月”活动方案，并及时下发辖区各企事业单位，要求其严格依照方案的各项要求，认真贯彻落实，确保活动出实效，切实提升平安生产管理水平。

二、积极营造“平安生产月”活动氛围

切实提升辖区工矿企业、人民群众的平安意识，为广泛宣传“平安生产”重要意义。镇辖区各部门、各企事业单位在机关、社区、学校、厂矿、车间等人员集中场所悬挂张贴“平安生产月”活动宣传挂图150余幅、标语30余条，同时于集镇主要街道悬挂以“平安生产”为主题的宣传横幅8幅，并利用电子屏等载体，滚动播放平安生产宣传广告，从而为“平安生产月”活动营造了良好氛围，起到重要的宣传教育作用。

三、组织开展平安生产事故警示教育周活动

辖区各企事业单位组织开展了平安生产事故警示教育周活动。通过举办平安事故图片展、印发警示案例资料、号召各企事业单位组织本单位员工观看市电视台播放的平安责任、重在落实》系列平安生产事故警示教育片等形式对近年来全国范围内发生的典型事故和身边事故案例进行剖析，镇于5月30日至6月5日。防范同类事故的发生。同时，组织开展了辖区隐患大排查活动，对辖区企事业单位进行隐患自查、平安大检查，大排查活动中，自查检查平安生产隐患132条，已督促整改128条，整改完成率达97%其它未整改完成的平安隐患目前正在整改之中。警示教育周活动切实提高了警示教育的针对性、实效性，增强了警示教育的感染力、影响力和渗透力，增强了企业的自我防范意识和自主保安能力。

四、组织开展平安生产咨询日活动

镇在政府大门外设置平安生产宣传咨询点，6月10日。组织辖区企事业单位集中开展平安生产咨询日活动，开展平安生产法律法规咨询服务活动。咨询日活动中，突出了平安责任、重在落实”活动主题，向群众大力宣传平安发展理念、平安生产法律法规和平安生产应急救援知识，发放平安宣传资料1000余份，接待咨询群众、企业职工120余人次。

第8篇：组织文化范文

[关键词] 知识共享共享文化组织

在现代信息环境下，知识正逐渐取代传统的生产要素而成为最重要的核心资源，知识创新成为社会发展的原动力，其中知识资源的整合与共享是知识创新的重要基础。任何组织要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求组织将组织知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于组织知识共享和增值的新型组织文化。这种新型的组织文化鼓励组织成员与他人分享自己拥有的知识，以便提高组织整体服务能力、工作效益及效率。组织知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是组织知识管理的出发点和最重要的内容。本文主要探讨组织内部知识共享的新型组织文化的建立。

一、建立有利于知识共享的组织文化的必要性

知识共享是使学习组织的每个成员都能接触和使用知识库中的知识和信息，使组织内的知识能够得到充分全面的利用，以提高知识的生产率。知识共享过程可以分为五个环节：个人知识、知识的阐明、知识的交流、知识的理解和组织知识创新。在知识共享体系中，强调的是组织层次的知识创造，强调合作精神，组织知识创新体现了知识共享体系的终极目标。组织以先进的信息基础设施为基础，采用信息技术，构建知识共享平台，营造知识共享的空间，建立知识共享文化。组织实施知识共享可实现知识从个体拥有向组织指定群体拥有的转移,促进组织成员知识更新；增加组织知识资本的总量，并丰富组织知识资本的结构，从而增加组织的服务能力;可化组织个人优势为组织优势，从而降低组织对个人的依赖性，减小人才跳槽给组织正常工作带来的负面影响;节约组织培训成本等，从而增强组织的综合竞争力。

二、新型组织文化建设面临的困难

知识管理实施成功与否首先取决于是否建立一种鼓励知识共享的新型组织文化。建设适应知识经济时代要求的组织文化过程中必然会面临两个层面的困难：

1.来自传统文化层面的障碍

组织传统文化的精神层、制度层、行为层、物质层中存在阻碍知识共享文化建立的因素。

（1)组织与个人知识价值观的差异之间的矛盾

对于个人来说,个人对组织的价值取决于自身所知道的而其他人并不知晓的知识，个人拥有的独特技能使自己改进工作效率，提高个人在团体中的地位,而共享之后的知识不再为个人独有，自己存在的价值就会减少。对于组织来说，知识价值应该通过最大程度的共享，发挥知识的外部性,才能达到最大。因此，单位和个人的知识共享的愿望和努力是不一致的。

