4s店管理制度精选(九篇)

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4s店管理制度

第1篇：4s店管理制度范文

广汽丰田四川泸州4s店，是集整车、零配销售与维修、售后服务为一体的现代化丰田专营公司，拟于2011年10月18日宏张开业。本店位于泸州市*路号繁华地带，交通便利、地理位置优越，现有员工人。本店拥有土地经营面积多㎡，标准化车间多㎡，接待大厅环境优美、空气清新。公司主营车型有：丰田凯美瑞、共投资万建成了泸州一流的大规模的车辆检测线，极大的满足了全不同消费者的需求。

泸州4S店开业后，将站位于超越业界销售水平的高度，大力开拓本地市场，努力构筑“先进的理念”、“创新的渠道”、“卓越的品牌”为一体的高品质保障体系，为广大丰田消费者提供前所未有的汽车品质体验。此外，为了进一步提升广汽丰田的服务品质，泸州4S店将重点推动心悦服务品牌建设，通过“专业、便利、尊贵、安心、信赖”五大承诺，精益求精，追求卓越，全面提升服务水平和销售量，以全新的面貌和一流的服务，力求旗开得胜，赢得业界及消费者持久的肯定与信赖，取得了良好的经营业绩。

二、新店成长市场定位

以产品、服务、品牌三大价值标杆，引领中高级车市场的价值时代。

三、新店成长营销目标

一年打基础，两年上台阶，3年实现质的飞跃。开业当年，本店丰田三款车总销量目标设为辆，其中，凯美瑞辆（含油电混合动力凯美瑞），广汽丰田逸致万辆，汉兰达万辆，雅力士万辆。平均月销量为辆。2012年，本店丰田三款车总销量目标设为辆，其中，凯美瑞辆（含油电混合动力凯美瑞），广汽丰田逸致万辆，汉兰达万辆，雅力士万辆。平均月销量为辆。2013年，本店丰田三款车总销量目标设为辆，其中，凯美瑞辆（含油电混合动力凯美瑞），广汽丰田逸致万辆，汉兰达万辆，雅力士万辆。平均月销量为辆。

四、新店成长营销策略

以实现经营的规模化、专业化、标准化和集中化为抓手，强化管理，降低成本、费用，提高经济效益。我们的目标是占领泸州市区内汽车市场30%的份额，因而具体的营销策略决策、部署应建立在一个有长远规划的基础之上，使我们的4S店给消费群体打上雄厚实力印象。

1、进行科学的可行性分析，包括发展方式的选择，经营规模大小的设置，产品定位，目标顾客预测以及效益预测等，

2、注重店容店貌标识的美观、整洁，更要抓好供应，配送、决策、管理、品牌的统一，建立健全泸州4S店经营管理机制和规章制度，形成一套适合本店的科学经营管理体系。

3、积极实施品牌战略。品牌战略为品牌建设确立目标、方向和行为准则，是品牌建设的“指南针”。除做好广告宣传和形象管理外，我们还要将品牌战略与4S店的经营和发展战略相结合，深度挖掘品牌价值，扩大经营规模。

4、大客户开发的营销策略策略。大量事实证明，占企业客户总量约20％的大客户往往是企业销售额80％的来源；成功的大客户的销售也非常重要。通过学习培训，不断提高大客户营销的技巧和能力，有效的整合公司资源，并对大客户进行管理从而建立起良好的战略联盟关系。学习和了解客户内部不同决策角色和相互影响的关系，建立良好沟通气氛，加深、加强良好关系，充分运用优势关系资源。同时，充分关注大客户不同决策人之间的“政治关系”，从而保障销售的成功。

5、建立销售激励体系。给大客户建立销售激励政策，通过激励使其更加感觉到合作的“甜头儿”。拟把客户划分为关键客户（KA）、重点客户、一般客户等几个级别加以管理，并根据不同级别制定不同的管理政策，目的就是对那些对企业贡献度高的客户予以激励，包括物质激励（如资金、实物等）和精神激励（荣誉证书、牌匾等）。销售人员的激励政策采用底薪+提成的待遇标准。销售人员针对开展业务所涉及到的差旅费、招待费用采取申请报批制度。

6、搞好销售网络和服务中心的建设。要经济、合理、科学，服务热情、周到、安全、快捷，采用计算机和信息化管理，统一调配车辆及其他商品，完成进货、结算、出店、库存等环节的静态和动态监测，我们在经营发展过程中根据自身的优势和特点分阶段，分步骤有计划地进行扩展。第一阶段即初创阶段，主要进行店面布局的合理实施，搞好丰田品牌宣传、推介；第二阶段即规范化阶段，建立一系列规范化操作规程和服务规范，注重质量以求总体利益和长远利益；第三阶段即在实施科学管理和规范操作的基础上，加快发展步伐，实现经营的规模效益和高端效益。

五、新店成长整体优势下的SWOT分析：

1、长处（strength）：目前，消费者日渐重视服务价值，买汽车也是买服务，这是广大车主的共识。本店坚持统一经营，规范管理，质优价廉，心悦服务，着力培育、提升品牌影响力和全方位服务水平，努力抢占产业链、价值链高端，给每个消费者以提供触手可及的尊贵感、安心便利的享受、及时准确的信息，奉献良好的全新感受与体验。

2、短处(weak):知名度不高。

3、机会(opportunity):泸州市为四川省省辖市，位于四川省东南川渝黔滇结合部，下辖3区4县。2010年11月1日第六次全国人口普查数据显示：全市共有家庭户近127万户，户籍总人口为421.84万人，其中主城区人口约84万，人均GDP16945元。泸州物华天宝，酿酒业是泸州市重要的支柱产业，且是一个发展中的城市，近几年发展的步伐随着流动人口的增加生活快节奏的也越来越接近大城市，而在汽车产业作为朝阳产业的今日，泸州的汽车业一流的4S店并不多见，因而，市场为其提供了重要的发展壮大空间。我们的店是借助丰田知名品牌占领市场，基本站在巨人的肩膀上，非常有助于在市场上引起关注，这在很大程度上可以使我们的销售量提高，短时内占领一定的市场份额。

4、威胁(threat):泸州市区内有捷成、三和、百通、浩翔等不少汽车专营店和经销商，许多的消费者已有一定的忠诚度。

六、新店成长市场分析

泸州市2011年全市共有家庭户127万户，户籍总人口为421.84万人，其中主城区人口约84万。随着居民收入的持续增长，群众的物质生活水平持续提高，居民消费更趋合理，城镇居民家用汽车拥有量不断攀升。据泸州市统计局城镇住户抽样调查资料显示，2010年1-3月，泸州市城镇居民每百户拥有家用汽车2.17辆，比2009年增加1.16辆，增长1.1倍；同时，随着家用汽车拥有量的快速增加，不但为居民提供了出行的便利，也增加了出行的频率，从而促使居民家庭的汽车使用费用支出也相应增长。1-3月，泸州市城镇居民人均车辆用燃料及零配件支出17元，比2009年同期增长1.4倍,可以看出，汽车消费已经成为消费新热点。2010年底，城镇居民家庭平均每百户拥有家用汽车13.1辆。而泸州市每百户拥有家用汽车还不及全国平均每百户拥有家用汽车13.1辆的零头。如果泸州每百户拥有家用汽车达到全国平均水平，127万户×（13.1辆-2.17辆）=36万辆，现实需求就很大，加之，泸州地处川、渝、滇、黔四省市交界，有一定的辐射能力，市场潜力也非常巨大。

七、新店经营管理营销策略措施

（一）转变营销观念，完善营销模式

4S模式是在1S的基础上逐步建立的，其核心理念是通过服务提升客户的满意度和忠诚度，从而促进汽车的销售。为此，我们将充分发挥4S店的功能比如零部件供应和售后服务可以合并，以期取得规模经济。售后服务则逐渐向专业化经营，按照品牌档次建立星级4S店，探索汽车街区式大卖场和汽车超市及培育中心大卖场+汽车超市及网络销售市场。

（二）强化经营管理，目标分解落实

一是建立健全本店修车登记与统计管理制度、维修合同管理制度、合格证管理制度、质量和维修技术档案管理制度、修竣工车辆综合性能检测管理制度、设备管理制度、安全文明生产管理制度、车间现场管理制度、危险品仓库管理制度、消防安全制度、财务结算管理制度、配件仓库管理制度、环境保护制度、统一工时定额明码标价制度等各项规章制度，完善和优化关键工序、重要部位、重点岗位的制度和操作规程，强化规范性、准确性，并不断提高执行力，达到以制度管人管事和以制度规范经营运作的目的和效果。二是抓指标进度，促销售目标实现。按照4S店专业化管理和国内外先进理念组织经营、销售，任务层层分解，精心操作，发挥潜能，确保完成既定销售指标任务。三是积极寻求赢利点，改变盈利模式，如：通过新车销售，汽车内饰，汽车维修，批发和零售部件，销售汽车额外质量保证的佣金等方式获得利润。

（三）加强员工建设，吸引优秀人才

为了适应4S专卖模式的业务及发展需求，我们将加大力度培养一批既懂销售又懂技术的复合型人才，使之尽可能成为出色营销人员的同时并尽可能掌握相关汽车技术，在加强业务知识培训的另一方面，注重整体素质的培养和提高。首先，必须加强现有员工建设。汽车4S店经销商只有通过不断培训，才能有效提高员工的技术和服务水平。汽车人才的培训不是一朝一夕就能完成的事情，需要一个长期努力的过程。培训出来的人才往往对企业更有感情。其次，需要不断吸引优秀人才。汽车4S店经销商需要加强自身建设，创造有积极主动性、鼓动性、创造性发挥的机制，提供令人满意的薪资和福利，打造良好的文化氛围和不断进步发展的企业前景。

