工作目标与期望精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的工作目标与期望主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：工作目标与期望范文

摘 要 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力,以关键绩效指标 和 工作目标设定为载体,通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效,实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为:制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

关键词 关键绩效指标 工作目标 绩效计划

一、关键绩效指标的定义作用及意义

(一)关键绩效指标的定义

关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。

(二)关键绩效指标的作用

1.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

2.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。

3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

(三)关键绩效指标的意义

首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;

其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;

第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;

第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;

第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。

二、工作目标的设定

所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。对于部分职能部门的人员,他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用,但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下,工作目标设定的价值就在于:1.提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准,以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面地反映员工的工作表现。2.关键绩效指标与工作目标相互结合,使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。

组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程,这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下,工作目标设定的价值在于:1.确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

(一)工作目标设计原则

1.明确具体:有明确具体的结果或成果。

2.可以衡量的:衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等,或能够通过定性的等级划分进行转化。

3.相互认可:上级和下属认可所设定目标。

4.可实现性:既有挑战性又是可实现的。

5.与企业经营目标密切相关:所设定的目标必须是与企业紧密相关的。

(二)工作目标设计需具备的技能及背景知识

1.职位分析能力:职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。

2.背景知识:职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时,由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析,其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望,这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。

3.工作职责描述能力:职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。

4.设定有效衡量的能力:对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量,这是整个目标设定的关键能力。

三、绩效计划

(一)绩效计划的定义

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。

(二)绩效计划的作用

绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现,有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤,也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段,通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制,能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起,其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

第2篇：工作目标与期望范文

Abstract： The development of enterprises can not be separated from the mining of talent and personnel efficiency. From the perspective of ability field， this paper analyzes the basic elements of the county-level tobacco enterprises and the efficiency excitation law in the ability field， establishes the concept model of the ability field of county-level tobacco enterprises and the spiral model of effectiveness improvement， studies the basic performance situation of the marketing staff in a county-level tobacco enterprise， points out the direction of the performance improvement and puts forward the countermeasures and measures to improve the efficiency of marketing staff.

关键词：能力场；烟草企业；员工；效能提升

Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）34-0056-03

0 引言

人力资源管理的核心问题就是处理人、岗、组织三者之间的关系。然而，传统的人力资源管理工作设计中，员工被明确规定了任务和责任，这种因岗设人的人力资源匹配模式，单纯的考虑了企业功能的实现，忽视了员工的主观能动性。

目前，在县级烟草企业中高学历、高素质的专业人才缺失严重，员工的整体素质较低。通过基于能力场视角的县域烟草企业营销类员工效能提升研究，可以找到合适的途径和方法对员工进行培训、再教育，以提高他们的综合技能和管理水平，提升员工的素质和效能。

本文基于烟草企业能力场模型的构建，立足于区县级烟草公司员工效能的现状分析、影响因素分析，构建区县级烟草员工效能提升模型，提出以综合素质提升为目标的员工效能提升的思路、途径和对策等，鼓励员工转变思想观念，努力提升业务能力水平，不断改进岗位工作绩效。

1 县域烟草企业能力场模型概述

1.1 企业能力场概述及特征

企业员工能力场的构建需要引入场论的概念。场论的本质是以系统、整体的观点来研究对象。它强调系统中各要素之间的相互作用和动态联系。企业能力场具有如下两大场态特征：

①能力场相对有界并具有有限的作用范围。

一方面，企业是一个有边界的组织，企业内部各组织机构、各元素相对稳定。另一方面，企业会受到社会大环境的影响和作用，企业内部的能力场会因为外部环境的影响发生变化（平衡-失稳的转换）。

②能力场各要素之间彼此联系、相互作用。

企业能力场的构成要素组织结构、员工、学习能力、绩效、资源等，通过企业经营管理业务，把这些要素彼此联系起来。在一定意义上，这种相互作用和联系最终体现工作绩效的整体提升，也是能力场的本质作用[1]。

1.2 县域烟草企业能力场的基本要素与概念模型

根据组织理论和对员工效能影响因素的分析，县域烟草企业能力场由员工、组织、业务、企业资源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用构成了企业能力场模型，如图1所示。

