银行电子营销人员工作精选(九篇)

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第1篇：银行电子营销人员工作范文

年，我行企业网上银行任务45个，实际完成49个，完成率为108.89%，个人客户网上银行任务2000，实际完成3483个，完成率为174.15%；对公电话银行任务20个，实际完成22个，完成率为110%；个人电话银行任务900个，实际完成157个，完成率为17.44%；手机银行客户任务数12个，实际完成12个，完成率为100%；网上银行交易额任务为52亿，实际完成78.18亿，完成率为150.35%；电话银行交易额计划为0.6亿，实际完成0.65亿，完成率为108.33%；电子银行中间收入任务为14万元，实际完成15.22亿元，完成率为108.71%；全年电子银行交易笔数为49948笔。同时加班加点免费完成电子银行业务的几次升次与测试工作。

二、通力合作共同做好电子银行的营销工作

1、我行将公司业务部定为电子银行业务的联系部门，提供技术上的服务，负责做好电子银行业务的营销、安装与日常维护工作。下辖各网点共同努力做好宣传。因电子银行业务的开展，为我行减少了大量的柜面压力。

2、营业部为电子银行业务提供业务上的支持，具体办理电子银行的业务处理，如信息录入、落地处理、联机打印、制卡发卡、手续费收取等，以及客户在业务方面的咨询等。并按制度规定做好各项电子银行业务的处理。

3、会计结算部门做为会计结算的检查监督及业务培训部门，向下辖各网点做好业务培训、制度落实，以切实保证我行在电子银行业务操作中的安全防范与风险控制工作。

三、具体措施

1、加大营销力度，提高我行电子银行品牌的美誉度。首先我行电子银行业务的营销有公司业务部的副经理负责，并在公司业务部设立电子银行专职人员与各网上银行使用单位进行联系，处理对公网上银行的安装与售后的系统维护，保证了我行电子银行的稳步发展。

2、从严把握核算质量，防范资金风险。电子银行业务从受理客户的申请

资料开始，便存在有各个环节的风险点，便开始受操作流程与规范制度的约束，我行要求经办人员严格按照流程与制度办理业务，并建立检查、通报、奖励、处罚等考核机制。保持我行电子银行业务的安全经营。

3、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。我行针对各部门对电子银

行业务不同的需要分别进行培训工作，如针对公司业务部，我行着重向员工介绍电子银行业务的各种品牌名称、产品功能及在营销过程中需要注意的问题，以提高员工的营销能力。针对各网点主要介绍电子银行业务的操作流程、规章制度，以提高员工的业务处理能力。从而全面提升我行服务手段，最大限度减轻柜面压力。

4、加强与企业的联系，发现问题及时解决。除了我行配有专人负责外，我行在各种的银企会议中都将电子银行业务的介绍列入会议内容，负责解答客户提出的问题，如客户关心的电子银行费用问题、安全问题等，同时也进行一次对客户的电子银行业务知识、业务新品种的灌输，以提高电子银行业务的使用功能。

五、存在的主要问题

一年来，我行电子银行业务整体发展势态良好，但也有一些问题存在：

1、部分指标完成进度缓慢，如个人电话银行的任务完成率仅为17.44%,离任务的完成还存在有一段距离.

2、制度执行力度有待加强，我行人员变动相对较频，在有人员变动时，业务差错的发生概率就增加。

2、业务推广应用力度有待加强。虽然我行完成了市行下达的对公各项工作任务，如对公客户网上银行发展数已超过许多，但有些客户的网上交易量不大，对使用我行的网上银行还存在有顾虑。

2006年，市分行下达的工作任务肯定会超过今年的任务，我行将结合今年的工作情况，总结经验，创新经营，规范发展，防范风险。

1、认真安排、落实好2006年市分行下达的任务。

2、继续推进绩效管理，促进电子银行业务经营绩效的全面提高。

第2篇：银行电子营销人员工作范文

关键词：农商行 零售业务 转型

一、农商行的基本情况

2001年以来，通过股份制改造、流程银行建设等工作，越来越多的农信社改制为农商行，公司治理不断完善、业务规模快速增长、管理水平持续提升，在服务城乡居民、支持中小企业、发展县域经济等方面起到了越来越重要的作用；截至2014年末，全国共成立626家农商行，各项存款8.98万亿元，占农合系统存款总额的54.96%；各项贷款6万亿元，占农合系统贷款总额的56.66%，并且80%以上的贷款投向了中小企业和城乡居民客户；不良贷款率1.87%，优于农合系统平均水平1.9个百分点；资产利润率1.38%、资本充足率13.81%等监管指标，均优于农合系统平均水平，和银行业平均水平基本持平。

二、农商行当前业务发展遇到的困难

作为农合系统（包括农信社、农合行和农商行）当之无愧的排头兵，县域最重要的金融服务力量，农商行为什么还需要转型，这和最近两年农商行经营工作中遇到的困难密切相关：一是存贷款增速虽然高于银行业平均水平，但年增幅已经从过去的30%左右下降到目前的15%左右；二是不良贷款出现反弹，2015年一季度末不良贷款余额1291亿元、不良贷款率2.03%，分别较2014年一季度末上升了496亿元、0.35个百分点；三是盈利能力有所减弱，2015年一季度资产利润率1.4%，同比下降0.2个百分点。

三、农商行零售业务转型的SWOT分析

本文认为农商行当前遇到的发展瓶颈，不仅和经济下行有关，还有着更深层次的原因，转型是农商行突破瓶颈、实现可持续发展的必然选择。SWOT分析模型（即态势分析法），通过全面分析企业的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机遇（opportunities）以及挑战（threats），进而帮助决策者作出选择，是战略决策过程中最常用的工具之一。运用SWOT分析模型，可以很形象地展示内外部情况，并为农商行转型提供理论依据。

（一）内部优势

一是机制灵活优势。和企业客户相比，零售客户对金融服务的时效性更加敏感；而农商行均是独立的法人单位，总行直接管理分支机构，存、贷、汇等业务的流程短、效率高；此外，农商行决策半径较短，可以迅速应对外部环境的变化，例如第一时间响应基准利率浮动政策，迅速吸引到大批零售客户群体。二是本土银行优势。农商行拥有遍布乡镇、社区的营业网点，可以为零售客户就近提供便捷优质的服务；此外，农商行的员工大多来自当地，拥有人地两熟的优势，通过走街串巷、走村串户的细致调查，可以很好地消除零售客户的信息不对称问题，降低业务风险。三是资源品牌优势。农商行脱胎于农信社，成立以来就确定了“支农支小”的市场定位，主要服务三农、小微企业和城乡居民；各家农商行纷纷积累了数十上百万的零售客户，并得到了广大客户的支持和信赖。四是治理优势。通过股份制改造、流程银行建设等工作，农商行纷纷建立起三会一层各司其职、前中后台有效分离的框架体系，是农合系统中组织架构最为完善、管理最为先进的金融机构；此外，吴江、常熟、张家港、江阴等农商行还借助IPO申报，对照上市新要求不断提升公司治理水平。

（二）内部劣势

一是定位执行不彻底。近年来有些农商行过于追求发展速度，倾向于拓展增速较快的大中企业客户，对发展速度较为平缓的零售客户群体的拓展力度有所减弱，甚至出现零售客户减少、零售贷款下降的情况。二是资本及资金补充渠道较少。一方面，农商行主动负债能力不足，主要依靠吸纳存款获取资金；另一方面，IPO、优先股、二级资本债等资本补充渠道尚未完全打通，主要依靠利润留存补充资本；和零售客户相比，大中企业客户需要消耗农商行更多的资本，导致部分农商行资本充足率下降较快，甚至出现个别农商行不得不通过定向增资的方式补充资本。三是创新意识及能力不足。新技术、新方法在农商行经营管理中的应用较少，新产品、新服务不多，部分新产品、新服务的特色化和客户体验有待提升；不少农商行更倾向于依靠扩大规模、消耗资本来获取存贷利差，对客户需求的深入挖掘不够，中间业务收入较少。四是人才比较匮乏。无论是技术型人才、营销型人才，还是复合管理型人才，都存在一定缺口；此外，农商行的人才培养方案有待细化，涉及各类岗位、各个层级的培训体系也有待完善，特别是营销人员的培训比较匮乏。

