采购供应商管理精选(九篇)
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第1篇：采购供应商管理范文
供应商管理是政府采购工作的重要环节，是当前完善政府采购制度的一项重要任务。将先进的管理理念引入政府采购供应商管理工作中，对于提高采购工作的效率和效益，深化政府采购制度改革，具有十分重要的意义。
一、供应链管理的内涵
2001年，我国实施的国家标准《物流术语》（GB/T18354-2001）将供应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游或下游企业，所形成的网链结构”；并将供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。”
供应链管理理念主要体现在信息管理、客户管理、关系管理、风险管理等多个方面。进入21世纪以来，供应链管理理念已经深入企业的竞争战略之中。供应链管理使供应链中的合作伙伴达成共识，管理复杂的客户与供应商关系，开拓新的业务，探索新的机遇，以便在市场中处于领先地位。
二、政府采购供应商管理引入供应链管理理念的意义
（一）有助于提高采购效率
政府采购部门与供应商建立起信息共享、风险共担、力求双赢的合作伙伴关系，将有力保证采供双方的合作诚意以及共同解决问题的积极性。本着“诚实信用”的原则，可以减少许多不必要的手续和谈判等过程，使采供双方节约大量的时间和精力，提高了采购工作的效率。
（二）有助于降低采购成本
传统供应商管理模式下的采购行为是一种较低层次的交易行为，采供双方只在乎各自的经济效益，力争自身利益最大化。合作伙伴关系的建立不但能有效降低交易成本，还能进一步减少采购工作中的运作费用。同时，信息共享机制的建立能有效避免信息不对称决策可能造成的经济损失。
（三）有助于规避采购风险
采供双方结成利益共同体，能够共同抵御内外环境变化所带来的各种风险。通过建立紧密的合作伙伴关系，政府采购部门可以参与到供应商的生产过程和相关质量控制等活动当中，加强采供双方的及时沟通，从源头上进行把关。
三、政府采购供应商管理引入供应链管理理念应把握的主要问题
（一）选择合作伙伴供应商
如何选择供应商，与哪些供应商建立合作伙伴关系是将供应链管理理念引入政府采购供应商管理需要把握的首要问题。一般来讲，政府采购对象主要包括货物、工程、服务三大类。但政府采购部门不可能与所有的供应商都建立长期紧密的合作伙伴关系，这就需要对采购对象实施分类管理。按照采购对象的重要程度、资源分布、市场供应等情况对采购对象进行分类，再根据需要确定应该重点管理的采购对象。
确定了应该重点管理的采购对象，供应商的选择范围也就大大缩小，只需从提供重点采购对象的供应商中进行筛选。同时，适当提高政府采购的准入门槛，毕竟政府采购不同于一般的商业采购，不能只看中价格与质量，还要体现国家和公众的利益、法律规范以及政府的政策取向。在此基础上对选出的供应商进行科学合理的评价，初步确定适宜的供应商。良好的合作关系首先必须得到政府采购部门和供应商双方高层的支持，一旦初步选定合作对象后，政府采购部门与供应商之间应建立经常性的高层互访机制，加强沟通对话，了解彼此的利益目标，及时协调存在的问题与矛盾，消除业务流程或结构上存在的障碍，进一步发展合作伙伴关系。
（二）构建政府采购综合信息平台
政府采购部门与供应商展开紧密的合作伙伴关系，离不开一个信息、资源高度共享的综合信息平台。一方面，政府采购部门可以借助该平台动态掌握供应商的经营状况、资金周转、生产进度、产品质量、技术水平、售后服务等各项实时信息，及时调整供应商管理策略，以维系与供应商的合作伙伴关系；另一方面，政府采购部门通过该平台将需求信息经过整合后，实时适量地提供给供应商，以满足供应商基本的信息需求，并在订货过程中不断进行信息反馈，修订采购计划，使采购与需求保持同步。
在2008年全国政府采购工作会议中，财政部张通部长助理明确指出电子化政府采购是政府采购制度改革的必然趋势，并表示财政部将认真研究国际上电子化政府采购的先进经验，吸收国内各方面电子化开发实施经验，加快电子化政府采购研究进度，尽快启动全国统一的政府采购管理交易系统建设工作，推动政府采购管理工作的精细化、科学化。政府采购综合信息平台作为电子化政府采购系统的一个重要组成部分，该平台的构建将有利于推进电子化政府采购系统的建设与完善。
（三）完善供应商救助机制
《政府采购法》明确规定供应商享有质疑和投诉的权利，供应商通过合法的途径维权不仅能有效保护自身权益不受侵害，还能有效监督政府采购活动。进一步畅通质疑和投诉渠道，不但可以增强社会公众的法律意识、诚信观念，提高政府采购的规范化和法制化水平，还能够尽可能避免和减少政府采购纠纷，及时有效地解决纠纷。因此，完善供应商救助机制，保护供应商的合法权益，对于政府采购部门与供应商合作伙伴关系的维系，抑制非法竞争，规范政府采购市场秩序，营造和谐的采购环境，具有重要意义。
参考文献：
1、王耀球,施先亮.供应链管理[M].机械工业出版社,2005.
