低成本战略精选(九篇)

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第1篇：低成本战略范文

【关键词】 低成本航空;瑞安航空;案例研究

一、绪论

西南航空公司的成功经验,引发了航空运输行业的低成本革命。20世纪90年代初起,众多新兴航空公司模仿西南航空的营运模式,取得了引人注目的成功,影响和改变了整个行业的基本架构和发展方向。各种迹象表明,在全球范围内低成本航空公司在持续发展(见表1),市场份额也不断增长。

亚太地区的低成本航空起步较欧美地区要晚,但是其增长速度要高于其他地区,随着亚太地区经济的进一步发展、航权的逐步开放以及旅游事业的发展,这一地区在未来的几十年会成为全球航空市场最有发展潜力的地区。亚太航空公司协会预测到2014年低成本航空公司在亚太区的市场份额会增长到20% 左右。国际知名咨询机构万事达的报告中称,未来数年,低成本航空有望在中国崛起,只不过中国航空业还没有利用这项优势。国外低成本航空正虎视眈眈的窥探中国航空市场,对中国航空业形成潜在的巨大竞争压力。

本文希望通过研究探讨国外低成本航空公司发展的经验,尤其是欧洲瑞安航空从模仿到创新的经验,结合国内航空市场的特点,分析中国的低成本航空公司之路应该怎样走。希望本文的研究能为中国低成本航空公司制定发展战略提供有益的建议。

二、从模型到创新――低成本航空新典范瑞安航空

瑞安航空于1985年创立,总部设在爱尔兰的都柏林。在1989年公司的业务出现了下滑,为挽救公司迈克尔・奥利里(Michael O'Leary)临危受命出任CEO。在学习西南航空公司的经验后,迈克尔引入了低成本航空的运营模式,这是欧洲出现的第一个低成本航空公司。

在欧洲低成本航空市场发展的初期,瑞安航空就成了市场的领导者。瑞安航空的的成本要比欧洲航空业平均成本低30%,平均每个员工的服务旅客数也高于平均水平40%。当瑞安航空的飞机只要坐够一半乘客就能获利时,它的竞争对手们却要有75%的客座率才能够勉强弥补成本。在1990年,瑞安航空运载的旅客数还不到100万,但在2001年时就达到了900万,在2005年更是突破了3 500万人次,而平均每名乘客只要花费53美元。

虽然到2007年为止瑞安航空在整个欧洲航运市场所占份额还不到6%,但年平均利润率却超过20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利润率,而整个欧洲航空业则只有近6%的利润率。虽然它借鉴了西南航空的运营模式,但却“青出于蓝,更胜于蓝”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有两方面:第一,超强度的成本控制;第二,创新的盈利模式。

(一)超强度的成本控制

瑞安航空已经向西南航空学到了成功的秘诀:采用统一机型、控制成本并保持高频次飞行、提高乘客的周转率,同时丢弃一切不必要的服务。除了对西南航空的完美复制之外,瑞安还进一步削减了成本。

第一,瑞安航空采用了直线式的管理模式。这一模式指的是,瑞安的高级管理人员非常少,所有的员工都能直接向管理层反映问题。随着公司规模的扩大,它也只是增加了飞机、飞行员、乘务员等而已,并没有随之雇佣更多的管理人员。瑞安内部的人称,无论是谁,都能够在五分钟内联系到公司的CEO。简单的管理层级,使得瑞安在传递信息和解决问题之时节省了许多时间,也提高了效率。而且,也节省了支付给管理人员的高额薪酬。

第二,瑞安在多个方面压低飞机的营运成本。它除了采用同一机型外,大部分购买的是二手飞机。在机舱的安排方面,将座位间距压缩至76公分;取消座椅后面难以清洗的清洁袋;不铺设地毯,也没有靠垫和机窗遮阳板。在飞机的利用率方面,瑞安是行业当中最高的。它的飞机一天能够执行8个班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,这就减少了飞机的数量,也就降低了采购飞机的成本。据统计,瑞安平均服务每位乘客所需要的成本是1.5美元,竞争对手平均要22美元左右。

第三,尽可能降低一切运营费用。瑞安的人力成本非常之低,因为它的员工常常身兼数职。比如空姐,在起飞前要核对登机号,起飞后要售卖餐饮和免税商品,降落之后还要对机舱进行打扫。瑞安不提供任何的免费食品和刊物,如需要乘客只能自己购买。另外,瑞安单机配备的人员数也要远低于其他航空公司。比如,瑞安一架飞机上只有2个空姐,而其他航空公司则一般有5个空姐。这无疑大大降低了运营成本,而且机票是超低价,乘客也不会计较。

第四,运用网上直销方式降低销售成本,同时加强对渠道的控制。瑞安之前大部分的机票是通过旅行社出售的,而且要支付5%到7.5%的佣金。还有一部分是通过一些预定系统售出,要支付4.5%的费用。为了解决销售成本居高的问题,瑞安先是与商谈判要求降低佣金,停止使用预定系统,另一方面推出自己的销售网站。自从2000年开发了内部预定系统,到了2003年就有约94%的机票是在网上售出的。

正是在日常的营运和管理活动当中都想方设法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票价。低成本不但为公司赢得了对价格敏感的乘客,也提高了生产效率从而获得丰厚的利润。

(二)创新的业务模式

尽管瑞安在执行低成本战略上做得十分出色,但并不足以让它做得比西南航空还要好。瑞安真正的核心竞争力,在于它创新的盈利模式。在不断降低成本的同时,瑞安也在不断想方设法地增加收入。

一方面,瑞安提供的机票价格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服务就得付费。比如说餐饮服务,一般的航空公司都有免费提供,而瑞安则安排空姐在机舱上销售食品。在2005年瑞安光是食品销售的收入就有6 100万美元。行李托运服务也是需要收费的,这样除了能够增加收入外,也减少了运输的行李,进一步降低了成本。

瑞安在飞机上也增设了诸如赌博、游戏等收费业务。部分旅客出于爱好,或为了打发无聊的时间,会使用这些服务。这样不仅增加了瑞安的收入,也使旅行变得有趣,在乘客心里留下了独特的印象。所以,很多赌博和游戏爱好者都喜欢乘坐瑞安的航班。

广告占了瑞安收入的重要一部分。飞机变成了巨大的广告牌,机舱椅背后的托盘也是各式各样的广告,乘客收起托盘就能看到。在瑞安的网站上,除了有合作者的广告外,也有瑞安其他业务的广告,比如保险、理财服务等。凭借网站每月1 500万浏览者的访问量,截至2006年3月31日的财年内,瑞安获得了3.32亿美元的收入。

瑞安与一些酒店和租车公司建立了合作关系,只要旅客在瑞安的网站预定酒店或租车,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安还为其顾客配备了移动通信服务,并且根据电话的使用情况收取佣金。

瑞安在不断地降低成本,提供越来越多的免费座位。与此同时,瑞安还在不断地开发新的项目,而这些项目不但吸引了客户也方便了客户的旅行,更重要的是不断地公司带来收益。

三、西南航空与瑞安航空的比较

西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是运营模式和战略都存在着很大的差异。

西南航空运营模式的关键在于低成本。西南航空的发展,要靠从竞争对手那里吸引旅客。随着规模的扩大,西南航空可以不断地将单位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空无法维持低成本,它也将失去竞争力。并且随着市场饱和程度的加大,西南航空的发展速度也会减慢。