（四）加强信息管理，发挥反馈功能

4S店应注意信息化管理，充分发挥反馈功能。我们将借助信息网络化管理，建立完整的客户及汽车信息档案。完善信息数据库建设，为长期、灵活的客户服务打下基础，为产品改进和服务提升提供依据。注重市场的调研作用，搜集第一手情报。建立一个完备的数据库，对顾客的信息有全方位的了解和掌握，使其更具系统性、积累性、及时性，为以后的售后服务工作可以更加快捷方便建立基础。

第2篇：4s店管理制度范文

当前汽车4S店的经营现状分析

1、汽车4S店完全是汽车厂家的附庸，基本没有言语权

汽车4S店唯厂家马首是瞻，一切经营活动都在为生产厂家服务，为把汽车及配套商品快速而有效地从生产厂商手中流通到消费者手中努力，为维护生产厂家的信誉和扩大销售规模而勤劳工作。在当前的市场形式下，汽车经销商没有实力像电器经销商一样与厂家平等对话，处于绝对的弱势地位。

2、没有自身的品牌形象

作为厂家的4S店，其建筑形式以及专卖店内外所有的CI形象均严格按厂家

的要求进行装饰和布置，经销商自身的品牌形象则无处体现，厂家也不允许体现。当前广州市汽车市场，仅集团式的汽车经销商如AEC、广物汽贸、南菱等具有一定的品牌形象。

3、完全靠汽车品牌吃饭

汽车4S店的经营状况的好坏，90%依赖于所经营的品牌，品牌好就赚钱，品牌不好就不赚钱。同时同一品牌不同的4S店的经销商还得依赖本店经营者与厂家的关系，关系好厂家给予的相关资源就多，利润的空间也越大。

4、经营成本过高，利润低

以一家面积达2000平方米的标准4S店来计算：

专卖店建设费用（钢架结构落地玻璃）约300万元（一般按15年折旧）；购买厂家相关设备及物料费用约200万（设备按10年折旧）；每月的流动资金约200万；加上员工工资（按70人）每月18万元、土地租金（按每平方60元计）12万元、广告费用，另外还有隐性的公关成本等，每个汽车4S店的每月的经营费用约50万元；

利润方面：每月销售毛利：100台*2500元/台=25万元；维修毛利：1500台/月维修量*500元/台（客单价）*45%（毛利率）=33.75万元；两者合计：58.75万元；

因此一个经营得十分好的汽车4S店现在每月能有8万元的利润已经相当不错了。

5、专业的人才队伍素质不高，团队不稳定

因为前两年汽车市场的异常火爆，大量的资本进驻汽车行业，导致汽车专

卖店、汽车大卖场大大饱和，互相之间过度竞争，专业人才缺泛，互相挖角，导致人才流动较频繁，团队不稳定。

6、专卖店的经营重销量，轻售后和美容加装

一方面由于2003年车市需求“井喷”引起的价格“失真”误导了很多企业以销售为中心来开展企业的各项经营活动；另一个重要原因是厂家注重销量而且有相关的与完成销量直接相关的返利激励政策。

7、汽车4S店自身可控制的经营因素有限，难以体现差异化经营

汽车厂家出于自身品牌利益的原因，对汽车4S店的经营管理模式、业务流程、岗位的设置等都有标准的规定和要求，对产品价格、促销政策、销售区域、零配件和工时的价格均硬性确定，强硬控制。即便是广告的表现形式，厂家也会指手画脚，使得汽车4S店的经营十分僵化，感受最深的就是认为自身是一个受人摆布的木偶。有位业内资深的汽车4S店总经理开玩笑说：“谁都可以作汽车4S店的总经理。”这也反映了当前汽车4S店的经营弹性范围狭隘，经营模式和服务同质化。

经营对策及思路

针对上述分析，相关的经营思路及对策如下：

1、树立以服务为中心的经营理念，建立以服务为中心的企业经营管理模式

汽车4S店的经营弹性范围狭隘，自已能控制的经营因素十分有限，个人认为自身可以控制的经营因素就只有服务——只有服务才是汽车4S店真正的产品。选择汽车品牌由汽车厂家的努力决定，但选择在哪家经销商购买则由该汽车4S店的服务决定。

要想打造本店的服务品牌，则必须要从服务这个产品的创造者-------企业员工

身上着手：

一、要从企业的经营理念、企业文化、服务意识、服务态度、服务专业水平、

专业技术等多方面对员工进行培训，企业应建立服务培训方面一套完整的体系及相关的教材，

二、培养团队中具有经验分享和共同提高的氛围，可分销售、客服、维修、美容加装等团队小组进行成功案例分享会，要求大家对工作进行总结、交流和提升

三、保持服务团队的稳定性，一个优秀的服务人员的流失，会将公司的顾

客带走，这对公司是一个莫大的损失，公司要从员工的待遇、培训晋升、激励制度等方面服务好员工，汽车4S店要树立“只有公司服务好自身的员工，员工才会服务好本公司的顾客”的理念来打造服务团队的稳定性。

2、加强客户关系管理，挖掘客户资源，建立客户关系管理系统和相关的管理制度及执行力，做好顾客由销售客户及时转化为售后客户，对客户做到及时有效的“一对一”服务，对客户做到有效的沟通和管理。

3、成本和费用的严格控制

要在全员中树立成本观念，将成本和费用的控制指标化，直接到相关责任人，

同时建立相应的激励政策，将成本与费用的控制与员工的奖金建立必然的联系。

4、将利润增长的重心放在后市场，增加利润增长点

作为4S店整车销售利润会越来越低，这是一个趋势，利润将主要集中在后市场：维修、保养、美容加装，特别是美容加装，原来一直被忽视，基本上是客人想做就做，不做店员也不主动推销。深入挖掘与汽车相关的服务，增加新的服务项目，做到人无我有，人有我精的局面。

在保险费只要厂家介入汽车金融市场，这块利润也会被厂家瓜分。另外二手车交易也可以作为一个利润的增长点，但是当前国内二手车市场先

天性缺陷，加上单个汽车4S店本身的局限，导致单个汽车4S店操作二手车市场将面临诸多的困难。

5、服务顾问团队的建设

服务顾问团队的水平直接关系到店的维修业务量，要从服务态度、专业水平、

产值、接车台次等方面制定相关的激励政策，提高服务顾问的积极性和业务水平。

6、打造维修明星工程师

一直以来汽车业界将重心关注于汽车销售，业内新闻媒介针对汽车销售人员

的各种评比活动层出不穷，而汽车维修方面这些年来一直处于冷落的地位，近几年针对汽车维修方面的投拆日趋增长，因此首先打造4S店的维修明星工程师，向顾户展示优质的维修技术和服务水平，有助企业的美誉度的提升，打消客户的顾虑，促进店内维修量的稳步增长。

7、加强维修站相关管理制度的执行力

维修站的管理制度，厂家都有详尽的规定，但制度的执行力则不尽相同，特

别是维修站，要向顾客展现本店的服务、技术水平，维修站必须将定置管理、看板管理、工艺流程、质量监控、工具及物料管理等方面按要求融入到日常经营活动中，使之成为维修站的行为习惯，这样顾客才能感受到维修站井井有条、工作有节奏，心中自然放心。

8、打造自身的服务品牌

当前单个4S店要想突破厂家的限制，打造自已的品牌形象确实很困难。必须在汽车后市场方面作文章，从公司的发展的战略角度考虑可筹建快修保养美容加装的连锁经营体系，以连锁加盟方式在广州市内建立连锁店，

第3篇：4s店管理制度范文

关键词能力本位教育中职院校汽修实训基地（4+1）+1模式

中图分类号：G710 文献标识码：A

0 引言

目前，我国中职院校汽修实训基地有两种基本模式，即校内实训基地、校外（企业）实训基地。但经过长期的实践发现，上述两种模式在实际运行当中均存在一定的不足。

校内实训基地：（1）实训基地设备、设施基础建设不健全，与实际需求不匹配。设备更新时间周期长，工作强度大，成本高；实习项目不健全，实习内容不完整。（2）缺少生产、实践性较强的实训基地。实训内容呈现出“学科性”强，但缺乏实践性，使学生无法形成综合的岗位技能。

校外实训基地：（1）汽修校外实训基地较多，但实习学生较少并且分部不均，对实习学生的管理带来一定难度。（2）企业以赢利为目的，导致在顶岗实习中学生只顶岗不轮岗，造成学生技能朝单一化发展。更有甚者，很多实习学生被以顶岗实习的名义送到企业，成为企业廉价的劳动力。

1 汽修实训基地顶层设计

2007年，呼伦贝尔市高级技工学校汽修实训基地被评为中央财政重点支持的实训基地。2012、2013年我校汽修专业分别被列为国家高技能人才基地和全国中职示范校建设两个重点建设专业。经过多年的发展和建设，积累了丰富的教学经验，建成了多个符合教育教学的发展规律、实现产学结合、突出职业技术能力与主流技术能力，以及职业培训与技能鉴定相结合的多功能实训基地。

1.1 （4+1）+1模式

在发展能力本位教育为目标的基础上，建成我校汽修专业实训基地：由4个基础实训室，1个整车实训中，1个校企合作建设的4S卫星店组成，如图1所示。

1.2 校企合作共建4S卫星店

汽车4S卫星店主要负责销售、维护并直接以一线消费者为服务对象，为距离4s店较远的消费者提供便利。为增强市场竞争力，汽车4S卫星店以低成本、低风险和提高售后服务为宗旨，加强销售及售后维修服务网点的覆盖面。我校与呼伦贝尔市利丰汽车销售有限公司合作筹建了生产、实践性实训基地――汽车“4S卫星店”，即由学校提供场地和必要设备，按4S店售后服务的标准和要求建成一个800多平米的店面，由企业补充专用设备、专用资料、专业管理及运营模式。在这种运行模式下，基地一方面为学校提供企业化运作的实践教学活动，一方面满足了企业在我市为某品牌汽车提供售后服务的要求，同时为该企业培养了充足的后备技术人才，实现双赢。