（2)组织认同和奖励制度不配套

知识就是力量的信仰和传统的业绩评价标准导致了组织成员倾向于把知识秘而不宣，而事实上,长期以来,任何单位和企业推崇和鼓励拥有独特技能的人才,实行专家主义,对贡献知识的成员缺乏有效的激励，忽视集体知识对组织运作和发展的意义。

（3)知识垄断使知识难以自动实现共享

组织成员作为知识拥有者，在获得知识的过程中，要付出一定的物力、精力和财力，当他无法通过正常利润补偿成本时,他们往往限制知识的传播,提高知识的价格，以获取高额的垄断利润，知识的垄断性越强,知识所有者得到的补偿就越高，自发的共享很难产生。

（4)组织知识共享活动要求投入大量的金钱和劳动力

包括:知识获得、知识的编选、组合和整理、知识的分类、知识共享途径的建立、就知识创造、分离和利用对成员的教育和补偿，构建知识共享的信息平台，都需要金钱和人力的投入。

2.来自组织成员个体之间不信任产生的知识共享障碍

组织成员间的知识共享活动是在双方相互信任的状态下产生的合作行为，信任是组织和谐的首要前提。如果没有和谐的气氛，也无法产生共享的合作行为。因此，组织成员之间任何不和谐的因素都可能导致知识共享无法进行。当然，和谐的反面并非冲突和碰撞，一定的碰撞和冲突时产生新知识的有力保证。

组织成员间在实施共享中由于不信任产生的知识共享障碍包括以下几个方面的内容:

（1)知识交易的不公平

知识共享在某种意义上是“知识交易”，知识具有垄断性，个人具备先进独到的技术是其获得收益的保障，如果将其具备的知识和技术视为“个人独占品”，那样在知识共享过程中，就相当于将“知识”暂时转让出去，获取收益可能来自向他人的知识学习，但自知识转让和获取收益之间明显有一个时滞。时滞对知识共享的积极性有一个很大的抵消作用。

知识拥有方为A，知识共享方为B，在与馆员B共享自己的知识时，特别是B在从事与自己同一工作，而且共享的知识内容为核心的专业技能时，那么A便希望获得同样的对方知识，如果不能从B得到期望的知识，那么A就会认为该共享是失败的，降低了与B共享知识的热情。

（2)知识共享的有限性

在实际运作的过程中，知识共享在提倡伊始，会得到组织成员的热烈反响，但经过一段时间后，成员的知识共享热情就会急剧降低，究其原因，是因为知识共享活动中存在着成长上限。高度的知识共享成都使得组织所能提供给个人的知识已经相对有限，个人所感兴趣的知识部分已经获得，但相对于个人的专业知识需求，组织知识已经无法满足，个人的知识共享热情减弱，对知识共享的需求也就减小。

（3)“面子问题”

知识共享对组织个人来说最大的意义是学习和获得知识，前提是任何人的知识都不是完全的、充分的，都需要通过学习来获取，知识共享有其存在的必要性。然而暴露自己的知识差距对许多知识员工特别是已经成为专家级的知识员工，都存在着“面子”的挑战问题。于是有很多人选择了习惯性防卫。习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。

（4)害怕碰撞，不愿意深度汇谈

许多知识共享活动是在人们交互活动中完成的，如通过会议或通过现代的技术手段网上讨论等。这些面对面或近似面对面的共享活动，对一些知识型员工来说是一个挑战，特别是在思维方法方面。这些知识型员工已经在头脑中形成了非常固定的模式，很难听得进其他人的意见。

（5)管理者的忽视的“富者愈富” 分析

对某项较艰深的专业问题解决，管理者倾向于聘请外部专家或加重内部专家级员工责任的解决方案，而轻视了在问题解决中运用知识共享培养新专家的形式。不可否认的是，组织中存在一些需要专家员工才能解决的问题。在组织内存在着一些难度较大或者较新的专业知识领域，组织需要外聘专家或偏重于组织内核心员工，但是知识共享的生命也就在于共享的知识可以在实践中得以发挥作用，而且问题解决的过程，也即知识共享的过程，如果在组织内知识资源薄弱的领域，过分依赖专家，那样就减少了组织内一般知识型员工学习和共享知识的机会，使得核心员工愈来愈受到重视，而一般知识员工得到的知识共享机会相对较少，对知识共享文化的形成非常不利。

