企业的知识管理精选(九篇)

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第1篇：企业的知识管理范文

一、我国OEM企业发展所面临的问题

（一）核心技术受制于人，产品附加值低。从制造业产品价值链的“微笑曲线”来看，知识产权与品牌价值位于曲线的两个最高端点，而关键零部件的制造装配位于整个链条的最低端。由于核心技术受制于人，缺乏自有的知识产权与品牌，仅依靠简单的装配，产品价值附加值很低。同时，由于技术门槛低，同行竞争日趋激烈，使得我国OEM企业整体利润空间变得日益微薄，这也是OEM企业的显著特点。（二）订单生产方式，依赖性强。OEM企业多为单纯的贴牌代工厂商，产品设计与工艺流程设计都主要依赖于订货商，其产品的标准制定与技术支持都有很强的依赖性。在产品设计与产品定价方面没有话语权，盈利空间被最大限度的压缩，主要依靠大量的订单与规模生产盈利。一旦订货商转变策略或减少订单，对OEM企业将造成重大损失。（三）生产成本日益增加，往日优势变劣势。最初OEM企业的起步于发展主要依靠廉价的劳动力与原材料，随着我国国民受教育程度的提高，知识员工数量的增加，劳动力成本日益增加；随着资源，尤其是不可再生资源的耗费，原材料价格也日益攀升；同行业竞争的加剧，导致竞争成本的增加；由于地方政府产业升级的需要，使得生存成本增加；由于转移生产基地而引发的一系列费用的增加；国际竞争加剧而导致出口成本的增加。（四）风险加大，生存发展面临威胁。由于员工维护自身合法权益意识、社会环保意识的增强，使企业不得不投入费用应对这些问题，使原本利润微薄的OEM企业资金更加匮乏；近年来，国际贸易保护主义日益猖獗，中国制造的产品在国外不断遭遇反倾销，增加了企业的出口风险；因转移制造基地而造成核心员工的流失，运费、建厂费用等一系列搬迁费用增加了未来不确定风险。OEM-ODM-OBM的升级模式不能从根本上解决问题，一旦操作失误，导致企业陷入多元化陷阱，对企业的生存发展将是致命的威胁。

二、我国OEM企业转型期的知识管理方法

在社会分工日益细化和专业化的过程中、在“鸭蛋型”重制造生产的传统企业向“哑铃型”重知识产权和品牌服务的现代企业转变的过程中，必然要有一部分企业担起产品生产制造的“重任”。OEM企业以贴牌代工的方式存在，虽然不掌握核心技术，无自主品牌，但也是整个制造业产品价值链上的重要一环。根据“木桶原理”，只有该环节实现制造装配环节的技术突破与转型升级，才能真正推动整个制造业产品价值链的升级和价值提升。所以，OEM企业的转型需要价值链上所有相关环节的共同参与和支持。（一）知识识别与获取。首先，OEM企业要明确自身定位，在此基础上，要分析与企业相关的外部环境，企业自身实际情况，以识别与获取有价值的知识。包括供应商、客户、竞争对手、合作伙伴、专门的知识机构及其相关的知识，企业现有与潜在的知识，员工的个人知识等。（二）知识的整合与规划。根据所获取的有价值的知识，将企业外部环境知识、企业内部知识、员工个人知识，按照企业发展的需要进行整合，并对企业发展做好规划。包括企业组织结构的设计调整、工艺流程的改进、知识管理理念的树立、相应制度的安排、人员的选拔与配置、自动化办公基础设施的配置以及管理信息系统的建立和完善等。要实现企业显性知识与隐性知识的互相转化与合理利用，确保知识管理模式与企业发展战略相适应。（三）知识的传递、应用与共享。要建立良好的信息传递渠道，使知识在“外部环境—OEM企业—企业员工”之间达到有效的传递，搭建合理的信息共享与交流平台，使知识价值得到最大限度的体现，实现“知识链”同“价值链”的融合，使OEM企业因知识链与价值链而受惠，OEM企业的升级反过来也促进了整个产业的升级与价值增值。（四）知识创新。知识创新是企业知识管理的核心，具体包括技术创新、制度创新与管理创新等。OEM企业要实现转型升级，必须在与产品有关的生产技术上寻求突破，提高产品质量。建立健全现代化企业制度，转变粗放型的以牺牲资源、环境为代价的粗放型生产方式，关注员工的成长，建立知识员工的培养、学习与知识激励体系等。树立现代企业管理理念，注重企业文化的建设，为员工营造良好的生产生活环境。以优质的产品、规范的制度、优秀的员工、良好的企业形象打造属于OEM自身的品牌形象。

作者：梁亚娟单位：河南大学工商管理学院

第2篇：企业的知识管理范文

一、企业知识管理的特征及核心内容

1.知识管理的定义

由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被广泛认可的定义。根据网络的定义，知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。

2.企业知识管理的特征

首先，重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力；其次，重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性；再次，重视企业知识和人才，促使企业成为学习型组织。

3.企业知识管理思想的核心内容

企业知识管理是指对企业内外各种信息和知识进行有效的识别、全面的收集、科学的加工和充分的运用，促进知识共享，鼓励知识创新，实现知识增值，从而提高企业的应变能力和创新能力。其核心内容为企业是一个运用知识、创造知识的组织，知识是企业最重要的战略资源和竞争资本之一，企业要加强对知识资源的管理、开发和利用，同时通过知识共享充分实现知识的价值，丰富企业的知识资源，并建立促进知识共享的机制。除此之外，企业应致力于为客户提供蕴含知识的产品和服务，将知识管理应用于企业的经营管理模式当中，使其成为促进企业创新、增强企业自身“造血”功能的有力工具。

二、知识管理在企业档案管理中的运用

企业档案是企业重要的知识资产，是企业重要的信息资源，只有将企业档案管理和知识管理相融合才能充分发挥档案的作用，进一步挖掘档案的潜在价值。因此，将档案信息价值上升到知识层次理应成为档案管理活动的首要目标，同时，将知识管理灵活运用于档案管理活动当中也是新时期档案学发展的现实要求。

1.实现档案管理业务流程再造

业务流程再造是指对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计。对档案管理业务流程再造，应依据文件生命周期理论，将企业文件、档案看作为一个不可分割的文件连续体，打破过去文件工作与档案工作的界限，实现企业文件档案一体化，在业务流程上进行统一的设计。该流程包括文件从产生、运转、归档到保存或销毁的全过程。这种新的业务流程有助于加强企业文件、档案的知识管理，同时强化了对企业各项业务管理工作的服务功能，提高整个企业的工作效率。

2.拓展和完善企业档案管理职能

随着企业知识管理的加强及信息技术的不断运用，档案管理的职能也在发生相应的转变，企业需要拥有全新的档案管理模式以适应这种需要。其职能的根本转变主要体现在：从过去对档案实体的管理转向注重对档案内容即知识的管理，并强化对档案知识的开发利用，实施档案管理的智能化服务，实现企业档案知识资源的共享。这就要求我们转变观念，将档案管理真正看成是企业知识管理的重要组成部分，在企业知识管理的整体要求和规划下完善档案管理职能。职能的转变赋予企业档案职业更新的内容，同时也带来档案人员角色的转变即从档案实体保管员转变为档案知识管理者、知识提供者及决策咨询者。

3.实现档案知识信息化、智能化服务

信息技术的发展为企业档案管理提供了新的发展契机。档案知识智能化服务可以通过建设企业知识仓库，提供知识导航、知识咨询等方式实现。在日益发展的网络环境下，这种服务方式将更容易实现。在企业内部，可以通过构建企业内部网(Intranet)来实现知识的传递和共享。对于企业外部的知识传递，可以构建相应的企业外部网(Extranet)，实现企业和客户、市场的知识交流。内部网的用户可以直接访问此系统，而外部网和万维网的用户则可以通过档案管理机构的主页或企业的站点，直接链接到知识服务子系统，从而获得有效的档案知识服务，当然这种外部的服务可能要受到某些限制，但丝毫不能阻止知识管理时代的大趋势。

