项目成本精选(九篇)

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第1篇：项目成本范文

关键词：成本预测;成本控制;成本核算与分析

工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。

一、工程项目施工成本管理的原则

1.1开源与节流相结合的原则

在成本控制中，要求做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。

1.2全面控制原则

1）项目成本的全员控制。 施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系，明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。

2）项目成本的全过程控制。 施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后，从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中，对每项经济业务，都要纳入成本控制的轨道，自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。

1.3中间控制原则

又称动态控制原则。 由于施工项目具有一次性的特点，应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制，才能达到降低成本的目标。

1.4节约原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心。 节约要从三方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。

1.5例外管理原则

在工程项目施工过程中，对一些不经常出现的问题，称为“例外”问题。 如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例，本来是可以控制的成本，突然发生失控现象，应视为“例外”问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正。

1.6责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。 另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权利，以行使对项目成本的实质性控制。 最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。

二、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本管理的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。 成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。

2.1工、料等费用的预测

首先分析工程项目的人工费，根据当前的各工种的人员工资水平，结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次，材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费，并进行汇总和综合分析。

2.2施工费用的预测

在项目正式实施以前，必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，对施工费用做出准确的预测。

2.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据施工组织设计作好分析、预测。

2.4临时设施费的预测

临时设施费内容包括，临时设施的搭设，应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。 临时设施费的分析、预测，应在详细地调查，充分地论证的前提条件下，确定合理的目标值。

2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析。

三、寻找有效途径，降低施工成本，实现成本控制目标

降低施工成本的方法有多种，概括起来可以从组织，技术，经济，合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1组织措施

项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。

进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程。 具体表现在以下几个方面：

1）管理工作的程序化。

2）管理业务的标准化。 职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。

3）报表文件的标准化。

4）数据资料的完整化和代码化。

3.2技术措施

技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量，满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工准备阶段，还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施，以降低成本。例如，进行技术经济分析，确定最佳的施工方法，结合施工方法，进行材料使用的比选；确定最合适的施工机械、设备使用方案；降低材料的储存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的应用等。

3.3 经济措施

1）认真做好成本的预测和各种成本计划。 认真做好合同预算成本、施工预算成本，并在施工之前做好“两算”对比，为成本管理打下基础。

2）对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中进行跟踪管理，严格控制各项开支。

3）及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，并对后期的成本做出分析与预测，做好成本的动态管理。

4）对各种变更，及时做好增减账，及时找业主签证。

5）及时结算工程款。

3.4合同措施

1）选用适当的合同结构。

2）合同条款严谨细致。 在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。 特别是潜在的风险因素，采取必要的风险对策，并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。

3）全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见风险费和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。

在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

四、结语

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。 自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。 因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。

参考文献

第2篇：项目成本范文

一、从当前施工企业实际出发，充分认清项目成本管理存在的问题

(一)市场竞争激烈，盈利空间狭小，项目成本管理难度增大。招投标价格逐级走低，前期招投标费用逐步加大，导致低价投标与成本粗放型管理的矛盾加剧。

(二)工程量清单报价方式使项目成本的不可控因素增加。由于没有真实反映生产能力和消耗标准的企业消耗定额，没有企业自己的最低成本价，因而在工程量清单报价阶段，对不同地区、不同工程类别的项目无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施费的确认，只能依据经验或工程量的大小等进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价往往有较大的出入，给日后的成本管理带来不利影响。

(三)责任成本管理流于形式，责权利不落实。工程项目到手后忙于做开工前的物质、设备准备。疏于组织相关部门进行前期的成本预算，制定、下达目标成本，项目经营责任书不签订、或签订滞后，经营层风险保证金不缴纳，，项目经理和各职能部门的“责、权、利”落不到实处，项目管理工作流于形式。

(四)缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理是对工程建设中所发生的各项成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心应当是事前的预控和事中的过程控制。而当前，我们施工企业对项目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工过程中的管理，事后的成本核算控制效果不尽人意，项目管理出现许多的“漏洞”，导致项目“艋后亏”，亏损无法弥补的情况。

(五)项目成本核算体系不完善。项目推进过程中，不能合理划分工程项目成本核算对象；成本核算台帐不健全，费用分摊方法不规范，费用界限划分不清晰，直接成本和间接成本、当期成本和后期成本、不同项目之间的成本互相挤占、挪用。

(六)忽视项目“工期”“质量”“安全”“资金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求进度赶工期，不计成本的加大投入，另一方面，由于生产控制措施不当，导致工期延误，费用增加在质量管理上；要么一味强调“精品”工程，提高施工标准，加大投入，要么片面追求经济效益，忽视质量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帐，减少安全措施费用，为安全事故巨额代价提前埋单；在资金管理上，只干活，不收钱，资金回收不及时，财务费用增加；施工方案不优化，增加项目隐性成本支出；在合同管理上，凭感觉，忽视合同文本的规范性和严密性，纠纷不断，赔钱不断。