三、建立有利于知识共享的组织文化的几点措施

基于存在于两个层面的原因分析，建立有利于知识共享的组织文化也要着手从这两个层面进行探讨。

1.基于组织的知识共享文化层面的几点措施

（1)培植全体组织成员知识共享的共同愿景

共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，由共同的目标、价值观与使命感三个主要因素组成。传统上认为知识共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的共赢，包括组织和员工。实际上，人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越多的收益。员工个人的收益和组织前景是绑在一起的，永远滞留在头脑中的知识只有奉献出来，参与知识流通，才能增值。要在组织树立一个共同的愿景:集体的知识是力量，只有实现知识共享，才能实现个人和集体的双赢。

（2)促使组织结构扁平化、网络化，形成平等畅通的互动渠道

传统组织多数采用金字塔式的层级管理结构，其特点是信息传递速度缓慢失真，工作效率低，管理难度大。要本着“基层为主”的思想，组织结构趋于扁平化、网络化。旨在平等、独立和相互信任基础上实现沟通和协调，实现组织柔性、灵活性、自主性、开放性、人性化的管理。在这种组织结构管理模式下，弱化了参与者的等级观念，简单的层次结构可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性、学习性的、成长型的知识共享机制，鼓励员工的建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持流动性。

（3)完善组织内部知识网络，营造有利于知识共享的环境

一是要积极构建组织内部知识共享的网络平台，建立各种知识数据库，自由地利用博客（blog）、电子邮件、电子论坛、电子公告栏等，获取对业务活动有价值的信息，并及时提供自己的感想和经验体会，与其他人员自由交流。二是以人为本，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式知识型组织。组织文化建设中，非正式组织能够传递大量信息，在一种文化的形成中往往起着正式组织所无法替代但又必不可少的作用。组织要充分发挥工会组织的作用，还要成立科研梯队小组，通过不定期召开小范围的员工交流会议鼓励不固定的员工的协作关系，促成家庭式的信息交流气氛，鼓励员工的知识创新行为，奖励员工的经验介绍，鼓励部门之间的合作，鼓励员工的非正式接触关系。

2.基于个体之间不信任造成共享障碍所采取的措施

（1)加强系统思考，克服知识交易的不公平性与知识共享的有限性

所谓“系统思考”就是一要防止静态的思考，注意动态的思考;二要防止割裂的思考，注意整体的思考;三要防止表面的思考，注意本质的思考。据此，要把“知识交易不公平”的反应迟缓的调节环路放到组织知识共享的大系统中进行考虑。要把员工之间的知识共享置于组织的知识共享的大系统中，两人间的知识共享会暂时失衡，会在整个共享系统得以补偿。如在上文提到过的A虽然没有从B那里获得知识，但从系统中的C或者团队D获得了他所需要的知识，而B虽然没有直接给予A知识，但B为团队D的知识积累做出了卓越的贡献。

对知识有限性的“成长上限”的解决方案应为：管理者倡导知识共享不是一种简单的获取知识的静态过程，而是所有参与共享活动的员工交互的、持续的、动态的交流知识、创造知识的过程。知识的积累不是一个随时能满足需求的直线上升过程，而是呈现周期性积累的特点。从理论上讲，知识没有极限，所谓的上限，只是来自知识发展的一定阶段。员工的知识需求必将在自身和组织努力地参与知识共享活动中得到满足和发展。

（2)增强反思、相互探询、深度汇谈和讨论技巧，克服“面子问题”与害怕碰撞造成的知识共享障碍

解决由于“面子问题”产生的习惯性防卫和害怕碰撞产生的固有的心智模式（指人的思想习惯、思维方式和心理素质），可以运用反思的技巧来放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动;运用探询方式，个人可以毫不隐晦地说出自己的假设和背后的推理过程，那样习惯性防卫便无处藏身了；组织成员视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈，在团队沟通的过程中，彼此的思维会不断地补足和加强。