4.提高档案工作者的从业素质

随着现代企业管理模式的不断完善和发展，企业管理人员的素质也在不断提升，而企业档案管理人员的素质一直是企业档案管理水平的重要制约因素之一。知识管理要求作为信息管理、知识管理参与者的档案工作人员必须提高自身素质，掌握管理学和现代企业管理知识，熟悉企业业务流程。知识管理给企业档案工作者提出了更高的要求，并赋予其新的职能定位。摆脱传统管理思维的束缚，融入新的知识管理机制，在信息时代，开拓思维，创新管理，无疑会给企业档案工作插上腾飞的翅膀，也必将迎来企业档案工作新的转折。

作者:杜克 单位:中国第一汽车集团公司

参考文献:

[1]金卫东，温爱珍.民营企业档案管理工作的调查与分析[J].新上海档案，2006(6)：33

[2]马长林，宗培岭.档案馆信息化建设探论[J].上海社会科学院出版社，2006

第3篇：企业的知识管理范文

论文摘要:知识经济对企业管理、企业生存环境和企业供应链产生重要的影响。企业实施知识管理存在着企业基础管理水平低下、人力资源管理落后、企业文化建设滞后和企业的战略目标不明等问题。实施企业知识管理应确定企业知识管理目标?进行企业知识价值链管理?建立知识战略管理中心。

知识经济是伴随着信息革命而出现的一种崭新的经济形态。它是以知识为基础?以知识及其产品的生产、流通、消费为主导的薪型经济。知识经济与其他经济形态相比的最大

不同之处?在于直接依赖于知识的生产、传播和利用。在知识经济时代?企业必须不断的对发展战略、经营模式、管理手段进行改革和创新。

1知识经济对企业产生的重要影响

1.1知识经济对企业管理的影响

(1)创新和服务将替代传统的企业管理方式。在工业经济时代?生产是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制市场和原料供应?以此来获得较高的效率。但是在知识经济时代?它是依靠不断找出需要以及解决办法之间的联系。成功企业所提供的价值多来自于问题所需要的专业研究、工程和设计服务?以及把上述两方面连接起来的专门化战略?加上金融和管理服务。

(2)网络管理将替代金字塔管理。在知识经济时代?随着计算机及其网络的广泛运用?管理层次必然减少。中层经理的作用由于计算机和网络的运用而被削弱?因此?加快了信息的反馈速度。

(3)在知识经济条件下?企业管理将更注重人的因素?强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施?最大限度地发挥人的智慧和潜能?发挥人在科技创新中的积极性和创造性。有效地协调生产组织、生产群体乃至人与人之间的关系?实现企业目标。

1.2知识经济对企业生存环境的深远影

(1)资源环境的变化对企业管理的影响。

知识资源不同于传统企业管理理论与实践的基石一实物资产和金融资产?它具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减等特征。这些特征以及知识资源对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。

(2)技术环境的变化对企业管理的影响。

高科技产业化进程的加快?使得企业提品和服务的知识含量增加?加大了企业提品和服务的难度以及企业生产经营和管理上的复杂性?高科技又为管理的变革与发展提供了技术上的可能性和保证。

(3)市场环境的变化对企业管理的影响。

企业的顾客所需要的是产品、服务、信息的一体化?这要求企业围绕产品、服务、信息一体化展开竞争。市场竞争在经济一体化趋势下?更加激烈。激烈的竞争导致企业、供应商和顾客的合作不断扩大?合作竟争将成为企业新的价值取向和企业经营战略的新的核心。

1.3知识经济对企业供应链的影响

随着知识经济时代的来临?市场环境(买方市场)发生了巨变。企业之间的竞争体现为供应链与供应链之间的竞争?而不再是单个企业之间的竞争企业必须调整自己的经营管理理念和经营战略。

2企业实施知识管理存在的问题

2.?企业基础管理水平低下

企业基础管理水平低下一直是我国企业的一个共性。许多中国企业的管理体制不健全?也没有一套规范系统的管理制度?大多数企业是被动反应型的。随着新问题的出现?由经营者制定新的措施?却没有进行深人的研究?也很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。这是许多企业的经营状况不好、竞争力不强、经济效益差?基础管理抓得不扎实是主要的原因。

2.2企业文化建设滞后

我国的一些企业非常关注自己企业的文化建设?但在文化建设的过程中却忽视企业的实际情况?致使企业文化只是花瓶?无法获得员工的认同。很多企业的企业文化缺乏个性?重视文字的宏大?忽略企业特性的表达。

2.3企业的战略目标不明

许多企业忽略了企业家长期经营的最终目标?一味追求短期效益或者仅仅是利润率最大化和规模的增长;有的企业虽然制定了战略目标?但由于战略目标的不切实际?很容易变成一纸空文?或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。

3企业知识管理的实施

3.1确定企业知识管理目标

在企业内进行知识交流与共享责任的宣传?培养员工进行知识交流与共享的意识;建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享;创造适宜条件与环境?充分开发和有效利用企业知识资源?进行以创新为目的的知识生产;积累和扩大企业的知识资源;保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大?充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。

3.2进行企业知识价值链管理

企业知识价值链是指基于企业基本价值链上主体活动和辅助活动之上进行知识的采集、知识的存储、知识的共享和知识的创新与应用?以实现企业价值增殖的知识流线路。

(1)知识的采集。企业知识价值链是从知识的采集开始的。知识采集只是知识管理的起点?知识采集得来的信息和知识必须进行加工和处理?使无序的知识有序化为对企业有用的知识。知识的加工处理就是指对知识进行分类、分析、整理和提炼?形成对企业有价值的知识的过程。

(2)知识的存储。经过加工处理后的信息和知识需要进行妥善地存储。信息技术的蓬勃发展为信息和知识的存储在数量和检索?归类与安全方面的都提供了巨大的优势。数据库的数据结构化、数据共享?数据独立性和可控冗余度这四个特性适应了知识存储的需要?这也为企业内部各个成员之间以及企业与外部之间提供了条件。

(3)知识的共享。通过知识的传播与共享?就可以使企业的知识库增大和价值增值信息技术的发展为知识传播和共享开创了一条简单快捷的通道?这不仅扩大了知识共享的范围?而且极大的降低了知识传播的成本如很多企业开设了电子公告牌?以它作为企业挖掘经验性知识的重要通道之一。

(4)知识的创新。知识只有作用于管理实践?才能给企业带来价值?只有通过管理实践中不断的扬弃?知识才能不断更新?适应企业不断发展的需要。

3.3建立知识战略管理中心

(1)调整企业结构?将企业建成知识型企业。知识经济时代的企业将是知识型企业是一个有利于知识交流和共享的机构。传统的金字塔型的企业组织结构?是严格按照传统的组织模式建立的?员工与上司之间等级分明?信息和知识不能共享?信息、不对称严重的影响着知识经济时代企业的生存和发展知识管理要打破这种组织设计?建立能够适应知识经济要求的知识型企业结构。这需要从层次和宽度上下工夫?以使信息和知识能充分共享?产生群策的综合作用。

第4篇：企业的知识管理范文

关键词：企业知识管理模式；组成；要素

知识管理，就是运用集体的智慧来提高创新能力与应变能力。若是运用的好，则可为企业实现隐性知识和显性知识共享提供新的途径，也可以为企业提供价值重要的生产要素与战略资源，把知识型员工以及知识性员工的创造热情与创新水平视为企业管理中的一项重要课题。经多数欧美国家实践验证，好的企业大多数拥有一套属于自己的知识管理模式，由于它适合该企业的自身特点，能够在激烈的市场竞争中得以生存并且处于优势地位。相比于欧美国家，我国的知识管理体制尚未成熟，因此很有必要借鉴国外尤其是欧美国家的知识管理体制的模式，再加上综合自己的企业状况，找出一套适合自己企业的知识管理模式，分析出企业知识管理模式的基本构成要素，并且在一定范围内将该体制推广，能让我国的部分企业在该知识体系下得以生存和发展。

一、企业知识管理模式构成要素的研究现状

由于划分标准的不同，企业知识管理模式可以分为多种不同的类型。美国哈弗大学教授根据企业类型及其采取的技术含量的不同，将知识管理模式分为人物化管理模式和编码管理模式；若是依照企业不同特征的核心业务活动，又可以把知识管理管理模式分为集成模式、事物模式、专家模式和协作模式；还可以依据国家不同进行分类，如美国企业知识管理模式、日本知识管理模式等等。构成要素的差异主要来自于企业知识管理模式的不同。