2、尚晓汀.关于加强政府采购供应商管理的几点思考[J].中国机关后勤,2006(7).
第2篇：采购供应商管理范文
关键词：集中采购；供应商；管理
一、引言
集中采购是采购需求和采购规模的集中，可以说集中采购促进了采购规模化，提高了采购效率，提升了采购效益。 这些目标的实现离不开供应商的参与，如果只有需求方这一方在津津乐道自己的集中采购，供应商配合不够成了需求方的独角戏；或者参与的数量太庞大且参差不齐造成资源的浪费；那么集中采购是不会实现它的目标的，也背离了集中采购的初衷。所以，在集中采购模式下，探讨供应商管理非常有必要，而且也必须去建立一套适应集中采购的供应商管理体系。
二、强化选择供应商
（1）集中优势资源，优中选优。2009年中石油集团公司对两级供应商进行统一梳理数量共18000家，目前一级物资供应商2500家，二级物资供应商20000家。集团公司对供应商实行分等级管理，考评合格的分为A、B、C三级。A、B级物资供应商为主要采购供应商。按照A级物资供应商数量控制在总量的5%以内，B级物资供应商控制在总量的15%以内计算，A级供应商数量为1125家。这与集团公司副总经理喻宝才在一级物资授权集中采购会议上提出的统一供应商管理，要经过两年左右的时间，实现1000家以内的供应商，能够占中石油采购额的70%的要求，还有一段距离。与国外石油公司如BP公司相比，BP公司提出200个供应商占40%的采购额，1000个供应商占80%的采购额的做法，也有一定距离。所以，在集中采购趋势下，供应商管理方面要进行优势资源集中，使战略供应商更加具有规模效益，更加具有成本优势。
（2）适量的第三方评估。集团公司物资供应商管理办法第十七条提出供应商管理部门依据权限可组织对申请准入的物资供应商进行现场考察，并据实形成考察报告。考察报告作为物资供应商评审的一项重要依据。现场考察应包括企业概况、生产设备和经营情况、质量控制、研发能力、产品实际使用情况等。第十九条 指出集团公司物资采购管理部组织成立一级采购物资供应商评审委员会和若干专业工作组。评审委员会由机关相关部门、专业分公司和所属企业代表及相关技术和商务专家等组成。专业工作组由授权的专业分公司或所属企业牵头组建，成员由相关部门、采购及用户代表和技术商务专家等组成。所属企业供应商管理部门参照一级采购物资供应商评审方式，组织成立评审委员会和专业工作组，对本企业二级采购物资供应商准入进行评审。 （3）注重考量供应商的企业社会责任。一个负责的企业应该诚实守信，坚守道德标准，主动履行好经济、环境和社会责任，做全球优秀企业公民。2012年集团公司公益投入9.36亿元，包括扶贫帮困、支持教育、赈灾捐赠、公益捐款、环保公益。其中包括我们集团公司西部企业熟知的“母亲水窖”项目。集团公司的这些举动就是向社会充分证明我们是负责任、信得过的企业集团。在集中采购下，我们注重考量供应商的企业社会责任，就是看供应商是否只追求利润，而忽视自己应当承担的责任。
三、注重发展供应商
（1）实现双赢才能合作长久。2011年在上海石化举办了“主力供应商会议”，会议除了加强供需双方的交流合作外，有一个亮点就是表彰优秀供应商。上海石化的领导在会议上称供应商与他们风雨同舟、携手同进，形容双方之间的关系为“肝胆相照、荣辱与共”。这次表彰大会是中国石油石化行业供应商管理的一个缩影。供应商在提品和服务的同时成就了自身事业，供需双方可谓是友情绵长，携手同行，共铸辉煌。在集中采购趋势下，这种关系更应该强化，而不能放松。保证供应商的发展与我们的发展齐头并进，提供给我们的永远是最好的产品和服务。
（2）定期分析供应商的能力。按照生命周期理论，企业分为发展、成长、成熟、衰退四个生命周期。同时，不同行业不同产品不同地区，周期长短不同。根据这点，定期分析供应商的能力很有必要，为满足企业的长期需求做到未雨绸缪。
四、加大海外供应商管理力度
（1）海外供应商要以制造商为主。2010年集团公司进口机电产品供应商目录中海外供应商数量有1010家，作为工程技术公司，西部钻探公司每年都在进口各种设备、配件及化工产品，涉及的供应商主要就10家，其中以商居多。有独家，也存在同一产品不同的商，这里面就存在一定风险，有些商好几家国外公司的产品，只搞，其余的产品服务了解不够，在工程技术上不能给予应有的指导。如果在集团层次，与国外供应商签订战略合同，分公司签订带量合同会改变这一现状。
（2）部分海外供应商必须培育成战略供应商。海外供应商在长期的竞争中确定了自己独特的优势和地位，很大一部分具有垄断或寡头性质。尤其在石油行业，如康明斯、卡特彼勒、斯伦贝谢、哈里伯顿、通用电气等等，如果选择这些公司的设备，配件仍要从他们哪里采购，因为找不到第二家生产商，也不能贸然选择别的国内产品进行替换，因为采购部门或工程技术谁都不想去冒险。在这种情况下，就有必要培育海外战略供应商，采取不同的策略却别对待。
五、结语