（3)管理者要实现人力资源的优化配置，克服由于管理者忽视的富者愈富造成的知识共享障碍

组织管理者提倡知识共享，是组织全员参与的文化，而不是一部分“知识特权者”的权利。在某一问题的解决中，无需全部配置专家资源，而是组成以专家为核心的，搭配其他“不同知识阶层”的员工的项目组，这样有利于组织的整体均衡发展。

总之，知识共享不是简单的知识共享技术的应用，而是建立一个在全组织范围内的、渗透于组织每一个层次和每一行为主体的学习、共享文化。

参考文献:

[1]李荣素方翠等:图书馆知识共享问题研究[J].现代情报，2004,（6）:166-1 67

[2]肖荣莲:新时期图书馆文化的要素构成[J].边疆经济与文化，2005,（1）:120-122

[3]白庆珉:图书馆知识管理模式设计[J].情报杂志,2005，（4）：29-31

[4]伍开昌:扁平化网络化组织结构模式及其设计[J].云南行政学院学报,2003,(2):45～50

第9篇：组织文化范文

【关键词】知识共享 组织文化 路径 策略

组织文化是影响知识共享的重要情景因素，当组织中缺乏积极鼓励和奖励分享的文化时，知识共享很难发生，而在共享型文化氛围中，员工之间分享新的想法和操作技术，常被看作是理所当然的事。研究者普遍达成的共识是，有利于共享的组织文化是知识管理成功的重要基础和核心，因此应该积极推进组织文化的建设。

知识共享型文化的内涵

对于知识共享，研究者从“学习”“转移”“沟通”等角度出发，强调共享是人际间相互学习，从而实现知识转移的个体行为。无论出于保护自己的意图，还是由于知识的隐性特征，共享并非易事，因此，组织应该建立起一种乐意分享的氛围，从而使员工自愿进行知识、经验和技能的分享。

鼓励学习。知识所有者之间通过持续地沟通和交互学习获得对知识的更多解释，实现知识的价值。由此，组织应着力培育学习型文化，塑造良好的学习氛围，充分激发员工的学习热情，影响员工学习的态度，促进学习和交流的行为发生。学习型共享文化，应该具有多元包容性，能鼓励员工坦诚地交流不同观点，实现知识和信息加速流动与转移。

强调信任。知识共享包含了传送和吸收两个环节的知识交换过程。基于社会交换的知识共享活动，在知识传递出去而未得到接收方回应之前，会使知识提供者承受着很大风险。由于风险影响到共享意愿，因此，成功的知识共享，必须有交换双方的信任作为前提。所以，塑造充满信任的和谐人际关系的企业文化，强调合作，不鼓励过分竞争，这应该是文化的内涵和要义。

促进创新。知识共享的目的是促进知识的创新乃至组织创新。在变化多断的复杂环境中，创新更多依赖于知识创造和快速的交流。为此，组织文化应该明确鼓励创新，一方面体现对不同的意见的包容，另一方面强化勇于承担风险的工作态度。

知识共享文化建设的基础和前提

组织文化服务于战略目标，因此，塑造知识共享文化首先必须明确企业的目标，有的放矢地建设相应的文化体系。此外，研究表明，知识共享深受企业组织结构的影响，所以，有必要综合考虑结构、战略的匹配，并基于此塑造有效的组织文化。

设定组织战略目标。根据核心竞争力理论，组织应仔细分析自身的资源、知识和能力的状况，以其独特的、有市场价值的、不可模仿的资源、知识和能力构建有利的竞争平台。在后经济危机时代，知识已然成为一种战略资源，成为组织取胜的必要条件。尤其是隐性知识，其价值性、异质性、难模仿性等特点，使其成为组织核心竞争优势的基础。

组织的经营战略是实施成功的知识管理的基础和前提。为了有效运用知识为基础的核心竞争力，组织应选择自主知识创新作为战略选择，强调创造和创新，力求在创新群体内达成共识以推动有利于新产品开发的知识共享和知识创造。组织选择自主知识创新，应立足于通过自身力量进行知识创造和产品服务创新，对组织内部的知识在个体间、团队之间及个体、团队和组织间的共享均提出更高的要求，鼓励分享行为，提高分享效率。