（三）外部机遇

一是经济新结构的机遇。经济结构不断优化升级，第三产业及消费需求逐步成为主体；从全国来看，2014年第三产业增加值增长8.1%，城乡居民人均可支配收入增长8.0%，均高于同期GDP的增速；无论是第三产业中的小微企业、个体工商户，还是城乡居民，都有着快速增长的金融需要，需要农商行为其提供经营、消费等方面的金融服务。二是金融改革的红利。随着全面深化金融改革的推进，监管部门允许农商行开办更多新业务（尤其是新型零售业务），拓宽收入渠道，并且各类行政审批的效率明显提升，必将释放更多的制度红利。三是技术革新的机遇。互联网、数据治理等科技信息技术的不断革新，可以帮助农商行大幅提升经营管理水平，创新电子渠道产品，以更加便捷、高效、人性化的方式为零售客户提供优质服务。四是客户风险意识提升的机遇。随着经济下行，农村居民逐步认清民间集资、高利贷的高风险特征，而农商行的安全性逐步凸显，资金开始回流；以苏州地区为例，2014年末5家农商行储蓄存款余额1171亿元，比年初增长10%，快于同期城乡居民收入增速1.1个百分点。

（四）外部挑战

一是经济新速度的挑战。全国经济增速从2010年的10.45%持续下降到2014年的7.4%，并且1/3的行业出现规模以上工业企业利润同比下滑，这和城乡居民收入的持续增长形成鲜明对比，零售业务在经济下行期间的抗风险优势体现出来，主动调整资产结构，增加零售业务占比，分散业务风险，是农商行转型的必然选择。二是金融改革的压力。一方面，利率市场化进程加快，存款基准利率从可以上浮10%到上浮50%，贷款基准利率从可以下浮30%到全面放开，银行业的存贷款利差持续收窄；另一方面，监管要求更加精细化，流动性管理、偏离度考核、新资本协议达标对农商行经营管理提出了更高要求；而零售业务具有综合回报高、资本占用低、流动性风险小、资金稳定等优点，是农商行应对金融改革的必然选择。三是面临激烈的市场竞争。以苏州地区为例，2014年末全市银行业金融机构超过60家，涵盖国有、邮储、股份、城商、农商、外资等各个类型，还有小贷公司、互联网金融等机构也在中小企业客户群体方面和农商行展开激烈竞争；而零售业务的竞争相对缓和，是农商行开展错位竞争，开辟自身特色服务区域的必然选择。四是客户需求升级的挑战。在产品方面，除传统存、贷、汇之外，客户还希望获得理财、、财务咨询、私人银行等多元化、一揽子的服务；在渠道方面，客户对手机银行、微信银行、智能银行等新兴渠道的使用频率越来越高，例如全国银行业电子渠道交易量占比已经接近70%；提升产品创新、综合服务等方面的能力，是农商行满足客户需求的必然选择。

四、农商行实施零售业务转型的建议

（一）加强零售业务的创新

作为全球市值最大的银行，富国银行在开展业务创新、满足客户多元化需求等方面，非常值得农商行学习，目前其平均每个零售客户销售金融产品数已接近7。借鉴富国银行的经验，我国农商行首先需要加快产品研发：财富管理方面，既可以创新提前支取、靠档计息的存款产品，也可以发展收益较高、质押灵活的理财及宝类产品，收益稳定、风险较低的保险、黄金等代销类业务，为客户提供综合化、一揽子的理财服务，做深做细传统零售客户群体，进而提升综合回报；信贷产品方面，可以针对城乡居民缺少抵质押物的现状，创新承包权、经营权、宅基地等抵质押融资方式，也可以允许信用好的零售客户周转使用贷款，降低资金使用的整体成本，进而拓展到更多的零售客户来源。此外，业务流程的创新也非常必要；正如前文所述，零售客户对金融服务（尤其是信贷服务）的时效性、便捷性要求较高，建议农商行开展微贷事业部改革，引进IPC等微贷技术，利用其批量式获客、标准化审批、还原财务报表等技术优势，优化零售业务的流程，既能满足零售客户短、频、急的资金需求，也方便农商行开展财务报表分析、控制信贷业务风险。

（二）优化线上线下服务渠道

一是继续下沉服务渠道。就是落实农村金融服务“最后一公里”，建议在没有银行网点的行政村建设农村金融综合服务站，聘请村会计或村官常驻服务站，为当地村民提供人性化、便捷式的存取汇业务；并以服务站为支点，强化零售产品的营销和服务，在条件成熟时将服务站升级为自助银行、分理处等二三级网点。二是加快电子渠道建设。电子渠道具有服务便捷、成本低廉等诸多优势，是未来银行最主要的服务渠道；和大中型银行相比，农商行电子渠道的发展较为缓慢，主要是依靠物理网点为客户提供服务，服务效率较低、服务成本较高；因此农商行需要加大科技投入力度，加快网上银行、手机银行、微信银行、网上商城等电子渠道建设，通过电脑客户端、手机客户端为城乡居民提供存取汇等绝大部分金融服务，提高服务效率、提升客户体验。三是加快线上线下渠道融合。建议研究传统物理网点、新兴电子渠道的综合服务方案，让物理网点、银行卡（含市民卡）等农商行传统优势资源和新兴电子渠道资源形成合力，为城乡居民提供立体式的金融服务，提升市场竞争力；今后，城乡居民在物理网点进行某笔业务的部分环节时，既可以继续在物理网点完成剩余环节，也可以回家利用网上银行、手机银行完成剩余环节，服务更加人性化、客户体验将会更好。

（三）加快人才队伍建设

业务发展的关键在于人才，而人才正是农商行的短板。农商行首先需要完善员工培训体系：金融市场的变化日新月异，各种新产品、新服务、新系统层出不穷，因此员工培训非常重要；农商行需要借鉴同业先进经验，建立并完善分层培训体系，明确各类岗位的培训时间、主要课程、预期目标；同时，加大培训投入，既重视外部力量，委托先进同业、聘请外部专家提供营销、风控、战略等方面培训，也要发挥内训师在日常业务技能培训中的作用，并争取建立自己的培训学院，形成完善的人才培训体系。此外，农商行还需着重加快营销人才的培养；根据统计数据，四大行营销人员（含客户经理、理财经理、微贷经理等，下同）占比在25%左右，全国性股份制商业银行营销人员占比在40%左右，南京银行、长江银行等城商行营销人员占比也超过30%，而大部分农商行营销人员占比不到15%，远低于银行业平均水平；过少的营销人员，限制了农商行的业务拓展能力，尤其是拓展零售客户的能力；因此，农商行需要通过内部选拔、外部引进等多种方式，壮大营销人才队伍，并在条件成熟时将公司客户营销人员、零售客户营销人员、兼职营销人员三大团队分设，提升营销工作的专业化水平。

参考文献：

[1]徐胜，陈大雁.中小商业银行转型的SWOT分析及对策[J].当代经济，2014，13

第3篇：银行电子营销人员工作范文

一、网上电子银行结算风险类型

网上电子银行结算风险存在于银行及客户通过互联网登陆银行网站办理各项业务活动的始终，网上电子银行会计结算风险也是自始至终贯穿于网上银行业务处理的全过程，我国商业银行结算业务目前所面临的部分结算风险在一定程度上是与网上银行结算有关。从目前网上银行结算的风险类型来看主要有客户自身风险、银行内部操作风险、黑客恶意攻击风险。

（一）客户自身风险。表现形式主要是企业财务管理混乱，岗位职责不清，财务管理做不到相互制约，有的企业所有印章全由会计一人保管，企业对财务事项全权委托会计一人处理，法人对财务事项长期不管不问，涉及签字授权也不看不问，大笔一挥完事大吉，企业自身在管理上的严重缺陷，一旦财务人员有盗窃或侵占等非法手段获得结算资金企图，会通过网上银行则将企业资金转入个人储蓄存款账户等。