集中采购趋势的加强本身就是对供应商的一次整合，因为随着规模的增大、采购量的集中，必然需要采购成本的降低。如果供应商跟不上这一节奏就只有被淘汰。这也是适者生存法则的体现。在生存下来的这些供应商中，我们按照集中采购的需要，对供应商进行管理让他们更加适应这一变化趋势。除了价格这一考评因素外，质量、服务、供货及时性等多方面都是集中采购趋势下，需方要考虑的因素。供应商管理就应该围绕这些因素展开，通过对供应商的管理，使我们选择的供应商具有良好的企业形象、可靠的产品质量和可信赖的质量保证能力、完善的服务体系。最终使供需双方长期合作，实现互惠共赢。
参考文献：
[1] 赵琳琳，关淼.上海石化培育主力供应商开创供应新局面[J].石油石
化物资采购.
[2] 崔玉波.授权集中采购：在实践中发展与应用[J].石油石化物资采购.
[3] 戴维・伯特，希拉・帕特卡维奇，理查德・平克顿.供应管理[M].何明珂，
第3篇：采购供应商管理范文
关键词：生产型；企业；物资采购；供应商；管理
随着国内外经济环境复杂程度的加剧，生产型企业只能迅速提高自身竞争力，才能适应当今复杂的市场竞争环境。一方面，可以通过调整产品结构来实现，另一方面，就是加强企业内部管理，提高企业市场适应能力。物资采购中供应商管理就是生产型企业加强内部管理的重要途径之一。一个企业能否不断地充实供应商数量，提高供应商的质量，是让企业的物资采购管理工作良好运行的保证。
一、生产型企业供应商管理的重要性
1.企业对供应商管理的认识
在现代化生产条件下，采购活动已从初期的一种简单交易行为，逐渐演变成一种单独的工作——采购管理，即对整个企业采购活动的计划、组织、协调和控制活动。我国学者王槐林认为：采购管理是指为保障企业的物资供应而对企业采购活动进行的管理。现代化科学管理模式是根据订单的需要进行采购，是由市场销售决定的采购管理模式，避免企业的库存杂费，同时要求采购管理高效运行来保证企业正常生产和按时交货，对采购管理活动提出了更高的要求和反应速度。现代采购的职能是寻找资源，而不仅仅是采购，采购管理已经从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。
供应商，是指可以为企业生产提供原辅材料、设备、备品备件等资源的企业，它可以是生产型企业，也可以是流通企业。企业要维持正常的生产，就必须要有一批可靠、稳定的供应商为企业提供各种各样的物资供应。物资采购中供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。
2.企业供应商管理的意义
加强对供应商的管理，不仅可以协调企业库存管理，减少库存压力；同时，还可以提高产品质量，降低产品成本，缩短交货期。进而提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体系，可以不断优化企业的供应网络，对提高企业核心竞争力，有着重大的意义。
二、生产型企业物资采购的特点
生产型企业物资采购有以下两个特点：
1.采购物料的多样性
一方面，生产型企业的产品，生产过程比较复杂，因此需要大量的原辅材料、备品备件和配件等，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于有些设备所需的备件、配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物料品种繁多、规格复杂，数量不一。
另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。
2.物料供应的多变性
企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业要根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的物料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。
三、如何做好生产型企业供应商管理
首先要明确企业供应商管理的目标，再制定相应的策略去实现。
1.供应商管理的目标
供应商管理的目标包括：
(1)获得符合企业质量和数量要求的物料或服务；
(2)以最低的成本获得产品或服务
(3)确保供应商提供最优的服务和及时的送货
(4)发展和维持良好的供应商关系
(5)开发潜在的供应商
2.供应商管理策略
从实际工作出发，本人认为，供应商管理分为两个过程，一个是供应商的开发过程，一个是供应商的管理过程。做好这两项，供应商管理的目标就能达到。
(1)供应商开发过程。针对采购物料的多样性和多变性，一定要做好平时的基础管理工作。对于主动来推销产品的供应商，初步审察资质，并根据物料不同，做好基础档案管理，做好储备工作。一旦某种物料现有供应商出现问题，不能及时供货时，可从储备库中找到可替代供应商进行洽谈。 同时，根据现有供应商供应情况，对一些重要的原材料供应商及储备库中缺少物料的供应商，随时了解市场行情，寻求新供应商，做好储备工作。
企业则必须制定符合自身特点的供应商开发管理程序，进行管理。主要通过以下几个过程进行开发。