设计组织结构。钱德勒的结构追随战略理论是组织文化构建的依据。Tsai的研究显示，正式的高度集权组织结构对知识共享会产生负面影响。Currier和Kerrin强调，使用项目组的方式能够确保有效的知识共享。基于良性的组织结构有利于创造和谐的知识交流环境，构建扁平化的学习型组织，成为实现“终身学习”和“时时分享”的重要手段。

第一，设立知识管理部门和知识主管。有效推行知识管理，需要设置相应的知识管理机构，这也是传播组织创新的战略意图的要求。可以考虑在企业中设立知识中心和知识网络等知识管理部门，将从企业内外部资源获取并维护的知识、信息和经验在组织相关部门进行传播和共享，实现组织知识的产生、集中、转移及应用，企业还可以设立知识主管作为知识部门的替代手段或互补措施。知识主管应该需要参与创建知识管理机构，设计知识共享的基础设施和体制环境，包括图书馆和内部知识库，以及研发中心和培训中心等知识网络。此外，主管还需安排具体的制度，以激励和奖励知识共享行为。

第二，建立非正式交流平台和知识社区。非正式交流是隐性知识转移的重要途径和方式。因此，企业在建立正式的知识管理机构的同时，还应该积极构建非正式的知识交流平台，提供便于员工聚集交流的场所，创造愉悦的交流氛围，鼓励跨部门的沟通。此外，企业还可以鼓励员工自发形成知识社区，让他们能够及时讨论共同的兴趣，轻松地分享彼此的知识和信息。对于知识社区，企业应该积极创造条件，提供设立和维护社区所需的资源，如内部电子网络、网页、BBS、员工活动社区等等。无论是正式的知识管理机构还是非正式知识交流平台建设，企业知识主管均应发挥重要作用。

构建知识共享型文化的制度保障体系

构建知识共享的文化，还需要将文化的内涵融入一定的管理制度体系，利用权威、规范的制度体系提供必要的建设保障。基于知识更多在人际间共享的特征，组织应该强调人力资源管理职能的作用，通过激励、沟通、人员任用和培训考核等制度的设计，促进共享型文化构建。

完善激励制度。隐性知识共享是一种非自愿行为，激励手段和措施应该针对于此，增强员工的共享意愿。激励设计主要从经济激励方面着手：一方面可以采取直接增加基本工资、奖金或绩效工资的方式，另一方面可以通过给予知识共享效能高的员工以股票期权，从而实现长短期组织共享目标。具体的制度设计可以从成果署名制、福利制度等方面加以考虑。对于提出创造性成果的员工，企业在为成果署名并规定他人引用必须说明来源的基础上，还应对被引用了成果的员工加以奖励，从而强化对知识贡献者的认同。福利制度是企业根据员工知识共享行为和效果，给予一定福利奖励，如带薪休假、免费培训等制度安排。

创新沟通制度。良好的沟通是知识共享的必要条件，沟通的方式、频率、氛围都会影响到隐性知识交流的效果。企业在进行有利于知识共享的组织结构设计时，实际上已经考虑了便利沟通的组织机构设计，在此需要强调的是，企业不仅应该在正式组织结构中健全例会、交流会等沟通机制，还应该尽量创造和维护非正式沟通平台，从而营造鼓励沟通、便利沟通的文化氛围。

优化人员任用制度。人员任用制度对组织文化具有导向、规范作用，组织应该将选用员工的基本标准加以明确和规范。组织选择员工应该同时考虑相似和差异化的原则，即选用与企业有着共同的价值观的员工，同时还应该考虑员工能力和知识的差异化和互补化。以选择与组织有着共享价值观的员工，培育组织的共同背景和基础；以选择具有结构差异和功能互补知识的员工，推进不同边界知识的转移传递和新知识创造。对于现有员工，尤其是核心的知识员工，由于其拥有更多的隐性和稀缺知识，从而成为知识共享的主体，也是企业知识共享文化建设的主体和推动者。企业可以通过在这一群体中选择先进个体树立典型人物的方式，进一步扩大核心员工在企业中的影响，从而强化企业尊崇知识共享的文化氛围，促进围绕核心员工的众多知识社区的形成。在员工任用时，企业还应给予员工更多的信任和认可，充分授权，让员工对于工作安排有相应自，从而调动员工探索新知识、新技能的积极性，推进知识的共享。