二、以项目成本管理为核心。坚持项目成本管理的基本原则

企业是以盈利为目的的社会组织，项目成本管理是施工企业管理的基础和核心，成本管理水平直接反映了企业的盈利能力，在成本管理过程中必须坚持以下原则：

(一)成本最低化原则。严格执行成本开支范围、费用开支标准及相关财务制度，提高项目施工的科学管理水平，采取预防成本失控的技术组织措施，制止一切可能发生的浪费、向技术要效率，向管理要效益，保证成本目标的顺利实现。

(二)全面成本管理原则。营造项目成本管理的全员控制和全过程控制氛围。使所有职工共同关心，各个部门及个人均要负起成本责任，真正树立起全员控制的观念。从投标开始到中标后的工程施工、竣工验交，均需具备成本控制意识。

(三)成本责任制原则。通过对项目目标成本的设置、分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理的方式，实现项目的经营目标。在成本控制上，项目管理层应负起成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，公司领导层对管理层在成本控制中的业绩定期检查和考核，使责、权、利合理而巧妙地统一。

(四)开源与节流相结合的原则。成本控制的关键在于降低成本支出和增加预算收入，首先，定期进行成本核算和成本分析，及时找出成本节、超的根源；其次，加强合同管理，对合同清单以外价款的计量支付及时处理。建立健全台帐，收集、完善原始凭据，积极办理调概、索赔工作，增加项目合同收入，提升项目成本的管理水平。三、以人为本，充分调动项目成本管理各方面的积极性

(一)转变观念，适应项目成本管理新形势，树立“全员”观念，使项目所有员工意识到，项目成本管理事管个人收入；树立“社会责任”观念，妥善处理“安全”“质量”“工期”关系；树立“现金为王”的观念，确立资金管理在成本控制中的核心地位。

(二)责任明确，建立健全成本管理长效机制。完善成本管理组织机构，配备相应的专业人员，明确两级管理部门成本管理职责，推行责任成本管理，贯彻责、权、利相结合原则，以调动各部门、各生产单位和全体员工成本管理的积极性和责任感。

(三)加强培训，不断提高员工成本管理水平。抓好以项目经理、项目总工程师、财务主管、预算管理、合同管理员等业务骨干为培训主体的成本管理培训工作，以成本原始记录、优化施工方案、定额及预算管理、合同管理为重点，以举办成本管理员培训班、召开成本分析会、签订师带徒合同等多种形式，不断提高项目管理层理论功底和实际操作水平。

(四)加强员工队伍职业道德教育、增强成本管理的责任心。以“项目成本人人关心”为目标，进一步加强各级人员职业道德教育和宣传工作，增强责任心，“开前门、关后门”，减少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。

四、以全面协调和可持续的要求，全面落实项目成本管理的各项工作

(一)提高任务开发中标率，控制前期成本费用。

不搞有标就投，减少招投标工作中标书费、差旅费、信息费、招待费等等多种费用；不以低价中标为获取任务的手段，而是通过成本可行性研究、决策，使投标项目“有利可图”；应通过现场保市场，推进项目开发区域性、可持续开发的格局的形成。

(二)加快制定企业消耗定额，加强清单报价工作

集团企业应组织相关专业技术人员，在广泛调查劳务分包、材料供应、机械租赁等市场行情后，结合企业自身管理水平，尽快制定企业消耗定额，确定自己的最低成本价，以此作为工程量清单报价的依据，在报价过程中认真分析研究采用不平衡报价等策略，提高清单报价的科学性和可操作性，做到知己知彼，百战不殆。

(三)实现项目成本的事前、事中和事后的全过程控制

首先，在事前计划准备控制上：

1　制定并择优选择最经济合理的施工方案和技术组织措施。以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场

等因素，拟定经济可行的施工方案和技术组织措施。

2　做好项目成本预算计划。根据施工设计和生产要素的配置情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据。

3　组织签订外协劳务合同与材料采购合同。通过公开招投标的方式，组织预算、工程、材料和财务部门有关人员就合同价格和条款进行评审。经必须的层层审批手续后，签订正式的分包和采购合同。

其次，在事中跟踪控制上：

1　控制材料费。一是实行限额领料制度，控制材料用

量；二是使用降低材料消耗的各种新技术、新材料；三是加强周转材料、小型设备管理管理，减少丢失、浪费。四是材料价格的控制上，货比三家，择优选购；五是合理组织运输，低运输成本；六是减少资金占用，尽可能降低材料储备。