①识别供应商开发需求。由于企业进行供应商开发的需求不同，那么采取的策略也不同。如果是新产品开发需要，那么开发供应商时需要和产品开发部门进行有效的沟通，因为这类供应商是新的，采购时价格也难以确认；如果是某种物料现有供应商太少，那么采购部门进行开发供应商就相对容易一些，可以参考现有产品的价格、质量等，这类相对简单一些。
②确定目标供应商。确定了开发需求后，就可以从基础档案库中选择合适的供应商；对于新产品，则需要再寻求新供应商。而对于其它已采购过的物料，就要考虑不同情况进行选择。一定要考虑到采购成本最小化原则，对于批量小、价值低的物料，可以选择中间商进行供货，寻求送货的及时有效。而对于价值较大、批量大的物料，一定要优先选择生产厂商，以求得价格优势，达到批量采购，从而降低采购成本。在具有资质的供应商中，选择价格具有竞争优势的供应商作为准备考察的目标。准备好供应商的资质证明材料和报价资料，做好准备。
③供应商调查。对于不同的物料，进行不同的调查内容。对于一些非关键的原辅材料的供应商，可通过对供应商的资质文件、样品、行业调查等进行判断。并让供应商提供样品试用。而对于生产过程中关键的原料，则一定要做好供应商实地考察，对供应商名称、地址、注册资本、经营能力、生产能力、供应能力、资金能力、人员状况等一系列的基本情况，进行详细调查。此外，还要对供应商的生产体系、内部管理体系、质量内部控制系统、生产技术水平等详细资料做出判断，调查完成后，确定是否进行小批量试用。同时，提请技术部门做好技术上的支持，进行技术上的理论分析。得到技术部门认可后，再进行商务谈判，进行试用阶段。
④评价分析。当试用完成后，可根据生产分厂反馈的使用情况报告，决定是否列为正式供应商。如果反馈好，则列为正式供应商，做好供应商档案管理工作，进行长期合作。如果反馈不好，则取消合作。
(2)供应商管理过程。此处供应商管理过程，则只针对已建立正式供货关系的供应商。对这部分供应商，一定要建立完备的供应商数据库管理，随时更新各家供应商的供应物料、企业资质、联系人、联系电话等基础信息情况。并且每年组织一次供应商评分分级。根据该供应商的资质审核、产品价格与质量、售后服务、分厂使用情况等指标将供应商分为优良差不同等级。对于评为优秀的供应商，在下年度供货中优先考虑，而对于评分为差的供应商则予以淘汰，重新从备用供应商资源库中选择合适的供应商进行供货。
每种物料，保证至少2-3家的合格供应商，避免独家采购带来的价格垄断及服务质量下降。一旦某种物料的供应商少于2家，就要及时开发新的供应商做为补充，让企业的供应商时刻保持高度的竞争性，这样可以促进供应商更好的服务，不断降低成本、提高质量，也有益于企业在采购物料时的价格谈判工作。
经常和供应商沟通，了解对方的生产经营情况，同时关注市场行情，掌握价格动态。当了解到某家供应商生产经营出现异常时，及时准备替补供应商，保证生产供应。
做好新老供应商的交替工作，保持稳定的供应商群体，为企业的正常生产提供稳定的物料供应；让供应商能进能出，形成一个良好的经营机制。不断地充实企业的供应商数量，提高供应商质量，保证企业的采购管理工作良好运行。
总之，与供应商做到一种长期互嬴的合作关系，
四、结语
通过分析生产型企业的采购物资特点，提出相应的供应商管理策略，以优化企业的供应商管理，降低采购成本，提高企业赢利能力。
参考文献：
第4篇：采购供应商管理范文
[关键词] 协同商务供应链采购管理
一、前言
采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得营销对路商品的经营活动过程。采购成本是商品的成本与采购过程中所耗各项费用之和。采购的成本直接影响到企业的利润和资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，原材料及零部件购入的采购成本在生产成本中占有重要的地位，一般达到销售额30％左右。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种上下游协同采购方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。
二、协同商务理论
IBM的“网络先生”派屈克曾就电子商务提出“3C”论,其中第三个”C”指Collaboration,即”协同”,是指不同地区的人们可以利用网络条件在一起工作”。我们所说的协同商务是一种供应链管理思想。协同商务意味着不仅要将企业内部部门之间,而且要将企业的合作伙伴、供应商、分销商和零售商甚至终端客户联系起来,统一计划和数据模式,形成动态联盟和协同。所有供应链成员在统一计划的运作下,进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付。供应链上各成员尤其是企业和供应商之间要形成以定单为中心的战略合作伙伴关系,实现供应链中所有企业的信息共享及业务协作,达成互动、公平、双赢的局面。