反观瑞安航空,它不仅努力维持低成本,还在不断地开发新的业务,以增加收入。低成本是其获利的重要因素,但更重要的是收入来源的扩大。除了向乘客出售产品和服务所获得的收入,广告、佣金也为瑞安贡献了很大部分的利润。随着业务的种类增加,瑞安从每个旅客身上赚取的收入也越多。就算不用从其他航空公司那里夺取客户,瑞安也能从增加的服务项目当中获得丰厚的收益。这种创新的模式,使瑞安获得了巨大的成功,甚至超过了西南航空,被评价为“世界上最赚钱的航空公司”。

假如说西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以说是“空中百货”了。瑞安的成功,在于把运输业与零售业结合起来。这种创新的商业模式,将飞机看成不仅只是交通工具而已,而是一个百货商店――乘客乘坐飞机不需要花费多少钱甚至不用花钱,但购买服务和商品就要付钱。

四、结论与启示

中国的低成本航空公司在面对严峻的市场环境,面对未来时,只能主动去构建创新的业务模式,才能在与国营航空公司和国外低成本航空公司的竞争中立于不败之地。假设一家航空公司打算开创新的业务模式,以下的几点建议或许可行。

第一,从短期来讲,中国低成本航空公司的目标是优化现有的业务模式。比如春秋航空在航班延误时不支付乘客误机费以降低成本。然而此举可能会引起旅客的不满,最终导致部分客户的流失。如此一来,低成本航空公司需要以一种平衡的方式实施业务优化,在成本、收入、客户服务、竞争优势等各个方面取得平衡,这就要求低成本航空公司改变管理收入、成本和服务的模式。

第二,管理层必须对旅客的想法进行深入的了解,无论是现在或将来的。乘客的想法在不断地发生变化,需求也在不断地改变。如何为客户提供价值,以满足客户的需求,是中国低成本航空公司在转变业务模式时必须认真考虑的。

第三,中国的低成本航空要在旅客心目中创造独特的价值。比如西南航空宣称它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百货”,这些顶尖的航空公司之所以与众不同,就是因为他们的管理层对现有的业务模式进行了思考,从而进行改革,同时也迎合了消费者的价值观。

第四,低成本航空公司必须将他们要提供的价值在员工和消费者之间发展,形成强有力的品牌。它们要在日常工作中贯彻新的业务理念,采取各种措施激励员工去创新。同时,要让客户在接受服务时,接受企业要传达的价值。这样,中国的低成本航空公司才能形成强有力的品牌。

【参考文献】

[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦译,华夏出版社,2001:10-16.

[2] Graham Francis, Alessandro Fidato, Iam Humphreys, Airport- airline interation: the impact of low-cost carriers on two European airports, Journal of Air Transport Management, 2003, Vol.9:267-273.

[3] 邱连中,李桂进.低成本战略启示录――借鉴风靡全球的低成本战略寻求中国民航高效经营的新路[J].中国民用航空,2001(4):20-21.

第2篇：低成本战略范文

如今，该渠道已占据重庆的土要新兴社区和所有高校，从战略角度控制了通信业务和服务竞争的吧喉。

假如重庆移动通过自建终端(每个营业厅成本约300万元左右)，无论耗资耗时，要达到如今“心连心”特许渠道的成就，几乎无法想象。另外，如果这个特许连锁渠道奉身稳定性不高，最后的成果也要大打折扣。

那么该渠道究竟是如何打造的?在不同阶段如何管理?这里将做详细介绍。重庆移动的案例，对以下企业很有借鉴意义：

■该企业的对手实力同样强大，与我方在区域市场的拉锯战情况明显，双方相持不下；

■该企业以前根本没有考虑过开设自控连锁店；

■该企业在某区域已经拥有众多的社会性终端网点，现在想开办自控终端连锁；

■该企业拥有丰富的传统渠道管理经验，但在开连锁店方面没有任何经验。

计算渠道容量

如果该区域已经有成熟的终端渠道，那么要开设新的自控连锁，该如何计算其市场容量？这就需要一个数学模型，在假定不增加通信营运成本的前提下，计算区域性市场容量R，即该区域理论上还可以开多少家店。

这虽然是个理论值，但对于保证以后店间距离和单店盈利性非常有用。

计算公式为：R＝(φι－P－C)／ι。本表应用并不复杂，其中：

1．中表示费总额。φ＝QIpl＋Q2ta2＋……其中Q表示业务的笔数，p表示单价。

2．ι表示费分配系数，即企业费收入总额中，用于返还终端的分配系数(0≤ι≤1)。当时重庆移动渠道收入分配系数系数ι＝0．65(即0．35用于现有渠道的分配)。

3．P表示可控制的渠道利润，当时重庆移动公司的可控渠道利润为100万元／月。

4．C表示可控制的渠道总成本，当时重庆移动开网点可控制的渠道总成本为100万元。

5．ι表示单个连锁店的经营成本，重庆移动ι＝0．814万元／月。

以2000年重庆移动主城区市场为例，说明公式的应用(见表1)。

则重庆上城区的连锁店容量为：

R＝(φι－P－C)／ι＝(1220×0．65－100－100)／0．814＝728家。

截止2000年底，重庆主城区经营移动通信业务的终端总数为563家。在维持原有业务体系框架稳定的前提下，主城区终端理论上可新增175家。

实施步骤

第一步：明确战略目标和核，u理念

特许渠道建设的战略目标：在原有分销渠道的基础上，建立一张深入社区、能盈利，服务形象好的业务和服务网络，使移动业务网点象有序的蜘蛛网一样遍布整个重庆主城区，提升核心竞争力。

发展特许的核心理念：服务对象社区化，只有这样才能够保证商业模式的成功，即吸引顾客为便利和快捷的服务放弃其他消费选择，同时也保证了新业务推广的效果，在小范围、近距离树立中国移动的统一品牌形象。

第二步：制定独特的市场开发计划一功能性市场开发计划

即根据产品或服务本身属性，再按照产品或服务的顾客消费特点，将市场划分为若干个区域，然后按照既定区域一个―个地开发，快速繁殖。

第三步：启动市场

启动期间的土要任务是建立10个样板店。样板店遵循以下原则：

定位为移动公司社区服务点，避开现有营业厅和同质化的竞争对手；不选人气差的环境，确保盈利的安全；店址尽量分开，仙同时侧重丁新兴的强消费社区群和高等学府。具体选址范围和原则如下：

女细分市场备选范围：“重大重师高校群”、“川外西政高校群”，“西师西农高校群”、“教院商院交院高校群”。高校群包括学校本身及周边社区，其优势足文化水平高，消费水平高、学生周期性更换。

新兴社区群优势：中高消费群体相对集中，中青年为主，消费倾向于追赶便利和时髦。

商业区备选范围：重百商场、大都会商场等。优势是人流量大，宣传效果好，服务更直接。

第四步：拓展市场

通过示菹店，总结不同功能市场的特点和操作方法之后，才开始规模化连锁。重庆移动采取了谨慎和稳重的拓展策略：从首批10个店逐渐发展到30家，然后60家……慢慢才到120家，最终完成整个渠道的建设工作。

管理特许渠道

一、管理受许方

在发展特许经营一开始，重庆移动基于精细的设计，严格界定了受许方的责权利，以保证重庆移动的通路建设主体地位，并拥有对通路的绝对控制权。主要采取以下措施进行管理：

1．双方签署约束严格的特许经营协议。

在协议巾，除了明确双方的权利与义务外，重点约定以下内容：(1)协议期限：(2)品牌使用约定；(])业务许可范围并规范经营；(4)同业禁止；(5)信息反馈；(6)违约处罚；(7)业务返费。每一方面约定都细致到“点”，具有很强的操作性。

2．成立扁平高效的“二级管理体制”。

除了特许管理部门，重队移动还设立专门的二级管理机构――片区管理小组，该管理组一般由2―3人组成，是日常的协调机构，与公司高层、其他邪门和加盟商都有联系，专门对口管理特许渠道，负责监督管理和上传下达。