2　控制人工费。加强劳动组织和纪律，实施合理的奖惩制度，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，避免无效劳动，提高劳动效率；对技术含量低的单位工程分包给分包商，以降低工费。

3　控制机械费。通过合理施工组织、机械调配。提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强设备的维修及保养等各项费用的开支管理，分别采用按台班、工程量和包月等租赁方式，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

4　节约现场管理费。本着经济适用的原则控制临时设施费的支出，应最好是易于拆迁并可周转使用；现场经费应抓好如下工作：一是人员的精简；二是推行项目经费预算，对差旅费、办公费、业务招待费等重点费用要核定标准，总额控制。三是建立严格的审批报销制度。

5，加强质量管理，控制返工率。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

6　均衡施工，缩短工期，从严控制工期成本。正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。使加快工期措施成本和延误工期损失达到正常水平，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，也不能对工期滞后视而不见，使工期拖垮队伍，拖亏项目。

7　加强合同管理，加大施工索赔力度。项目部应充分利用合同条款，对施工过程中的设计变更、工程量增减、合同差异、工期提前等问题提前谋划，收集整理原始资料并及时与现场监理、业主代表办理签认手续，提高对建设方索赔的成功率。

第三，在事后分析总结上

定期召开成本分析会议，及时修正责任成本控制，在实际成本投入同责任成本发生较大差异时，及时分析原因，提出改进措施，并督促实施。

五、统筹兼顾，妥善处理项目成本管理中各方利益关系

施工企业项目成本管理不但与项目系统内部各方面有在着广泛的联系，而且与企业内部、建设方、国家机关、协作队伍、材料供应商存在现实的经济利益关系，我们要着力处理好以下关系。

1　依法经营，正确处理和国家行政机关的关系。特别是税收征管、安全管理等方面，不闯“红灯”。

2　奖罚分明，正确处理项目和公司经营承包关系。根据工程项目的目标成本计划、保本点和目标利润，层层分解签订责任书。明确项目全额承包管理的责权利，严格执行风险承包抵押金及奖惩兑现制度。

3　诚实守信，正确处理项目和业主合同关系。在工期、质量等业主关注点上不马虎、不拖拉，赢得业主在价款拨付、调概索赔工作上的支持和理解。

第3篇：项目成本范文

由于该项目铁路的独特地理位置，赋予了施工不一样的承载压力。严峻的自然地质地貌对全项目工作人员也是一个不小的挑战，整个施工过程逐渐考验管理人员的相互分工以及协调处理各方面突况的能力。铁路项目的建设，从其自身建设而言，是一个浩大的工程，同时也是一个考验的过程。技术标准的严格实施，是控制成本的措施之一。针对几个控制工程以及几个重难点工程的建设，除了技术上的严格把关，同时项目成本控制也是重中之重。路基施工、桥梁工程、涵洞工程隧道工程都有比较大的风险因素。资源的配备、管理措施的实施、施工规范的要求等都是有必要控制的不确定因素。对项目建设过程的控制，从其基本原材料、机械用工、人员管理制度的标准化均起着至关重要的作用。项目的部门职责、部门的内部机制、部门之间的协调公式，都要严格按照“计划－控制－核算－分析－考核”来量化，实现从内而外的质的飞跃。

2项目的管理措施及项目成本控制

2．1项目管理总措施

哲学上讲求“具体问题具体分析”。根据当前项目，分析与预测影响要素的变动与项目成本发展变化趋势，结合预算的目标成本控制方法以及经验的成本管理方法，以此提高项目建设效率、保障项目质量、加强项目的成本控制。项目的特殊地理位置要求技术施工部门遵守安全、环保原则;结合每个地区的地貌形态，做到不浪费资源、不破坏农田、不摧毁生态环境。

2．2项目内部管理

明确各部门的分工职责(如表1):定期开展工作会议，加强员工之间、部门之间项目的紧密联系，做到及时发现问题，随时变动计划，做到“与时俱进”。建立相应的项目经理责任成本组织管理图，便于项目的组织管理。该项目路基工程复杂，涵洞、桥梁较多，涉及道路改移，较长的4座隧道施工难度大;铁路最小曲线半径困难地段达到800m，区内地形起伏大，山体高大，地形陡，背斜、向斜、褶皱等较多。老院子特大，其安排作为重难点工程、汪家寨隧道作为项目的控制工程，施工过程中必有困难之处。这就要求施工队伍加强施工技术，以基于标杆的目标成本控制方法，灵活运用先前的经验。