对于企业知识管理模式的组成主要有以下几种观点：一是基本要素说，这种观点受到大多数学者的拥护，但是不同的学者将要素又分为“三要素”、“六要素”等等。所谓三要素，即是文化、制度、技术三方面；而四要素中又将企业文化、人力资源、信息技术、组织机构作为其构成要素。二是层次说、流程说。该观点主要是将企业知识管理模式的组成概括为一套简洁的流程。流程为知识采集、编码、积累、存储、共享、交流及创新等一系列流程，这些学者认为此套流程能让企业知识增值。战略、战术和运作是知识管理模式的三个必要因素。

目前在企业知识管理的模式研究上还存在许多问题。如在研究其构成要素时所列举的内容缺乏实践作为依据，所以才会随之形成多种多样的要素说。要素列举还缺乏一定的系统性，模式理所当然应当是一套完整和统一的体系，也是可让其他企业效仿的体系。但是由于各学者并不统一，所有并没有一套完整的体系。部分要素列举不够准确也是目前企业知识管理模式研究上存在的问题，无论哪种知识管理模式都是以知识为管理对象的。

二、企业知识管理的组成要素

其构成要素主要有知识管理理念、知识管理建设目标、知识管理组织架构、规章制度、人员配置、平台建设、KM方案设施、KM的评估。所谓知识管理理念，就是企业在实施知识管理时所运用的一种正确的观念与思维方式，也是企业开展活动时所遵循的正确理念，将活动开展的方向加以确定。知识管理体系中的目标在知识管理体系中占据重要地位，它的作用根据不同学者在不同角度进行了各种阐释。而知识管理活动实施的机构保障则是M织体系，在确立了知识管理模式的目标后，必须要建立一个合适的组织管理体系，它能保障设立的目标有效的实施。规章制度为保障知识管理能使企业在实施活动时有序的进行，规范企业的规章制度能让该企业具有持久的稳定性，在规章制度的不断细化中，使其适应企业推行知识管理中出现的各种问题，尤其是在知识管理推行的初期，更加需要一套完善的规章制度，它还能够保障人员岗位、知识流程的有效运行。人作为知识管理体系的最主要因素，所以好的人员配置可为知识管理提供必要条件。平台建设包括实施该体系所需要的所有硬件装备、管理系统和保障平台建设的知识管理等建设。KM的评估即知识管理的评估，在对知识管理进行评估时可以表现出此评估的无措性、艰巨性和复杂性。

三、结束语

知识管理生成的主要任务有两方面，一是刺激机制以及工作日氛围的营建，让员工能够积极的分享自己的知识，让企业创造出可信任、开放性的氛围；二是企业联合员工的发展规划以及企业的激励措施，进而提升员工分享知识的积极性。所以企业知识管理过程中最重要的是知识的贡献分享以及员工的沟通。

参考文献：

[1]吴应良，王雪.企业知识管理的文化障碍与对策[J]. 科技管理研究. 2009（02）.

[2]李春阳.基于需求的企业知识管理模式分析[J]. 企业科技与发展. 2009（08）.

[3]李贺，关欣，周浩.虚拟企业知识管理模式的构建研究[J]. 情报科学. 2008（08）.

第5篇：企业的知识管理范文

根据对多家项目型企业的知识管理咨询经验，AM咨询认为，项目型企业实施知识管理可以实现三大目标：

项目知识经验积累：通过项目案例库实现所有项目过程文档和经验总结的积累，从而形成项目型企业的核心财富。

项目的快速交付：通过提炼项目运作过程中的标准方法，提高项目的快速复制能力，使每一个新的项目站在一个较高的起点上，在已有经验的基础上进行，避免了每个新项目都是从“零”开始。

人才培养和经验复制：项目管理人才和专业人才的缺乏是项目型企业发展普遍面临的瓶颈，通过知识管理可以系统地梳理专家经验，通过知识的学习共享进而加速人才的培养，使企业和员工个人通过知识管理实现双赢。

项目型企业的知识该如何管理

对于项目型企业知识管理的实施，AMT咨询认为，首先要识别项目型企业需要哪些核心知识，一个完善的知识分类体系反映了该企业业务的内在逻辑和核心知识。知识分类体系构建的核心是根据业务部门工作的习惯和需要的信息，重点分析客户、项目、人员、文档、工作流之间的关系，从传统的单维度的文档管理转变成多维度的知识管理，图1为某项目型企业的知识分类体系示例。

我们可以从显性知识和隐性知识两个维度来具体分析项目型企业的核心知识及其管理方式。

显性知识的知识管理方式

项目型企业的显性知识主要包括各种项目过程文档、产品信息、外部资料等等，显性知识管理的主要目标是形成企业稳定的、可积累的知识分类体系，以便于知识的沉淀和获取。

通过长期的业务运营和项目运作，很多项目型企业都积累了丰富的显性知识，那么这些知识应该如何管理呢？这里，我们介绍几种适合项目型企业的显性知识管理方式：

项目案例库：项目型企业对知识管理需求的重点在于如何积累各产品在运作过程中的成功模式，并逐步建立和形成产品模式的最佳实践，并以项目案例库和知识地图的形式进行管理和展现。项目型企业的项目案例库，内容一般包括：项目过程文档管理、项目中的经验总结。项目案例库的建立可以使项目成员在任何需要的时候都可以很方便的找到之前的类似项目，为目前工作提供有参考价值的经验以及借鉴各种可复用的知识成果。

知识地图：知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具，知识地图是一种向导，它本身并不是一个知识的集合，而是关于知识来源的知识，知识地图指向的是知识源。知识地图不仅能揭示知识的存储地，通常也能揭示知识之间的关系，知识地图的最终目标是帮助企业员工实现知识的共享。

通过项目案例库和知识地图，可以将存在于企业中的丰富的知识转化成为可分享、可复用的知识资源，让各部门、各项目组的知识转移和分工协作更加容易，使项目成员可以参考更多的以往成功项目的工作经验，降低项目运作的成本，提升项目运作的效率。

隐性知识的管理方式

项目型企业的隐性知识主要包括：项目运作的经验、教训、技能、思维方式等。这些知识看不见，摸不着，但是这些隐性知识对于项目型企业的作用较显性知识更有效，更有价值。因此，对隐性知识的管理方式实际上就是使隐性知识显性化。

AAR是一个结合了技术和人的因素的快速报告的方法或工具，是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，让团队成员参与诊断和评估过程的形式来加强他们的学习过程，并同时提供关于团队表现的反馈。

警示报告是一种通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的一种知识管理工具。组织中的不同团队在工作过程中经常会碰到一些实效性强，对其他团队又有重要参考价值的问题与疑惑，通过警示报告可以迅速将解决方案传递到可能需要的团队那里去，避免组织内部不同的团队间重复解决同样的问题，避免组织犯同样的错误。

导师制是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师徒关系。它是指为每一位新员工有针对性的指定一位导师（Mentor），这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态 .

员工黄页是一个特定的员工名单目录，通过查询促进内部某个领域、某个知识点的员工与需要该知识的员工之间的交流，从而促进知识在组织内部得到传播和共享。员工名单目录里面包含了员工擅长的知识信息，通过查询的方式让大家都知道：谁能够帮助我？

CoP（Community of Practice），实践社团。实践社团是由一群专业工作者所组成的正式或非正式的团体，社群因为共同的兴趣或目标而聚集在一起。他们有着共同的关注点，通过在不断发展的基础上相互影响，加深在这一领域的知识和专业技术。

内部演讲是组织内部的一种非正式的交流与培训活动，是互相学习的渠道、充分共享的工作氛围与环境，有利于经验的交流与思想火花的碰撞，是一种有效的知识管理工具；内部演讲也是员工充分展示自我的舞台。

上面我们介绍了六种隐性知识的管理方式，那么这些方式如何在项目运作中应用呢？

图2清晰地展现六这6种隐性知识管理方式适用的项目阶段。

如何保障项目型企业的知识管理有效实施

其实，很多项目型组织已经意识到知识管理的重要性，但真正地实施起来还是有一定难度。因此，在具体的实施过程中需要注意一下几点：

知识管理需要和业务紧密结合

大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施起来依然难以推行，其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，这就导致知识的完整性和时效性无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。另外，企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的都是一些和核心业务关系不大的文档资料。