协同商务利用Internet技术,整合企业的上下游产业,以中心制造厂商为核心,将产业上游供应商、产业下游供应商、物流运输商、服务商及往来银行进行垂直一体化的整合,构成一个电子商务供应链网络,促成供应链向动态的、虚拟的、全球化的方向发展。它实现的关键是信息内部处理并行化及信息链紧密藕和化。通过信息平台的建立和业务流程的再造,一方面企业内部实现了信息集成和并行处理,使产品生产和采购计划通过GRP(物流需求计划)实现一体化运算,从而使整个供应链在极短时间内几乎同步对定单变化做出反应。协同商务具体体现在以下五个方面。
1.信息协同。采购方与供应方共享信息,采购方将其库存情况和所需产品的要求等信息传递给供应方,使供应方对其上游企业有很好的可视性,提高交货的准确度和速度;供应方也将有关自己产品的信息与采购方分享,加强双方的信赖。
2.产品生产协同。在整个动态联盟进行统一计划时,需要供应商的协同，同时,通过信息反馈和教育培训支持,在供应商之间促进质量改善和质量保证。
3.产品设计协同。客户或内部企业科研部门设计个性化产品的同时,将设计信息及时与供应商共享,令供应商可以在第一时间进行产品开发和生产,更好地满足自身需要。
4.采购协同。企业将近期的采购计划定期下达给供应链的上游供应商,同时将采购定单下达给供应商，供应商可根据企业的采购计划和定单进行生产安排,并将执行情况及时上传。若确认不能完成采购定单,应迅速告诉企业,使企业对之有明确的了解,及时调整生产计划或寻找其他方案。
5.预测协同。通过ERP(企业资源计划系统),可以从市场的变化推算出企业对原材料需求的变化,并将变化通过采购平台传递给供应商，后者调整自己的备货计划,加强风险能力。
三、基于协同商务的供应链采购管理――协同采购管理
传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式――协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显。
协同采购Guru e-Procurement首先可以通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合，做到内部协同。对于企业来讲，由于计划变动的频繁，其生产所应用的物料到料时间也就会发生改变。而一旦客户的销售订单日期与数量发生改变，对于ERP则需要重RUN MRP，这将极大影响ERP的可操作性。而通过供应商关系管理系统，我们的计划人员一旦了解的计划的变动性，可以在第一时间内改变生产计划，重新进行缺料计划，而得到最新计划的物料到货排程，以减少物料的在库周期。在此基础上，将供应商带到这个平台上，建立内外协同。排程可根据供应商的配额，使得系统自动根据这些原则，将排程分配给各供应商，同时采购方将排程给供应商做排程的确认。采购方与供应商对订单确认以及供应商的送货都在平台上实现，这样就可以做到真正的快速材料采购模式。
1.企业内部协同。企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。
2.企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。
3.实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。
4.加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
5.设置流畅的采购流程。采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。
四、实现协同采购管理的关键因素
实现协同采购管理的关键因素是建立供应链协同采购战略、畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。
1.建立供应链协同采购战略。根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定采购绩效的主要因素。为在协同采购上获得成功，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。只有当一个公司发展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平。
2.建立采购管理中的信息处理系统。一个合适的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成内部信息交流系统和对外信息传递系统。
(1)内部信息交流系统。采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。回复联系单中内容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。如此往复，直至采购过程完成为止。当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。
(2)对外信息传递系统。信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。