整体上他们采取差异化政策米管理和刺激特许渠道，但对政策内容的设计又采用独特方法，与其他终端商不同。比如，代收话费政策方面，非特许渠道的经销商，返费按收取话费总额的一定比例(2％～3％)计算，而特许渠道一般按笔数(一般为5元／笔)计算，力度更大。

3．“量化管理”特许渠道。

严格管理特许渠道，考核范围包括服务和营销两个方面：服务方面为服务礼仪、服务态度、服务技巧、服务质量；营销方面包括营销技巧、新用户发展数等。

根据量化考核的结果，在遵循协议的前提下，对特许渠道严格奖惩。

4。针对某一细分市场，鼓励特许渠道创新经营。

例如在分销“动感地带”业务时，就充分发挥特许渠道独占细分市场的优势，直接将任务压给他们，最终快速抢占了高校校同中场。

5．高度强调沟通重要性。

由于特许店自身管理特性与企业管理特性有天然的“冲突”，为解决矛

盾，就需要双言不同层面的人员经常沟通协调。这时企业高层就会向连锁管理者方面进行角色转换。

二、特许总部的管理

在强化管理加盟商的同时，总部自身的管理更为重要。总部管理的核心是专业化和灵活性的结合，即根据特许渠道的不同发展阶段，落实不同的专业管理内容。

1．项目启动初期的管理。

重点在厂验证和总结，是整个项目发展的“种子阶段”时期。

该阶段管理特点在于：没汁适合项目的组织结构；物色适合项目运作的各个环节核心人才：初步开发连锁网点；初步制定各项制度。管理重点在于组织机构建没和制度建设。

初期组织包括：开发部、营运部、行政部、财务部。开发部负责选点调研、场地租赁的谈判、协议签署、门店的建设。营运部负责人员培训、网点稽核、营状申报，绩效设置。

店铺成败，首先就在于选址。因此在项目初期，开发部是整个公司的龙头，其余三个部门的工作都围绕开发部来开展。营运部确保网点的正常开业运行和各种规章制度的执行；行政部、财务部各负其责，同网点数量相对较少，两个部门的人员配置相对较少。

启动期间整个人力资源配置约为36人，公司本部人员约9人～12人，连锁网点为32人。

在做好网点日常建设时，要做准备扩充网点，抓好以下制度建设：

■市场开发制度，例如：市场调查作业办法、社区关系制度。

■营运制度，主要包括营业厅促销活动管理办法、新门市隆重开幕活动、营业员制度、门店月会管理办法、能见度制度、品质检验制度，危机处理制度、顾客关系制度、顾客关系与服务管理制度、营业额与行销管理制度。

■加盟制度包括：加盟申请方式、加盟申请的审批程序、开业制度、加盟经营制度、特许经营加盟协议书。

2．项目建设中期的管理。

项目建设中期的主要矛盾在于：一方面网点开发经验已初步形成，另一方面随着网点的增加，管理细节问题倍增，必须调整原有管理组织。

与项目启动期相比，建设期的管理最显著的变化是：

女增设二级管理机构一一片区骨理组，配备3人：片区经理、片区助理和督察各1人。

片区经理主要职责是：负责该区域营业网点的日常运营安全和盈利水平监控，负责完成公司下达的各项销量任务，负责公司会议精神的下传，负责网点情况的上传。

片区助理和督察均足协助角色，前者协助片区经理完成财务方面的工作，后者协助片区经理按照公司制度督察营业网点的工作。

女总部增设市场经营部，主要职责是日常经营数据的分析及通报、经营政策的制定、经营指标的下达，业务考核、绩效政策的制定、新业务的开发。该部门非常重要。

根据重庆移动的实践发现：当连锁网点达到100多家后，整个渠道体系的员工达到四五百人，主要矛盾集中在绩效管理上，这将直接影响到连锁渠道效益的好坏：

一方面，随着加盟商自身资源的不断积累，其盈利导向的需求日益多元化，促使其必须向新领域拓展。比如进军非移动通信领域的业务。

另一方面，随着连锁业绩上升，各级员工对回报的期望值也逐渐增加，如何平衡资本利益与员工利益?

我们的经验是：设计科学的绩效体系，确保员工队伍旺盛的斗志。自2003年以来，重庆移动先后尝试了几种绩效管理办法，最终摸索出了一套“绩效量化管理法”：在一定时间内，将公司不同业务种类按照统一的标准换算成分值，公司根据分值多少确定山总绩效；然后根据不同岗位所在的绩效系数分配总绩效。

该方法通过业务分值标准的确立、岗位保底分值的设立、岗位绩效的考评等系列环节，确保了管理效率，同时确保了公司各业务种类能够平衡发展，用品类结构搭配出效益。

成本－收益分析

重庆移动从一开始就深知，非盈利性的渠道建设不可能换来长久稳定的自控连锁体系。因此企业在计算自身和加盟商的投入产出时，一直采取谨慎姿态。下面对其分析稍作介绍：

移动公司方面

重庆移动投资主要包括两个方面(见表2)：一是作为营业设施的固定资产投入，主要为用于单店数据传输的GPRS传输设备和计算机终端，二是无形资产投入。除此之外，重庆移动在推广方面也有人量，比如为新店开业时制作的横幅和DM等。

从这个基本标推算，在不计算品牌价值投人前提下，重庆移动在极短时间内就已收回向特许渠道的所有投资。这无疑是一笔投资成本相当低而投资收益相当高的项目。

加盟单店的收益

单店固定资产包括：装修费用15000元，一台打印机2000元，一台饮水机200元，其中固定资产按照36个月折旧分摊，每月分摊额为478元。

单店每月营业费用：房租2000元，水电100元，人员工资2500元，耗材等杂费150元。

第3篇：低成本战略范文

文 李富康

项目群管理与项目管理的比较

现代建筑施工企业大都不局限于某一地域，很多大中型的企业往往布局全国甚至往海外发展。在企业层面上对单一项目进行管控和协调，已经变得越来越复杂和繁琐。管控和授权的度不易把控，经常出现管得过死而僵化或授权过大而失控的现象。而项目群管理模式的出现，比较好地解决了这一问题。（见表1）

项目群管理的低成本优势

单个项目无法协调资源投入强度不均等的情况，因此经常出现两种现象，需求强烈的时候投入不足，需求弱的时候还必须“窝工”供养。任何企业资源都是有限的，在项目目标责任制的压力之下，单个项目部之间容易形成对资源的争夺，常常出现项目部“养”资源的现象，让企业整体表现资源更为紧张，近年来多数建筑施工企业抱怨的人才资源缺乏现象，即是项目间无序竞争，企业难以协调的现象之一。而在统一的大目标责任制的约束下，一个项目群组织可以有效管理同一地域内三至五个处于不同施工阶段的工程项目，项目群管理模式可以有效平衡资源投入强度。

对于资源投入强度的平衡，建筑工程项目群管理模式可以实现类似工厂化生产的效果，极大降低单个项目的生产成本，有助于实现低成本建造战略。另外，工程项目生产的各个阶段，涉及不同的专业细分，这些专业资源的资金支付时限需求是不同的。在地基基础施工阶段，专业分包资源一般施工时长短，支付时限耐受力低。其中土方分包一般都有地方垄断背景，支付时限刚性更高；主体结构施工阶段，除了劳务分包资源外，材料类、机械类和专业类可以充分使用财务杠杆：到机电和装修阶段，支付压力转移至业主。