“1＋1＋1”解决方案（项目型组织的项目管理、流程管理、知识管理有机集成）是解决知识管理与业务过程脱节问题的一种很好的方式。这种解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在项目活动和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现显性知识的传播。通过对输出文档制订模板和样例，对于以往的项目最佳实践予以提炼，同时相关的参考文档可方便项目组快速地获取相关的知识资料，从而实现快速学习和交付。

知识管理的核心价值在于和业务过程紧密结合，发挥作用。 在流程梳理优化的基础上，在流程的每一个关键节点上，我们需要找到最佳做法，并大面积共享，从而提升流程的执行效果，而非简单的执行效率。

知识管理需要有共享的文化来保证

知识管理最终需要形成一个共享的文化来保证。如果没有文化的保证，项目就非常容易失败。据一项学者的研究调查发现，有高达54%的企业主管认为知识管理的最大障碍来自于组织文化层面。 为什么文化的作用如此重要？还在于文化就如企业的空气一样，其质量状况如何，直接会影响到所有员工的身心健康。由于其辐射圈很大、继承性很深，要想净化它并不容易，而一旦得以净化则会对企业所有员工的行为规则产生影响。

塑造有利于知识管理的项目型企业的共享文化应关注以下几个方面：

＊使员工具有积极的知识取向。员工聪慧、好奇、愿意自由探索，管理人员鼓励知识创造和运用，高度评价各种学习活动。

＊使员工愿意与别人共享知识。员工没有和别人共享自己知识的原因主要有两个：一是没有时间和精力来共享知识；二是不愿与别人分享成功经验，相信自己的价值及工作保障在于独有的专业技术和经验。

＊与原有的企业文化相融合。公司原有的企业文化有时并不利于知识管理，甚至会妨碍人们共享知识，如在一些大的设计公司里，设计师们往往对个人设计有很高的成就感，因此不屑于使用已有的设计。但知识管理要真正在公司中有效的实施，就必须要考虑到公司已有的文化，因为要改变它是一个非常困难和长期的事情，尤其是当一个公司的文化已被实践证明是非常有效时，就没有必要对其做大的改变。

＊应取得企业高层管理者的支持。高层管理者的支持有利于在公司内形成知识管理的氛围，也可以取得资金或其他资源的支持。

“分享”是知识管理的核心理念，是团队建设的基础，也是知识管理成败的难点和重点。每个想实施知识管理的企业，都可以拿起“K文化”这把镜子照照自己，看着你的现在，想像你的未来。

知识管理的IT实现

管理和业务的需求最终要落实到IT系统上实现。“1＋1＋1”解决方案对于IT系统的实现提出以下特殊功能需求：权限管理要求：对于流程和知识的管理，如何使“合适的人在合适的时间看到合适的知识信息”，对系统权限管理提出比较高的要求。在项目管理过程中，比较特殊的就是根据项目的授权，如项目的文档根据项目组成员自动进行授权。

项目任务、工作流程、项目文档的三位一体：可按照项目类型和项目级别定义所对应的项目过程标准化模版，包括项目工作任务分解，相应的流程和每个活动相关的项目文档定义，实现项目任务、工作流、项目文档管理的统一，从而通过IT系统使知识共享和复用得到强制进行。

项目过程标准化模板的积累与应用：项目实施完成后，可将实际实施的项目导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进，从而形成新的项目标准模板。项目建立时，系统会根据项目的类型和项目的重要级别所对应的项目过程标准模版自动初始化项目，实现知识的再利用。

项目动态知识地图的生成：可按照项目、项目阶段、项目类型等动态地提取相关的知识资料生成知识地图，以进行项目知识的聚类展示，从而以简化信息检索过程，提高知识获取的便利性。

第6篇：企业的知识管理范文

自20世纪90年代以来，“知识管理”已经成为企业界重要的管理工具之一。随着越来越多的中国企业开始关注和引入知识管理，我们也看到有一些国内企业对于知识管理的理解和应用仍然停留在纸上谈兵、生搬硬套的状态，这也导致知识管理和企业的战略、业务脱节，知识管理的优势和价值得不到发挥。

在本期《专家访谈》中，我们走进在中国企业知识管理领域具有领先优势和深厚积累的咨询公司AMT（上海企源科技股份有限公司），专访了AMT研究院院长、AMT大学执行校长葛新红女士。AMT是国内最早引入知识管理咨询服务的企业，葛新红女士曾经为华为、宝钢、万科、青啤等多家标杆企业提供过知识管理咨询和培训，并且出版专业著作多部，拥有丰富的理论与实践经验。这使得在本次访谈中，既有对知识管理理念的畅谈，又关注于企业知识管理实战，相信一定会对广大企业机构和知识管理研究者带来有益的启示。

在访谈中，葛新红女士反复谈到了“知识管理”与“流程管理”“项目管理”三者的集成（“1+1+1”解决方案），以及从“战略”“业务”“人力资源”“IT”“文化”和“变革”等6个视角来看知识管理如何实现价值创造，这让人想到中国古代兵法中的“三略”与“六韬”。“六韬三略”现在用来泛指兵书与兵法，我们觉得这个成语也恰好能够概括AMT知识管理的精华思想（知识管理的6个视角以及3种管理工具的结合使用），也可以作为AMT为广大企业给出的一计“制胜锦囊”。

那么现在就让我们一起来聆听AMT关于现代企业知识管理的“六韬三略”吧。

采访者：《知识管理论坛》（以下简称KMF）编辑部王铮、刘远颖

受访者：AMT研究院院长、AMT大学执行校长葛新红

采访时间：2016年4月27日

采访地点：AMT上海总部

1 AMT的释义和缘起

问题1 KMF：葛院长您好，非常有幸在AMT的上海总部采访您！AMT是国内顶尖的管理咨询公司，今天我们一走进这里就看到前台由A-M-T三个字母组成的企业logo，您能否就从AMT这个名称的涵义开始谈起呢？

葛新红：AMT就是取了“Active Management Team”的首字母，意思即为“活跃的管理团队”，我们是在1998年创立的。当时有感于中国企业信息化的蓬勃发展，而中文的相关领域的研究及资料非常少，AMT主要创始人孔祥云先生于1998建立了一个网上虚拟的信息化研究中心，取名AMT-企业资源管理研究中心，致力于管理与信息化先进管理理念和工具的研究和传播。

在1998年，流程管理、知识管理、ERP、CRM等事物在中国刚刚兴起，在这一年前后，很多企业像联想、华为、海尔都启动了这方面的工作，我们也把这一年称为流程管理、知识管理在中国企业实践的“元年”。

但是我们的创始人在当时也看到，在企业纷纷引入新理念、新管理的热潮背后，很多企业的ERP项目都失败了。针对这种情况，我们AMT的创始人在当时就提出了要将“先进的管理理念和信息化技术相融合”，也是AMT日后“管理+IT”理念的基础。

2 AMT在国内知识管理方面的渊源

问题2 KMF：我们知道AMT从一开始就和知识管理很有渊源，AMT是中国最早关注和研究知识管理的组织机构之一。您能否再详细介绍一下这方面的历史和发展过程？

葛新红：在“融合先进管理理念和IT实践”的思想指导下，AMT-企业资源管理研究中心，从1998年到2001年间主要致力于知识管理、流程管理、信息化领域的研究和传播工作，并很快成为管理信息化领域最具影响力的华文网站，这个网站也就是现在的畅享网。

我们的创始人孔祥云先生作为孔子家族的后代，是一位很具有情怀的企业家，他在最早做AMT-企业资源管理研究中心的时候就曾讲到，很多时兴的管理理念像是知识管理、流程管理都来自国外，但是我们中国很早就形成了自己传统的管理哲学和管理思想，在很多传统文化典籍中都有所体现。所以AMT在2001年从一家研究机构升级成独立的公司法人时，就确定公司愿景：“成为一家中国人创办的世界级咨询服务企业”，并且把知识管理作为AMT自身发展很重要的战略举措来抓，同时探索知识管理在中国企业的实践模式，为中国企业提供知识管理培训、咨询和建设服务。AMT早期的多位咨询顾问后来也成为国内最早的企业知识主管。

3 咨询公司的知识管理方略

问题3 KMF：AMT作为咨询公司，一定有匹配于咨询行业的知识管理方式。我们之前也采访过来自软件业、培训业的知识管理专家，并收获了不同行业对于知识管理的观点。那么您能否以咨询业的视角，谈一谈知识管理对于AMT发展战略的支撑？