该企业在开办企业网银时，会计在法人代表不知道什么是网上银行的情况下取得授权书一人经办，开通网上银行业务后多次使用网上银行转账及汇款，法人代表从未过问。法人代表在不明白网上银行业务情况下就出具了授权书，反映了企业自身在管理上的严重缺陷。同时，也向我们揭示了企业网上银行业务的风险点之一开户环节。作为经办网点，必须严格企业网上银行开户手续，确保企业网银开户资料齐全、合法，避免埋下事故案件隐患。

（二）银行内部操作风险。银行内部操作风险多数来自银行经办人员出于私利，首先经办人员同客户相互之间比较信任，出于营销目的或别的原因，在客户不了解网上银行的情况下向客户营销，之后替客户保管证书，由于风险意识淡薄、疏于管理，出现了内部会计人员利用网上银行盗窃客户结算资金的案件，不仅给造成了损失，也损害了银行形象，给银行结算工作造成不良影响。

（三）黑客恶意攻击风险。具体表现为，一是犯罪分子利用客户疏于防范心理盗窃客户原始密码自助注册网上银行盗窃客户资金。二是利用假网站诱骗客户上当。

二、网上电子银行结算风险成因

网上电子银行结算风险与银行其他风险相比具有复杂性、隐蔽性、突发性和更大的危害性等特点，其风险形成是多方面的：如银行临柜人员违规违章操作，账务处理程序随意简化，隐瞒问题不及时上报造成重大隐患；银行临柜人员缺乏对网上电子银行结算业务整体性的了解，对一些关键性的环节控制不到位或业务不熟悉；会计人员缺乏对网上电子银行结算风险的研究，忽略重点环节的控制等。从已发生的案例来分析，主要为内部原因和外部原因两方面：

（一）外部原因。主要是犯罪分子利用网上电子银行结算这一环节，采用隐蔽、狡猾的手法进行诈骗。

1、洗钱。网上电子银行结算不受时间、空间限制，银行在为客户提供方便的同时也为犯罪分子洗钱提供方便，犯罪分子可以在短时间内将非法所得通过网上银行结算在不同账户之间划转达到洗钱目的。

3、盗窃他人密码自助注册。犯罪分子潜伏在银行营业网点，当有人办理开户业务时，记下账号、密码、身份证件，自助注册网上银行盗窃他人资金。

（二）内部原因。主要是银行规章制度不健全及结算人员违规操作带来风险。

1、结算队伍建设滞后。网上银行结算业务量随着经济的发展而迅速增加，网上银行结算管理的任务不断加重，然而专业结算人员素质不高，这种状况，必然削弱网上银行结算管理，成为违章违纪行为经常发生的一个原因。结算人员替客户保管证书，很容易引发网上银行结算风险，这样无形当中增加了经办人员错弊的可能性，同时也为作案人员创造了机会。

2、内部检查力度不够。一些行由于会计检查人员配备不足，会计检查人员水平有限，会计检查辅导内部检查的频率和覆盖面均未涉及网上银行结算，未达到一个合理的水平，无法及时发现网上银行结算工作中存在的问题。

3、重营销轻管理，风险意识不到位。近年来，网上电子银行的营销作为一项指标与支行挂钩，部分营销人员缺乏防范意识，为完成任务指标往往在手续不全的情况下为客户注册网上银行，一旦发生风险无法补救。

三、网上电子银行结算风险的防范措施

（一）客户自身风险的防范。一是在向客户营销时作好调查，企业财务管理情况、企业财务人员电脑水平有多高要了如指掌。二是向客户做好培训工作，一定要教会教懂。三是一定要提醒客户进行必要的风险防范。

第4篇：银行电子营销人员工作范文

关键词 商业银行 柜台员工 绩效考核

引言

我国为应对国际金融市场的机遇和挑战，经济开放、贸易自由的步伐逐年加快，众多外资银行纷纷涌入中国金融市场，尤其是自国务院于2013年7月批准设立的中国上海自由贸易试验区的落成，其核心价值为利率市场化，进而我国商业银行受到市场利率化的程度将会增强，而大众资本选择商业银行投资、理财或储蓄的思维和行动随之会有较大的改变。如何在国内金融市场上拥有较强的综合竞争力，将取决于商业银行如何提升运营效率、加强服务质量以及提高投资回报率等关键因素。银行由三类员工组成：管理人员、市场营销人员和柜台员工，而比重超过总体人员七成的银行柜员，无论在数量或是影响力上，均是商业银行的重要组成部分，直接联系着服务链的两端――客户和银行。

一、商业银行柜台员工绩效考核现状分析

通过诸多学者专家就目前我国商业银行柜台员工工作的调查研究分析，我国商业银行柜员仍存在操作便捷性缺乏，就客户服务质量方面而言，同外资银行有较大的差距，从而严重影响主要客户或优质客户的推荐率和长效合作积极性。现在商业银行柜员技能主要以点钞、外汇兑换等操作处理为主要工作，柜员的知识结构急需升级，理应由传统的储蓄、汇款、银行卡等转向更先进实践性业务知识，例如保险、基金、零售贷款等大众理财相关业务知识。由于柜台员工营销型销售服务并非主要业务，缺乏客户服务导向，未能满足客服终身价值取向的需求，不能有效的针对不同类型的客户提品配置，销售型服务的数量较少、质量较低，导致流失大量优质客户。

二、商业银行柜台员工绩效考核体系

银行柜台员工的工作性质以及工作内容决定了其绩效考核标准，柜台员工区别于银行专门营销人员或管理人员，不是以利润指标为考核中心，而是以成本为中心对业务量、业务技能、业务知识、营销业绩、工作能力、服务质量、工作态度等作为绩效指标进行考核。

1、业务量考核

业务量考核由早期的考核银行柜台员工工作时间逐渐转向以旨在考核柜员的工作效率和工作复杂程度为目标。目前商业银行根据柜员每月的交易系统的交易业务笔数为考核标准，以系统操作记录为数据来源，其指标主要有办理存款业务、办理取款业务、办理中间业务、办理其他业务四类业务，根据实际完成量换算成相对应的分值。

该种以业务量为基础的绩效考核可以直观的量化柜员的工作量，突出按劳分配原则，优化内部控制，在绩效工资的发放标准上提供一个直接有效的衡量准则，大大提高柜台员工的工作积极性和熟练性。但是，同时也存在柜台员工某些工作，在系统操作过程中无法量化体现，或信任度和准确度无法用数字衡量等效率型问题。

2、业务质量考核

业务质量考核主要针对商业银行柜台员工在业务办理过程中，出现的操作失误或错误、业务办理差错等现象而设计的考核标准。其主要指标为规范性差错、实质性差错、重大事故三个方面。

该种以业务质量为基础的绩效考核可以提高柜员的业务质量，加强操作合规性和合法性，降低操作风险、损失风险和银行内部控制风险，大大避免因操作失误或个人原因造成不必要的价值损失。但是，此种考核体系也存在固有局限性和人为性，在严重程度划分或惩奖制度的分层上面较难控制和准确把握。

3、“现买单制”考核

现在多数银行采用“现买单制”绩效考核体系，甚至直接将“现买单制”数据作为柜台员工绩效考核的量化标准。其主要绩效考核指标为存款日均值、个人存款新增、理财产品销售、信用卡业务、保险和基金、高中端客户新增和电子银行产品七项。

该体系的绩效考核优点在于，现买单制直接将柜员销售产品的中间提成分给员工，能够调度单个柜员对公司产品推销的积极性，提高营销水平和服务质量，不再明显划分柜员职位和职能，有效提升多元化服务方式。但是，该考核标准也存在一些弊端，强调个人职能性，忽视了团队合作性，可能柜员为完成个人目标而与其他柜员之间产生恶性竞争，对银行总体的利益带来损失。

4、业务知识考核

业务知识考核包括对柜台员工相关法律法规、金融知识、政策建议、操作守则和经济管理等在工作中涉及的知识进行考核。其评价指标包括会计基本制度、各项结算办法、内部控制、业务操作流程等方面。