2 实训基地专业建设

2.1 专业课课程体系开发

在秉承模块式一体化教学优势的基础上，通过充分调研、征集和参考行业、企业专家的意见，提炼出4S店的典型工作任务，并参照职业资格标准，进一步加强职业能力和职业素质培养。为了充分达到理论联系实际，在课程开发上，对原教材的内容结构进行优化重组，开发校本教材，使教学内容更贴近生产实践。以实用性、生产性为主，以知识的全面性和完整性为辅。在教法应用上，授课方式采用“项目驱动”和“讨论法”等多种教学方法相结合的“基于工作过程”为行动导向的一体化教学。教学过程中灵活运用多媒体课件、网络教学平台等现代教学手段，通过精心的课堂设计与组织，实现以教师为主导，学生为主体，教学实践为主线的教学方式，在轻松愉悦的气氛中掌握专业技能，提升综合能力。

专业课程安排总体上采用“2+1”模式，即学校和企业学习两个阶段。一般在学校学习两年，然后到企业顶岗实习一年，其过程如表1所示。

2.2 6S管理

在实训基地的管理中，制定各项实习管理制度，具体包括《汽车实训基地人员岗位责任制》、《汽车实训基地安全制度》、《实训基地技术资料管理制度》和《学生实训手则》等。此外，实训基地还全面实行6S现场管理，即整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全。推行6S管理，让学生接受现代企业制度的训练，有利于学生在学习期间学习企业的6S管理知识，并接受企业6S管理理念以及了解新形势下现代企业对人才素质的要求；这不仅有利于帮助学生养成良好的行为习惯，还能增强学生的责任感，培养学生的职业意识和职业素养，使毕业生增强就业竞争力，缩短从学校到企业的适应期和过渡期，成为企业欢迎、社会认同的合格的技能人才。最终实现学校培养目标与企业需求、学生素养与员工素质之间的“无缝对接”。

2.3 市场化运作

实训基地管理实行“双轨制”，特别是生产、实践性实习训练基地。除了按照学校教育教学管理机制运行外，还按照适应市场经济规律的现代企业管理机制运行。以基地建设项目开发和服务行业的企业为依托，实行企业化管理和市场化经营，建立产权明晰、责权明确、管理科学、市场运作、自主经营、自我发展的运行机制，实现实训基地人、财、物充分结合和有效利用，实现社会效益与经济效益的互利和共赢。

3 结论

（4+1）+1实训基地模式，体现了能力本位教育发展的教学性、生产实践性和先进性。实训基地建设既满足了实训教学、对外生产，又能够节约实习成本、创造经济效益及社会效益，缩短了学生从理论学习到岗位适用的技能人才转变周期。

参考文献

[1] 黎永键，高俊文.校企合作推动高职院校汽车专业实训基地建设[J].辽宁高职学报，2012（7）：41-42.

[2] 鲍晓东等.高职院校汽车专业实训基地建设模式创新与实践.北京工业职业技术学院学报，2013.4.

第4篇：4s店管理制度范文

目的

规范备件出库管理，保证备件出库毛利率和备件销售账实相符，提高备件服务水平。

适用范围

XX汽车全资及控股4S店。

术语和定义

（无）

职责

服务经理职责

4.1.1

备件出库管理规范及管理制度的制定

4.1.2

定期对出库备件的审核。

4.1.3

大客户和服务二网备件销售合同的签订。

4.1.4

权限范围内备件折扣的审批。

4.1.5

负责处理由于备件质量问题而引发的重大投诉事宜。

备件主管职责

4.2.1

协助服务经理制定备件出库管理制度、岗位职责、流程及规范。

4.2.2

对出库备件的审核，确保备件出库利润。

4.2.3

协调备件出库的工作关系，明确工作流程，保证各环节工作的畅通，不断提高备件的供应率、准确率、完好率。

4.2.4

协调同其它业务部门的关系，确保维修业务及其它备件销售业务的正常开展。处理由于备件质量而引发的投诉事宜。

4.3

库管员职责

4.3.1

在备件的发放过程中，保管员严格按照规范执行。

4.3.2

出库时，备件出库认真核对实物，做到账实相符。

4.3.3

保管全部与备件业务的相关单据，并按要求归类存档。

4.4

配送员职责

4.4.1

及时准确的将货物发送到指定地点，确保货物安全到达。

4.4.2

送货时，协助收货方验收货物并必须将带有收货单位主管人签字的收货凭证带回公司。

4.4.3

向外地发送货物时，应要求运送方签字证明。并及时与收货单位进行联系，确保货物的安全到达。

4.4.4

及时查询货物是否安全到达。

4.5

财务部职责

4.5.1

定期对备件出库价格进行审核。

4.5.2

定期对外销单及出库单进行检查。

管理内容和要求

5.1

维修出库

5.1.1

各店根据本店情况制定备件出库管理规范及管理制度。

5.1.2

不允许手动修改系统备件出库价格，备件出库优惠只能是相关人员在的权限范围内以折扣的形式出现，超权限要相关人员进行签字确认，并留存备查。

5.1.3

备件出库时，须遵照先进先出原则，将库存时间较长备件先出。

5.1.4

备件库工作人员在工单结算后没有点关闭之前，严禁再添加备件。

5.1.5

因系统出库和实际出库不一致，造成损失的按制度进行处罚，处罚记录登记备案。损失过大的根据《重大风险预警》要求对总部进行备案。

5.1.6

严禁先出货后补手续的错误做法，严禁白条发货。

5.1.7

为保证备件供应率，合理安排备件采购计划，对缺件要进行详细登记，以便在采购时参考。

5.1.8

因质量问题退换回的备件，备件部要另建台账单独管理，及时督促计划员进行库存数和相关账目调整，保正库存备件的准确、完好，采购员应尽快做出异常处理。

5.1.9

财务要定期对备件的出库毛利进行核对，其优惠折扣比例是否符合相关权限要求，超权限是否相关人员签字留存。损失过大根据《重大风险预警》要求对总部进行备案。

5.2

销售出库

5.2.1

备件外销单必须有客户签字，收银员确认，对于有挂账权限的客户需要财务经理签字确认。

5.2.2

如销售时出现优惠，按制度在价格权限内须有相关经理签字，如超出权限须书面说明情况，由总经理签字审批。

5.2.3

财务部门要定期检查外销单签字是否齐全，核对优惠金额是否符合权限制度，重大金额优惠按《重大风险预警》中规定，对总部进行备案。

5.2.4

所有退货单必须有服务经理、财务经理签字，收银员根据签字单据进行账务处理，须书面说明退货原因，留档备查。

引用文件

《4S店审批权限、重大事项备案、预警管理规范》

记录文件

（无）

文件历史版次修改记录

版本号

修改条款及内容

修订时间

拟制人

审批人

A/0

新增

2015-1-20

XXX

附加说明：本规范自2015年1月20日实施

第5篇：4s店管理制度范文

[关键词] 汽车4S店服务质量提升策略

一、服务质量理论的提出与服务质量差距模型

1.服务质量的提出背景

在加入 WTO 的新形势下，汽车行业的竞争正逐步从产品和价格上的竞争发展为服务的竞争，越来越多的企业开始注意到服务的重要性。在竞争同样激烈的汽车销售行业，许多品牌专卖店也感受到了这种趋势，并提出了以服务致胜的诸多思想。

目前，4S店的发展存在着很大压力，主要来自于生产厂家的压力和其他4S的竞争。汽车生产厂家对市场的控制表现为对经销商的控制，经销商必须按生产厂家的要求进行经营与服务，每季度、每年厂家都会对各4S店进行暗访、考核。如果多次达不到厂家的标准，厂家就会以末位淘汰制将其淘汰出局。除了来自厂家的压力外，还有来自于其他4S店的竞争，竞争车型逐渐降价，要想获得更多的顾客就必须从服务入手，提高工作人员的素质，工作技能，制定一套标准的服务流程，从而提高与客户的关系等。因此，服务质量问题越来越受到生产厂商和广大经营者们的关注。

2.服务质量相关理论

服务质量是顾客评价服务的主要因素，顾客根据服务质量及其体验到的总体满意度来感知服务。在无形服务与有形产品混合在一起提供给顾客的情况下，服务质量是决定顾客满意的关键因素。总的来说消费者满意是一个广义的感念，而服务质量专门研究服务的几个方面，可感知的服务质量就是顾客满意的一部分。关于汽车质量感知的研究显示出其质量评价的6个维度：可靠性、服务性、美誉度、耐用性、功能性和易用性。请参见下图1所示。

3.服务质量差距模型

服务差距模型（参见图2所示）的核心是顾客差距，也就是顾客期望与顾客感知的服务之间的差距。期望的服务是顾客在一次服务体验中的考察点；感知的服务是对受到服务的实际反映。中心思想在于公司想弥合所期望服务与所感知服务之间的差距，以使顾客满意并与他们建立长期的关系。为了缩小这个重要的顾客差距，模型提出了四个其他需要缩小的差距――服务供应商差距。