2．3项目成本控制要点以上种种因素，项目部必须要明确其项目的成本控制。

2．3．1项目责任成本的核算流程。

2．3．2项目责任成本基本计算公式责任成本(预算)=直接费+现场经费+税金上交收益=项目收入－责任成本责任成本节余=责任成本－实际成本

2．3．3项目组织管理层的运行要点明确总体目标，缩小建设成本，合理正确的管理方式要求项目建设有更加具体的计划与实施。建立以主动控制为主的控制工程造价，把控制立足于事先，主动采取决策措施，尽可地减少以至避免目标值与实际值发生偏移。建立有效的成本控制系统。采用网络计划对施工项目成本进行控制，定期更新与计算已完工作的价值，并将价值依据成本编码进一步细分。比如将铁路建设项目划分为多个具有联系又相互独立的部分，设置各自的成本计划体系，严格规定时间进行检查分析与纠正，好的方法计划就加以利用再改造，成为价值的再利用。量价要相互协调，既要控制工程量的计划值又要控制人材机的价格。项目经理部严格按照“计划－控制－核算－分析－考核”实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标，综合管理制度计划、人员配备计划、现场管理计划、过程控制计划。

2．3．4项目人、材、机生产费用的控制人工费的内包或分包控制是项目人工费成本控制的重点，项目部按照合同控制内包或是分包人工费，各内部的费用管理由各自的管理方式确定。内包的人工费，按月估算计入项目单位过程成本。外包人工费，按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”预提计入项目单位过程成本。分包的人工费，由分包单位自己计算，但必须做好相应的记录工作。内包、外包或是分包的合同履行完毕后，再根据分部分项的工期、质量、安全和场容等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实际调整项目的实际值。人工费中要注重控制的一些要点。规划好人工费基本工资的发放点，财政记录要准确，做到收支清楚。适当规划安排职工福利费，充分调动员工以及生产人员的积极性。加强内部人员的管理，制定相应的规章制度。注重提高劳动生产率，减少用工数量，确保用工记录的准确性。项目计划中已经规划好项目材料的用量以及大致的单价，项目部的生产只需要按照相应的定额量执行即可。关于分包队的材料用量和单价，已写在合同单价里，无论是自采还是甲控，分包队自行控制。自有施工队的材料用量必须注重以下几点:周转材料实行内部租赁制，以租赁的方式反映消耗情况，按“谁租用谁负责”的原则，核算其项目成本。按照周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费，租赁费用按租用的数量、时间和内部租用的单价计入项目成本。注重机械的安装和拆迁、场外运输费用的管理。减少二次搬运费，提高可回收的材料，减少材料的浪费。项目结构件的使用必须要有领发手续，按照单位工程的使用对象编制“结构件耗用月报表”，结构件的单价以项目经理部与外加工单位签订的合同为准，计算耗用金额计入项目成本。材料部门要建立完善的材料出入库记录制度，保证出入库的数量。机械费用要根据项目特征确定使用费的定额值，并加强控制管理。机械设备实行内部租赁制，并反映其销售情况，按“谁租用谁负担”的原则核算其项目成本。租赁费根据机械使用台班、停滞台班和内部租赁单价计算。控制机械使用费用，加强控制机械燃油的消耗，拟定综合消耗指标，并照此执行。机械的小修尽量由内部成员解决，大修也要注重成本，先调研再确定相应的单价。针对本次项目，具体管理落实到每一处金额的支出，对支出的计划、人员工资、设备资金、建设资金、材料资金、安抚资金都必须做记录。实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并随时反馈，严格审查各项费用是否符合标准。

2．4项目责任成本要遵循以下原则

中心定位原则，项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负责的成本管理体系;“两挂钩，两不准”原则;市场导向原则，编制责任成本预算应结合公司、子公司和项目的实际，尽最大努力靠近市场的价格水平。项目经理部购买原材料、租赁机械和劳务分包等重大成本支出事项，充分利用市场的竞争，从优中选低。预控到位原则，建立以投标方案和成本预控为主要内容的预控机制。过程控制原则，通过实施施工管理、管理督查、核算分析、考核评价等各项制度，强化公司、子公司对项目成本费用的过程控制。

2．5项目施工队伍造价成本控制

施工队伍制定并完成“计划—动态跟踪—再计划”的循环过程。满足合理质量标准和保证计划工期的前提下尽可能降低成本费用。做好三个阶段的成本控制。

1)做好目标成本的项目划分。直接费项目价格要适当注意市场价格的变化规律;根据公司的工薪体制，结合项目工期以及管理人员数量，以项目总额包干方式确定项目管理费。

2)检查督促指导项目经理部的日常管理，根据差异分析，

2．6项目成本管理的其他要点

1)强化合同管理，建筑工程的合同管理实行小组领导。

2)集体论证制度，合同档案实行集中管理，由资料部负责收集保管;制订管理办法，建立严格制度，由专门人员负责管理;向工地派驻具备相应资质、熟悉合同的管理人员。

3)建立相应的索赔制度。

(1)在分局下设立经营管理科，负责管理日常索赔的管理，工作项目经理部应加强与各方的沟通，协调处理好与业主方、设计方、监理工程师及其他各方的关系;