2 基于能力场视角的县域烟草企业员工效能提升螺旋模型

2.1 能力场中员工效能激发规律

①需要导向规律。

能力场的关键要素是企业愿景，既描绘了企业整体的发展需要，也整合了员工个体的不同需要。由此，工作需要激发了工作动机。

②员工期望规律。

工作需要产生了工作动机，但并非工作动机越强烈，员工所能接受的工作目标就越高，这主要是由于工作动机向工作目标转化还要受到员工期望的评判影响。只有当员工认为工作的期望回报得到满足时工作目标才会比较高。

③目标指向规律。

员工所有的工作努力都必须围绕工作目标来展开，遵从目标指向规律。目标指向意味着员工对组织目标高度认可和接受，愿意为目标实现贡献持续努力。

④行为修正规律。

员工的工作行为产生了一系列工作经验，而工作经验又对员工未来工作具有行为修正作用，改变了员工预期的工作方向、思路和方式。

⑤自我强化规律。

员工效能提升带来了预期业绩，达成了工作目标，为员工带来了期望的回报满足其需求，需求满足又激发了新的需求，更进一步增强了员工提升效能的意愿，使员工效能提升呈现出自我强化的规律。

2.2 员工效能提升螺旋模型

员工效能是指员工能够胜任本职岗位上某项任务的条件、才能和力量，并且利用这种才能和力量改善工作的绩效，是顺利完成某一活动所必须的主观条件。

基于能力场视角的县域烟草企业员工效能提升方面，首先要利用场论理论，明确员工工作岗位要求，确立发展目标，针对不同岗位的员工进行效能素质评估，找出差距，然后制定员工工作效能培养计划[2]。基于能力场视角的县域烟草企业员工效能提升螺旋模型如图2所示。

3 基于能力场视角的县域烟草企业营销类员工效能提升评价研究

3.1 营销类员工效能提升评价指标体系

卷烟营销是县域烟草企业的重要职责和任务，所以调动营销类员工的积极性，积极开拓市场，加大营销力度，是烟草企业着重关注的事情[3]。为了实现这一任务，从能力场的视角对营销类员工效能评价至关重要[4]。经过调研和问卷分析，营销类员工效能评价指标体系由工作态度、工作能力和工作业绩构成。

工作态度由制度意识（严格履行各项工作职责；严格遵守各项管理规定；杜绝任何违规违纪行为）、全局意识（关心组织整体发展和其他部门的工作情况；从组织的整体和长远利益出发考虑本部门工作；积极倡导部门间的协同工作）、主动性（工作中能够自我管理；积极参与上层管理工作，提出建议；积极指导下级日常工作，提出建议；有效配合其它部门工作，做好支持）、责任感（工作严肃认真，无应付、不敷衍；勇于承担责任，遇事不退缩；面对过失，积极总结，杜绝再犯）、执行力（主动接受上级下达工作目标，不推卸；认真做好工作的部署安排，有序推进；做好工作过程的监督管理，达成目标；遇到问题，积极主动，坚决整改解决）、挑战性（主动查找工作薄弱点，积极改进；面对困难不推诿，迎难而上；自主设立更高工作目标，努力达成）。

工作能力由专业知识（消费者行为、店面管理、人力资源管理、管理沟通的相关知识；掌握卷烟专卖的相关法律知识；掌握卷烟产品知识及销售技巧；掌握公司相关管理制度、流程）、沟通能力（工作中能够做好与上级交流，获得支持；工作中能够做好与下属交流，获得认可；工作中能够做好与其他部门交流，获得帮助）、学习能力（善于把握卷烟消费市场的变化规律、趋势；善于把握卷烟消费者的消费行为及内在规律；善于提炼客户经理销售经验、技巧，总结提升；及时更新卷烟产品、品牌相关知识）、计划能力（面向工作目标，制定详细、可行的工作计划；将工作计划分解到个人，明确工作分工；计划紧抓预期工作的重点、难点，有序应对；针对工作执行计划，制定工作控制计划）、监督管理（做好各项工作的跟踪，及时了解工作进展；做好工作重点、难点的检查；及时纠正工作偏差，避免工作损失）、团队领导（能够有效规避团队矛盾，解决团队冲突；能够理解员工需求，有效激励员工；面对困难，能够激发团队协作意识；能够有效团结下属，创造互帮互助氛围）、创新能力（带领团队提出新的工作设想；带领团队对工作实施改进，提升工作质量；带领团队在工作中尝试新的方式、方法）、培养指导（对于员工工作提供必要的指导和帮助；帮助员工分析工作中的不足，提出改进意见；帮助员工及时总结工作经验，保证工作质量）。