服务供应商差距是引起顾客差距的根本原因：

差距1――不了解顾客的期望。

差距2――未选择正确的服务设计和标准。

差距3――未按标准提供服务。

差距4――服务绩效与服务承诺不相匹配。

二、汽车4S店现状及发展前景

所谓4S是指：整车销售（sale），零部件供应（spare parts）,售后服务（service）,信息反馈（survey）。汽车4S店是将这四项功能集于一体（简称为四位一体）的汽车销售服务企业。现行的4S店一般都遵循各厂商硬件建设要求与服务标准：一是装饰豪华、格调高雅、环境舒适的汽车展示厅。厅内可划分为下列功能区：汽车展示与销售区、咨询服务区、维修服务接待区、配件陈列与销售区、用户休息区（有的还专设儿童乐园）；二楼设贵宾室、洽谈室、经理人员办公室、会议室等。二是展示厅与配件仓库、维修车间建造成均能毗连相通，不但保证了售后服务各个环节之间的连续性和有效协作，而且，使用户可以这三个相邻业务区快捷地处理完所有业务，包括购买配件、付款，从而缩短了工作流程。三是维修车间是售后服务的最主要环节，这里有人性化的厂房空间，高效率、高精度的设备和诊断测试仪器。四是采用先进管理模式与制造厂商联网的配件仓库，做到准确订货、快捷入库、灵活结款。最后，电子计算机系统的建立实现了汽车销售、配件供销、服务接待与结算、业务管理等系统的内外联网。

进入21世纪以来，随着汽车工业竞争的日趋激烈，我国汽车销售市场除传统的汽车贸易市场外，出现了超市式大卖场、汽车一条街、特许经销商、专卖店等多种形式。目前国内各大汽车厂商均在全国各大中城市设立特许经销商（或专卖店）。各厂商均对获受权的特许经销商（或专卖店）以4S店的建设标准、投资规模、开业时间等提出要求。眼下，随着新车型的出台，4S店还将如雨后春笋般蓬勃增长。

三、汽车4S店服务中存在的问题透视

1.人员问题

服务营销三角形（即服务机构――雇员――消费者，内部营销――外部营销――互动营销）形象地强调了人员对于公司信守承诺并成功建立顾客关系这一能力的重要作用。无论服务类型和顾客与服务系统的接触水平如何，服务组织总需要依靠雇员来完成组织的使命，雇员的素质和对责任的承诺己经成为组织竞争优势的重要来源。而汽车4S店从总体上看在服务流程的执行力度上还远远不够，主要表现在接待服务、新车介绍能力及新车交付质量等方面存在不足，离用户满意还有一定的差距。

2.客户关系问题

客户关系管理（CRM, Customer Relationship Management）的核心是客户价值管理，从最有价值的顾客出发，与每一位顾客建立一种学习关系的基础。在提供从市场管理到客户服务与关怀的全程业务管理的同时，对客户购买行为和价值取向进行深入分析，为企业挖掘新的销售机会，并对未来产品发展方向提供科学、量化的指导依据，使企业在快速变化的市场环境中保持发展能力。问题主要还是在执行的过程中，4S店目前还没有充分发挥该系统的功能，从而忽视了顾客资料信息的建立和利用，未严格地执行客户回访制度，影响到与顾客的各种情感服务。

3.服务流程问题

汽车4S店对销售与售后的流程的设计还是比较全面的，但是细节不够。这主要的原因是公司的管理制度不完善，员工的服务水平和执行力度都有所欠缺。尤其在售后服务的细节上，销售主管和销售经理对销售人员缺乏有效的监督，且流程规范标准不够细致，未体现以顾客为中心的理念。

四、提升汽车4S店服务质量的对策

1.缩短服务差距

通过以上分析，为了适应当今汽车市场结构的新变化，进一步提高该4S店的服务水平，笔者认为应采取“提升服务质量，提高客户满意度”的营销策略。提高员工的素质，技能水平，抓住机会，尽可能迅速地走近客户，了解客户的需求，加强服务营销，从而提高客户的满意度。

(1)进行人员开发，保证服务质量。可通过销售战略、业务基本素质、销售流程，销售技巧、促销手段和方法等相关培训，使每一个员工详尽了解服务营销的运作，以及他们在与其他员工及其他职能部门和顾客相联系时的角色。促使员工树立“人人有责任进行服务营销”的良好的工作态度。使员工具备相互沟通、销售和服务的技能，并不断提高。其最重要的是要让员工了解到，不是为了提高员工知识水平而培训，而是为了实现4S店的服务承诺而培训。

(2)留住最好的员工。一方面，将员工纳入公司的愿景之中。要激励并使员工对追随和支持公司目标感兴趣，就必须让他们理解和分享公司的愿景。整体传递服务的人员需要理解他们的工作是如何融入组织及其目标的宏大蓝图之中的。另一方面，评估并奖励优秀员工。如果仅仅是奖励工作的结果而不是评估和奖励员工在服务工作中的行为，那么员工在易受挫折的工作过程中就得不到激励，内部营销的目标将很难实现。

为此，针对销售人员和售后服务人员设计日常服务调查问卷，由人力资源部每日向顾客进行抽样调查，其结果纳入月末考核。另外，设计员工年度绩效评估表，该表将员工的目标完成情况、服务质量和培训都纳入考核内容。通过定期公布绩效评估结果，能让员工知道他们的工作干得怎样，而相应的奖励则能增加他们令人满意的服务行为。评估机制必须公正，否则效果适得其反。

2.加强顾客关系管理

(1)完善客户资料信息，深度挖掘客户信息。顾客资料信息是4S店开展顾客关系管理的基础，所以首先注意完善顾客的资料库。4S店应成立专门的客户服务中心，组织专门人员来集中管理客户信息，保证客户关系管理的正常运作。通过使用数据仓库与数据挖掘工具对客户信息进行细分，分析客户对汽车产品,以及服务的反应，分析客户满意度、忠诚度和利润贡献度，以便更为有效地赢得客户和保留客户。

(2)严格执行客户100%互访制度。通过互访，4S店可以与客户沟通，倾听客户的意见，进行客户满意度调查，及时反馈服务质量信息，将信息反馈记录表传给相应的责任部门，从而在有效时间内改进服务，最终使客户满意，并且每月产生服务质量月报，对服务因子进行分析，提出改进意见。在互访过程中，4S店还可以获得关于竞争对手的情报，综合这些情报，可以为4S店的市场部在制定营销计划时提供依据。

(3)提供各种情感服务。情感活动是建立与顾客的初级关系或者维系顾客关系的小技巧。这样做虽然很难影响到顾客的最终决策，但它仍然是必不可少的。它包括：提醒服务、亲情服务、告之服务等。

3.优化售后服务流程

服务过程中，顾客既是消费者，同时又是服务的生产者，在汽车服务，特别是汽车的售后服务上尤其如此。在汽车维修服务过程中，维修前台与顾客的对话、沟通共同构成服务的初级生产，维修顾问和顾客进一步详细地交谈共同构成服务的次级生产，维修技师同顾客的相互沟通最终构成了服务的产生。图3构建了汽车4S店售后服务流程的优化效果，将顾客置于整个服务的中心位置。这一位置上的改变有助于让所有员工重视顾客，形成以顾客为中心的理念。在整个服务过程中，强调了各个关键工序与顾客的互动。员工与顾客的充分互动有助于服务快速地、准确地产生，消费。这不仅提高了顾客满意度，同样也提高了员工的满意度。

参考文献：

[1]（美)菲利普・科特勒梅清豪译：《营销管理（第11版）》[M].上海：上海人民出版社，2003.9

[2]（美)威廉・A・科恩著刘宝成译：《营销计划（第4版）》[M].北京：中国人民大学出版社，2006.7

第6篇：4s店管理制度范文

生产性实训基地，即是要实现生产经营、实训教学两个功能的有机衔接，基地建设标准、基地管理模式、基地生产项目、基地建设主体既要满足适应市场、创造经济效益的要求，又要满足教育教学规律，适应生产性实训的教学要求。

一、职业院校生产性实训基地发展现状

国务院、教育部推进实训基地建设阶段大致分为两个阶段。第一阶段，2006年16号文件指出：“十一五”期间，国家将在重点专业领域选择市场需求大、机制灵活、效益突出的实训基地进行支持与建设，形成一批教育改革力度大、装备水平高、优质资源共享的高水平高等职业教育校内生产性实训基地。第二阶段以国家在2010—2015年高等职业教育发展规划纲要为标志。

纲要提出，要推进生产性实训基地建设，提升高等职业院校基础能力。在以往的职业教育实训基地建设研究中，还比较片面、零散，没有从综合、整体的高度来认识。因此，需要更加深入准确地理解职业教育生产性实训基地这一概念的内涵、特征，围绕“生产性实训基地”的多学科、多层面进行理论分析和实践探索。

二、职业院校生产性实训基地存在的问题

经过两轮大发展，我国职业教育实训基地建设在原有基础上取得了长足的进步，建成了一批集教学、生产、服务功能于一体的国家级、省级实训基地。但仍存在若干突出问题。一是生产性实训基地建设与校企合作机制、人才培养模式等改革脱节，协调性不够。现在建成的实训基地仍然处在一方为主，单一合作的模式。生产性实训基地的董事会管理、股份制运作缺乏，没有适应新的办学模式和校企合作模式，人才培养模式;二是生产实训基地建设不能很好地服务专业建设，与课程标准、教学标准、专业标准脱节，基地建设标准缺失。