(2)各施工项目下设立索赔工作小组;再根据自己项目特点成立以项目经理为组长，有施工、质量、安全、管理等方面人员参加的变更索赔工作小组。每年每一季度由分局变更索赔领导小组对上一年索赔工作进行考核和总结，制定出本年度的索赔计划，落实变更索赔责任。

(3)分局实行变更责任考核奖惩制度，每半年考核一次，变更索赔的奖励基金按合同变更、索赔成功总额的0．3%～0．5%和3%～5%提取，奖惩按责任单位和责任人的贡献大小和实际效果分别进行考核。正确把握索赔时机，讲究工作技巧。

(4)解决索赔事项应贯彻先易后难、个性问题先办的原则。索赔事项能够通过变更设计方法解决的，应尽量采取变更方式解决，以尽早纳入验工计价和中期支付。

4)建立工程项目责任成本管理监督办法。督察应包括责任成本管理制度和落实、过程控制、核算与分析、绩效考核与兑现、基础工作和管理效果等方面。督察组应采取考察工程、访问员工、查阅资料和现场核算等综合方式，对项目责任成本管理及其效果进行监督，在此基础上，按照督察内容逐项打分。

3结语

第4篇：项目成本范文

关键词：建筑装修；成本控制；环节分析

前言

在我国目前住宅建设规模不断扩大，生活水平不断丰富和提高，人们越来越重视建筑装修。成本控制一直是建筑装修产业发展的重要影响因素。建筑装修的施工过程涉及因素多，程序复杂，使用材料范围广，施工工艺多样，工程控制成本工作量大难度高。因此，必须对装修项目的成本管理要从策划决策、工程设计阶段、材料采购、施工过程这几个关键阶段加强控制，帮助企业突破发展的阻碍，提高生产效益，增强综合竞争力。

在设计阶段控制成本

工程在设计阶段制定的方案对工程进行了整体的规划，规划的施工项目和内容占到了总成本的八成左右，前期的设计是工程成本控制的关键环节，设计方案中精确的成本计划对施工的最终成本起着决定性的作用也是施工管理的主要内容。目前在建筑设计中，主要设计计划是由设计师完成，一般设计师都从理论和建筑形态功能方面综合考虑，在工程的造价上的考虑有所不足，在实际建造时成本过高是常见现象。造成这种现象的根本原因，是设计与施工缺乏联系，在设计过程中没有广泛征求意见，造成了理论与实际的脱节。因此，在工程的设计阶段应综合考虑工程的施工工艺、工程管理、材料使用等多方面因素，从设计阶段就应注重成本控制，把节约意识结合到设计方案中能够根本上合理化工程造价。在设计规划方案文件制定中，把成本控制作为重要因素进行考虑，按照合同对项目成本的要求，做好成本的预测和控制。在合同签订前，就做好了对成本的预算，制成了文本作为设计参考，在成本预算时，对市场进行考查，详细了解材料价格、工人施工费用等具体信息，对施工项目的质量标准、工期安排和质量安全等问题作出细致的规定。通过签订合同的方式，将责任以及职责落实到位，从而为施工在设计阶段的成本控制创造了良好的条件。

从材料供应上控制成本

材料的采购和使用是工程成本控制工作必须重视的主要方面，材料采购的费用占据了工程总费用的一半以上。在目前的装修材料市场上，产品的种类繁多，质量参差不齐，其中充斥着大量质量不合格、技术不达标以次充好的产品，让材料采购者真假难辨。这要求在材料采购的过程中加强控制，建立一个专业能力强的团队做好材料采购工作，还需要在材料进场使用前进行复检，确保质量过关。在装修施工中会大量使用钢材搭建基本结构，如果使用的钢材不合格，会出现承重量不达标，影响工程质量。由于必须保证产品的质量，也就给成本控制工作带来了很多困难，为了做好成本控制工作，必须加强材料的使用和管理，对材料的使用和管理是在合格材料采购完成后保证材料优化配置的重要途径。材料供应工作非常细致，必须深入到工程施工的每个环节，例如控制项目的材料使用量，限制材料的领用，对材料的分配进行记录，把每项工艺都做好技术准备，尽量避免浪费，把成本控制工作落到实处。