工作业绩由卷烟销量指标（完成月销量任务）、品牌培育（完成品牌培育任务）、重点品牌销量及销量比重（完成重点品牌销量任务；保证重点品牌总量销售比重）、网上订货（达成网上订货率目标）、“135”工作法推广（熟练掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小组个数、成员人数稳步增长）、低焦油品牌卷烟销量（完成焦油含量8mg/支及以下卷烟销量目标）、基础工作（按照客户经理市场基础工作考核、制定科室销售计划；品牌培育计划、培训计划，工作按计划进度完成）、日常管理（完成辖区市场调研、数据分析；加强对营销队伍管理督导，建立督导记录；对营销人员市场分析进行认真审核；部门员工无违规违纪）、培训实施（客户培训按计划进度完成）、电子结算（达成电子结算成功率）、需求预测与客户分类（需求预测准确；系统客户信息维护及时，客户分类科学）、新闻报道（每月德烟新闻中稿5篇）、临时性工作（按质按量按时完成上级领导交办的临时性工作）。

3.2 营销类员工效能提升评价

通过对某区县营销员工效能评价指标体系进行打分，获得某区县烟草公司营销人员的各效能素质项平均得分，将各效能素质项平均得分结果标记于雷达图上。这样能够很直观的看出营销人员哪些要素得分高，哪些素质得分低，需要提升的要素项目一目了然，使效能管理工作简便易行。

营销人员效能提升得分情况如图3、图4、图5。

通过对图3到图5的分析，可以看出在工作态度上某区县烟草营销人员平均值距离标杆水平在执行力和挑战性上的差距相对较大，均为9分，是后续工作提升的重点，其它项差距均在5分之内；在工作能力上，某区县烟草营销人员的平均得分距离标杆水平的差距较小，其中计划能力、监督管理和团队协作的差距相对较大，分别为9分、7分和7分，其它能力项的差距均在5分之内；工作态度和能力不同导致了工作业绩差距，其中重点品牌销量、网上订货、“135”工作法推广和基础工作的差距得分分别为9、9、9和6，指明了某区县烟草营销类员工绩效提升工作的短板。

4 县域烟草企业营销类员工效能提升的对策和措施

①制定《XX烟草公司岗位员工效能测评指导手册》，加强岗位员工技能培训。手册主要包括公司岗位员工效能模型和岗位能力素质词典。

②采用民主测评和专业测试相结合的形式对营销员工岗位效能进行测评。根据每项效能测评中员工本人、员工上级或下级、员工互评的分数按4：3：3的比例进行统计计算，形成民主测评结果；结合基层岗位专业素质测评结果。汇总后，得到总的测评得分。

③对营销员工效能进行测评分析。通过员工效能测评结果统计以及运用雷达图等方式全面分析各员工测评结果与对应岗位效能标准之间的效能差距，找出存在的问题，制定相应对策。

④制定公司培训计划。一是采取引进来的培训方式，对员工进行培训，如委托培训机构外聘讲师或由内部培训师担任讲师，组织开展集中培训；二是采用“送出去”的培训方式，即将参训人员派送至社会培训机构进行培训。

⑤培训结果与效果评估。建立以学分完成情况和阶段性岗位效能测评报告为载体的双维度培训评估体系，公司将每位员工的培训评估结果记录到员工个人年度培训档案。培训评估结果作为员工岗位管理薪酬管理体系方面的重要依据，强化员工培训对工作的激励作用。

5 结论

随着烟草行业市场化取向的逐步推进，烟草企业的竞争会变得越来越剧烈，在激烈的竞争中，人才的作用和人才潜能的发挥至关重要，因此探索如何提升营销员工效能的方法和途径是摆在烟草行业决策者面前的大事。本文利用场理论，从系统化、关联性等方面设计了区县烟草企业营销类员工效能提升评价指标体系，从工作态度、工作能力、工作业绩方面对某区县烟草企业营销类员工效能的基本情况进行评价，并指出了效能提升的方向。

参考文献：

[1]李英.基于知识能力场的企业管理思维[J].企业活力，2008，（2）：76-77.