葛新红：AMT定位于“管理+IT”的综合咨询服务公司。人们一般印象中谈到咨询公司就想到麦肯锡这一类的机构，国内也有很多咨询公司类似麦肯锡的模式。我们认为这一类咨询更多是传统咨询，包含了战略咨询、人力资源咨询、营销咨询等等。

而在20世纪90年代以后，随着管理信息化的兴起，以IBM、埃森哲为代表的新型咨询公司开始涌现，AMT也是在那个时期发展起来的。我们把这一类咨询公司称为“基于IT的现代咨询公司”。

包括知识管理在内，我们认为“现代的管理理念”需要结合“IT系统”才能最终实现。“管理”+“IT”――两方面缺了任何一方面都不行。而AMT的优势就在于中间这个“+”，我们要了解管理理念怎么样更好地和国际接轨，也要知道怎么通过IT技术更好地实现。

最近这几年AMT也在通过发挥知识管理的效用，实现在以下几个方向的转型发展，对于其它企业可能也有借鉴意义：

首先，是企业组织模式和运作模式的调整和丰富。现在我们都在关注“平台+创客”的创新模式，AMT也在形成类似的组织运作机制，在AMT内部我们叫做“赋能平台”。在平台上，每一个事业合伙人团队都是一个独立自主、自负盈亏的经营实体，现在我们有150多个团队，每年要处理成百个项目。在咨询行业这种复杂的知识环境中，平台的价值不仅仅是供需匹配，更在于“赋能”，对平台上的团队给予品牌、文化、知识等资源的支持。

在咨询公司平台化运作模式下，首先要对平台上的所有项目进行全生命周期的知识管理，要保证在所有的团队中，一个项目一旦启动，整个项目生命周期的知识文档必须归纳到知识库；接下来我们通过AMT研究院成立一系列的研究中心，然后不断提炼一线的最佳实践，研发我们的知识产品，再反馈给我们平台上的合伙人。这样一来，合伙人不只是挂靠于AMT的品牌，而且可以通过平台参加各类专题交流分享会、接触不同专业领域的专家和社群，获得学习交流提升的机会，从而真正达到平台赋能的目的。

其次，是传统企业面向互联网的转型。当前有很多传统产业的企业，都在探索互联网环境下的新模式和新业态。有越来越多的企业面临这方面的转型挑战。AMT就是要帮助这些企业成功实现“互联网+”的转型。

例如AMT的客户河南鲜易公司最早是做生猪屠宰加工这一块，他们把供应链的一个部门独立出来变成了一个面向整个产业的供应链服务平台，现在已经转型成为生鲜供应链集成服务商。通过开放平台，鲜易把全国的冷藏车、冷藏库的资源聚集到一起，利用GPS技术实现信息交互，把闲散的资源集约和利用起来。不仅如此，企业内部、产业链上下游乃至全社会都能够通过平台进行创新创业，鲜易公司内部各个运营层面有300多个小的创业团队，而在外部则通过融资租赁的方式，与社会上的货车司机合资购买冷链物流车完成配送业务，让大家都成为公司的股东和创新主体。这些举措正是通过“众包”“众筹”“众创”实现了“互联网+现代农业服务”的转型，总理去年视察河南鲜易控股公司时，专门对此给予了肯定。

像这样的案例，没有成熟的模式可以借鉴，都是AMT和客户一起共同探索得来的。而在AMT通过这样一个个案例的实践，会迅速进行知识产品提炼和最佳实践整理，形成我们的“互联网+转型咨询服务体系”，并迅速推广给所有的事业合伙人，从而形成AMT对客户需求的快速响应和扎实的交付能力。

最后，是支撑企业的国际化路线和海外业务的拓展。中国企业谋求全球化发展、对标国际大公司、达到世界一流的流程运作水平，这已经成为一种趋势。像AMT一样，很多企业已经在国内行业中达到了顶尖水平，接下来就是要走出国门。比如说有些企业要做海外并购、海外投资，就需要这方面的知识支撑，如做可行性研究。这些都需要相应的知识产品和知识服务。

我们AMT内部就有很多知识产品，这些都是内部知识管理的成果。例如我们的《AMT前沿论丛》杂志已经连续了120多期，持续了十多年，这样不断地提炼我们的内部知识、收集外部知识，并推送给我们的客户。现在每期都会关注一定的管理前沿主题，比如《移动互联时代的新管理模式》。

4 从咨询公司视角看企业知识管理发展变迁

问题4 KMF：进军海外、开放平台、众包众筹、创新创业，您刚才提到了当前许多中国企业发展面临的新趋势和新业态。这些在20年前，有很多是无法想象的。我们知道您也是很早就投入了国内知识管理领域的实践工作，那么从您的视角看来，从1998年到现在的将近20年的时间里，企业知识管理工作有哪些变化，又有哪些不变呢？

葛新红：我先讲什么不变吧，我认为知识管理的核心本质没有变，那就是让企业快速学习，并转化为生产力和竞争力。

说到变化，我们最早在企业做知识管理时，其实就是做一个文档库，当时面临的问题就是很多知识分散在员工个人的电脑里，所以就要做一个“知识库”把大家的知识共享起来。但是很多文档库建立起来之后和业务是脱离的，另外员工和部门对于有关知识能不能分享也心存顾虑。我们还发现很多重要知识都掌握在业务骨干手中，而这些人又是公司里面最忙的，没有时间去撰写知识文档。所以我们尽管做了一系列知识管理理念宣传和激励措施，最后发现知识库里积累的都是一些休闲娱乐化的文档，真正核心的高价值文档很少，每月领取奖励的也长期集中于少数几个人――这也是早期很多企业知识管理团队共同面对的“成长的烦恼”。

因此我们得到的第一个认识转变就是――知识管理一定要和企业的业务紧密结合，要做到“流程管道，知识活水”，要把知识和流程的各个环节结合起来。很多企业的知识管理团队为什么做起来没有成就感，就是因为他们把知识管理做成了业务之外的一件事。因此现在我们在帮助企业进行知识管理实践的时候，就会沿着业务流程去构建具体的知识历程图和知识地图，让知识的产生和复用变成了业务活动中自然而然发生的部分。

在此基础上，我们第二个认识转变就是：在强调流程和知识时，其核心本质是一种管理标准化的思想，就是把流程中的知识不断地去沉淀并形成标准。但是后来随着管理风潮的发展进步，我们发现最近几年大家越来越重视对知识型员工本身的管理，这就促成了从知识管理向知识服务的转变。我们现在就处在知识服务阶段，这就要求我们不仅要去研究知识资源的特点，更要去研究人的需求，建立以人为核心的知识服务体系。

最后一点变化就是各种新技术的发展让我们能够更好地满足于人的需求。长久以来对于知识管理最好的描述就是“让合适的人，在合适场景，找到合适的知识”，以前这句话更多是一种理想化的表述，而现在新技术让这句话更容易实现，并且带来了很多创新性的应用。

比如说我们在一家制造型企业搞过一个面向所有员工的知识管理创新大赛，收集和激发大家关于知识管理的所有需求和创想，有90后的员工就提出在生产线的工位上、机器旁设一个二维码，只要扫一扫，关于这个岗位工序的知识就能自动推送到移动终端上。当时就得到了企业的肯定，这家企业的领导层主要都是70后的群体，他们说通过这件事被90后的年轻员工教育了：以前觉得学习就得“头悬梁，锥刺股”，后来觉得学习非得是找来大部头的书来读，现在发现对于年轻一代来说，重要的是怎样以更开放、更轻松、更愉快的方式把知识吸收运用。

在这家企业，他们除了提出“扫一扫”二维码获得知识，还提出只要“摇一摇”就能找到距离最近的专家。总之，我们现在认为，在企业中越简单的方式往往越具有生命力。

5 “三略”融合：知识管理、流程管理、项目管理的有机集成

问题5 KMF：您刚提到了“流程管道，知识活水”。我们知道在AMT，流程管理和知识管理是紧密结合的，这也是AMT知识管理咨询服务的特色，您是否可以就此作进一步的介绍？

葛新红：刚才已经说到AMT最早是一个研究型组织，AMT早期是从研究角度来关注知识管理的，而在研究领域，知识管理和流程管理一直就是交叉的。这也决定了从一开始我们就注意将多种管理工具相融合。