改进成本核算制度

建立一套完善的成本核算制度，是市场经济竞争的要求，为建筑装修项目成本控制提供了可靠保障。成本核算制度作用的发挥，需要管理人员良好的管理，积极的工作态度能够很好的带动核算体系的运行。成本核算是将工程的项目在质量上提高标准，改进工程项目的整体规划，在关键项目的人员安排上注重合理化，降低生产过程的损耗减少浪费的同时提高工作效率，这是成本核算制度发挥作用主要途径，是一种很大的提高。从总体上说，装修项目的成本控制的根本就是资源的优化配置，为了提高企业的效益，增加企业的利润，必须把成本的核算控制深入施工的细节工作中，以科学化的核算方式，促进项目安排更合理，从而提高自身在建筑业中的竞争能力。

建设单位的造价管控素养培养

加强工程项目施工各部门之间的合作，除了能够提高施工效率控制工程成本，还可以预防风险，降低风险成本。装修项目的成本控制是一个综合性工作，只靠单个部门的管理无法很好的完成，必须通过各个部门之间的合作，在施工中高效完成工程的同时，加强合作，提高整体协调性，节约隐性成本。这需要工程施工的每一个参与者都应主动承担责任，做好本职工作的同时，为其他的施工环节创造良好条件。施工规划管理部门，应将工程的环节分步进行合理的划分，对每一个环节都做好预算，对成本使用作出限制，给负责施工环节的单位留出空间同时又做到有效控制。而工程技术部门就应该对施工图纸进行审核，要负担起提供材料的一个使用计划，并应该要优化设计，应该把新工艺推广开来。财务部门就应该负担起筹集资金的责任，把材料的成本费用进行归集，对材料进行盘点，对于资金的一个往来账目要进行核对等等。在每个部门的密切合作的情况下，不断强化协作，动员全体员工，形成最强大的合力，从而有效地控制管理好工程成本。

结语

目前做好装修项目成本控制是提高建筑企业战略竞争力的主要途径。装修项目的成本控制，在工程的不同阶段有着不同的特点，所以在工作中要善于抓住重点，分清主次，从全局的高度思考问题。而实际操作方面也应该因地制宜，根据项目的规模、质量要求和不同的管理制度作出工作策略的调整，可是无论如何都应该是建设单位对生产经营中所需要消耗的人力资源、物质资源和费用开支作出合理的安排和配置。

第5篇：项目成本范文

关键词：施工项目管理 项目成本控制

1、施工项目管理

1.1施工项目管理内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调[1]。

1.2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统

技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统

施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

(3)经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制[2]。

2、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

3、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1技术措施

a.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

3.2经济措施

a.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。b.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。c.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。

4、结语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

参考文献：

第6篇：项目成本范文

Huang Xuejun

（China Railway ERJU 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610300，China）

摘要：工程项目成本考核直接影响着企业的经济效益，在企业施工过程中起着重要的作用，本文笔者对于现行的考核制度进行分析，以及提出了一些完善考核制度的方案。

Abstract: The construction project cost assessment directly affects the economic efficiency of enterprises, and plays an important role in construction. This paper analyzes the current assessment system, and proposes some solutions to improve the examination system.

关键词：工程项目 成本 管理 考核

Key words: project；costs；management；assessment

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）21-0065-01

0引言

近年来伴随着房价的不断上涨，房地产行业也是蓬勃发展，这就导致建筑市场的竞争越演越烈。国家的宏观调控力度在不断的加强，企业的工程成本核算机制也在伴随着时代的进步而发展。作为施工企业，最基本的出发点，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。企业是利润调控中心，项目是成本控制中心。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理不抓责任成本做文章，项目管理就很难有所发展和进步。成本控制是一个企业生产经营的重大课题。项目部作为项目施工的组织者，必须有效控制成本，实施好工程项目的成本核算。

1工程项目责任成本考核的必要性

企业需对各工程项目目标责任成本进行审批，根据施工过程的具体情况及时测算工程项目成本，即条件具备后，应由专业的工程师和工程项目成本考核人员对工程项目的内容、费用承包的范围进行评估，做出正确的目标责任成本，以便于工程项目成本考核。在施工过程中定期和不定期的监控工程项目成本，将可能超出预算的项目再由专业工程师进行评估，经评估之后再做出相应的调整。对那些严重的超出工程项目成本目标的项目，由专业工程师以及其他相关的工作人员组成调查小组，调查成本增加的原因，预测成本增加的后果，及时做出改进，避免扩大经济损失。

在工程项目成本考核过程中主要是对责任成本完善情况的考核以及成本管理工作业绩的考核。建立良好的工程项目成本考核机制能够促进责任成本管理的有效实施，目前多数企业在利益的分配上都是实行经济承包的形式，工程成本考核是分析问题、总结经验的一种有效途径，可以及时发现工程项目成本管理中出现的问题，认清产生问题的原因，在不断地总结以往考核经验的基础上，对考核制度不断地进行修改与完善，同时完善企业的工程项目责任制，通过认真、准确的考核，对工程项目成本进行正确、公正的评价。