该考核能够提高柜员业务熟识度，丰富完善商业银行柜台员工专业类基本知识的积累，但缺乏对柜员业务性综合能力的评价。

5、服务质量、工作态度等方面的考核

商业银行还采用对服务质量、工作态度等方面的考核，其考核指标为自我评价、客户评分、管理人员打分等方面。

第5篇：银行电子营销人员工作范文

关键词:人性化营销;阜新银行管理;人性化管理;营业场所;金融服务;互动交流

中图分类号:F830.9文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-06-0063-02

“人性化管理”已成为西方经济学中的主导管理理念。所谓“人性化营销”,即以人为本,以人为中心的经营销售。它对人的认识提升到主体的境界,强调人的个性、情感、自尊及自我发展等人性的需要,重视文化和环境的作用,注重人的潜能的挖掘和人的创造性的发挥。

众所周知,银行产品具有双重特征,即任何一个银行产品中蕴藏的核心价值是服务,任何一项银行服务又可作为金融产品,当银行服务作为产品时具有不可感知性和不可分离性,当银行服务作为服务时,具有无形性,入场成本低,进入市场快和缺少排他性。现代企业战胜对手的两个主要因素,一是产品成本,二是产品的差异性,而银行产品的差异性小,一个新产品问世后很快被其他银行借鉴模仿,增值主要来自于服务,因而人性化服务在银行营销中显得尤为突出和重要。我行迎宾街支行在实践中,摸索出一些经验。

一、银行销售认识上的误区

以前的普遍认识是,商业银行管理的重点是“钱”而不是“人”,是信贷资金而不是服务过程,是“被动”而不是“主动”。商业银行的业务虽然与社会其它企业不同,客户存货不是消费而是行为,但性质都是一样,也是服务对象。所以,广大客户的人格理应受到充分的重视,而不应受到丝毫的贬损。

部分银行员工认为,寻找客户是市场营销部门的事,从而存在整体营销不足、业务宣传过多的弊端。银行内部各专业部门之间缺乏应有配合,营销过程中往往是一个业务部门单打独斗,没有形成一个有机的营销整体,缺乏联动效应,难以通过产品交叉销售实现经营效益。合格的营销人员不仅要精通营销,还要懂心理学、管理学、统计学、会计学等,还要强调职业道德。目前很多特殊地区银行营销人员的专业知识和综合素质不能适应现代市场营销要求,营销活动不规范,营销行为异化甚至偏差,直接影响市场拓展效果。

我们的营销理念始终是站在客户的立场上,以最大限度地满足客户的需求,为客户和社会提供超值服务。因而在我们银行的营销理念始终围绕“诚信”和“人性”做文章,为您着想,为您服务的人性化、个性化的特点尤为突出。

人性化营销管理就是要努力追求这种最高目标,它分成两个层面,一个是对员工“人性化”,一个是对客户“人性化”。

在商业银行服务的各个层面、各个岗位,时时处处都应体现出员工和客户利益至上的精神,始终把维护和关爰员工和客户利益的思想落实、渗透到每一次服务、每一个环节、每一个细微之处,使员工和客户真切地感受到商业银行的温馨,体会到在商业银行是一种快乐,是一种满足,是一种权利,是一种尊重,是一种自我价值的实现。

对客户的金融、信息需求惟命是从,把客产对商业银行的需求作为管理服务工作的指南。不仅要千方百计地满足用户的现实金融、信息需求,而且还要挖掘潜在的、未来可能的金融、信息需求。

二、“人性化营销”的具体作法

营销队伍的好坏是营销战略成败的关键。营销人员素质必须具备全面性和综合性:基本素质(包括品行、涵养、行为举止等)好;专业知识全面,熟悉相关金融产品的特征和操作规程;社会交际能力强。为此,要在银行内部培育激励机制和相对宽松的人文环境,通过培训体制和教育投入,使员工有较多学习提高机会,对优秀人才构成很强的吸引力,提高整个银行员工的素质和文化品位。由于市场营销涉及行政、公关、计划、信息等多门管理艺术,是一项系统性工作,需要多个部门协同配合,因此,银行应十分重视员工的团队合作精神,注重上下级之间、部门之间、员工之间的支持和互补,形成特殊地区银行良好协作机制和团队精神。

在营销服务过程中,我行在“人性化营销”的具体作法为:

1.换位思维。换位思维就是让员工从客户角度看问题。比如,开展“假如我是客户”换位心理模拟,让每个人都轮换做大堂经理,晨会时,讲解自己换位后感受

2.分层服务。分层服务就是针对已拓展的客户,再进行细分规划,我们将客户分为富足型(大客户)、潜力型(中客户)、游离型(选择客户)、起步型(低客户)。分完层次后,我们便对不同层次的客户进行分层维护服务,为客户提供个性化的有针对性的“一对一”服务。

3.深入人心、行长力行。主要包括两个方面:一方面要求员工内心牢固树立服务意识,而不能被动、机械地应付客户,要时刻把客户放在内心(牢记客户姓名,善用尊称),要经常站在客户的角度来思考自身的表现。另外,服务要做到“深入人心”我们支行领导也必须率先垂范,重新定位角色,也就是从权力型,向责任型和服务型转变,这是培养和激励员工服务意识最好的例证,只要我们在行里,中等以上的客户,我们都要亲自营销、亲自服务,例如:某企业老总光顾我支行,我会让全体员工起立恭候光临,让其顿生尊贵之感。

另一方面,“深入人心”要求我们及时、准确把握客户的内心真实需要,要真正能做到急客户之所急,想客户之所想。比如:我们针对带小孩的客户买了婴儿椅,让母亲在愉悦的心情下办理业务,针对老年客户,我们配备了老花镜、放大镜,并由大堂经理指引服务,细节见真情,我们开展了“四个一”真诚举措活动,即一杯热茶,一杯咖啡,一个发自心的快乐微笑,一句发自内心的赞誉,通过“四个一”真诚举措活动,让客户感到了我们热情与细心,也就是说针对不同客户的需求,我们都会做到细致入微的服务,大大提高了客户对我们忠诚度与信誉度,同时在众多金融服务区内(对面有建设银行,旁边邮政银行,前有工商)有了小小的知名度。

我行工资户较多,每位职员依然像对待自己家亲人那样对待他们,认真、耐心、细致的工作,激发了他们存款热情。站前老保户多,一直以来“钱只有拿到手才算自己的”观念根深蒂固,前台柜员耐心细致为他们讲解储蓄政策,以及闲散资金的管理所带来的收益。通过交流深受广大老保户认同,不但他们的钱留了下来,甚至还带来了家人和老朋友来存款,每天三五千元的存单都会增加几万元之多,帮低收入的客户主动理财,使低成本存款上升。

我们简化操作程序,推行套装交易,提高效率,降低成本,注重中间业务整体推进。充分利用自身在信息、网点、人员以及本土化方面的优势,用足现有的存、贷、汇业务关系,向广大客户积极推介中间业务新产品,巩固老客户,吸引新客户,扩大客户群体。要挖掘现有人员优势,广泛动员全员的同学、亲戚、战友等社会关系,进行全员促销和上门促销,发展新客户。建立起高效、快捷的电子网络,增强自身的竞争能力。充分利用网络资源,实现由单纯的网上银行业务营销向网上综合金融服务营销转变。特殊地区银行应明确电子时代对传统银行改造的重要性,积极发展网络金融服务,密切跟踪网络技术发展方向;加快网络金融人才的培养,积极开展网上业务创新活动,提供多样化、个性化的金融产品和服务,利用先进技术及时掌握客户现实和潜在需求,通过业务创新吸引客户。

参考文献:

[1]王先玉,潘启树,张长全.现代商业银行管理学(第二版)[M] .现代商业银行的营销管理.