单个项目在项目施工周期内的支付强度很不均衡：与此同时，受业主资金条件、开发环境、销售情况的影响，单一项目的收入在项目施工周期内同样不均衡。收入和支出的强度波峰和波谷难以对应，在单项目管理模式下的工程进度延迟，除了受技术难度、管理水平和外部条件影响外，收入支出不匹配是重要因素之一。而项目群模式容易平衡资金流动，在市场化发育良好的地区，仅在项目群内部就可以实现正的净现金流入。

对于市场营销，项目群比企业更敏感、更灵活，有利于实现公司的战略。在市场上，业主的要求各异：有的要求建设周期短、有的要求建造质量高、有的付款周期长、有的技术难度高等，不一而足。项目群以现有的项目为依托．可以有针对性地对业主需求进行策划，进行优先级排序，满足差异化需求。

项目群管理应注意的事项

项目群管理模式要符合项目管理规范的要求，企业至少要建立和完善三个核心机制：一是要有明晰的项目管理目标责任制对企业和项目群之间的责权利进行界定，目标责任制要起到同时约束企业和项目群的作用：二是要有以项目群为主的市场营销机制，充分发挥项目群的灵活性和一线客户敏感性，刺激项目群团队的营销动力，通过满足客户差异化的市场需求，实现现场循环市场。三是落实企业对项目群的成本监控机制：多数现代建筑施工企业已经实现了对项目的安全、质量、环境等显性目标的过程监控，但由于建筑产品和建造过程的复杂性，很多企业还没有做到过程监控项目成本。建筑企业项目成本管理理论和信息化的发展使企业及时动态监控成本成为可能。

项目群管理模式不排斥单项目管理、项目集管理和项目组合管理模式。企业应根据具体情况，允许多种模式并存。并根据企业的战略规划，加以引导。项目群规模不宜过大，地域应该集中。项目群内部比较适合的项目数约三到五个，数量少了资源不易平衡，数量过多，协调过于复杂，容易失控。企业应注意区分项目群和分公司的区别，大多分公司是强矩阵式结构，而项目群仍然是项目型结构。如项目群发展成分公司，就失去了低成本、灵活和市场敏感的特点。

项目群管理既要服从公司的战略，又要与企业文化一致。企业文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数企业已经形成自己独特的文化。项目群团队应该了解企业文化，并推动在群内部形成与企业相适应和一致的项目群文化。项目群经理应该熟悉企业中的决策者和影响者，并通过他们提高项目成功的可能性。

李富康

第4篇：低成本战略范文

[关键词]：成本战略；国外石油石化公司；剖析

进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。

随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。

1、国外大石油石化公司的低成本战略

1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本

大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。

由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。

1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本

进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。

壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南外围的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。

壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。

通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持较高运用资本回报率的有效途径。

1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用

以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的54120人减少至与BP合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本5000万美元，由于效率提高，每年减少成本支出2.5亿美元，裁员170人。

减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段：“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。

1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用

国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与1991年相比节省成本15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用

在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。

1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位

在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。

壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从4～5美元/桶提高到6美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000年前每年可节省成本约8000万美元，在非经营领域还将减少成本约1～1.5亿美元。美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资，1998年产生1.7亿美元的税前收益，裁减人员2700人。

1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本

在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州，它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换，获得了德国西部核心地区的20多家加油站，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。

1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化

第5篇：低成本战略范文

关键词：深化；物流管理；低成本；竞争；战略

一、物流管理在企业中的位置和作用

首先，什么是物流管理？物流管理是指社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。而在企业的生产过程中，又没有哪一个企业可以避免物流的发生，甚至说物流在企业整个生产过程中所占的比例还相当大。那么，什么又是物流呢？物流是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向结接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。所以，一个企业要盈利，要达到利益最大化，就必须最大可能的降低生产成本。而降低生产成本最重要的部分就是降低物流成本，降低物流成本的基本保障就是要有好的物流管理。所以，物流管理在企业中的位置不可替代，而他的作用也是显而易见的。

二、物流成本的重要性

据报道，国际社会以物流成本占GDP的比重这一指标来衡量一个国家的物流发展水平。我国目前的这一比重是18%左右，比2005年的18.3%略有下降。而发达国家的这一比重只有10左右，而美国，在2002年甚至只有8.7%。可见，我们国家的物流成本跟发达国家比差不多翻了一番。在中国国内商品中，物流成本占了物价的20%—40%。假设可以降低物流成本，那么企业在经营过程中就会多出很多的利润来。以2010年为例，国有企业一共实现了近20000亿元的利润，而如果物流成本降低到国际标准的10%来算，中国的国有企业要节约31000亿元的成本，即2010年全年国有企业的利润不过占了多付出31000亿元成本中的三分之二。可见，物流成本的居高不下，对中国企业的利益最大化影响是多么的深远。

三、控制物流成本的措施

首先，加强供应链管理，降低物流成本。原来的供应链，主要是通过供货商之间的竞争，使商品进价降低，从而降低企业的成本。现可改为与供货商之间的合作伙伴关系，直接降低成本。在进货上，采取少批量多频率进货，零库存管理，使仓储费用，资金占用成本都大大降低。在整个运作过程中，加快周转，减少库存，缩小库房空间，调整库房结构，降低仓储管理费用。其次，优化顾客服务，降低物流成本。在物流配送过程中，优化顾客信息，分拣、配货、统一发送，大大提高物流效率，减轻服务强度，降低物流成本。第三，开发物质信息管理系统，降低物流成本。利用信息系统，通过对闲置资源进行清理，对最新的信息资源进行运用，降低仓储费用，节省仓储空间，合理配置，降低物流成本。

四、推进低成本竞争战略

首先，推进物流一提化。企业在生产过程中，对物流服务业务进行整合和归并。对自己企业的各个信息进行综合，找到两个或则两个以上信息的结合点，从而让两个或则多个信息融会贯通，形成一整条流通的链条。从服务上达到一体化服务，打造具有核心竞争力的物流服务体系。第二，运用科学的管理方法。物流管理，包括企业外部的物流和企业内部的物流管理。很多企业往往只注意到了企业外部购进物质的费用，想方设法降低购进物质过程中的物流费用。而事实上，企业内部的物流管理同样相当重要，甚至企业内部的物流管理还更为重要。因为企业内部的物流管理包括了仓储管理，闲置资源管理等等。运用科学的管理方法，依靠物流信息化和标准化，对物流技术、作业规范、物流服务等方面加强物流的管理。第三，加强现代供应链管理。供应链，包括了从原材料供应到最终用户的整个环节。在这一整个过程中，运用现代化信息技术，与供货商充分合作，实现准时采购以及达到零库存。在物流过程中，合理配置资源，科学的选择最佳配送路线。提高物流效率，减少采购风险。第四，重视市场运销与物流管理的融合。在企业的整个生产销售过程中，要充分运用市场营销策略。注重对市场的分析，设计产品的包装，优化运输服务等促进降低物流成本。结合科学的技术统计分析，精确把握市场行情，在保证企业正常生产的前提下，以尽量低的价格买进，最大可能地降低采购成本。最大限度的选择经济运送方式线路，降低物流成本。

总之，企业是以盈利为目的的，追求的都是利润的最大化。降低成本无疑是提高企业利润的最科学、最重要的手段和方法。企业的成本又多来自于物流的成本，所以深化物流管理对于一个企业来说是至关重要的，甚至对整个国家发展都是影响深远的。深化物流管理，企业实行低成本竞争战略，是一个科学系统的管理学问，要求企业加强学习，不断改革创新，摸索出一条通往利润最大化的阳光大道。

作者单位：贵州大学管理学院

参考文献

[1]孙承志，凌昱.企业发展第三方回收物流提高竞争力的可行性研究[J].中国市场.物流与采购研究（红版）.2011，2:17.