2工程项目成本考核的内容

2.1 对项目承包集团的考核内容①对工程项目责任成本需有一个切实可行的执行计划，并且良好的实施。②对项目部各部门或施工班组有可行的成本考核制度，能够调动其在工程项目成本管理中的工作积极性。③在工程项目成本管理过程中认真贯彻落实了责、权、利三者相结合的原则，使企业的利益达到最大化。④对于工程项目成本管理在各个阶段都有好的规划，能够顺利的完成工程建设各个阶段的成本目标。⑤建立以承包集团为核心的工程项目成本管理体制，充分发挥承包集团的作用，落实工程成本管理责任制。

2.2 对相关部门、施工班组的考核内容①在规定的时间内按要求完成本部门或班组的工作。②相关部门或班组对工程项目成本管理责任制执行的完好程度，是否严格完成了工程项目成本目标。

3工程项目成本考核的具体实施

3.1 将工程项目责任成本目标与工程项目成本考核相结合。按照工程进度、质量、安全进行考核。

3.2 中间成本考核。加强目标成本的过程控制，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，提高经济效益。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）贯彻执行公司制定的《项目成本内部管理规定》进行督促、指导、检查和考核，负责对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）上报的考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。二是明确公司项目成本管理考核小组（成本合同部）负责落实公司制定的《项目成本内部管理规定》及对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导，对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制，帮助项目建立、健全各项规章和管理制度，制定成本核算体系，建立成本核算台帐，根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责业务人员的培训，并负责对项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训；三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实《项目成本内部管理规定》，树立以我为主的思想，依法独立对项目进行全过程管理，建立成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法，每月召开经济活动分析会，找出管理中存在的问题，总结经验，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

3.3 竣工成本的考核。项目竣工交验后，由项目部提出项目审计和工程项目风险责任承包终结考核申请，经审计监察部对项目进行审计并出具审计报告后，成本合同部以签订的《工程项目风险责任承包书》为依据，结合施工过程中公司针对现场实际情况同意调整费用的批复报告，参照审计监察部确认的相关数据，对《工程项目风险责任承包书》的各项指标进行考核，严格按其中的奖罚条款进行逐项提出考核意见，交公司讨论形成一致意见后，由成本合同部行文全面兑现。

4工程项目成本考核奖惩制度

在工程施工过程中一般有按月考核、阶段考核、竣工考核三种考核方式，在考核过程中建立相应的奖惩制度有利于监督管理，对于未按照工程项目成本目标进行管理的部门，通过监督，督促，使其按照要求进行管理。对工程项目成本计划执行较好，实施顺利的部门给予相应的奖励，保障他们在工程项目成本管理工作上的积极性。奖惩制度可以通过合同的形式明确的提出，以保障工程项目成本管理工作的顺利进行，并使之目标明确，在目标的指引下，鼓舞他们努力做好自己的工作，保持自己的工作热情以及积极性。在对项目成本考核时，要从实际情况出发，要切实考虑企业员工的基本利益，并兼顾企业的利益，使企业以及员工的利益都达到最大化。对于具体的奖惩方案，在考虑员工的利益的基础之上，认真制定。

参考文献:

第7篇：项目成本范文

关键词：建筑工程 施工项目成本 控制

前言

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

1、工程项目成本管理的主要内容

建筑施工企业在企业的生产经营中为获取和完成工程所支付的各项费用，即工程成本。在现实社会中，由于获取工程所付出的代价往往没有规律性，所以在实际考虑工程成本时，我们更多的使用的是项目施工现场所耗费的各项费用，这些费用包括人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费以及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和，把施工现场所耗费的费用称之为狭义的建筑施工成本，狭义的建筑成本不应包括建筑企业期间费、利润及税金。它是对项目部考核的主要指标和内容。把成本的发生范围局限在某一项目范围内，实际工作中更具有操作性。

2、工程成本控制的重要性

工程项目成本控制是项目管理的重要内容之一。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行成本控制，必须强化和完善成本控制核算制度，加强项目管理部的管理职能。 工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划进行成本控制，从而保证施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到，但由于长期以来认知的局限性，没有将成本控制工作落到实。正因如此，导致成本控制流于形式，项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

3、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

3.1节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

3.2动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

3.3目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

3.4责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。

4、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。

4.1 投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

4.2 施工准备阶段的成本控制

在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制具体的成本计划，及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

4.3 施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

4.4 竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

5、结束语

总之，建筑企业想要在市场竞争中占有绝对优势，必须严把成本控制关，尽量降低成本，才能获得更多的利润，使得企业变得更加强大。资金的多少是衡量一个企业实力的重要方面，对施工全过程进行成本的监督，避免成本的浪费，好的管理制度促进成本的控制。需要注意的是，成本的记录需要实时，这样能够更好地反映资金情况，方便管理。