第6篇：银行电子营销人员工作范文

“安利很重视拉近与消费者的距离，一是通过数码化手段，例如通过电子商务来更好地拉近企业与消费者的距离，帮助消费者了解安利公司和其产品；二是通过在门店建立品牌体验中心，消费者体验了产品之后，可以放心去购买。”毕盛杰看来，为了实现安利“打造数码企业”的目标，对外要给顾客选购产品提供便利，对内则为安利的员工提供工作便利和服务。

电子商务让业务扩展

作为全球知名直销公司，安利的电子商务布局一直备受业内关注。

2009年12月，安利推出了“商务随行”移动商务平台，并正式启用了首款预装“安利商务随行软件”的定制3G智能手机。这意味着，数万在中国的安利营销人员无需押金，即可通过类似“话费换手机”的模式获得中国电信为安利公司订制的高端3G手机。这款手机为营销人员增加了通过在线购物、业绩查询、顾客管理、模拟化妆等功能应用，大大提升了购买体验，拉近了与消费者的距离。“除了要提供给营销人员非常有效的工具去开展业务，更好地服务消费者。还要通过网站，社交网站以及Web2.0技术，帮助安利的消费者更加容易地获取公司的产品和信息，并且更加容易地找到营销点。”毕盛杰告诉记者，安利还计划开发更多的功能，例如皮肤状况评估、健康状况评估、更多功能的顾客管理、更多样化的下订单方式以及更个性化的信息查询功能等，以充分挖掘移动商务的潜能，为营销人员提供丰富实用的技术支持。

事实上，谈到安利的IT团队，毕盛杰感到非常骄傲，因为近年来安利的信息化建设突飞猛进，整个团队功不可没――几乎所有的安利信息化平台和产品都是团队自行开发的。而“商务随行”正是建立在安利强大的信息化平台之上，并与电子商务系统、物流系统、店铺系统、营销人员系统高度整合的移动商务模式。

“其实安利在全球所有的市场都有类似‘商务随行’的应用，只是应用程度不太一样，要根据当地的情况‘因地制宜’。”毕盛杰表示，有些地区提供的功能类似于简单的短信服务，用户根本感觉不到移动商务，而是跟平时发短信一样简单；有的国家不仅可以在手机上看安利产品的目录，甚至可以下订单。两年前，安利也推出了iPhone版的移动商务应用。“随着智能手机的推出，智能手机的设计越来越好，我们也推出智能化的应用，供用户在手机上下载，包括普通的消费者都可以用iPhone下载移动商务相关的应用。”

创新需要IT支撑

毕盛杰的中国之行，是为了出席在海南举行的“2011安利大学生计算机作品赛总决赛”，包括海南、广东、四川、重庆、云南、湖南、湖北、香港、澳门、台湾等13个省份及地区的40多所高校将组织参赛，这已经是安利连续6年举办该赛事了。

“安利的理想是‘为您生活添色彩’，我们用不同的方式去达成这个理想，但最直接的方法是回馈所在的社区。我们也希望通过努力去提高IT的普及以及推进IT教育。”毕盛杰表示，他非常愿意参与这样的活动，他期待未来这些优秀的学生能进入安利公司，成为安利的员工，为安利服务。

据毕盛杰介绍，安利每年的IT预算约占全年销售额的2%〜3%，在过去的6年中，这个数字还逐年递增。之所以这样，是因为安利深深感受到了科技应用如何推进公司业务的增长，提升公司整体的生产力以及员工的办公效率。2005年，安利提速所有店铺专线，完成高带宽互联；2009年，安利通过ISO27001信息安全管理国际认证；2007年，安利实施“动感科技，革新未来”5年计划，专注在移动商务方向重点突破。此外，安利为营销人员提供了电话、传真、安利易联网、智能手机和自助服务终端等订货方式；安利与多家银行及支付宝合作，实现电子订单的划账付费。

“技术在企业的发展当中扮演着越来越重要的角色。”毕盛杰表示，以前他做IT投资的决策都是凭直觉，觉得是好的主意就去投资了，现在逐渐朝着量化的方向去做。虽然现在他还不能完全做到这一点，但希望在接下来的几年能够逐渐实现。

接下来，毕盛杰正计划在中国设立集中的营运中心，现在安利的一个策略就是在全球设立一些集中的营运中心，这些涉及不同的技术和不同的IT层面，安利会利用安利中国在系统开发，尤其在POS、店铺营运方面的系统技能开发相关的技术，为全球提供服务，而这些工作也在考虑外包给中国本土的一些解决方案商或者软件厂商。

从顾问到CIO

毕盛杰在2005年加入安利之前，曾在IBM业务咨询服务事业部（前身为普华永道咨询公司）担任消费品行业实践方面的合伙人。自1991年开始咨询生涯后，毕盛杰曾带领团队为奇宝、固特异轮胎、莎莉集团、金佰利等财富100强的快消企业提供咨询服务，帮助他们实现业务流程和信息技术的大规模转型。

“以前是在消费品这个方面作为顾问，专注于一到两件事情，因为我一般只同时服务一到两个顾客。”而现在，毕盛杰带领的团队越来越大，但做的项目却越来越少。“现在做CIO最大的挑战就在于如何去驾驭这同事面临的很多事情，我的做法是关注一些重要的事务，同时会把一些事情交由下面的主管去分担。”毕盛杰说。

第7篇：银行电子营销人员工作范文

要：银行网点经营管理是国内外商业银行管理者都十分关注的问题，但目前国内外相关研究甚少。本文从分析目前银行网点经营现状出发，借鉴外国有竞争力模式，构思银行网点综合性经营目标，首次提出银行网点应进行综合性经营管理的具体建议。

关键词：银行网点；综合性经营；管理建议

Abstract：Branch　management　is　a　great　concern　of　both　domestic　and　foreign　commercial　banks，but　the　related　research　is　limited　at　present.　This　paper　starts　with　present　situation　of　bank　branch　management，and　refers　to　foreign　competitive　mode，and　considers　bank　outlets　integrated　operational　objectives.　This　paper　puts　forward　for　the　first　time　to　carry　out　comprehensive　management　suggestions.

Key　Words：bank　outlet，integrated　management，suggestion

中图分类号：F830

文献标识码：B

文章编号：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年来，　国内银行在营业网点建设方面始终不断探索、不断进步。随着金融市场的竞争加剧，各家银行为了在艰难的市场环境中取得发展，在零售网点布局和经营中采取了各种经营策略，以节省成本取得最大化的销售和盈利。在网点数量和成本有限的情况下，如何最大程度地提高网点效能，是目前各家商业银行管理者都十分关注的问题。我国商业银行在网点转型中，也着力开展了改善网点布局、改善业务流程、加快向自助渠道迁移、改善绩效管理等方面的工作。但相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，营业网点的发展变化仍显得相对滞后。本文重点针对网点综合经营管理——综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”方面进行分析，并对如何加强银行网点转型，推进网点综合性经营管理提出相关建议。

一、银行网点综合性经营现状

目前，我国商业银行网点存在的一个普遍问题是经济结构单一、规模效率低下。多年来，各商业银行在追求经济发展的过程中，只讲求经营网点数量的增长和规模的扩张，而忽视对其结构进行改善和经营质量的提高。网点经营结构单一，绝大部分网点单对公或者单对私，或者分区经营，对公部分专营对公，对私部分专营对私。所有经营网点或者只能服务于企事业单位，或者只能面向储户；即使规模较大的营业机构，在提供各类金融产品服务时，也是自成一体，无法在一个窗口、一个柜台提供全方位服务。经营网点内部经济结构的单一性，使得商业银行本来就稀缺的资源无法优化配置，更得不到高效应用，无法产生规模效率。这种传统单一的经营理念，会导致商业银行网点不重视对金融产品和服务的开展推广。主要表现在：

（一）单功能对私网点占比较大，迫切需要提高渠道效能

对我国国有商业银行网点进行考察，发现建设银行对外营业机构单功能对私网点占比33%（4541个）；农业银行仅储蓄所就占比2%（371个），工商银行仅储蓄所占比5%（865个），中国银行全部定于综合性网点，但也是分开对公对私专区。考察发现银行营业机构功能单一，对公对私界限分明，为客户提供综合亟待强化。