如今在AMT，知识管理和流程管理是每个咨询顾问的基本技能，在此基础之上有的人可能偏重不同的行业，或者偏重供应链、营销等不同专业领域。

我觉得做知识管理的人一定要懂流程管理。流程就是业务的载体，懂得流程，你就懂得如何分析理解这家企业的业务；而知识管理就是处理业务流程上的具体经验和方法。只有同时懂得了知识管理和流程管理，你才能够去真正理解客户，在此基础之上，你再看针对客户的问题用什么样的手段去解决。

企业发展所面临的问题肯定是综合性的、复杂性的，客户来做咨询，首先需要理解他的问题，懂得他的需求，最终针对主要的需求点有针对地去解决问题，而不是找一个人来讲什么是知识管理、什么是流程管理。因此AMT强调“围绕客户的综合持续服务”，强调以问题为导向、以需求为导向，综合利用各种管理工具，需要打“组合拳”。

具体到AMT的咨询项目管理，我们将项目管理、流程管理和知识管理相结合，以“项目+流程+知识”的方式，提供“1+1+1”解决方案，实现项目全生命周期的知识管理。在项目启动阶段，我们会进行项目策划会，由有经验的专家提供整体思路和建议；在项目过程中，我们会设置项目知识管理专员的角色，对项目进行知识审计，提炼项目过程中的经验教训；在项目结项阶段，会进行AAR（After Action Review，行动后反思，编者注），会有项目结项报告、项目的知识地图，以及客户评价。一个项目整个项目生命周期的知识文档必须归纳到知识库。

6 “六韬”合一：看待知识管理的6维视角

问题6 KMF：除了已经实施知识管理的企业，当前还有越来越多考虑和准备实施知识管理的各类企业，而且企业对于知识管理的需求来自高层领导者、战略部门、企划部门、流程部门、研发部门、IT部门、人力资源部门、培训部门等各种不同的部门。您在相关著作中指出了从6个视角向知识管理要增值，比较系统全面地解答了不同群体视角下对知识管理的问题和困惑。这很像中国古代兵法中的“六韬”，请您再简要介绍一下这6个维度吧。

葛新红：我之所以提出“向知识管理要增值”，是因为我们做知识管理一定要以问题为出发点，以创造价值为目标。我们要让自己成为企业中有价值的人，也要让知识管理岗位成为企业中有价值的岗位，让知识管理在企业中真正成为有价值的事情。

我们可以从6个视角来识别和实现知识管理在企业中的价值。

首先，是从战略视角看知识管理：所有的管理体系都是服务于企业战略的，我们不能为知识管理而知识管理，脱离了企业战略而单纯谈管理是没有生命力的。我们要探求知识管理对企业战略的支撑是什么。

比如有企业的未来战略是业务扩张，需要招募很多新人，那么知识管理的任务就是如何加速新人的培养和融合，需要构建如新员工学习地图以及有效支撑人才培养体系；而一家建筑设计院的战略是要在高层建筑领域提升专业性，那么知识管理肯定要围绕高层建筑领域的核心知识去做一系列的工作，比如收集这个领域全球最顶尖的知识，挖掘提炼业内的最佳实践，可能要专门成立一个项目组来做高层建筑的知识产品；而像华为近年来希望在全球范围内进行成功经验的快速复制，那么项目知识收割就是华为知识管理工作的一个重点。

由此可见，我们需要根据战略需求来判断企业知识应用的重点和能力的短板在哪里，然后再在这个点上去发力。

第二，是从业务视角看知识管理：这就是我们提到的“流程管道，知识活水”。以研发型企业为例，这类知识密集型企业的员工主要都是知识型工作者，他们的工作流程就是知识产生和应用的过程。因此他们就适宜将知识管理和流程管理融为一体，通过统一的知识管理系统来同时实现知识管理和流程管理。

而在很多制造型企业的业务流程中，他们的知识生产和知识应用环节是分离的，他们有集中的研发和设计部门，有专家去开发工作标准和产品设计，而知识应用环节主要是由生产线上的工人来完成，他们在工作现场会有一些工艺改进和微创新，此外还有很多隐性知识。以宝钢为例，他们建立了技术资源知识管理平台，上面大部分是前端研发产生的专家知识，然后就是来自生产场景的过程改进知识和生产经验。怎么样把这些知识更好地显性化、结构化、体系化，方便生产线上的工人更好地获取和吸收，这就是知识管理需要做的工作。

由此可见不同企业的业务场景不一样，就需要相应的知识管理措施和手段。

第三，从人力资源的视角看知识管理：这个视角体现了知识管理以“人”为中心的思想。知识管理不仅要解决知识的问题，更要解决人的问题。从企业人力资源角度，我们首先要根据公司战略明确现在哪一类岗位是公司的核心关键岗位，他们的主要职责和核心工作任务是什么，这些关键岗位的能力缺口和知识需求在哪里。在此基础之上，设计学习资源库，打造全方位的学习资源环境。为了实现人才的可持续发展，我们还需要根据岗位职业发展路径，绘制学习地图，明确员工未来的发展路径和对应的能力要求、学习资源。

第四，从IT的视角看知识管理：有很多企业将实施知识管理单纯理解为上线知识管理IT系统，其实IT工具的选择是和企业发展战略和业务需求挂钩的。

对有的企业来说，确实首先需要一套知识管理系统，因为很多企业头疼的问题是知识分散在很多员工个体的电脑里面，最好的办法就是建立一个统一的知识库，把大家的东西都分类归档然后共享起来；而对于有的企业比如华为，已经形成了强大的IT系统和知识积累，那么他们知识管理的侧重点就是如何快速地实现知识采集收割然后去推广分享。

因此IT的价值在于如何将知识管理的想法和理念更好地实现。当前很多企业经过前期的知识管理系统建设，已经通过知识库把知识积累起来了，但是知识利用率不高。那么现阶段IT的任务就是实现让“合适的人、在合适的场景、获得合适的知识”。

例如宝钢在2010年上线了技术资源知识共享平台，他们下了非常大的工夫，在平台上存储了海量的知识。在移动端还没有兴起的时候，他们主要基于Web端进行岗位知识地图的构建和维护。知识产生积累和产生起来之后，就要解决知识应用的问题，所以最近几年，他们主要就是利用IT技术更好地实现知识的推送。

我们AMT现在的移动端里面也有人员岗位管理的应用，所有的专家信息都在移动端企业号里面，通过手机不仅可以查到这个专家，还有这个专家的内部口碑评价，所有和他合作过的人都可以给他打分做出评价。

所以我认为负责知识管理的人不一定要精通IT技术，但是一定要懂得新的IT应用场景和用户体验，知识管理人员和IT人员需要取得共识。

第五，从文化的视角看知识管理：我们看到很多企业的知识管理推动到最后，其实都是文化的问题。知识文化的核心在于“共享”，我们之前写AMT的案例，就讲到“让共享成为企业的DNA”。有了共享的文化、有了学习的氛围，就能真正地成为知识型组织。

有一些企业对于保密的顾虑大于对共享的意愿，那么知识管理做起来就比较费劲，当你提出要共享时，他们会说这个是有保密要求的。不过我们现在欣喜地看到共享的文化正在成为主流，其实共享还有很多内涵，比如开放、包容、学习、改进，其本质是相通的，在不同企业的表述中，不一定非要用“共享”这个词，但是一定有类似的元素在里面。

AMT在成立的时候就确定了共享的文化，当时有人质疑我们把所有的项目流程都放到知识库里面共享，万一有员工离职把所有东西都带走了怎么办，针对这种反对的声音，我们当时的董事长就指出宁可流失一千，不可错失一个，我们不能因噎废食，不能担心知识流失而遏制知识共享。共享给一个企业带来的价值是远高于泄密和知识流失所带来的风险的，这其实也是一种文化导向。

这也告诉我们，你在企业推行知识管理时，肯定会受到一些抵制的声音，这时你就需要一些指导原则和文化导向，要给大家这种文化自信，让大家明确共享所带来的价值远大于风险。当然，相应的安全、保密等保障措施也要跟上。