基地建设滞后于课程建设与教学改革，基地教学组织与管理理念传统色彩浓厚，尤其是在软环境建设上不能保障“做中学”、“学中做”的教学实施，难以适应教学系统化和一体化教学的要求;三是基地仍然以满足教学为主，或以满足生产为主，功能单一，不能从根本上实现教学和生产对接。设置在学校内的生产性实训基地，称为“校中厂”，产品仍以教学作品为主;设置在企业内的生产性实训基地，称为“厂中校”，主要以生产为主，很难作为教学之用，供学生实训;四是管理模式粗放，难以适应新的职业教育发展和市场竞争需求，管理模式研究不足，制约了基地功能的外延和拓展，削弱了基地资源的“反哺”作用和自我造血功能，学校无法行成强大的整体服务体系;五是校企合作共建生产性实训基地仍然以学校为主，没有广泛吸纳社会资源，建设主体缺乏。

部分高职院校缺乏项目建设经验，基地建设、运行和管理机制有待完善。有些高职院校缺乏组织项目建设的经验，对有关规定和程序不熟悉，不知如何实施和开展工作。

三、职业院校生产性实训基地研究内容

(一)研究实训基地建设标准

研究能适应专业建设现状与改革发展和经济社会发展趋势的各类基地建设标准，例如，实训基地设备配置、人员配备、场地规划、企业文化环境构建等，使实训基地不仅能满足职业教育的需要，还要能满足市场发展需要。在实训设施上，要求能给学生进行创造的实践条件，要按照生产的要求设计，进行规划;在实训氛围上，要求有企业生产流程、工序和环境的布置，通过墙上张贴制度、标语、统一着装体现职业文化;在指导教师上，要有结构合理、实践能力强的指导教师队伍;在实训内容上，要求绝大部分内容都来自于企业生产实际项目;在内部管理上，要参照企业管理标准进行考核评价。

(二)研究建设完善实践教学体系

以汽车检测与维修专业课程的“仿真实训、综合实训、生产训练”实践教学体系、实践教学标准建设为试点。统筹基地生产功能和教学功能，寻求完善专业生产性实训项目的一般方法。同时，生产性实训是围绕学生作为学习主体来进行的，需要根据学生的认知基础和实际学习能力来安排，根据不同的岗位性质来安排实训实践，选择不同程度的生产项目，形成科学合理的教学单元，同时根据工作的相关性，将工作项目同类组合成教学项目，最终形成实践教学体系。

(三)研究、建设能适应现代职业教育课程改革和市场经济发展的实训基地管理体系

研究建设包括设备、低值耐用品耗材账在内的实训基地总账、分账、实训室台帐在内的三级账务体系，从采购到使用到报损的设备、耗材流动体系和人员的分工、管理、考核、评价体系;研究建设实训基地建设标准、日常管理标准，教学管理人员工作量核算标准和各类岗位工作标准等各类工作标准;研究建设包括设备管理制度、耗材使用制度、财务制度、保管制度、大型设备调用制度、实训室开放管理制度、实训教学规范在内的各项规章制度。

(四)研究企业参与基地建设与管理的新思路与长效机制

研究吸纳社会资源参与建设的思路办法，如以企业为主的“厂中校”建设、以校方为主“校中厂”建设，或以双方共同出资建设方式，或学校租赁企业工厂、承包生产线方式。生产性实训基地既是学校和企业的合作、教学与生产实践的结合，也是科技与经济相结合的合作行为，需要政府在立法、财政等诸多方面给予支持，制定和完善各种法律法规，成为校企合作的引导者和推动者。

四、职业院校生产性实训基地的建设过程

借鉴学院电工电子与自动化国家机实训基地建设经验(已于2011年通过验收)，以国家级汽车与电工电子实训基地(2012年立项)建设过程为主线，以台湾富士和机械有限公司、三环汽车集团、瑞阳汽车零配件有限公司、康舒电子公司合作为平台，在研究中实践，在实践中完善，其建设过程以汽车实训基地建设为例，主要有以下几个步骤：第一步，企业调研，挂职锻炼，形成初步思想。选派几名专业技术较好的骨干教师，到东风汽车集团公司挂职锻炼三个月，了解企业的生产、维修、销售等情况，为实训基地建设做准备;第二步，引进上海通用、东风日产两个经营性4s店作为实训基地建设内容。

分别考察上海通用、东风日产的4s店，了解4s店的经营范围、技术服务、用工岗位等，并与上海通用、东风日产签订4s店开店合作协议;第三步，选址、装修开设汽车美容店。生产性实训基地应该教学与经营同时兼得，我们将选址定在离学校近的汽车大买场;第四步，租赁一条汽车零配件生产线或电子产品生产线，以学校为主体进行经营管理。主要生产服务于4s店;第五步，美容店与生产线运营管理。4s美容店对外经营，生产线满足4s美容店供货，同时生产线还为其他汽车产业提供相关零配件。生产与销售的主体是在校学生。五、职业院校生产性实训基地的建设成果

(一)统筹基地的生产功能和教学功能双重功能，形成实训室、生产车间、教学场地三位一体的基地建设标准。

要系统研究基地建设规划、基地建设标准、基地管理运行体系等，与课程改革如何进行统筹规划、协调发展有机衔接。建成后的实训基地不仅能满足当前职业教育的需要，还能立足长远，满足职业教育改革发展的需要。不仅满足教学，还要适应市场，产生经济效益。不断提高整合企业资源的能力，让企业直接参与基地建设，在企业建立教学实训基地，引入企业工作环境和企业文化，全面渗透企业要素，才能按照企业要求培养人才，真正实现基地的人才培养功能。

(二)探索基于生产性实训基地的实践教学体系构建方法，完善专业实践教学体系。

实训建设与工学交替的教学模式改革、课程改革统一起来，使基地正真成为教学改革的支撑平台，通过生产性实训项目的构建，形成仿真实训、综合实训、生产实训三个层次完整的现代职业实践课程体系。只有把工作项目转化为教学项目来确定学生的学习内容，才能真正落实生产性实训。同时要对校内生产性实训基地的工作任务进行科学分析，在明确完成每项任务需要具备的知识、技能、态度等的基础上，确定教学项目的性质、内容、目标、标准和课时安排等，在生产任务的完成过程中，通过项目开发和教学，全面规划和组织教学内容，落实教学计划。

(三)研究生产实训基地适应市场变化的建设模式与管理机制，提高经济效益。

采取多种灵活方式与企业合作，推动生产性实训基地建设，如租赁企业生产线，承包企业车间，合资建设小规模工厂，企业投入经费，学校提供场地等合作方式开展生产性实训基地建设。实训基地管理体系是个复杂的系统工程，要立足服务专业建设与市场发展的长远目标，对管理的各要素进行统筹兼顾、全面谋划，要按照市场的要求系统地建立各类规章制度、制定各类规范标准。使实训基地的人、财、物等资源优化配置，有序流动，提升基地管理水平，从而使基地能更好地发挥作用。

总之，以汽车检测与维修、应用电子技术等专业为试点平台，分别与美的集团、康舒电子有限公司、湖北三环集团、台湾富士和机械有限公司开展校企合作，组织了“订单式”人才培养改革，试行多学期、分段式教学组织模式改革，达到了企业、学校、学生三方共赢，形成了紧密的校企合作关系。通过校企合作，应用电子技术专业、汽车检测与维修技术等专业引入行业标准、企业岗位任职要求，进行了课程改革，逐步形成了项目化实践课程体系。

第7篇：4s店管理制度范文

中国汽车销量的迅猛增长也促进了汽车品牌4S店数量的增长。虽然4S店建立的宗旨是“服务为本”，但是汽车销售的火爆促使大多数4S店将工作重心都偏向了销售，而服务受到了一定的轻视。在北京等一线城市对车辆实行限制上牌之后，一些4S店的新车销售量下降很大，特别是一些自主品牌乘用车的4S店出现了经营困难。大家对4S店售后服务创造的利润越来越重视。

2012年3—5月，《汽车与驾驶维修》杂志对国内维修企业的现状进行了一次行业调研，调研对象包括4S店和综合性维修企业。众多企业对本次调研进行了回馈。经过筛选，4S店的有效样本数为91个，综合维修企业的有效样本数为37个。

一、服务技术现状调研分析

1 维修企业发展现状分析

本次调研中，93%的被调研人员为企业的技术经理、售后经理、总经理或车间主任，其他7%则为企业的服务顾问、二手车评估师或者配件经理。所有被调研人员的从业时间都超过5年。

被调研人员的年龄结构中，25—30岁（23人）占18%，30-40岁（88人）占69%，40-45岁（14人）占11%，45岁以上（3人）占2%。以此所见，目前维修行业的中坚力量集中在25—45岁（图1）。

就被调研维修企业的企业规模和业务量来看，根据维修企业地域不同。差距比较大。

就4S店来看，维修岗位人数最少的不足10人，月进厂台次不足50台。维修岗位最多的超过80人，月进厂台次达到5000台。就业务规模来看，4S店的月进厂台次多数维持在1000-2500台次，维修岗位人数为30—40人（图2、图3）。

综合维修企业的规模相对来说都比较小，维修岗位人数较少。本次调研主要是一类和二类综合性维修企业。从业务规模来看，综合维修企业的月进厂台次大多维持在100—500台，能够突破500台次的有11家，这些企业的经营在综合维修企业里已经相当不错了。还有2家维修企业的业务规模突破1000台（图4、图5）

。

从部分综合维修企业的实地调研来看，综合维修企业的总人数规模都不大，很多维修技术岗位人员实际都身兼数职，像服务顾问、车辆维修和零配件采购甚至负责养护用品、改装等销售业务，以降低企业的运营成本。