（二）营业网点人员、功能区域需求矛盾突出，迫切需要实现资源共享

营业网点人员安排和岗位设置受条线分割限制，柜面业务前后台分离，电子渠道分流后部分网点柜员闲置与客户排队并存，迫切需要推行综合柜员制；对公中高端客户服务场所需求强烈，迫切需要复用已设立的对私中高端客户服务场所，进一步实现网点资源整合共享。

（三）公私联动营销不足，迫切需要加强综合营销提升市场竞争能力

零售网点一代、二代转型，实现全行零售网点统一的岗位设置和服务规范，提高了个人客户营销服务能力，但随着市场竞争日趋激烈、客户需求多元变化，迫切需要组建网点综合营销团队，公私联动实现营销资源运用最大化，推动对公、对私业务快速发展。

二、外国银行网点经营管理情况

国外的商业银行发展程度高于我国，一些先进银行的银行网点建设值得我们学习和借鉴。应分析外国商业银行网点经营建设的特点，再结合我国商业银行的特色取其精华，取长补短，加快网点经营架构建设转型升级。

（一）物理性网点再次成为渠道建设的重点

上世纪　80　年代以来，随着西方信息技术的发展和电子网络的普及，网上经济交易活动日益频繁，国外商业银行加快了网络银行的建设步伐，纷纷裁减物理性网点，将银行活动和顾客服务大量转移到　ATM、电话银行、网上银行等自助模式。但实践证明，渠道的迁移带来了银行运营成本的下降，却没有带来相应的盈利增长。顾客大量采用自助渠道后，与银行关系日渐疏远，顾客接触机会的减少导致了顾客贡献率降低、满意度下降、忠诚度降低、新开户量减少、产品销售成功率低等不利现象。在美国的一份在线调查中，72%的受访者表示主要通过网点渠道购买产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%、53%和42%。此外，78%的受访者表示未来仍将通过网点购买产品。

（二）新型网点在功能和布局上发生了根本性转变

1.　业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。

2.　改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域精心划分布置，使网点的销售功能最大化已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区：自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。

3.　改造营业环境和条件。成功的银行网点要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性，而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。

4.　管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大，　银行总行与各网点形成中心—辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心，　而营业网点是销售中心。

三、银行网点综合性经营目标

针对目前我国商业银行网点经营建设的现状和存在的问题，我们知道银行网点经营转型的重要性和紧迫性。为了深化营业网点转型，一个科学可行的方式就是实施银行网点综合化建设，进行银行网点综合性经营管理，进一步提高银行营销服务能力和客户体验，优化营业网点业务与服务流程，不断提升整体竞争力。综合性网点是指既能够为对私客户也能够为对公客户提供支付结算服务的多功能网点。包括如下几方面：

（一）推进单功能网点向综合性、多功能网点转变

推进单功能对私网点开办对公业务；推进私人银行等机构受理对公业务；新设网点综合化，结合市场和客户需求开办对公业务，在柜台设置、人员配置、业务培训等方面，统筹安排，实现对公业务受理服务最大化覆盖。

（二）推进营业网点柜员向综合柜员制转变

实施对公柜员综合受理业务；实施对私柜员综合受理业务；实施网点后台人员综合化。

（三）推进营业网点综合营销队伍建设

整合营销资源，提高市场扩展能力，打破部门、条线界限，最大程度地促进各业务条线人员、产品、渠道和市场等资源实行联动营销。突出专业专注，为中高端客户提供个性化、综合化的金融解决方案，提高客户对银行的依赖度和忠诚度，从根本上改变客户基础薄弱的问题，提升银行的核心竞争力。组建综合营销团队，整合网点的营销岗位，培养复合型营销人才，提高综合营销能力。

四、银行网点综合性经营管理的建议

基于银行网点综合性经营管理的目标，为推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”建设，拟提出以下建议。

（一）整合功能区域，提高网点资源利用效率

综合性网点必须结合对公客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理对私业务，即在对公业务空闲或不影响对公客户服务质量的前提下，对公柜台可以办理个人存取款、转账等业务量占比较大、单笔耗时较短的对私业务。专业、专注为对公大客户提供优质高效服务。原则上对公存款日均余额不低于20亿元，对公贷款余额不低于10亿元的一、二级分行所在城市行、专业支行以及为特定客户提供服务且一级分行认可的综合性网点，可设立一个重客服务中心，为大型央企、全国性和总行级战略客户等高端对公客户提供个性化、综合性一揽子金融服务。中心内可不单设对私柜台，但能够为该类客户提供个人业务服务。原则上对公存款日均余额在3亿元以上，对公贷款余额在2.5亿元以上的综合型网点可设立对公金融中心，为对公存款日均余额50万以上及大中型有贷中高端客户提供对公、对私、投资理财等各项金融产品与服务。客服务中心须优先复用已设立的私人银行和财富中心；金融中心须优先复用理财中心，实现网点资源有效利用。

（二）推行综合柜员制，支持网点综合化运营

其一，结合对公、对私业务量情况，合理安排对公柜员办理对私业务，打破对公、对私柜员业务分工限制，缓解对私客户排队严重状况。其二，结合单一对私网点对公客户需求，选取1至2个柜台安排对私柜员办理对公业务。对已部分实施综合柜员制的网点继续推进对私柜员综合受理，促进网点对公业务快速发展。其三，整合、复用网点对公、对私授权和后台业务人员，结合对公、对私后台业务处理量，合理安排网点后台业务人员数量，促进网点人员转向营销服务岗，实现网点人力资源有效利用。

（三）加强综合营销队伍建设，提高市场综合拓展能力

1.　组建综合营销团队。综合营销团队是在综合性网点内组建的，负责对公、对私所有客户和产品营销的常态化、任务型团队。团队成员包括网点负责人、营销主管、网点客户经理、网点产品经理以及其他兼职营销人员，或者上级行、海外分行专家。团队成员不分对公或对私条线，开展综合营销。网点负责人是综合营销团队的主要责任人，对高端客户须出面营销，对紧急事项应第一时间做出响应。

2.　统一工作流程，明确营销重点。综合营销团队根据营销对象，围绕“确定对象——制定计划——实施营销——售后服务——考核评价——总结表彰”等“六步法”，制定营销工作流程。柜面内营销侧重于挖掘客户潜在需求，开展公私联动营销；柜面外营销侧重于开拓市场，在专注营销目标的同时，结合客户需求，精准营销；“三大一高”客户须利用经论证后的、成熟的金融服务解决方案，开展综合营销。

3.　兼顾专业、专注，　强化营销针对性。综合营销团队应立足于网点客户资源，开展对公、个人理财、结算和小微企业、小额无贷户、企业关联人等所有客户市场营销。须根据所在网点的规模和客户结构有所侧重，特别是对公重点客户集中的网点，要配备专门的客户经理专业专注营销对公产品，同时联动营销个人产品。

4.　有针对性开展员工职业生涯培训，增强员工归属感。加强网点人员综合能力培训，围绕网点综合服务转型，新转岗的综合柜员、综合营销人员岗前培训面须达到100%；资金结算、公司、个人存款与投资、电子银行、小企业等业务条线须针对营业网点不同岗位员工，开展产品知识分级培训，每三年至少轮训一次，每名员工累计参加培训时间每年不少于10天。对营销服务岗位员工，须重点加强服务理念、沟通能力、营销技巧等技能培训。关心网点人员职业生涯，积极推进人本文化建设，关注营业网点员工成长，建立适应营业网点综合化转型职等序列，通过职业生涯规划、培训、激励、人文关怀等手段，增强员工归属感和自豪感。

参考文献：

[1]陈胡青.我国商业银行网点公司业务服务浅析[J].当代经济，2012，（4）.

[2]周艳华.试论商业银行网点建设中存在的问题及优化措施[J].金融经济，2012，（10）.

[3]申正波.网点转型存在的问题与对策分析[J].时代金融，2012，（8）.

[4]贾明琪，李成青.新银行监管模式下的商业银行经营转型思考[J].西南金融，2011，（12）.

[5]陈华.基于新网点主义的商业银行网点转型思考[J].金融理论与实践，2012，（2）.