知识管理作为核心的企业文化，不仅仅是写出来挂在墙上，而且要融入到所有的流程制度中去。在AMT，知识贡献要纳入到人才考评体系中，我们对于一个咨询顾问的衡量指标除了要看他项目做的怎么样、口碑怎么样，还要看他的知识贡献度。知识贡献度包括了你在一定阶段内发表的著作和文章，你做导师、讲师进行的培训，总之要看你形成的知识成果。在宝钢，他们讲“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”，就是讲我们先有文化和理念，再由流程制度、IT系统进行固化，慢慢地潜移默化，将文化贯彻在所有业务的细节，变成每个人自觉的行动。

第六，从变革的视角看知识管理：最后我们回到知识管理的价值，不要孤立地把知识管理作为单独的一个事情，永远要记住所有的管理工具都是服务于企业的战略和业务的，要以创造价值为目标，解决企业的实际问题。如果你做了半天大家感受不到知识管理的价值，你的知识管理在企业肯定没有生命力。

所以最后我们的建议是，很多企业在开展知识管理之初，一定先做好价值定位，要和不同层面的人去沟通，去寻找价值点和切入点。在实施知识管理的过程中，要对其效果和价值进行评估和测量，典型评估方法包括基于知识管理实施过程的评估、基于知识管理战略目标的评估、基于实践成本的价值评估等。

此外，无论是知识管理还是流程管理，对于客户来说都不是一蹴而就的事情，而是需要去持续推动，现在大部分的客户都希望通过咨询项目，培育出自己的专业人才和团队，所以AMT的知识管理咨询服务核心就是帮助客户实现从战略规划到落地，以及持续帮助客户取得成功。

7 不同行业和企业的知识管理应用

问题7 KMF：感谢您对于这个6个维度的精彩解读。这6个维度可以说涉及了企业知识管理的各个方面，不同企业都能够从中得到可取之处。就像兵法一样，在千变万化的实战环境中，又会有千姿百态的应用形式。最后可否结合您的咨询经验，介绍一下不同行业和企业对于知识管理的应用特征呢？

葛新红：正是因为知识管理要和企业战略和业务紧密结合，所以不同的行业、企业对于知识管理有不同的应用方式。

第7篇：企业的知识管理范文

1、虚拟企业内涵及特征

虚拟企业的优势在于通过集成各成员的核心能力和资源，实现双赢目的。作为一种新的组织形式，虚拟企业具有以下几个方面的特点：

（1）边界动态性。虚拟企业一般是由一些独立企业（包括制造商、供应商等）以利益为基础，以各种相对优势为结点组成临时性网络联合体，它突破了传统的企业边界，组织边界比传统企业更动态化、更模糊。

（2）竞争合作性。虚拟企业的竞争是建立在共同目标上的合作型竞争，而不是传统企业之间那种你死我活的对抗性竞争，因而它避免了两败俱伤的最坏结果。

（3）优势互补性。虚拟企业成员之间可以共享各自优势资源，形成优势互补，形成虚拟企业整体更强大的竞争优势，从而提高其竞争性。

（4）协作信赖性。相互信任是虚拟企业形成和合作的基础，各成员企业通过现代信息技术和通讯手段，加强了彼此合作和交流，也更加提高了合作伙伴之间的信任度。

2、知识管理概述

20世纪末期，人类社会进入了知识经济时代。在知识经济时代，人们充分认识到知识和智力等要素对社会经济和企业发展的重要性。在企业资源领域，传统的厂房、设备和产品等物质要素，发挥的作用已经越来越有限，而知识、技术、智力、信息等要素对企业的发展越来越重要。随着社会和企业对知识认识的加深，知识管理逐渐上升到企业战略层面，成为企业管理的一项重要工作。根据学者们的研究，知识管理是对企业的全部知识和对企业知识活动的各个环节的有效管理，最终使企业的知识资源发挥最大价值，从而增强企业核心竞争力。许多企业发展的实践表明，知识管理是企业可持续发展的重要平台。目前，一些行业领先企业，如麦肯锡咨询公司、IBM、施乐公司、微软公司等，都已经成功导入了知识管理模式，并建立了知识管理体系，获得了巨大成功。知识管理是为了迎合现代市场发展的需要，运用现代各种信息技术和网络技术，对企业各种知识的开发、利用和管理，最终充分发挥企业资源的有效价值。知识管理的目标包括以下六个方面：推进新知识的有效开发和创新；确保知识在需要的时候是可得到的；知识的扩散，使一个组织内的所有成员能共享和应用知识；支持从外部获取知识；确保知识在组织内传递；确保组织成员知道所需要的知识在何处。

二、虚拟企业知识管理的内在逻辑分析

1、虚拟企业知识管理的必要性

（1）虚拟企业大多属于知识密集型企业。在知识经济时代，虚拟企业的特点决定了其大多属于知识密集性企业。对于知识密集型的虚拟企业，传统的管理模式已经失效，需要运用知识管理的理论和运作模式进行管理和运营，以保证虚拟企业在知识经济时代的竞争力。

（2）虚拟企业最重要的资产是智力资产。对于虚拟企业，传统物质资源的作用已经下降，取而代之的是专利、版权、商标、商誉等智力资产，相比较于传统的物质要素资源，这些智力资源对企业利润的贡献率更高，更能创造巨大的利润空间。

（3）虚拟企业成功的关键靠人力资源。相对于传统企业，虚拟企业对人才的依赖更强。虚拟企业人员的流动性比较强，由于缺乏有效的机制作为约束，造成优秀的人才可能会比传统企业更容易流失，但从另一个方面来看，人才的流入也更为便利，关键是如何吸引和留住人力资源，这是虚拟企业成功的保障。

2、虚拟企业知识管理的适用性

（1）知识管理的条件与内容适宜于虚拟企业。知识管理模式诞生于后工业化时代，也即知识经济时代。在知识经济时代，知识资源和智力资本成为决定企业竞争优势的关键。在知识管理模式中，强调企业知识的采集与加工、知识整理与存储、知识传播与共享、知识创新与应用，而这些内容正是现代虚拟企业提升其竞争优势的基础。

（2）知识管理的智能化与定制化适宜于虚拟企业。毫无疑问，知识管理是一种高度智能化的管理模式，不仅表现在其运用了前沿的知识和理论，更体现在其管理技术的先进上。在知识经济时代，顾客需求越来越个性化，这就需要企业能够为这些顾客提供他们各自不同的个性化产品和服务。而虚拟企业正是为顾客的这种定制化营销而量身定做的，它运作的灵活性、快捷性和精准性都能很好的满足顾客的定制化需求。

（3）知识管理的协同性与灵活性适宜于虚拟企业。在知识经济时代，网络信息技术的快速发展，使企业在高度分工的基础上实现最大程度的协作。在知识管理模式中，正是这种协同与高度的灵活性，使得企业各部门能共享企业内部知识和跨企业间网络知识，从而提高企业快速适应市场变化的应变能力。而虚拟企业与传统企业相比，最大的优势就是其灵活性和快速反应力，因而知识管理模式非常适宜于虚拟企业的管理。

三、虚拟企业的知识管理策略

1、建立知识管理型企业文化和管理机制

虚拟企业是各个企业成员通过资源共享和优势互补形成的一个具有共同利益的动态联盟，其实质在于突破企业边界，在更多的市场空间实现企业内外部资源的动态配置和优化组合。但由于联盟成员间关系很松散，每个成员又具有高度的决策自，因而，如果没有有效的企业文化和管理机制来约束，其协同能力就会大打折扣。因而，建立一种知识管理型企业文化和一套资源整合的管理机制就显得尤为必要和重要。

2、构建个人、团队、企业、跨企业四维知识管理体系

与传统的企业相比，虚拟企业的知识管理要想成功发挥效用，不仅涉及到企业内部的知识管理，还与跨企业间的知识管理有密切联系。虚拟企业的记忆知识与单个成员企业不同，它在单个企业知识记忆系统的基础上形成了一种跨组织知识记忆系统。可见，虚拟企业的知识管理，既包括个人、团队和企业三个维度层面，还涉及到跨企业第四个维度。因而，虚拟企业必须构建个人、团队、企业、跨企业四维知识管理体系，加强企业内部和跨企业间的知识管理。

3、加强成员企业内部知识的整合与共享

在虚拟企业的成员企业内部，要重视对知识资源的管理，要将知识作为一种重要的战略资产。通过对单个企业内部知识的整理、获取、加工和整合，形成虚拟企业的组织知识，并通过组织安排和制度安排加强组织知识的信息共享，实现虚拟企业组织知识的市场价值最大化，最终实现虚拟企业的利润最大化。