2 返修率调研分析

（1）常规保养规范性

常规保养对于现代维修企业来说是最大的业务来源之一，维修企业应该对此项业务引起高度的重视。因为该项业务不仅仅是维修企业盈利的基础，同时也是维系客户满意度的基础。

然而，对于一些基本的检查和检测，无论是4S店还是综合维修企业，有些维修人员往往会不认真去做或者直接忽视掉，认为这些检查项目可做可不做，不会出现问题。

从本次调研来看，一向自诩常规保养正规的4S店，在常规保养中产生漏项的可能性都达到57%（图6）。可想而知，目前维修行业中，很多维修人员对于流程、规则的轻视。要知道，常规保养只是维修人员的基本功。

（2）月返修业务量

返修，是指客户因为同一故障问题再次或者多次回维修企业修理，或者在维修企业修理某一问题后，随后出现别的相关问题回到企业解决。

从调查来看，无论是4S店还是综合维修企业，都不存在没有返修这一说法。就拿我们调查的一家月进厂台次为1500台的4S店来说，每月大概有5起返修，返修率低于1%，如果从整体业务量上来计算，返修率则更低。但是对于总体业务量比较少的综合性维修企业来说，返修率很轻易地超过5%。这也成为综合性维修企业被指责技术水平较差的理由之一。

返修对于4S店来说比较敏感，因此所有的4S店在给出调研数据时都非常保守，这也是为什么没有一家4S店选择“月返修量超过10起”的原因。其实，即使选择这一项，按照前面的计算方式，月返修率也低于2%。实际上对于不少维修企业来说，绩效考核中月返修率控制在5%以内，也就是月进厂台次1500台，返修不超过75台。这一数量就十分可观了（图7）。

（3）车辆返修几次会引起客户的投诉

一般来说，返修对于维修企业来说不算是很严重的问题，但是返修后对客户不承认、蒙骗客户对于企业来说则是影响很坏的。调查显示，55%被调查者认为返修超过2次就会引起客户的投诉（图8），而客户的投诉意味着维修企业一方面需要对客户进行补偿，另一方面有可能失去这个客户。

为了避免这种风险，维修企业在解决客户投诉时，仅有7%的被调查者会选择“实话实说，争取客户的理解”，77%的被调查者认为“找来技术人员，用技术术语找到车辆返修的根据”是解决客户投诉的最佳方案。还有少数被调查者选择“向客户道歉，承诺尽快解决问题”。

无可否认，“找来技术人员，用技术术语找到车辆返修的根据”是目前维修企业中解决客户投诉的最佳方案，但前提是目前客户与维修企业之间对于维修知识方面的信息极不对等。这种方式其实是维修企业在对自身原因造成的返修找借口。随着客户对于车辆了解得越来越深入，加上相关网络资讯的发展，客户对于返修原因的了解将不仅仅源于维修企业的解释，他们有可能通过别的渠道，例如网络、第三方咨询等方式获取信息。这时维修企业面临的将不仅仅是损失一个客户，更重要的是企业的诚信将受到质疑。

车辆返修的原因多种多样，但不外乎这几个方面：维修人员技术水平不足；故障比较繁琐，无法一次排除；故障诊断思路不明确，导致排除走了弯路：维修人员粗心大意所致等。而解决车辆返修的措施，所有的被调查者也都很明确地给出了不同的建议：提高维修人员的技术水平；加强交车前的检验措施；培养维修人员正确维修诊断思路；加强维修人员谨慎小心的思想意识。不过说易行难，很多企业在这些方面做了很多工作，例如：不断加强员工技术水平的培训、完善维修过程中的检验制度以及通过奖惩制度加强维修人员工作责任心等等，但都收效甚微。如何降低返修率成为维修行业快速发展的主要瓶颈之一。

3 维修诊断流程规范化分析

不少一线维修人员在维修过程中经常凭借经验换这换那，有可能今天换完了，看似没有问题，过两天车辆故障重现或者增加了新的故障导致返修。这样的故障排除方法有没有诊断依据，有！那排除方法是否是正确的，不一定。这类故障排除方法看似快速，但实际增加了车辆返修的几率。那么，有没有标准化的维修诊断流程呢？只要按照这个流程，

车辆的故障多种多样，很多故障的解决并非一蹴而就，因此不少被调研者并不认同执行标准化维修诊断流程能够根除车辆的返修，但是却认为这是有效降低返修率的根本措施之一。

然而在维修人员是否按照标准化诊断流程去解决车辆故障的调查中，调查结果并不理想。对于4S店来说情况稍微好些，能按照标准化诊断流程去解决车辆故障的维修人员超过了一半。而对于综合维修企业来说，由于缺乏原厂的维修资料和系统的培训，维修人员能够以标准化诊断流程解决车辆故障的不足50%（图10）。

那么，为什么有了降低返修率的有效措施，却在执行环节出现问题呢？调查显示，主要原因有3个方面：首先是员工责任心的问题，因为执行标准化的诊断流程需要员工按部就班地做一些工作，而不少员工则用经验代替诊断，导致故障排除中存在很多的纰漏：其次是不少员工认为标准化诊断流程的工作繁琐，排除故障花费时间较长，耽误交车时问，影响个人的收益：第三是员工的维修基础薄弱，对标准化的诊断流程把握不足。

目前维修行业中，包括4S店都有一些习惯。例如发动机工作不良，或者不易起动，先是让客户做个清洗养护项目，没有改善再开始诊断。有些问题先换些零部件，让客户开回去试试，不行下回回来再接着修，每回都没少收客户的钱。这样的结果只能是将客户推出自己维修企业的大门。

因此，要有效降低返修率，首先就得让维修企业的员工甚至老板认识到标准化诊断的重要性，并且要求维修人员严格执行维修诊断标准化流程。而其中的关键，就是解决维修人员责任心的问题。要让员工们意识到标准化的维修诊断流程对于企业、对于客户以及对于员工自己的重要性。其次，是要有完善的制度来保证标准化诊断流程的执行，包括员工绩效考核制度、车辆过程检验和竣工检验制度等等。至于员工的技术水平，相信他们一旦有了动力，会主动要求提升，企业只需要进行正确的培训引导而已。

3 企业培训现状分析

对于维修企业来说，提升服务质量、提高生产效率以及赢得更高的客户满意度，是企业生存和发展的根本。而要做到这些，服务技术水平是保证。要提升维修企业的服务技术水平，就离不开员工的培训。所以在本次维修行业调研中，维修企业的培训需求也列入了被调研的范围内。

（1）培训内容需求

对于目前维修企业的员工来说，所接受的培训内容不外乎岗位培训、技术培训和管理培训。岗位培训这里姑且不论，对于4S店的被调查者来说，有新技术诊断思路方面培训需求的只占23%，而有车间管理岗位培训和企业经营管理培训需求的总共达到76%。由此可见，对于4S店来说，由于维修车辆品牌固定，企业员工的技术培训通过整车厂商售后服务部门培训以及维修企业内训即可实现，因此，4S店对于新技术诊断思路方面的培训需求看得不是那么重。相反，他们更看重的是各种管理培训，希望通过提升企业的管理水准，来达到以上目的。

对于综合维修企业来说，被调查者对于新技术诊断思路方面的培训需求达到了73%。这主要是整车厂商的技术封锁，使得综合维修企业获取新技术的渠道有限。他们又无法像4S店那样，在修车过程中可以有充足的配件进行替换试验，只能通过一步步地维修去解决故障。所以，综合维修企业对于新技术诊断思路方面的培训是最需药的。而大多数综合维修企业在岗位架构上相对也比较简单，所以他们对于企业的相关管理培训需求也远不如4S店那么大（图11）。

（2）培训时间需求

在培训时间方面，4S店的要求比较宽松。倾向于2天或者3—5天的占多数，分别为27%和46%，倾向于1天和5-7天的分别为10%和17%。没有人希望培训的时间超过7天，这一方面是很难跟所在企业长时间请假，另一方面，超过7天的培训一般都属于系统性培训，比较适用于从基本学起的人员，不适用于4S店。而综合性维修企业在培训时间需求上，更倾向于1天或者2天，分别为35%和43%。这是由于综合性维修企业的规模相对较小，人员配置相对于4S店更加紧张，他们参加培训的目的，更多地是希望多获取一些信息，多掌握一些解决问题的实际方法。当然，如果条件允许的话，或者培训内容是急他们所需的话，他们也会抽出一定的时间，参加相关的培训，希望获取更多的业内资讯和资源，这也是倾向于培训时间为3-5天和5-7天的支持者分别为14%和8%的主要原因（图12）。

（3）培训组织方需求

对于4S店来说，应该说他们所参加的培训主要依赖于整车厂商。但是从实际需求来说，他们对组织方为整车厂商售后服务部门的需求仅占28%，他们更希望由汽车后市场专业的培训机构来进行有针对性的培训。有这方面需求的占到43%。这反映出整车厂商的售后都门在4S店体系的培训方面，还需要有更多改善的地方。尤其是针对性的培训方面，是否能够满足4S店的实际需求，这点还需要整车品牌厂商售后部门重点考虑。综合维修企业在培训组织方需求方面与4S店相差不大，虽然他们可能大多无法直接参加整车品牌厂商售后部门组织的培训，但是他们有这方面需求的占到27%，而希望参加由汽车后市场专业的培训机构组织培训的占到35%（图13）。

随着汽车后市场的发展，行业将会越来越规范，行业协会的主导作用将会逐步得到发挥。而行业协会的职能之一，就是组织业内的新技术交流和培训。然而从目前来看，无论是4S店还是综合修理厂，显然对于行业协会组织的培训认可度不高，需求度分别为7%和14%。这种需求度与汽车后市场产品企业的培训目的有关。对于企业来说，要最大程度宣传自己的产品，培训实际上是宣传的一个载体。不过，不少汽车后市场产品企业对于培训的形式和内容都非常重视，一方面邀请业内专家讲课，另一方面寻求与当地维修行业协会的合作，目的是提高培训的人气，尽可能地扩大宣传面。其中不少的培训内容对于维修企业来说还是非常实用的。而且，不少企业即使在培训内容中加入了自己企业的内容，其内容也和修理厂的内容息息相关。所以，对于维修企业来说，这一类的培训有时间的话参与一下，也是比较有收获的。