[6]郭春胜.着力培育营业网点负责人的经营管理能力—农业银行下沉管理重心的关键举措[J].现代金融，2012，（1）.

[7]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛，2009，（5）.

第8篇：银行电子营销人员工作范文

一、呼入式营销的产生背景

随着产业不断扩张，电话营销也暴露出一些弊端，比如外呼联络率低、客户无暇倾听等。最重要的是，由于电话营销以外呼为主，消费者很难辨别收到电话的真伪，加之营销企业良莠不齐，导致欺诈案件层出不穷。美国联邦调查局统计，每年电话营销诈骗事件约产生400亿美金的损失；美国司法部估计每年每6人中就有一人遭遇电话营销的骗局；美国国家最高检查院估计每年受电话营销欺骗者可达五百万人之多。因此，2003年美国发起了“别打我电话”（Do Not Call）行动，让那些不愿意接受电话营销的消费者上网注册，不再接受这类电话注1。2008年9月23日，美国联邦贸易委员会（FTC）出台规定，要求只能向确实有意接收商品信息的用户发送事先录制的营销电话。今年2月，美国联邦通信委员会（FCC）又通过新规，对自动拨号、录播电话以及自动发送的短信等营销手段进行更为严格的管制，要求采用此类营销手段的前提是必须获得目标对象的书面许可。

在我国，市场竞争的加剧也使一些企业不顾消费者利益，不分时间、地点，频繁向消费者传递信息，以致于严重干扰消费者的工作和生活秩序。虽然我国尚未出台明确的法律法规限制呼出营销，但一些行业监管部门已经开始关注此类问题。2008年12月，保监会公告宣称，由于中美大都会人寿保险公司违反了《中华人民共和国保险法》相关规定，被处以10万元人民币罚款。这是保监会在投资型业务领域开出的第一例罚单，也是我国对外公布的电话营销第一例罚单。

正当业界普遍认为电话营销这种营销模式将淡出历史舞台时，一种基于客户关系维护的电话营销方式悄然而生，这就是呼入式营销。资料显示，这种营销方式已逐步取代呼出式营销，在越来越多的欧美银行业中使用，尤其是信用卡的产品营销方面。

二、呼入式营销的优势比较

所谓呼入式营销，就是在客户主动致电银行咨询、办理业务后，由客服人员根据客户自身的特点、此次服务的内容，有针对性地开展营销，以刺激顾客重复消费。与传统的呼出式营销相比，呼入式营销有不少优势：

(一) 呼入式营销有着广泛的客户资源。开展营销工作最重要的环节就是要有客户资源，电话营销也一样，拥有符合营销产品的名单，是开展呼出式营销的前提条件。然而，随着业务的不断拓展，可用的名单越来越少，即使有了名单，客户的联络率、营销的成功率也呈逐年下降的趋势。例如电话营销信用卡，早期的项目成功率一般在25%以上，而现在，陌生拜访新发卡的成功率已下降到8%以下。反观呼入式营销，由于每天致电银行信用卡客户服务中心的客户非常多，而且无论是现有客户还是潜在客户对信用卡产品都有所了解，在此基础上开展营销，不仅客户资源有保障，而且营销成功率较呼出式高许多。

(二) 呼入式营销能带给客户良好的体验。令营销人员苦恼的事一般有两件：一是电话接通时客户正在开会、开车或在嘈杂的环境中，无暇认真倾听营销人员说的内容，很多客户直接予以拒绝，即使约下个时间，也不能确保再次联络时，客户没有其他事情。客户正忙着，无论营销人员做了多少准备，都无法开展话术，即便能说上几句，客户也很少有耐心听下去。二是对电话营销人员不信任，由于一些企业盲目采用电话营销的方式，让不少客户不堪“骚扰”，更有一些不法分子利用“来电显”等手段套取客户个人信息后制作伪卡。因此，对于陌生电话拜访，许多人本能地产生出抵触情绪。而呼入式营销则不同，因为电话是客户主动拨打的，一般来说选择了比较安静的环境和有空的时间，而且对电话线那头的真实性毫不怀疑，客服人员如能利用好这些“资源”，在解决了客户的问题后适时开展营销话术，就能给客户带来意想不到的“惊喜”，成为一次很好的客户体验。

(三) 呼入式营销对客户服务中心的运营起到良好的调节作用。对于客户服务中心而 言，平稳运营是头等大事。其中，最重要的工作就是管理好电话进线量，使其均衡又有规律可循。事实上，无论采取何种管理模式，进线量还会呈现上下波动的情况，客服人员也会出现忙闲不均的现象。对此，客户服务中心一般会采取两种方式“削峰填 谷”：一是采用忙时加班，闲时培训，这样做往往会出现滞后现象，即当管理人员决定安排下线培训时，电话突然多起来，而匆匆要求客服人员再次签入时，这波电话高峰又过去了，较差的服务级别无法挽回，员工的绩效考核也变得很复杂；二是要求客服人员在电话较空的时候，多和客户说话，在电话忙线的时候，少和客户说话，这种做法常使客服人员很茫然，说多了客户不爱听，说少了遗漏了要点。引入呼入式营销后，这样的难题就有了较好的解决方案——电话忙线时，客服人员只需完成客户提出的要求；电话闲时，客服人员完成客户要求后，可以主动开展营销。这样一来，管理人员可以根据电话量的情况，随时调整客服人员的工作内容，客服人员也能清晰地知道什么时候该干什么、不该干什么，整个客户服务中心的运营就比较平稳有序。

(四) 呼入式营销带动客服人员的素质提升。有一种观点认为，营销人员和客服人员的素质要求不同，两者不可兼而为之。但是，多年的管理经验告诉我们，这两种人员的内在要求其实是一样的——都需要“以客户为中心”的理念，都需要满腔热情地对待每一通电话，都需要熟悉产品特点和权益。因此，客服人员完全可以承担起营销的责任。众所周知，客户服务中心的离职率较高注2，而离职原因中“没有发展空间”是非常常见的，主要就是客服人员工作内容单一，长此以往产生的工作倦怠感，引发心理的压抑感。引入营销内容后，情况就大为改观，由于营销的产品不同、使用的话术各异，给客服人员带来了工作的新鲜感，让他们在看似相同的工作中得到不同的感受。服务与营销相结合，使客服人员对产品和权益更加熟悉，对客户的拿捏更为准确，不知不觉中也提高了个人素质。

三、开展呼入式营销的准备工作

综上所述，在信用卡客户服务中心引入呼入式营销值得尝试，可以在客户咨询营销活动后推荐更高等级的卡片，可以在客户查询账务后营销分期产品，也可以在客户开卡后营销电子账单或短信业务……无论营销何种产品，客户服务中心都要做好准备工作，才能使营销取得预期效果。

(一) 管理者的准备。“向合适的客户营销合适的产品”，这是营销经典，但要真正做到这点却并不容易。如果只是盲目地向每个打进电话的客户推销信用卡产品，最终会失去客户的信任和满意，因此，作为客户服务中心的管理者，首先要设计好客服人员使用的系统，至少具备以下三个功能：一是可以根据进线量的多少启动或关闭客服人员的营销界面，随时调节客服人员的工作内容；二是可以根据客户前期消费习惯和此次致电的原因即时分析客户偏好，有针对性地列出3~5个产品，供客服人员选择营销；三是可以随时记录客户对营销的反映，避免过度营销给客户带来的不佳体验，也可以记录客服人员的工作业绩。其次，管理者要明确如何评价客服人员的业绩。传统的客户服务中心主要以服务质量和生产能力来评价客服人员，开展呼入式营销后，客服人员的KPI中应加入营销成功数。值得关注的是，由于营销的产品在价值、营销难度上存在差异，对于营销成功数的界定也应有所不同，而且还要根据运用的情况及时予以优化、调整。

(二) 员工的准备。虽然说客服人员可以承担起营销的职责，但是让没有营销经验的客服人员直接开展呼入式营销并不明智。一般来说，客服人员需要接受心理和技能两方面的培训。心理方面，一是要充分了解营销带来的挫折感，珍惜每一次营销的机会；二是要保持帮助客户解决问题的心态，而不仅是“卖掉就行”。技能方面，不仅要熟知各种产品的营销亮点，更要学会分析客户的身份、背景，说客户想知道的，才能提高营销的成功率。