[2]崔异，施路.第三方物流企业成本控制超循环模型研究[J].中国物流与采购.2011(5):66~67.

第6篇：低成本战略范文

[关键词]百货商场 低成本战略 战略成本管理 购物中心

根据美国学者迈克尔・波特的竞争理论，企业的基本战略只有三种――差异化战略、目标集聚战略和成本领先战略。在激烈的市场竞争中，能否获得成本优势，是企业立于不败之地的重要保证，甚至可以说是企业稳步发展的必然选择。本文试从实施低成本战略的角度入手，探讨中国百货商场良性发展的道路。

一、何为低成本战略

对于低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品和服务时，通过内部成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或利润，成为行业中的成本领先者的战略。

从这一定义中我们可以得知：首先，低成本是一个相对概念，需要通过与竞争对手的对比才能确定。其次，低成本战略并不意味着放弃品质甚至以次充好，恰恰相反，它是建立在“提供相同的产品和服务”之基础上的。这也就意味着，判断企业是否具备成本优势，必须选取恰当的参照物。

百货商场也是如此。要对其实施低成本战略规划，必须选取合适的零售业态作为参照物。超市显然不合适，二者所经营的商品门类、档次价位截然不同。专卖店、专业店经营的品牌或品类较为单一，不具备百货商场的规模效应，也不适合用以比较。网络销售虽方兴未艾，但目前终究无法提供如实体零售一般的沟通体验功能和信誉优势。因此，笔者认为，只有购物中心这一零售业态，适合作为百货商场的参照物。

虽然二者的功能定位和运营模式不尽相同，但所提供的商品档次、服务档次相接近，且具备类似的规模优势和人流效应，广大顾客往往将购物中心误认为扩大了规模的百货商场，具备相互比较的基础。而从近几年零售业的发展趋势来看，随着商业地产投资的不断升温，集购物、休闲、娱乐为一体的大型商业综合体频频上马，以其更胜一筹的规模体量和服务功能，对传统百货业的零售主导地位发起了最有力的冲击，成为了百货商场目前最主要的竞争对手。因此我们可以这样推论：当百货商场的经营成本和费用明显低于购物中心时，才具备低成本优势。

二、百货商场和购物中心的成本比较

百货商场（department store）是指在一个建筑物内，实行统一管理，按楼层、区位和专柜销售若干类别商品，并为便利顾客选购提供必要服务的零售业态。其经营的商品类别多，各类商品的花色、品种、规格齐全，实际上是汇聚众多专业商店的综合体。随着品牌商营销意识的提高，中国百货商场逐步摈弃了自营的经营模式，普遍实行引柜入店、联营代销。品牌商以专柜形式进驻百货商场，商品按品牌陈列，但需在一定程度上服从商场的管理。百货商场从赚取经销差价，转变为与品牌商分享利润。

购物中心（shopping-mall）是多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内，由企业有计划地开发、管理、运营并向消费者提供综合的商业结合体。购物中心是聚集若干零售商店的场所，人们到购物中心，不仅可以买到一切生活用品，而且还可以得到吃喝玩乐的综合享受。与自发形成的商业街相比，购物中心在开发、建设、经营管理上，均是作为一个单体来操作：一般是物业公司建楼、出租场地，专业商业管理公司实行统一招租、管理、促销，承租户分散经营。

二者在运营模式的差别如下表所示：

从上表不难看出，购物中心扮演的是出租人的角色，百货商场扮演的是经营者的角色，承担了更多的管理职能。因此，在相同的体量规模下，在税金、营销成本、物业成本、经营风险等各个方面，百货商场的各项成本明显偏高。笔者认为，百货商场的高成本问题主要来源于两方面。

一是高昂的人力成本。因管理职能少，购物中心只需要较少的员工便可承担整幢建筑的运营管理，而百货商场则需负担更多的营销管理人员、财务管理人员甚至几十人编制的收银员队伍等。因此，对于3万平方米的购物中心而言，员工数不会超过150名，但同样规模的百货商场，员工数可能多达三四百名。

二是更为高昂的交易成本。首先，与购物中心里各店铺自行收款不同，由于百货商场对商品销售款实行统一开票收银，代管各店铺的营业收入，因此更具谈判筹码。为了尽快回笼资金，品牌商不得不忍受百货商场更高水平的扣率和收费，甚至于某些经营主管的盘剥受贿。这固然在一定程度上弥补了百货公司的成本负担，但这种“超额利润”最终要由消费者买单。其次，由于百货商场的收益与销售额的关联度更高，难免会对品牌商的经营业绩设置更为严苛的考核标准，这在很大程度上影响了商场与业主合作的稳定性，与此相对应的是经营风险、装修费用和“心仪”品牌的搜寻成本。第三，管理者与被管理者之间存在天然的摩擦阻力。全面放弃经营职能的购物中心是品牌商的物业服务者，而百货商场却会出于企业整体的利益形象考虑，或多或少干涉品牌商的促销、用工、库存甚至专柜形象等各个方面，难免引起品牌商的不满，这种摩擦有可能演变为讨价还价、敷衍塞责、延迟发货、货品涨价等对抗，从而进一步推高商场的协调成本和货品的成交价格。虽然这些均为可转嫁的隐形成本，但消费者势最终将支付更高的价格才能享受到同等质量的商品和服务，长此以往必将削弱百货商场的吸引力。

综上，百货商场不具备低成本优势。或许，其高昂的显性成本可通过加大扣率和收费来弥补，在个别几场促销活动中能提供购物中心无法提供的优惠价格，但这种所谓“降本”行为往往是以增加流通成本、哄抬商品原价为代价的。考虑到百货商场往往不像购物中心那般集多方位服务功能为一体，传统百货难免陷入了高成本、低质量的困境之中，若不能有效解决成本问题，未来发展前景堪忧，必须实施转型。

三、解决方案

从上文的对比可以得知，从功能定位而言，购物中心是高档集市，百货商场是销售企业。存在即合理，企业之所以能独立于市场而存在，自然有其过人之处。可在本文的例子中，企业这一组织却完全没有发挥协调经营、优化配置、降本节支的功效，反不如市场有效率，这又是何故？笔者认为，并非企业式经营不适用于零售业，而是百货商场当前的运营模式存在天然缺陷。

目前，国内百货商场普遍采用联营扣点、引店入柜的代销模式。在这种经营模式下，商城的主营业务从原来的商品买卖，转变为吸引品牌商来经营场地。厂商按品牌形象对柜台进行全面包装后，派出自己的员工――厂方促销员（营业员）进驻柜台从事商品的销售，货品的进、销、存转由品牌商规划、组织、结算并承担经营风险，商场只为厂商提供柜台、后勤管理保障和一定的经营指导意见，并按一定的比例定期与品牌商分配利润、结算费用（包括水电费、广告费、促销费、管理费等）。

因此，百货商场虽然名义上扮演着经营者的角色，行驶部分经营职权尤其是促销权，分享着经营利润，但由于商品、人员、资金不自有，对实际的经营工作缺少话语权――只能更换品牌而不能直接调整商品。从本质上来说，商场是名义上的销售者，实际意义上的的场地出租人和品牌招商者，因此，其主营收入相当于一种变相的“租金”收入。附带少量经营职能的百货商场既不能突出经营的优势，又无法像购物中心那般专心于物业服务本身，杂而不纯的业务属性、重点不明的功能定位自然不可能带来精兵简政、降本节支的效果。从这个角度来说，百货商场若想获得真正意义上的成本优势，就不能采用传统的成本削减法，而应从企业发展战略的高度着眼，从调整主营业务的角度入手，明确其功能定位和发展方向，从根本上提升运营效率。因此，我们可大致勾勒出传统百货商场决战未来的两条转型之路：