3.与供应商的长期契约的制订。传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。
基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。
第5篇：采购供应商管理范文
第二条供应商对采购中心组织的采购活动有疑问的，可以口头方式提出询问。
第三条供应商认为招标（采购）文件、评标（谈判、询价）过程和中标（成交）结果存在违法、违规问题或使自己的权益受到不当侵害的，应以书面形式向采购中心提出质疑。
第四条采购中心处理供应商询问和质疑工作在辽宁省政府采购管理办公室的监督指导下进行，采购一处、采购二处和招标处（以下简称相关业务处）为处理供应商询问和质疑的责任部门。供应商询问由相关业务处直接受理、答复，供应商质疑由综合处统一受理、登记后，交由相关业务处办理。
第五条对供应商提出的询问，相关业务处要及时、准确、实事求是地做好答复工作，对供应商提出的不符合事实的问题，要耐心、细致地做好宣传、解释工作，以树立采购中心的良好形象。对不能及时做出答复的，要做好记录，待研究后再做答复。
第六条供应商提出质疑时，应向采购中心提供其法定代表人签字和公司盖章的书面材料，内容包括：
（一）质疑供应商的名称、详细地址、邮政编码、联系人及联系电话等；
（二）认为招标（采购）文件、评标（谈判、询价）过程和中标（成交）结果使自己权益受到损害的事实、情况、证据等。
第七条供应商认为招标（采购）文件及其补充文件内容使其权益受到损害的，应在开标时间七个工作日前提出质疑。
供应商认为开标、评标程序等使其权益受到损害的，应在开标工作结束后两个工作日内提出质疑。
供应商认为政府采购过程中其他情况使其权益受到损害的，应在知道或应知其权益受到损害之日起七个工作日内提出质疑。
第八条采购中心受到供应商的书面质疑后，应在七个工作日内做出答复，具体程序如下：
（一）综合处于两个工作日内对质疑内容及相关证明材料进行审查，对不符合受理条件的，及时予以退回；对符合受理条件的，填写《辽宁省政府采购中心供应商质疑处理意见表》（格式附后），并根据中心业务分工，移交相关业务处办理。
（二）相关业务处组织有关人员就质疑的内容展开调查，在质疑事项处理期间，可以视具体情况暂停采购活动，但暂停时间最长不得超过四个工作日。
（三）相关业务处根据调查情况，于四个工作日内提出核实结果和拟处理意见，交综合处审核后，报中心分管主任审批。重大问题的质疑，须报中心主任审批。
（四）以书面形式答复质疑方。如有必要，可在指定的媒体上公告处理结果。
第九条在处理询问和质疑过程中，涉及以下事项的，严禁对外透露：
（一）项目预算；
（二）标底；
（三）领取标书的供应商名单；
（四）评审专家的有关情况；
（五）评审过程；
（六）公告之前的中标（成交）结果；
（七）不得公开的供应商报价；
（八）其他可能影响采购结果公正、公平的事项。
第十条属下列情况之一的质疑，采购中心不予受理：
（一）由非参与政府采购活动的供应商或其他非相关人员提出的；
（二）未按规定提供书面材料的；
（三）质疑文件没有基本的理由或不能提供详实证明材料的；
（四）质疑文件无法定代表人签字和公司盖章的；
（五）质疑人提供虚假情况超过三次以上的；
（六）没有在规定的时间内提出质疑的。
第6篇：采购供应商管理范文
关键词：供应商管理；核心竞争力
在经济全球化不断加深的今天，市场上的竞争不仅体现在对顾客的竞争，也体现在与优秀供应商的合作。采购组织加强对供应商的管理，并与之建立合作伙伴关系已经成为确保采购质量的重要内容和关键环节。尤其在市场机制尚不健全、许多供应商信誉还未很好确立时，加强供应商的管理，对于确保采购活动顺利实施、提高核心竞争力具有非常重要的意义。
一、供应商管理与核心竞争力
供应商管理是指采购组织以经济效益为目的，对提供物资、工程、服务的供应商进行选择、评审、认证以及不断优化的动态管理过程，它是采购管理的重要内容。
核心竞争力是指一个采购组织借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是采购链管理的最重要的支撑条件。采购组织的核心优势与链中其他核心优势的集合能形成在市场竞争中的整体优势与能力，通过依靠采购链整体的力量，规模大，抗风险能力强。
采购组织通过加强对供应商的管理，规范其参与采购市场的行为，让实力雄厚、产品具有竞争力的供应商顺利进入采购市场，对提高自身核心竞争力有着重要意义。
（一）有利于保证采购质量
加强供应商管理，根据供应商评价指标体系对所有潜在供应商进行全面的资格审查，确定供应商的资格等级，就能事先淘汰一些产品（施工、服务）质量差、生产能力低下、技术设备落后的供应商，降低与质量较差的供应商签订合同的可能性，从而提高采购质量。
（二）有利于提高采购工作效率和效益