[2]张勇，龙立荣.绩效薪酬对雇员创造力的影响：人-工作匹配和创造力自我效能的作用[J].心理学报，2013，45（3）：363-376.

第3篇：工作目标与期望范文

二、2012年按照党委分工本人分管林业、计划生育工作、中心工作挂点石皮村。

一、林业工作

1、森林资源保护力度不断加大，林政管理严格了采伐审批手续、严厉打击了无证采伐、乱收乱购现象，林区内采伐、生产有序进行，使国家公益林得到有效保护、巩固了生态的平衡发展。

2、扎实搞好森林防火工作：一是加强领导、落实责任。二是认真开展防火宣传工作活动，通过宣传车，进一步加大了防火宣传力度，增强了广大干部防火意识。三是认真抓了野外火源管理，严格落实野外用火审批制度，减少了火灾隐患，有效保护了森林资源的安全。

四是近二年来，苗圃基地成效显著，今春石皮40多亩苗木200多万株，全部脱土销售；今冬已平整土地35亩育苗基地，今年计划造林2600多亩，为的森林资源后劲奠定了基础，同时产生了一定的社会经济效益。

二、计划生育工作

1、在建设和谐社会以人为本的发展工作中，要开展好、完成好上级业务部门的工作目标和任务，是困难重重、阻力多多的。为较好的开展好人口管理和计划生育工作，首先从计生队伍建设抓起。要开展好此项工作必须有一支攻坚克难；工作独挡一面的队伍，对在工作行动上不落实、没成效、夸夸其谈、指手画脚、只汇报、不做事的人和事，从不宽容，逐步提高整体队伍的素质。

1、按照县考核乡镇各项工作目标，基本完成了各项工作任务，全年结扎41例、其中纯女户4例、上环63例、人流8例、政策符合率比往年有所上升达到77%、人口自然增长7.25‰、社会抚养费已征621315万元、其中足额征收7例、征收率达71.9%、育龄妇女免费孕前优生检查89例，百分百完成任务数。

2、“两非”案件的查处：有事实和证据。现已将取证材料移交县“二非”办并已立案查处。

三、中心工作任务基本完成

1、全年带领乡驻村干部、与村二委班子成员一起认真贯彻落实了党委、政府布置的各项工作任务。结合“三送”工作，在土坯房建设工作中，首先把“水上漂、双渡”农户按照工作布置，做了大量工作。现已基本得到建房、购房落实，同时着手抓了石皮村中心村建设工作，解决了一些危旧土坯房农户建房用地难的问题。

2、其他各项工作驻村干部和村二委班子，能任劳任怨、积极肯干、有团结、协作观念和精神较好地完成了各项工作任务。

第4篇：工作目标与期望范文

[关键词] 员工绩效；合理规划；人力资源管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045

[中图分类号] f272.92 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02

随着企业规模的不断扩大，绩效管理已经逐渐演变成企业人力资源管理的重要方法，其有利于企业的高效运转，促进企业战略任务和目标的有效实现。目前，我国一些企业只注重绩效管理的结果，将绩效考核作为对员工进行评测的依据，而忽视了对员工绩效计划的制订，导致绩效管理制度不能正常发挥其功效。绩效规划是绩效管理的首要环节，它为绩效管理的顺利实施提供了重要的平台。

1 员工绩效规划的基本概述

1.1 员工绩效的概念

员工绩效规划和制定是企业内部各个阶层的管理人员和员工之间通过有效的沟通后，明确关键绩效指标、工作目标、指标权重、指标考核标准、绩效考核周期等项目，并将绩效考核结果和员工的薪资奖励及能力发展相挂钩。