1.放弃现存的经营职能，以场地租赁、物业管理为主营业务，甚至升级为集购物、餐饮、休闲、娱乐为一体的大型城市综合体。这一发展路线固然有例可循，因而相对容易操作，但由于购物中心的扣率低于百货商场，因而这种转型是以牺牲经济收益为代价的，且在实体经济疲软、商业地产投资过热的大环境下，硬件设施的扩张升级也同样面临严峻的经营风险和生存考验。

2.进一步突出商品经营的主营业务，逐步放弃引柜入店、联营扣点的代销模式，积极探索购销分离、买断经营甚至品牌自有的道路。这一发展方向能带来两方面成本的下降。一是流通费用的下降。百货商场的高价多年来为消费者所诟病――商品的柜台零售价是出厂价的数倍乃至数十倍。可令人难以置信的是，百货商场早已告别了暴利时代，其普遍净利率只有5%左右。巨额的流通利润被业务重叠、数量众多的各级经销商、商层层截留摊薄，再加上日见沉重的人工房租和税负，行内巨大的内耗使得广大工商企业只能低效经营、惨淡度日。在这种情况下，能否整合流通渠道、压缩销售层级、与制造商各司其职分工合作，是商业企业降本增效、决胜未来的关键所在。百货商场如不抛弃联营模式，便不可能发起上述流通变革，毕竟“房东”关心的只可能是地价的高低，只有真正意义上的经营者才会关注流通效率。二是建设成本的下降。自营模式下，商场可通过进货渠道直接调整商品，而不必通过更换品牌的方式间接控制，这将大幅降低商场的装修频率。而从另一个角度来看，由于地价在一定时期内恒定，增加经营面积是出租人提高收入的惟一手段，因而难免陷入粗放式增长的沼泽，可偏偏具有讽刺意义的是，商场单店面积存在“规模不经济”的扩张陷阱――顾客对百货商场营业面积的生理最大承受量约为2.3万平方米，心理最大承受量约为1.7万平方米。由于主营业务收入的来源不同，自营式商场从经济效率的角度出发会适度约束单店的营业面积，何况拥有自有品牌的百货商场还可选择商品专卖店、网络销售等低成本的扩张策略，这些都将进一步降低百货商场的建设成本。总之，百货商场倘若从联营成功转入自营，其所提供的商品售价和服务成本将大幅低于租赁式竞争对手，从而在消费者中确立低价优势。当然，我们也应看到，整个渠道的降本节支不等同于单个企业的低水平运营，购销分离、买断经营的自营模式背后，是强大的信息处理系统、高素质的管理者团队、先进的营销管理理念和雄厚的资金周转能力，虽可通过利润率的提升来弥补成本的上升，但前期的成本投入和经营风险的攀升也难免令经营者望而止步。

综上，低成本战略不等于低成本投入，更不代表低水平运营，只有立足企业的长远发展大局规划业务、配置资源、合理投入，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用，才能真正获取良性的低价优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

第7篇：低成本战略范文

其实，只要深刻地领悟品牌战略的基本规律，通过规划一流的品牌战略并在营销传播中贯彻品牌战略，就能有效降低营销成本。

一、规划个性化的品牌核心价值能低成本提升销量与品牌资产

在生活多姿多彩的当今社会，消费需求越来越趋向个性化，没有一个品牌可以成为“万金油”，对所有的消费者都产生吸引力，一个品牌的核心价值如果能触动一个细分消费群就已很了不起。此外，媒体爆炸、信息极速膨胀使消费者身处广告海洋的包围之中，一个品牌的核心价值与竞争品牌没有鲜明的差异，就很难引起公众的关注，会石沉大海，更别谈认同与接受了。缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的，不能给品牌带来增值，或者说不能创造销售奇迹。所以，品牌战略的一个重要原则就是规划差异化、个性化的品牌核心价值。而高度差异化与个性化的信息天然具有吸引公众的眼球、获得万众瞩目的能力，以很低的成本提升销量和品牌资产。如果新进入市场的一个洗发水品牌拾人牙慧，跟着宝洁的品牌去说“去头屑”、“头发健康亮泽”，除了被宝洁先声夺人的优势和雄厚的财力为依托的广告罩住和淹没掉外，不会有更好的下场，奥妮当年一出手就是“植物一派”、风影则是“去屑不伤发”，通过高度的差异化的定位以很低成本就引起消费者的关注，品牌资产迅速提升，销量随之上升，并与竞争对手区分出壁垒分明的敌我。农夫山泉在竞争异常激烈、几无立锥之地的瓶装水市场杀出一块地盘，如果没有“源头活水”这一高度差异化的核心价值是难以想象的。光明的“卓越科技与品质”、伊利的“绿色大草原”各有千秋，吸引不同的偏好的人群，低成本提升了销售与品牌。张裕葡萄酒在宣传“历史和百年传奇”，长城在彰显“天赋灵犀”的时候，我们为香格里拉葡萄酒规划了“未经化妆的红酒”、“离太阳最近，离凡尘最远”的核心价值，以非常少的营销费用进入葡萄酒主流品牌行列。

二、触动消费者内心的核心价值与品牌识别能以较少的传播费用使消费者认同品牌

卓越的品牌战略要求规划提炼的核心价值与品牌识别必须能有效引发消费者的共鸣，如锐步鞋“关爱与己无关的第三世界制鞋工人”、雅芳“自信的女人”、海尔“真诚、人性化”。一个品牌具有了能引发消费者共鸣的核心价值与识别，那么花较少的广告传播费用也能使消费者认同和喜欢上品牌。如奥妮的“植物洗发”巧妙借势，无需多费口舌和广告费，消费者一听心里就产生认同，觉得奥妮比化学制成的洗发水更有利于头发的长远健康。

三、实施品牌战略后能确保每一分营销传播费都为品牌作加法，这自然节省了品牌建设成本

品牌战略要求企业的所有价值活动特别是营销传播活动都要围绕核心价值而展开，即任何一次营销广告活动都要尽量体现、演绎出核心价值，从产品研发、包装设计、电视广告、报纸广告、海报、挂旗、促销品、新闻炒作、软文宣传、通路策略、终端生动化到街头促销甚至每一次接受媒体采访、与客户沟通等任何与公众、消费者沟通的机会，都要去演绎出品牌的核心价值。

第8篇：低成本战略范文

从本质上来说，低碳经济需要实现在节能减排和能源合理使用的双重架构之下的经济发展，其根本目的是降低现有企业的能源消耗和废物排放，建立起一套全新的低碳生产架构。该目标的实现需要制度和技术上的双重创新，低碳经济的最终目标是实现全球环境的长期稳定可持续发展。也就是说，低碳经济需要依托政策的扶持与技术的进步，实现在能源消耗上的一场革命性转变，共同为整治全球气候恶化而努力。首先，低碳经济的发展需要全新的能源消费结构和产业架构，即通过技术上的进步与更新，利用国家的扶持政策转变企业发展模式。从我国的现状来说，需要在工业、农业、服务业等产业改变经济体系结构，将传统的煤炭经济转变为以新型的风能、太阳能等为代表的低碳高效的能源生产模式，在政策上指导整个行业的能源消耗行为。其次，低碳经济的发展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我国必须全面推进能源法律的立法进程，利用健全的能源消耗体系来指引社会的低碳发展方向，鼓励发展可再生能源，鼓励企业参与国际化的低碳经济合作，建立合理的能源结构和定价制度。在国内培养未来的能源市场，使现有能源市场在制度和政策方面不断更新。最后，低碳经济的发展还需要广泛的宣传。目前，我国低碳经济发展模式的主要调度方是政府，但社会成员对低碳行业的消费很大程度上会影响到行业本身的发展潜力。因此，应当在国内广泛宣传低碳消费的意义，在生活中培养节能减排的习惯，鼓励百姓以低碳的方式生活。而从企业的角度来说，也需要在其经营管理中贯彻低碳的思想，在生产中使用更加绿色的设备和生产工艺。