在招标采购中，如果仅仅依靠招标等采购环节把关，由于评标时间短、核实困难等多种因素的限制，必然增加招标采购的工作量和采购成本。而通过加强供应商管理，缩小投标人范围，保证进入开标、评标和谈判阶段的供应商都是综合指标过硬的供应商，减轻采购组织的工作量，加快开标、评标和谈判过程，从而减少不必要的人力、物力和财力的浪费，提高采购的效率和效益。
（三）有利于降低采购风险
由于受瞬息万变的市场环境、复杂激烈的竞争以及各种难以预测的影响，如果采购组织缺乏对供应商的管理，采购将面临各种风险，尤其是不符合采购要求的质量风险和由于供应商缺少信用或履约能力较差而造成的信用风险。加强管理，就可以实现排除那些产品质量差、缺少信用或履约能力较差的供应商，减少因此造成的采购决策失误，从源头上减少可能有供应商导致的风险。
（四）有利于营造公平竞争的采购环境
随着社会主要市场经济体制的进一步健全和完善以及竞争的国际化，供应商之间的竞争将变得愈来愈激烈。加强供应商管理，可以避免在采购过程中出现企业虚假投标的现象，有效地采购过程中的暗箱操作、钱权交易等腐败行为，为供应商提供公平竞争的机会，营造良好的采购环境和氛围。
二、供应商管理存在的问题
在现代市场经济中，任何企业已无法孤立存在，各零售商、经销商、供应商之间存在着密切的联系，这就形成企业间的供应链。由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。
首先，企业间信用体系的建立面临诸多问题。物流服务及供应链各环节中，信用体系是否健全极为重要，供应链各环节衔接是否畅通，出货是否及时，资金能否及时回流直接影响企业的经营效果。
其次，供应链各企业间信息存在极大的不对称。企业很难依据市场所提供的信息准确无误的评价供应商，供应商的经营情况、服务水平的真实情况只有供应商本身最了解。因此，信息的不对称会对企业产生误导，从而影响对供应商的正确选择。
最后，开发潜在供应商存在很大挑战。随着我国市场经济的不断发展和完善，会出现具有更新技术、更有竞争力的上游产品与服务，与这些优质供应商合作是采购组织发展的必然选择，但要准确开发潜在的优质供应商，采购组织必须进行一定的战略调整。
三、供应商管理优化
供应商管理优化的目标是选择规模适当、信誉程度高、产品质量好、运输便利、信息化程度高的供应商，通过评估、开发和管理，形成相对稳定的、多层次的、完善的供应商网络，并与之建立长期的、互惠互利的战略合作伙伴关系，共享信息，共同改进与协调业务流程，联合配置采购资源，以提高采购的质量和效益，降低采购过程的风险，提高采购核心竞争力。供应商管理优化措施为：
（一）供应商的选择
供应商选择是供应商管理的起点，选择的依据是供应商评价与审核的结果，选择的过程实际上也是供应商评价与审核的过程。
1、供应商选择的目标。现代采购管理中，供应商选择的目标不是寻找最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。
2、供应商选择的方法。供应商选择的方法，一般要根据供应商的多少、采购数量的多少，对供应商的了解程度以及采购时间是否紧迫等要求来确定。通常分为3类：定性的分析选择方法；定量的选择方法；定性与定量相结合的分析选择方法。为实现供应商选择的客观化和科学化，应注重运用定量与定性相结合的方法选择供应商。
（二）准入供应商的管理
对准入供应商的管理是采购活动中十分重要的环节，它是指对由采购组织核准、认可，具有供应商资格，能随时提供物资、过程、服务且能履约的现实供应商进行的管理活动。采购组织应制定合理的管理目标、方针和策略，采取科学的管理方法，建立相应的机制，适时跟踪、评价、规范供应商的行为。
1、健全供应商管理方法体系，加强对重点供应商的管理。经过开发选择准入供应商成百上千，为节约人力物力，采购组织必须分清主次，区别一般供应商和重点供应商，将管理的重点对准重点，采取切实可行的管理方法，如分类管理、分级管理、定点管理。
2、完善供应商档案，对供应商实施动态管理。建立完善的供应商档案，及时掌握供应商业绩和资格变动情况，是供应商管理的基础性工作。特别是供应商有关质量、价格、交货时间、合同完成率、售后服务等绩效信息，对于采购组织选择评估供应商、做出采购决策起着重要作用，同时也是日后调整完善供应商网络的依据。所以平时要做好供应商档案资料的积累和收集工作，实行专人负责，业务部门密切配合，以确保档案数据准确、真实、全面而系统。
3、建立交流和激励机制，强化双方合作伙伴关系。建立采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合作中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担问题。
4、引入竞争机制，加大供应商审核监督力度。净化供应商队伍是促进采购健康发展的保证，因此，对供应商的管理应引入竞争机制，使那些能经常满足采购需求的供应商源源不断地加入到采购行列中，而对那些抱着种种幻想加入采购市场，又对采购活动不做出实质性响应的供应商则实行淘汰。只有通过供应商之间适度竞争，优胜劣汰，优化管理，才能更好地保证采购质量和效能不断提高。
参考文献：
1、万毅.军队采购学[M].出版社,2004.