至于企业内训的内容，无论是4S店还是综合维修企业，都是比较重视。但是如何组织好内容，如何提高内训的质量，如何通过内训提升服务技术水平，这些都是维修企业技术负责人们所关注的问题。

二、维修行业服务技术发展趋势分析

1 降低返修率是服务技术水平提升的根本

从本次调研来看，国内目前服务技术的发展水平是非常的不均衡。不少反馈的信息中，对于返修率的降低都保有一种消极的态度。大家都能够认识到返修过多对所在企业的客户满意度不利，也都在主观上尝试一些方法来降低返修率，但是因为一些这样那样的客观因素，无法从根本上解决这个问题，或者说不愿再花费更多的精力来根本解决这个问题。

返修原因多种多样，除去一些客观因素，如一些不易确认的偶发性故障外，其他大多为一些人为因素。如维修人员的诊断不仔细、想当然判断或者不断采用替换法来判断故障。而车辆返修后，不是积极地解决故障，降低客户的损失，而是利用客户对车辆维修知识的欠缺，将一切返修的因素归结为故障本身，将返修带来的损失转嫁给客户。更有甚者，返修成为企业赚取客户利润的一种手段。试问，这样一种服务技术水平怎么能降低返修率？

但是，解决车辆问题是维修企业的责任，也是维修企业客户满意度的根本。纵观目前维修行业中的种种投诉现象，大多在于维修企业在收了客户的维修费用后，车辆问题没有根本解决，从而引起客户的严重不满。因此，汽车维修行业客户满意度的提升，不在于维修企业为客户准备了多少优惠措施，也不是维修企业的服务态度有多好，而是能不能一次性解决客户的车辆问题，让客户尽快放心安全地用车。归根结底，是将“返修”这个痼疾的危害降到最低，这才是服务技术水平提升的最佳表现形式。

2 维修诊断标准化推广的趋势

从调查反馈来看，大多数车辆返修的原因被归结为维修人员技术水平不高、维修诊断过程大意或者不按照标准的诊断流程操作所致。其实，认真分析这些原因可以看出，其实根本原因就是一条：没有执行标准化的诊断流程！

维修人员的技术水平高与不高，在于他们解决故障的能力，也就是对于车辆故障能否一次性修复。同样的故障，让2个有着同样维修经历的维修人员修理，得到的结果可能大相径庭，原因在于他们解决故障问题的过程。如果一个只是凭借经验妄自判断，然后盲目地去排除故障，结果发现一条路不通，再重新判断，重新尝试。而另外一个按部就班，根据故障现象一步步地按照流程进行诊断排除。可想而知，后一个维修人员的一次性修复的几率要大得多，而且从效率上来看，后一个维修人员的工作效率也高。

所以，从调查反馈来看，如果维修人员都能够按照标准化诊断流程去排除故障，维修企业的返修率将会大幅度降低。但是，如何将标准化诊断流程在维修企业推广，这不仅仅是一个简单的技术问题，也不仅仅是维修人员需要重视的问题，更多的是维修企业从上到下的意识转变的问题，这应该属于管理的范畴。只有维修企业都能够认识到维修诊断标准化对于降低返修率、提高客户满意度的重要性，从管理制度上采取更多的措施，维修诊断标准化才能够在业内得到有效的推广。

3 维修行业培训的发展趋势

（1）基础技术培训需求在降低，新技术培训需求在增加

在国内维修行业发展初期，业内缺乏系统的维修资料，一旦有什么技术培训，参加的维修企业、维修技术人员趋之若骛。那时业内缺乏系统的维修基础培训，这些参训人员通过培训，掌握了一些维修的技巧，也就是基本的维修诊断思路。当这些参训人员将所学与工作实践相结合，慢慢形成了自己的维修诊断思路，从而在维修行业拥有立足之地。

随着维修行业的发展，各种维修资料逐渐普及，各种车型的资料获取渠道也越来越广泛。再加上维修人员的流动性比较大，因此维修企业或者维修人员对于一些基础性或者技巧性的技术培训不再感兴趣，相反，他们对于一些新车型、新技术方面的培训兴趣加大。他们希望通过参加此类的培训，避免自己的企业、自身的维修水平落伍，从而保持良好的发展前景。

（2）维修企业一将难求，管理培训需求加大

“不想当将军的士兵不是好士兵”，这句话在维修行业同样适用。对于维修企业普通的一线维修人员来说，他们最基本的奋斗目标，就是不断提升自己的维修技能，然后获得老板的认同，获得提升技术总监、售后经理的机会。然而很多好的维修人员在担任技术总监、售后经理之后，发现这样的岗位其实并不好做，甚至在这些岗位做得很尴尬。维修企业的业务量少、生产效益不好，老板要问责他们；涉及到客户投诉、疑难故障的排除，他们要冲在第一线；车间各岗位发生矛盾，他们需要及时排解。可以说，维修企业的老板们把企业发展的重担都压在了技术总监、售后经理们的身上。这也导致了技术总监、售后经理的跳槽现象在行业内越来越普遍。因此，不少维修企业都面临着一将难求的困境。

其实这种境地是目前维修行业人才发展战略极不成熟的表现。维修行业专业性较强，但是整体从业人员素质相对偏低，导致行业快速发展过程中，“修而优则管”的现象普遍存在。好的维修技术人才虽然对于维修企业的运营比较熟悉，而且在技术上比较服众，但是并不代表普通员工认同他的领导，也不代表通过他的管理能使车间的业务量增加，工作效率提升，客户满意度提高。可以说，维修企业的中层管理者是目前整个维修行业人才发展战略的短板。

通过本次行业调查反馈可以看出，越来越多的技术总监、服务经理以及售后经理认识到了他们自身发展中的不足之处，有意愿通过参加各种培训来提升自己的管理水平。不过，从目前行业内的培训市场来看，能够专门针对维修企业技术总监、服务经理以及售后经理这～层面的管理培训并不多。

第8篇：4s店管理制度范文

关键词汽车实训基地 5S管理实施学生

教育部在《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中指出，“高职院校要加强素质教育、强化职业道德、突出实践能力培养、增强学生的职业能力。”这反映出我国对高职人才培养方面强调既要注重学生技术能力的培养，也要注重职业素质的培养。

我院汽车实训基地在校企合作、工学结合人才培养模式的探索与实践中建设了一批生产仿真实训室和生产性实训室。同时，汽车技术服务与营销专业和汽车检测与维修技术专业采用基于工作过程的课程体系，需要具备销售、服务、维修功能的工作环境，因此，把5S管理理念应用到汽车实训基地管理中，通过把现代企业管理观念教育与学生实训有机结合，以培养企业迫切需求的行为习惯好、严格遵守规章制度、富有团队意识的学生，为学生毕业后能迅速胜任岗位，为社会接纳打下良好基础。

1．“5S”的内涵

“5S” 起源于日本，是一种比较优秀的质量管理方法，指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，由于其对塑造企业形象、文明生产、高度标准化、营造舒适宜人的工作现场环境等效果明显，所以逐渐被各国管理界认同。“5S”是指整理(Seiri) 、整顿( Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seiketu) 、素养(Shitsuke)，其最终目的是修身，提高人的素质。

2. “5S”管理理念的准备阶段

1）调研、准备

通过对物产元通集团旗下有校企合作的4S店进行“5S”管理工作的调研学习，结合我院汽车实训基地的实际情况，编写了《“5S”管理实施方案》，主要包括“5S”管理试行草案、“5S”管理准则、“5S”管理实施细则、“5S”推行委员会小组人员及分工和完善实训相关制度等。5S领导机构首先对教师进行5S培训，让教师先掌握5S现场管理，教师在实训过程中可以对态度不端正的学生进行5S教育。为了让学生充分参与5S活动，在推行初期，由实训基地主任对各个班级的班干部和相关课程科代表进行培训，班干部再对班级进行培训，让每位同学都有参与感和责任感。

2）讨论、分析

“5S”推行试点区域的汽车发动机实训室、汽车底盘实训室和汽车电控实训室的负责人、“5S”推行小组成员、实训老师和4S店的相关负责人共同分析了实训场所目前的情况，4S店的相关负责人进行了指导，按照“5S”管理要求逐条梳理，列出需要改善的项目，制定详实的改善计划。通过摄像等的形式记录对比活动前后实训室的整体效果，为提升“5S”活动效果积累经验。

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3. “5S”管理理念的实施阶段

1)整理的实施

整理是“5S”实施的第一步，进行整理，首先要明确实训过程中必须用到的有哪些设备、工具、量具和检测仪器等，而且要适量。同时要对地面的检查，如工具车、耗材、油桶、油污、杂物等；对工作台架的检查：如手套、螺丝刀、扳手、实训资料等，对于长期不用设备设施统一存放于仓库中。实训结束后，及时清理实训后留下的废弃物，从而塑造一个整洁而有效的实训场地。

2)整顿的实施

在汽车实训基地的每个楼层的楼梯口都有本楼层实训室名称导引牌，并在每个实训室的功能区域上方悬挂标牌，如汽车底盘实训室有底盘拆装区、底盘电控区和自动变速器区。工作区域附近只能放真正需要的物品，逐一编号，分类摆放在工具箱或工具车中，使用频率高的设备设施放在最方便操作的地方，通过画线定位、标识、物品编号等方法，保证每一件物品定点定位、取放都一目了然。