2企业实施战略成本管理的优势

首先，企业战略成本管理能够帮助企业建立行业核心竞争力。近年来，我国企业的行业环境发生了翻天覆地的变化。为了在高强度的竞争中建立自身的优势，企业必须实施高效的成本管理。而影响企业的竞争成本归根结底是战略成本，在生产中进行战略成本管理的研究与实践，能显著地提高企业的经济利益。其次，企业战略成本管理可以帮助其建立成熟的成本管理体制，这也是企业参与现代商业竞争做出的必然选择。现代成本管理意味着在员工、过程、生产环节等方面实现全方位的成本管理，不仅仅是产品价值的管理，也是经济效益的管理。过去的成本管理仅仅在微观范围内研究成本，这具有极大的局限性，战略成本管理将其研究的方向转为企业的整体发展战略，这一方向可以帮助企业更好地进行决策，更加准确地决定未来的经营模式。再次，企业战略成本管理可以促进成本管理水平的进步。传统的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是尽可能地进行节约，而现代的成本管理将其转变为用最少的支出来换取最多的利益输入，为赢得利润奠定良好的基础。从战略成本的角度来说，两者概念的区别在于前者的成本降低是没有限度的，后者将该限度进行了重新定义和升级，企业的成本管理模式选择需要遵从企业的竞争策略，成本管理需要以整个企业的经营为指导方向。最后，企业战略成本管理可以帮助其更好、更快地适应竞争环境，企业与市场竞争是一种对立统一的关系，既相辅相成，也相互约束，而企业战略成本管理能够使其自身更好地坚持局部尊重整体的理念，眼前利益服从未来利益的理念，尽快地在激烈的市场竞争中进行更新和升级，以最快速度实现企业的经营发展目标。

3低碳经济下我国企业战略成本管理的实施策略

当前，我国的国情决定了企业战略成本管理尚未能够完全得到实施，一些政策和环境上的不足仍然存在。政府应当在低碳经济的发展中起到决定性的引导作用，承担更多的责任，为企业的战略成本管理营造良好的环境。而在低碳经济下，需要对企业战略成本管理进行重新的解读，由此衍生出内涵和意义与以往均不同的战略成本管理理念，即将低碳理念贯穿到企业价值创造过程的始终，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和应用范围。现阶段，我国在低碳经济中发展企业战略成本管理，需要外部环境和内部环境的支持才能取得良好的效果。

3.1建立健全法律体系，加强政策引导

我国在低碳经济的立法方面目前已经有了雏形，但尚未成熟。从现有的法律体系来说，不同类型与种类的条例数量众多，但各种法律条例之间的关系却不紧密。一些制度虽在局部上初具规模，但是配套的制度仍然十分缺乏，这给相关法律的执行造成诸多限制。另外，我国当前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特点，各个职能部门之间在工作上容易因为利益冲突或者责任模糊等问题产生能源管理工作执行效率低下的现象。总的来说，企业战略成本管理模式需要健全的政策环境，积极用法律为自身的低碳经济发展保驾护航。通过政府的积极引导，鼓励新型低碳技术的发明创造；同时，积极开发可再生能源，在政策给予实现低碳排放的企业资金上的扶持和税收上的优惠，对其生产中的能源消耗进行一定的补贴。另外，还可以对企业在低碳生产方面的银行信贷、低碳产品的采购商进行不同程度的支持，鼓励全社会发展低碳经济。只有如此，才能为企业实施战略成本提供良好的外部环境。

3.2推动成本动因研究，强化价值链解析

成本动因是成本发生的驱动因素，进行成本动因分析的目的是控制生产和运营成本、提高资源的使用效率。在低碳经济视域下，碳成本已经融入到企业的价值链体系当中，所以，企业必须考虑碳成本动因，碳成本动因决定了发生多大的成本，包括资源消耗多少、碳排放因环境污染所需支付的费用等。进行碳成本动因的分析，可以帮助企业有效地控制成本，并且企业价值链分析具有了崭新的内容和意义，企业价值链是指创造价值活动的完整链条。随着环保意识的增强和低碳经济市场地位的确立，消费者会更加关注产品的绿色化和低碳性，产品的价值也不再单纯是指产品功能的货币化描述。这意味着，企业不仅局限于低碳化生产和低碳化服务，还要求企业在价值链的每一个环节中实施碳成本的有效控制，充分提高资源的使用效率和使用效果。同时，碳成本控制需要借助碳成本动因分析，从价值链中研究碳足迹，包括原材料采购、生产工艺、货物运输、产品仓储和终端销售等，整个流程均要对碳排放进行成本分析和成本控制。

3.3加强内外部分析，明确战略定位

战略定位分析要求企业对内部、外部环境进行严谨的分析之后进行准确的定位，找出自己的优势所在，确定采取什么样的竞争战略。确定企业竞争战略是战略定位的核心所在，竞争战略的内容一般包括两个方面：成本领先和产品差异化。成本领先的产品由于低成本属性使得其可以低于竞争对手的价格来占据更大的市场份额，而产品差异化战略要求企业向客户提供具有独特价值功能的产品。在低碳经济环境下，企业需要考虑低碳的因素；同时，低碳产品本身就意味着差异化，满足客户要求，履行社会责任。虽然在短期来看，实施低碳模式需要较大的资本投入，增加了企业的负担和压力，但从长远的战略发展角度来分析，它能够给企业带来超过行业平均水平的利润，使企业获得持续的竞争能力和发展潜力。因此，企业应主动应对经营环境的巨大变化，完成从传统成本管理向战略成本管理的转型，这也将成为有识企业的共同选择。

4结语

第9篇：低成本战略范文

关键词：低碳经济 战略成本 管理

业管理的重点是要加强成本管理，成本管理已成为企业获取竞争优势的一个主要手段，是企业制定战略时考虑的一个重要问题，对企业的长期发展具有一定的推动作用。低碳经济下，如何从战略角度对发展低碳经济的企业成本进行分析和管理，显得尤为重要。

一、低碳经济与战略成本管理

低碳经济是指以资源的高效、清洁利用和循环利用为核心，以“低能耗、低污染、低排放”为原则，遵循生态学规律，在能源开采、企业生产消耗、产品消费及废弃的全过程中，不断提高能源利用效率，以最少的能源消耗和环境成本实现最大的经济效益和生态效益，是实现可持续发展战略的一种重要的经济模式。

20世纪80年代，英国学者肯尼斯・西蒙兹首先提出了战略成本管理思想，他认为通过分析企业及竞争对手的成本资料，为企业管理者提供战略决策所需的信息就是战略成本管理。之后美国的迈克尔・波特教授提出价值链管理理论，论证了以价值链视角指导战略成本管理的可行性。1993年美国学者桑克提出了以战略定位分析、价值链分析和成本动因分析为核心内容的战略成本管理模式，使战略成本管理更具体化，逐渐被理论界与实务界所接受，成为现代企业战略成本管理的主要形式。

在各国逐渐重视低碳的大环境下，企业要想生存发展，取得成本优势和竞争优势，就得适应低碳经济下的战略成本管理，只有加入到低碳经济中来的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，最终达到降低成本、提高经济效益的目的。因此，从本质上来说，低碳经济是为企业节约成本。