长期以来，许多人对于客户服务中心能提高客户的满意度和忠诚度的作用非常认同，但同时也认为，客户服务中心日常开支庞大，是银行的成本中心。那么，信用卡客户服务中心如何摆脱成本的阴影？开展呼入式营销不失为一种用较低的成本获得较高利润的解决方案，未来将成为信用卡各类产品推广的新手段。

第9篇：银行电子营销人员工作范文

【关键词】理财产品 可持续发展 对策

近年来，随着理财理念的增强和持续攀升的理财需求，为商业银行提供了扩展新型中间业务的空间，使银行理财产品无论品种数量还是发行规模都得以迅猛增长。然而，由于我国商业银行理财业务起步较晚，理财产品在发展初期，资金投放主要集中于国债、央票、基金等渠道，产品的创新能力不强，理财产品品种趋同，仍然存在这诸多问题。

一、商业银行理财业务现存的问题

（一）同质化较严重

由于理财产品具有较强的模仿性，加之我国商业银行自主创新能力较弱，因此，理财产品同质化较严重，产品的种类、结构和服务功能大同小异，缺乏对理财产品准确的发展定位和创新品牌产品，没有真正深入探索理财产品品牌建设、个性化营销，理财产品的发展还存在较大的盲目性，缺乏准确的定位、总体策划与创意。

（二）信息披露机制不完善

商业银行理财产品信息披露不透明现象严重。有些银行营销人员在向客户推销时，更多地表露该产品的价值优势、获得利益优势，而对产品投资的风险却披露很少，不进行风险提示或风险提示不到位，而理财产品说明书又让普通的投资者难以理解、无从理性选择适合自己风险偏好的理财产品。销售人员管理存在漏洞，投诉处理机制不完善等问题。致使部分客户认为银行个人理财服务就是委托资产管理。相当一部分客户的财富没有得到合理安排，所以，大量资金存放在银行储蓄国债上，对理财抱着消极的态度。

（三）竞争日趋激烈

从目前市场情况看，虽然商业银行理财产品品种增多，投资范围走向多个领域，但银行之间理财产品比较起来，同其他的银行产品一样，相互之间具有较强的替代性，客户可以自由选择，使投向理财产品的资金具有很高的流动性。因此，各家商业银行为更好的吸收存款、维护客户展开了激烈的竞争，这就使理财产品的模仿速度进一步加快，收益水平也在互相抬高。一家银行推出新的理财产品后，其它银行在很短的时间内迅速跟进，推出同类理财产品，缺乏核心竞争力，难以提供个性化的理财产品。这种同质化产品的恶性竞争，不利于商业银行个人理财产品市场的长远发展。

（四）营销人员综合素质难以适应要求

银行理财服务是综合性很强的业务，业务营销人员需要具备一定的专业知识和实际操作经验，因此，遴选、吸纳理财业务的优秀人才对促进银行理财业务的发展尤为重要。由于历史的原因，我国商业银行理财业务缺乏基本的人员储备，大都是储蓄网点员工经过短期培训后上岗。这些人员对理财产品的基本理念、专业知识、运行规则、测算工具使用，以及营销理论与实践缺乏足够的储备，专业水平较低，难以适应理财业务可持续发展的需要。

二、银行理财产品发展措施

（一）加大理财市场开发力度，强化产品营销

商业银行应潜心研究投资者的需求，在维护现有顾客群的基础上，通过市场细分，针对不同的顾客群开发差别化、个性化的产品，持续开发新的顾客源。主要应做好五项工作：一是，充分运用客户关系管理理论，通过构建客户信息数据库、加强有效沟通等方式，稳定现有客户源，提高客户贡献度；二是，创建项目研发组，有效利用信息收集、统计、评价工具，对现有产品进行客观评估，寻求创新目标产品，适时推介特色化理财产品，不断挖掘顾客源；三是，充分利用网点的传播功能，采取有效的营业推广措施，扩大产品的影响力和渗透力，抢占市场分额；四是，充分利用互联网络、各种媒体的传播效应，普及理财产品、风险控制、收益率测算等知识，使用排名机制着力推介理财产品，让投资者全方位理解理财产品；五是，有效地协调各行业务资源，构建联合跨行团队，成熟时可组建联销集团，形成区域合作优势，共同打造理财产品市场。

（二）强化理财产品创新力度，构建品牌产品系列

应切合投资者需求，设计不同的理财产品，从产品单一功能满足单一目标，向带有高附加值和综合金融服务模式的方向转变，增强投资者的认同感。针对不同的投资者需求，细分市场，为投资者设计富有特色的，能满足投资者多渠道选择的理财产品。提升理财产品的品牌形象，提高产品的市场竞争力。在理财产品的结构、期限、安全性、收益率等方面不断创新，打造理财产品低风险、高收益、高品质的市场形象，以此提升投资者的忠诚度。

（三）规范理财产品运作行为，构建公正、公开、透明的信息传播机制

规范的行为和通透的信息源是做好理财业务的先决条件，也是商业银行诚信为本、诚挚运营的具体体现。所以，在理财业务运营工作中应具体做好三项工作：一是，在推介理财产品时，应明确、客观地宣讲理财产品的功能和收益率，充分理清投资风险，对投资者的经济状况进行客观地分析，为投资者提供风险评估服务，帮助投资者制定出可行的理财方案，将适合的产品销售给适合的投资者；二是，杜绝模糊、虚假的信息传播，利用网点的电子屏滚动传播正确的、详细的理财信息，制作各种宣传单，传播理财知识、运行步骤、预期收益率、所承担的风险及规避原则、方式、方法，使投资者心知肚明，引导投资者理性地进行投资消费；三是，应进一步完善法律、法规、社会、公众等监督机制，严格依法监督商业银行理财产品的销售行为，保证理财业务科学、公正地运行，有效保护投资者的权益。

（四）强化理财营销人员的培养，构建科学、严密的人力资源管理体系

科学培养理财营销人员是当务之急，是确保理财业务科学发展的重要前提。商业银行应制定详尽的人力资规划，着力培养、锻造优秀的理财营销人员，配合人力资源管理制度、机制，构建丰富的理财营销人员人才库。具体应做好四项工作：一是，充分利用各种教育渠道，构建阶层式级别化的人才结构群。商业银行可依托大专院校学生优势资源，可采取各种有效方式招聘优秀毕业生，从事理财产品的营业推广工作；可依托大专院校的知识优势资源，选聘教师从事培训、咨询、调研、运营方案设计、产品包装设计、项目推广方案设计等工作，直接利用外脑进行理财产品的研发与推广；可依托社会培训机构为本行量身定做培训方案，围绕具体产品对现有人员进行针对性培训，使其尽快掌握先进的产品营销的方式和方法；可根据实际需要选派人员进行各层次的进修。通过多种方式，为本行打造一支纵向学历结构、多重能力级别结构、多层业务结构的立体化人才队伍；二是，注重人才考核，优化人力资源配置，在业务层次上形成滚动的星级或职务级别或职称升降机制，激发人员的积极性和创造性，在聘任层次上形成能进能出的机制，重在业绩考核，构建良性的、公正的竞争机制；三是，以岗定责、定薪，按照岗位职责和业绩考量人员，采取滚动式薪金报酬模式，按岗位、按级别形成科学的、透明的薪酬体系和提成体系，惩罚落后者，奖惩分明，公正行事，培养人员的竞争意识、工作意识、业绩意识；四是，灌输团队意识，着力打造合作营销团队，灌输全员营销意识，着力打造立体化的营销网络。

参考文献：

[1]吴燕雁.我国商业银行理财业务现状和发展趋势浅析[J].现代商业，2010，（5）.

[2]魏涛.中国商业银行理财产品研究[J].改革与开放，2010，（2）.

[3]唐曜华.银行理财收益率走低兜底风险显现[N].证券时报，2012.