参考文献：

[1]建筑工程成本控制措施分析[J]. 王力. 价值工程. 2014（16）

[2]基于主成分分析的建筑工程成本影响因素分析[J]. 蔡振禹，刘阳洋. 数学的实践与认识. 2016（13）

[3]建筑工程成本核算方法的探究[J]. 李国红. 中国集体经济. 2015（28）

[4]如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J]. 李鑫. 财会学习. 2017（03）

[6]建筑工程成本控制对策研究[J]. 靳妮倩君. 知识经济. 2016（13）

第8篇：项目成本范文

【关键词】项目；成本；控制；途径

成本控制是施工企业面临的一个重大问题，施工企业为了减少资源浪费增加经济效益，将成本控制视为项目盈利的重中之重。施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，采用有效的成本控制途径，才能控制项目成本。

1.优化施工方案，是控制工程成本的主要途径

施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。

在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

2.有效控制人工费

人工费约占建筑产品成本的10%～20%，是施工中的主要因素。施工人员素质的高低、责任心的强弱，直接关系到工程的进度和质量。参与施工与管理的全部人员均能牢固树立起成本控制意识，优化人工配置减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，是控制人工费开支的有力途径。

3.科学控制材料费

材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。

材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。

材料价格控制包括买价控制、运费控制。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况；同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。

材料用量的控制包括以下几个方面∶坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。

4.合理控制机械费

机械使用费约占建筑产品成本的5%～8%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记录，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。月初依据机械台班计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比，分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。

5.制定合理工期

制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

6.优化现场管理

对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。

7.加强质量管理

项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同

8.加强安全管理

项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。

9.严格合同管理

合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。

10.加强索赔管理

工程索赔的管理和控制工作是施工企业经济活动的一个重要环节，是施工企业保护自身正当权益、弥补工程损失、提供经济效益的重要和有效手段。

合同管理人员应经常深入施工现场，了解和收集施工有关资料，掌握施工现场动态，及时发现和收集索赔所需资料，为成功索赔提供依据。

当索赔事件发生时，施工企业应及时收集工期、费用、利润等方面的索赔资料，在规定的期限内提出索赔意向，搜集并上报索赔依据及索赔计算书，以利索赔事件能得到应有的补偿，避免施工企业的损失。同时，应杜绝建设方的反索赔。

参考文献

[1]张宝岭.施工项目成本管理与控制.机械工业出版社，2009年

[2]柯洪.工程造价与控制（全国造价工程师执业资格考试培训教材）.中国计划出版社，2009年

[3]丁士昭，商丽萍.建设工程项目管理（全国一级建造师执业资格考试用书）.中国建筑工业出版社，2012年

第9篇：项目成本范文

1. 婚纱水晶像――为爱情加注亘古不变的永恒色彩

将婚纱照制成水晶像，象征浪漫、永恒、纯洁，为爱情加注亘古不变的色彩，寓意深刻。可以为婚纱影楼、婚庆公司、民政部门制作。

2.个性写真水晶像――秀出真我风采

制作属于自己的水晶像，将生活的点点滴滴记录在典雅、时尚的水晶之中，尽情展现自己的靓丽风采，秀出真我个性！如：制作青春写真像、情侣合影像、生日留念像、旅游留念像等，既可作为艺术品放于室内，也可作为挂饰携带。

3. 同学留念水晶像――纯真的友情如水晶般晶莹剔透

锁定精彩的生活瞬间，留驻永恒的美好回忆。将毕业合影、校长签名、班主任签名及同学亲笔签名等制作成炫彩水晶像，将成为一份极具珍藏和追忆价值的永恒回忆。

4. 宝宝纪念水晶像――承载父母的深切祝福

宝宝水晶像的畅销毋庸置疑，可制作婴儿手掌与脚丫印水晶像、宝宝生日纪念水晶像、宝宝写真水晶像、宝宝胎发水晶像等，款款别具一格的宝宝水晶像必然会让每一对父母满意乐开怀。

5.企业产品与形象宣传像――独树一帜，胜者风范

企业宣传标新立异、企业形象完美无缺，这是每家企业都在做、更是很多大企业花巨资做的系统工程。将市场新兴的水晶像用于企业宣传中，既新颖、又提升企业形象，必受到企事业单位欢迎。

6.个性饰品像与工艺品像――生活因水晶的点缀而美丽

将旅游景点、世界风光、伟人、精彩进球、十二生肖、奇花异草、宗教艺术等图像，制成水晶镇纸、水晶工艺盘、水晶挂饰（如：手机链、吊坠、钥匙坠、风铃等）、水晶屏风等，既可批量生产也可给客户量身定做，是装点生活、馈赠亲朋的佳品。