二、低碳经济对企业成本管理的影响分析

（一）低碳经济下企业成本的构成

低碳经济理念下企业成本的构成，不同于传统意义上的产品成本仅从企业自身角度出发，其成本以可持续发展为出发点，把企业外部成本内部化，不仅体现了企业的社会收益，而且体现了企业应承担的社会责任。因此，低碳经济下企业成本应由产品生命周期成本和碳成本两部分结合而成，即研究产品从采购、研发设计、生产、营销、使用直至弃置阶段的全生命周期中所发生的与碳排放相关的总成本，主要包括低碳采购、低碳设计、低碳生产、低碳营销、低碳能源、低碳废弃处置等内容。可以认为低碳经济下企业成本是对产品生命周期成本核算范围的进一步扩充，充分考虑了企业在生产经营过程中所应承担的社会成本，使企业充分重视产品在其全生命周期内发生在企业内外的碳排放成本，使成本的核算和控制更加完整准确，有利于实现企业和社会环境的和谐、可持续发展。

（二）低碳经济对企业成本的影响

哥本哈根会议上的新协定主要包括以下几方面的内容：首先，发达国家承诺履行到2020年的量化减排指标；其次，发展中国家依据自身能力采用应对气候变化的举措；再次，发达国家向发展中国家提供新的、额外的，可预测的、充足的资金，帮助和支持发展中国家的进一步减缓行动。与发达国家相比，我国发展低碳经济的任务有一定的差距。虽然国家有发展低碳的政策支持，使得企业具有一定的优势，并能为企业实施战略成本管理创造条件，但发展低碳经济势必会导致企业短期成本的增加。

1.低碳经济下企业成本管理面临的机遇。首先，国家出台了如税收、贷款、补贴和技术培训等一系列政策，大力鼓励企业参与低碳经济、节能减排行动中，为企业低碳经济的开展创造了良好环境，从而实现企业降低成本的目标。其次，我国企业尚处于低碳经济发展的初期，使得更新改造旧设备及旧企业的成本较高，相对而言采购新设备和成立新企业的成本则较低，将低碳经济理念用于产品整个生命周期，上游成本降低有利于下游成本的优化，最终实现整个产品的低成本化。因此，与发达国家相比，我国企业发展低碳经济的成本相对较低。最后，我国可再生资源丰富，部分可再生资源已形成商业化的低碳技术，这为我国发展低碳经济、企业采用低碳技术奠定了一定的成本优势。

2.低碳经济下企业成本管理面临的挑战。首先，低碳能源开发成本高。低碳经济主要是以利用低碳能源、使用低碳技术和生产低碳产品为核心，低碳能源是与煤炭、石油等高碳能源相对应的概念。目前，大部分低碳能源的开发成本均高于高碳能源，可见能源低碳化将是一个任重而道远的过程，低碳能源成本高成已成为发展低碳经济的一个强大阻碍。其次，低碳技术成本高。企业要想通过低碳技术减少碳排放量，提高能源利用效率，以及对其生产技术、生产工艺或产品性能进行改造，势必会增加企业低碳技术资金的投入，从而提高企业的生产成本。

因此，低碳经济发展前期，我国企业在低碳能源开发和低碳技术等方面成本是增加的，但企业从战略角度考虑，发展低碳经济是一种必然趋势，可以享受国家的相关政策支持，获得成本优势，从而实现企业的效益最大化。

三、低碳经济理念下的企业战略成本管理

在竞争激烈的市场环境中，战略化将日益对企业生存和发展产生重大影响。因此，企业在分析其生产经营成本时应充分考虑低碳经济，而在发展低碳经济时应重视企业战略成本管理的分析。企业战略成本管理由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成，以此分析企业低碳下的战略成本管理，将有助于企业进一步控制成本，实现企业经营管理的目标。

（一）战略定位分析

战略定位是将企业战略与企业成本管理相结合，通过战略定位分析明确企业战略成本管理的方向，确定企业的管理机制及配置资源的方式，以此获取竞争优势。由此可见，战略定位分析是企业在对其内、外部环境进行周密详细分析的基础上，对企业产品和市场定位分析，以确定采取相应的竞争战略使企业获取更多的利润。

低碳经济已成为当今世界经济发展的必然趋势，企业要在激烈的竞争中取得竞争优势，就应清楚自己在社会环境中所处的位置，通过战略定位对企业的长远发展进行规划。发展低碳经济企业需投入一定量的资金，因此，短期来看可能会增加企业的生产成本，不利于企业竞争，但是，从企业长期发展来看，低碳经济势必会降低企业的成本，使企业产品同竞争对手相比更具竞争优势，从而给企业带来更多的利润，增强企业核心竞争力。

（二）价值链分析

美国迈克尔・波特教授在《竞争优势》一书中提出，价值链就是从最初的原材料到最终用途的产品输送到最终用户手中的整个过程中相互联系的价值创造活动的序列。企业价值的创造由相互联系的一系列经济活动构成，每项价值活动对企业价值的创造和成本降低的影响也不尽相同。按照企业价值活动单元的多少，价值链可分为内部价值链和外部价值链两大类。而低碳经济是以减少碳排放和促进人类的可持续发展为目标，这样势必会牵涉到企业内部价值链和外部价值链的优化。因此，价值链分析对低碳经济理念下企业战略成本管理的研究极为重要。

1.内部价值链分析。低碳经济强调企业经济效益与生态效益的有机结合。因此，与高开采、高消耗及高排放的传统工业相比，发展低碳的企业对生产过程的要求及废弃物处理等方面均不相同。而企业通过内部价值链分析，找出创造企业价值的各项价值活动，从而确定企业内部最基本的价值链，最大可能地实现企业的低碳化，优化组合企业的价值作业，并提高企业在市场中的竞争优势和经济效益。

2.外部价值链分析。与企业有密切联系的外部行为主体的相关价值活动即为外部价值链，主要由供应商、购买商和竞争对手价值链三部分内容构成，在低碳经济环境下，一方面通过对上游供应商及企业自身生产工艺的低碳控制，另一方面，通过分析竞争对手的价值链，找出差距、采取措施以实现可持续的成本降低并获得竞争优势。因此，企业不但要重视内部价值链分析，更要重视外部价值链分析，在二者共同作用下，通过对比分析揭示出决定企业竞争优势的差异，以此制定企业成本管理策略。

（三）战略成本动因分析

导致企业成本发生的因素即为成本动因，其以企业价值链和战略定位分析为基础，考虑企业成本发生的根本原因，对整个企业的成本影响重大。成本控制应站在企业战略高度，从成本的源头来分析企业成本控制方法，这就是战略成本动因分析。从战略成本动因考虑成本管理，将影响企业整个成本的各种因素揭示出来，以实现企业的低碳经营，控制企业成本。

传统企业成本分析的范围较窄，而战略成本动因对企业成本的分析更全面、范围更宽广。战略成本动因由结构性和执行性成本动因构成，结构性成本动因用于制定企业战略决策，而在日常成本控制中要重点关注执行性作业及成本动因。因此，对于发展低碳经济的企业而言，其成本动因的重要因素是制度创新、低碳技术及可持续发展。可见，企业要获得成本竞争优势，就需要通过制度创新，整合企业相关经济资源，采取低碳技术，从而发挥企业整体竞争优势。

综上所述，企业低碳发展已成为经济社会发展的必然趋势，政府为企业低碳经济环境下的战略成本管理创造了有利的内、外部条件，促进了低碳经济理念下我国企业战略成本管理的有效实施。Z

参考文献：

1.郑晓青.低碳经济、企业环境成本控制：一个概念性分析框架[J].企业经济，2011，（6）.