4、加强跨企业间网络知识的集成与创新

第8篇：企业的知识管理范文

基于虚拟企业的知识管理是新经济时代最富有挑战性的管理。在虚拟企业中人们可能不在同一地点、统一的时间甚至会不在一个国家工作，这就需要知识能够在企业内外部迅速地传播、流动。在虚拟企业这种特殊的企业组织结构下，知识可以宏观地分为企业内部知识和企业间网络知识两种。

从企业内部来看，知识管理主要包括：知识的创造、获取、存储和应用。

知识创造的方式多种多样，可以是群体头脑风暴法、跨职能团队合作、工作轮换，也可以是个人学习和培训。虚拟企业中产品的生产部门是典型以创造新知识为目标的职能部门。

参与公司的培训、广泛阅读、互联网搜索、进修充电等方式都是获取知识的有效途径。由于信息具有多样性的特点，哪些是有价值的信息，哪些可以成为有价值的知识都是需要人们鉴别和寻找的。新的组织结构――虚拟企业里需要每位员工都承担鉴别寻找知识的责任，只有这样积极独立地寻求搜集所需知识才能使企业的信息系统快速反应，以便人们能够在最短的时间内获取自己所需的知识。

知识的存储也是非常重要的，要使人们能够方便地获得自己需要的知识，就要对创造、获取的知识进行进一步加工。要系统地处理知识、分析知识、编辑知识，使企业的信息服务系统、知识数据库完整化、系统化、逻辑化、安全化。要做到这一点，知识管理人员自身必须保持高度的清晰度，还需要较强的专业素质。否则杂乱无章的信息堆砌在一起不能有效地运用，就会使知识变得毫无价值。在虚拟企业中更是需要知识有效地整合才能发挥其在企业中的重要性。

虚拟企业较之其他传统企业更需要知识的高效运用。创造、获取、存储知识最终的目的就是运用知识使之服务于企业，因此知识的运用在知识管理的整个环节中显得尤为重要。虚拟企业中知识运用不仅仅关系到个别成员的利益，更重要的是关系到整个虚拟联盟的运作。知识能够被充分地利用，资源得到优化配置，就能为企业创造更多的价值和财富。

从企业间网络知识管理来看，其知识管理的内容与企业内部知识管理的内容存在一定的区别，虚拟企业网络知识管理的主要内容有以下几个方面：

一是知识生产的管理。虚拟企业网络知识的形成主要是通过知识的互动实现的，包括知识的整合、重组和激活等。知识的整合主要是将各企业缘由的知识体系进行联合和补充，集中成为组织间的知识。知识整合有利于企业间的优势互补，为虚拟企业提供解决问题的新思路、新方法。知识重组是通过合作相对成熟的知识在虚拟企业中扩散，将企业间的知识进行重组，从而有效地拓展新的知识，实际上就是对知识的再利用，由于虚拟企业中的动态联盟合作关系，使这种利用能够超越组织的边界，在更广的时间空间范围内实现。知识的激活指通过合作来取得彼此相互交流和分享，在不断的知识碰撞中产生边缘知识或者把原有知识升级为价值更高的知识。

二是知识共享和传播。在虚拟企业中知识传播和共享更是知识管理的核心。共享知识要求企业文化能够鼓励人们进行知识的共享，并能够使人们自由地传播交流自己的想法、理念和工作经验，虚拟企业中更是如此。

三是知识的运用。知识的运用体现出企业多方面的能力，知识的存储能力、吸收能力、利用和协调能力。虚拟企业实现了知识的有效运用就能够保证组织的各个环节功能的协调和优化。

第9篇：企业的知识管理范文

关键词：企业经济知识管理发展

世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。

企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，通过开放式的结构将企业的知识加以收集、整理、共享，实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法，以获得企业的可持续发展。

一、知识管理是企业的需要

全球经济一体化是21世纪世界经济发展的大趋势，而经济全球化的深入发展，对企业管理提出了严峻的挑战。企业竞争优势的核心已从物转向人，再转向知识，知识管理成了企业管理的重要领域。知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业关注的核心，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，企业应加强知识管理，将知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，借助现代的信息技术和手段，利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力，提高其竞争力。

当今知识经济时代，现代企业越来越认识到:企业不仅仅是一个经济实体，同时也是一个知识实体。应该将企业作为知识的载体而不是员工的大脑，将这些知识如何有效和高效地利用起来，达到企业知识创新的目的，就是我们认为的知识管理的目标。

首先，知识管理是一种系统的管理思想，主要是企业或组织运作中管理层面上的问题，同时也贯穿的整个企业业务体系的运做。知识管理不仅是针对知识本身的管理，包括对知识的生产、储存、传递、应用和创造;还包括对与知识有关的各种资源、无形资产及相关活动的管理，涉及知识组织、知识管理工具、知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理，并且包括结合企业业务活动和其它管理活动运用知识管理的思想进行的管理。其次知识管理关注知识对组织和业务的支撑，利用过去积累的知识对决策活动和操作工作进行支撑，大大的缩短决策和操作过程时间、也极大提高了决策和操作的质量。更重要的知识管理将改善知识生命周期，加快知识创新。

社会和企业发展的原动力从体力、资源、技术、信息已经转移到现在的以知识为基础。当今社会的主要竟争已经从原来的技术和人才的竞争转向知识的竞争。技术会落后，人才会流失。但拥有完成的知识管理制度和文化，就可以促进技术的创新，提高人才的素质。所以说，知识管理的思想直接来源于社会经济发展的客观要求，或者说直接来源于知识经济时代对管理方式与方法所提出的变革要求。

二、知识管理所包含的内容

(一)知识管理中的知识包括:物化的资本品上的知识;体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识;员工的经验;体现企业的组织、制度、结构中的知识等。

(二)知识管理的基础:它是知识管理的基本部分，如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等。

(三)企业业务流程的重组:其目的是确保新知识在企业内能及时流转，使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工都能利用与企业目标相关的知识，确保企业员工都能知道知识在哪里，以便在需要的时间和需要的地方获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长。

(四)知识的获取和检索:应用各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等。

(五)知识的传递:如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等。

(六)知识的共享和评测:如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测体系等。

三、企业中的知识管理怎样进行

随着新经济的不断发展，企业必须明确知识管理目标，把知识管理和企业战略有机地结合起来才能保证企业知识管理顺利实施。

(一)确立知识在企业中的重要地位

传统的企业管理和控制的重心是放在企业的有形资产，忽视对知识资源的管理，随着知识经济的不断发展，不树立知识资源是最重要资源的观念，就无法在国际经济竞争中获得优势。因此，只有树立知识资源是最重要的资源的观念，才有利于知识管理创立和实施。

(二)营造利于知识传播与共享的工作环境

知识管理的一个首要环节，不是对现有知识资本的管理，而是对环境的改善，使得知识更容易交流，更容易创造和积累。要建立创造和共享知识的文化氛围，知识产生于交流的过程之中，越交流，越共享，生产出来的新知识就越多。所以，在企业内部形成一种自然而然地共享知识的行为环境是开展知识管理的基本条件。首先，组织管理者思想开放，敢于向自己和传统的习惯提出挑战，敢于突破固有的思维模式，把管理模式由控制转为支持，由监督转达为激励，由命令转达为指导，自上而下形成一种共享学习的宽松环境。其次，必须使组织的每一位员工都认为贡献知识与人共享是一种自然的行为，并自然地与组织内外的人员形成知识网络团队。再次，必须使组织竞争环境不是相互损害对方的利益，而是实力的竞争。因此，组织要向其环境形成一个由供应链、产业链、知识更新链共同支撑的全方位的知识网络环境。

(三)将知识创新与企业发展紧密地联系起来

创新是知识经济的核心，创新文化是企业文化的重要组织部分，企业必须创造一个有利于促进知识创新文化的内部环境与机制。创建有利于知识获取、创造、积累、保护企业组织平台，积极发挥每一员工的积极性、主动性和创造性，鼓励员工不断创新，并与他人共享创新的成果，它能激发员工对知识的渴望，具有获取知识的途径，能够允许在创新过程中发生错误和失败，积极营造一种值得信任、有同情心、热于帮助的组织文化氛围。

(四)建立适宜的组织结构