第7篇：采购供应商管理范文
为进一步加强政府采购工作的管理，根据《中华人民共和国政府采购法》和省、市政府采购管理有关文件规定，现将经公开招标确定的*——*年度公务用车保险、维修、装磺、加油、更换轮胎，办公用品及公务印刷定点供应商予以公布(定点供应商名单见附表)，并将有关管理规定通知如下:
一、对政府采购定点供应商的有关要求
1.政府采购各定点供应商必须认真履行协认条款，按协议规定的优惠率或优惠价格给予优惠，提高质优价廉的商品或服务，不得弄虚作假或以次充好，更不允许采取其他手段减少或变通减少优惠率及优惠价格。区政府采购中心、区财政局、区公务用车管埋中心要在区监察局牵头下，定期或不定期地对定点供应商进行检查，凡发现有违反政府采购规定或协议行为的，一经查实，没收履约保证金，取消其定点资格，并严格按照协议中载明的违约应承担的责任，没收违规所得，给予经济处罚。
2．在定点执行期间，对区内新发展的相关企业，其综合实力和服务水平明显高于定点采购单位平均水平，且企业主动提出定点采购申请的，由区财政局受理企业申请，经审核同意后，会同区政府采购中心、区财政局、区公务用车管理中心等有关部门共同组织考核确定。
3．定点试用单位，试用期半年。试用期满经试用单位申请，有关部门验收考核，对考核合格的可转为正式定点单位，考核不合格的取消其试用定点资格。
二、采购发票报销的相关规定
区政府办公室宿豫政发[*]9号文中关于《政府采购操作程序》、《政府采购目录和限额》、《政府采购目录以外限额标准》、《公开招标数额标准》继续执行。各单位到政府采购定点单位采购物品的发票，其报销手续应按以下规定执行。
1．集中采购的发票，即《政府采购目录和限额》中未设限额的和设限额的采购发票，须附《宿豫区集中采购计划申请表》第三联、(集中采购中标通知书)第二联和《宿豫区政府采购验收结算单》第二联，方可报销。
2．分散采购的发票，即《政府采购目录和限额》中限额以内的物品采购，由采购单位自行到定点单位采购，其发票须加盖“宿豫区财政局采购办发票已登记”印章，方可报销。
3．公务用车的保险、维修、装磺、加油和更换轮胎的发票，由区公务用车管理中心审核并加盖“宿豫公务用车管理中心发票审核专用章”，同时加盖“宿豫区财政局采购办发票已登记”印章，方可报销。
三、资金支付
纳入国库集中支付的单位，采购资金由财政局国库集中支付中心直接支付给供应商；未纳入国库直接支付的单位，采购资金由采购单位按照规定的程序支付绘供应商。采购单位不论是否纳入国库直接支付管理，凡申请集中采购采购的都必足额落实采购资金后才能申请采购。
四、违规责任
第8篇：采购供应商管理范文
【关键词】采购 供应链 采购功能 体制
一，传统采购管理局限性
（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。
（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。
（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。
（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。
二，采购供应链管理概述
（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。
（二）采购供应链的基本元素
1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。
2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。
3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游
（三）各元素之间的关系
采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1
图1-1
三，采购供应链管理理念
（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。
（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。
四，采购供应链的合理构建
（一）提升采购功能定位。
为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。
（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。
（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
（四）全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。
第9篇：采购供应商管理范文
[关键词]军队物资；供应商；综合评价；熵权法；TOPSIS
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0081-03
1 引 言
2013年6月，总后勤部部长赵克石批准了第八次新修订的《总部机关集中采购目录》，进一步扩发军队物资集中采购范围，明确了采购要求。[1]然而，在军队采购部门实施采购时，由于缺乏有效的供应商综合评价方法，不能客观地选出真正优秀的供应商，影响了军队物资集中采购质量的进一步提高。所以，构建全面的供应商综合评价指标体系，建立科学的供应商综合评价模型，切实遴选出综合素质过硬的供应商，成为进一步提高军队物资集中采购质量的重要之举。
2 军队物资采购供应商综合评价指标体系的构建
2.1 指标体系构建的原则
与企业采购物资时对供应商的要求相比，军队物资采购具有保密性高、时效性强、采购量大等特点。因此，建立军队物资集中采购供应商综合评价指标体系应遵循以下原则：（1）军事保障原则：军队物资采购是在确保军事效益的基础上，再考虑经济效益；（2）系统性原则：评价指标体系一定要客观、全面、综合；（3）可拓展性原则：军队各单位采购的物资种类繁多，所以对相关供应商的评价侧重点也不同，这就要求指标体系和相应的评价模型有扩展的空间；（4）定性指标和定量指标相结合原则：军队物资采购中综合评价供应商所涉及的许多指标是无法定量描述的，因此要用定性和定量相结合的方法来建立军队物资集中采购供应商综合评价指标体系[2]。
2.2 指标的选择
针对当前军队对物资采购的关切，本文综合已有的研究成果，在广泛征询军队采购部门相关领导和后勤院校专家的基础上，经过反复推敲，选出了军队物资集中采购供应商综合评价的指标，如表1所示。
（6）供应商综合得分排序
按照相对贴近度的大小对各方案进行优劣排序，排在最前面的就是最佳供应商。由结果V2>V1>V3可知，三家供应商的优选排序为：供应商B>供应商A>供应商C。
5 结 论
本文针对当前军队物资集中采购中供应商选择标准混乱的现状，提出了更为全面科学的供应商综合评价指标体系，并采用熵权法和层次分析法确定指标权重，以TOPSIS作为评判供应商优劣的准则，为军队采购部门选择供应商提供了比较科学可靠的方法，取得了较好的效果，具有较好的合理性和适用性。
参考文献：
[1]张歌.总部机关扩大集中采购范围增设不可预见采购项目管理[N].报，2013（6）：24.
[2]唐斐琼，彭绍雄.基于TOPSIS法的军队第三方物流供应商评价研究[J].物流技术，2012，31（12）：443-445.