3)清扫的实施

根据本实训室的课程安排情况，每次实训课上完后，由每组学生共同整理、清点、擦拭本组工具、量具并归位；清扫工作台的台面和底部等；安排该班值日生彻底清扫实训场地，保证地面无油污，无垃圾，建立一套完整的实训场所清扫制度。

4）清洁的实施

经过整理、整顿和清扫后，利用清洁结果，将整理、整顿和清扫规范化、制度化，制订规章制度和考评检查方法，建立清洁检查表，逐一点检工作并进行不定期检查。把每个班级使用实训室的使用情况纳入到班级的考核评比中，安排课程科代表、学习委员和班长共同检查每组学生的责任区域，将检查结果折合到实训成绩中去并且累加相应的班级素质分给予奖励。

5）素养的推行

经过前面4S的实施，使师生在无形中养成保持整洁的习惯，是素养的目的。与学生共同制定、遵守相关规定、规则，要求每位师生在实训中都必须穿戴好工作服，女生必须戴工作帽等。在上实训课之前，要求学生列队集中，教师分配任务、实训注意事项等，促进全体同学对实训任务的理解，相互交谈可以增进沟通交流，使每个学生朝气蓬勃地开始每次的课程。

4. “5S”管理理念实施效果和提升

汽车实训基地推行“5S”管理后，调动了学生的学习积极性，提升了实训设备、场地管理水平，改善了实训基地环境，提高了实训教学质量，同时实训基地的管理人员和教师也掌握“5S”管理的方法，效果极其显著。5S管理新观念、新技术应用到学生的实训中，通过访谈，学生感觉在学校就像在企业一样，为学生今后毕业走上工作岗位成为真正“企业人”，打下良好基础，从而塑造学生一丝不苟的敬业精神，培养了勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。

5.结束语

汽车实训基地“5S”管理缩短校内实训基地与企业管理模式方面的差距，培养学生良好的职业素养，提高了就业竞争力。随着汽车实训基地内涵建设的深入，5S管理理念将不断深入贯彻和提升，为学院的其他实训基地或其他高职院校借鉴和推广，为职业教育提供先进理念，为高技能人才培养做出贡献。

参考文献

第9篇：4s店管理制度范文

在2012年汽车销售不容乐观的形势之下，国内的一些大经销商集团开始纷纷调整策略转战汽车后市场，售后、金融、配件等正成为新的利润增长点。对于从高增长到平稳发展的经销商来说，在租金、人力成本上涨、车市增速放缓、国家宏观调控、信贷收缩等多重重压之下，如何破解资金压力已成为逆势生长的不二法门。而在这一点上，一直定位于高端市场的青岛福日集团已经着力出击。

后增长时代

自2011年起，过去10年中国汽车高速增长时代骤然结束，随着厂家产能的不断扩大，4S店数量的不断增长，新车销售的利润也越来越薄，整个汽车经销行业事实上正在面临生死存亡的考验。

为了保持竞争优势，4S店特别是同一品牌的4S店之间必将出现横向联合的局面。

2012年9月26日，青岛福日集团成功并购法拉利、玛莎拉蒂青岛店，获得两大世界著名跑车品牌的特许经营权。这是福日集团历史上第一例正式的并购案，而法拉利、玛莎拉蒂的加入，也将继续巩固福日集团在青岛、山东超豪华汽车市场的龙头主导地位。

身为青岛市最大的汽车经销集团，青岛福日集团集汽车销售，房地产开发、奢侈品运营于一体，下设多家控股公司，辐射青岛、烟台、济南、太原、深圳及北京等城市。1995年成立以来，飞速发展，截至2011年底2600多名员工致力服务于近20万名管理内用户。青岛福日集团CFO董运启坦陈，青岛市内汽车经销商有七八十家，福日集团有近20家，之所以能坐稳市场，是因为集团定位精细化的高端市场，专注特殊的高端人群。

作为山东省的一些高端品牌汽车唯一授权的商，福日集团同时经营高端地产、游艇、私人飞机等奢侈品，管理难度虽然很大，但是靠着优质的产品赢得信赖，而不是靠广告的铺陈。这种依靠产品线的扩展来扩展公司业务比单个产品各顾各的推广市场费用要低得多。据悉节约大笔的营销成本已成为福日集团最核心的优势。

福日集团采用统一的人员管理制度，联合举办高端的市场活动，既可以降低营销费用，也有利于深度挖掘客户的潜在价值。统一的垂直管理40家分公司，采用集中的财务管控，同样利于集团的权利集中、政策推行、团队凝聚力的提升。在目前整个经济不景气的情形下，福日集团今年的销售收入仍将保持30%以上的增长，“我们的优势之一最主要的是做品牌的整合，锁定资产上亿元的客户，服务客户，从而发挥整合优势。”

金融性财务出击

随着一线城市饱和，二三四线甚至五线城市消费潜力的逐渐释放，中国汽车行业正掀起新一轮的渠道争夺战。新一轮“混战”中，资金问题成为一道难题。当下汽车经销商们所面临的资金矛盾非常突出，许多有项目有盈利的企业由于难以筹措到必需的资金而不能最大规模地发挥其能力。

从加拿大留学归来的董运启，对于资金筹集难题采用的是内外兼修的多种融资手段，一方面对外积极完善融资渠道，一方面对外开源节流，提高资金的使用效率。在董运启看来，现代企业融资方式也有先后，先内源融资，再债务融资，最后才是股权融资。

伴随汽车4S店的经营重心正从整车销售逐渐向汽车后市场转移，董运启开始着力实施金融性财务管理。然而追逐资金的脉络始终绕不开源头所在的“业务”主脉，销售和售后服务这两个穴位成为关键之环。“为了节约融资成本，我们在汽车销售环节，根据测评确定每种车型应收的最低定金。如果客户提前交全款或多于规定的定金，可以享受一定程度的价格优惠或精品赠送，同时销售人员也可以获得相应的奖励。”董运启表示，客户通常对资金的时间价值不敏感，而对价格优惠程度却关注更高，因此按照占用客户资金的天数和金额来赠送一定金额的维修保养券或精品选装件，反馈客户的赠品价值要远低于银行贷款的利息。而做细汽车售后服务，不仅可以赢得客户信赖，还能沉淀资金，减少财务费用，降低风险。

根据对汽车4S店未来的发展趋势和自身业务的分析，福日集团开发了在售后阶段的财务融资产品。根据客户需求，设计了从4～10年不同优惠程度的保养套餐，客户可以根据需要选择保养套餐，同时享受一定程度的优惠或保养赠品。这种财务融资产品不仅给客户节省了维修保养成本，4S店也取得了使用成本相对较低的可利用资金，并有效地解决了客户掌握率低下、客户流失率增多、定期保养目标达成率低下等问题，稳定了维修保养利润。福日集团财务部也利用相同的模式开发了其他财务融资产品，例如续保计划，即当年在福日集团旗下4S店投保的车辆，车主可以提前预存明年的保费，并据此享受相应的折扣或更加方便的服务。“由于中国二手车市场尚未发展成熟，顾客对于二手车的车况非常关注，我们抓住客户的这一需求，适时推出了二手车的延保服务，客户在购买二手车时，只需再多交一部分钱，即可获得一定年限内的汽车保修服务。此项政策不仅提高了我们在出售二手车时的议价能力，也给我们提供了更多的赢利机会，包括额外的保养业务，保修期结束后的额外维修业务，也能有效提升客户的满意度和忠诚度，提高返厂率，实现更多的车辆、配件、附件的销售。”

在董运启将金融性财务管理这一理念实施后，福日集团年均融资额可达3.3亿元，融资成本为4.18%，较银行一年期6%的短期贷款利率低近2个百分点。且筹集到的资金只需以自身的产品或服务偿还即可，有效避免了从银行再借款来偿还到期借款的压力，在为企业的发展筹集到所需资金的同时，也降低了企业经营的风险与成本。集团客户保有量同比2011年上半年提升了5.3%，有效解决了客户控制率低、客户流失率高等问题，为企业带来更多的销售机会，稳步增加了集团的收入，资金的血脉得以畅通。

管理全面升级

汽车4S店经销商多是民营企业，随着企业规模的扩大和市场的成熟，原有管理模式已不能完全适应业务发展的需求，4S店普遍存在管理瓶颈问题。尤其是在经过几年的跳跃式发展后，很多企业都已在国内市场上布局4S店网络，通过独享资源、独立经营的方式赚取垄断利润的时代一去不复返了。

董运启表示，相对发达国家而言，国内汽车经销商服务质量和管理水平落后于欧美地区。美国、加拿大等欧美的经销商对客户的服务意识非常强，管理水平更加精细化，对客户预约管理、现场管理、跟踪管理都有着强大的数据系统支持，这些都在提示我们为了适应4S模式的业务及发展需求必须升级管理层次。“现在汽车市场正处于整合阶段，随着暴利时代的终结，面对销售业绩的增长趋缓，规模小的经销商会被淘汰出局，越来越大更具实力的巨头会应运而生。”

伴随金融性财务管理在集团内的逐渐渗透，为了有效管控资金，福日集团成立了资金中心、会计核算中心和审计中心，有力监督资金的调配和运用，让平日里闲散在分公司的资金汇集到资金池。

如何准确预测未来资金走势和占用缺口，在外资企业工作多年的董运启运用了杜邦财务评价体系，“我们对汽车每个月销售和库存的关键指标尽量和市场、厂家协调，做好动态平衡预测，控制好4S店的库存度，加速资金流动，提前预测资金流向，保持合理的流量，为防范未知的风险做好准备。”