1.2 员工绩效规划与制定的构成要素

第一，接受评估者的基本信息。只有明确接受评估者的职位、工号、级别等信息，然后将绩效规划、考核体系和薪资水平关联在一起，才能了解接受评估的员工对应的职位级别和薪资水平，对于企业建立一体化的人力资源管理体系，具有良好的促进作用。其二，评估者的信息。评估者一般情况下为员工的上一级业务管理者。其三，被评估者的关键职责要求。这是规划和制定员工绩效的根基，为查阅、调整绩效规划和考核内容提供了参考信息。其四，绩效规划和考核内容。其分为关键绩效指标（kpi）与工作目标设定（gs）两个部分，可以实现对被评估者工作成效的全面衡量。其五是权重。将绩效规划和评估标准等按照权重进行划分，充分体现了员工工作内容的可量化性和其对企业长远发展的影响力度，此外，也能体现出企业不同职位级别在权重设置上存在的统一性等。其六是指标目标值。绩效考核中的关键绩效指标和工作目标单项指标的计分规则。通过对指标的评估标准和时间进行评定，就可以实现对工作目标设定的完成效果评价。第七是绩效考核周期。一般情况下，企业员工的绩效规划和考核的周期为一年，企业内部存在着不同的职位和级别，他们具有不同的工作性质和工作内容，因此员工绩效规划和考核可以以年、月或者季度为周期进行。最后是能力发展计划。能力发展计划的制订过程是企业通过明确具体技能知识让被评估者清晰认识到职位级别对应的个人能力，以及他们需要发展何种能力，怎样发展来达到绩效的指标。

2 企业员工的绩效合理规划与制定

2.1 需要明确职位职责

明确企业的职位职责需要使用工作分析的方法确定职位的主要工作内容和应当取得的工作成果。职位的职责界定是确定关键绩效指标和工作目标、施行员工绩效规划和制定的先决条件。确定员工的岗位职责后，可以使人事部和管理人员在设定员工的kpi时，事先考量员工所在岗位应当承担的任务，有效规避了对员工设定的kpi指标不受员工表现的影响，最终导致指标的存在毫无意义。确定岗位职责后，可以确保kpi的设定更具有针对性。

2.2 设定关键绩效指标

关键绩效指标（key performance indicator，kpi）是以公司的战略方针、业务流程、部门职责、岗位职责等的要求为基础，制定量化的且具有代表性的指标，来衡量被评估者的表现。关键绩效指标的确定是各个管理层根据下属的主要岗位职责，通过和下属的有效沟通后来确定的。一般情况下，关键绩效指标的数量应当控制在4～8个。但是有一点，在绩效指标体系中，不是所有的员工都被分配关键绩效指标，这种情况需要根据员工的岗位另外设定新的关键指标，或者选择现有的指标进行分解，以提取到关键性的指标内容。

2.3 设定员工的工作目标

绩效不仅仅是指结果的绩效，它同时还包含了过程的绩效。工作目标的设定体现了员工在绩效考核周期内，需要达到的工作内容和成果。将一些持续时间长，具有过程性、辅，无法量化的

要工作内容划分到工作目标的设定项目中，它起到了补充和完善关键绩效指标的作用，能够更好地体现出关键指标无法衡量的部分，使得基层员工的表现得到有效的考核。

在被评估者的工作目标设定过程中，应当注意以下几点：首先，目标的设定应当将中心放在不容易衡量，具有过程性的工作成效领域，这与关键指标的设定具有相同的原则。其次，由于工作目标是对关键绩效指标的补充和完善，因此，它的内容不能与关键绩效指标中的内容重叠。再次，关键绩效指标和工作目标达成状况两者相对比，前者更为客观，它的衡量结果也相对精确。因此，在对员工进行绩效考核时，应当优先考虑关键绩效指标，对于无法使用该指标的非量化工作领域，则可以选用设定工作目标。最后，不是所有的工作内容都需要纳入工作目标设定的考量范围，而应当选择有益于企业发展的关键性工作内容。

2.4 权重的设计与确定

权重在绩效管理体系中具有重要的地位。通过工作分析确定关键绩效指标、工作目标设定及其他指标在整个绩效考核体系中的重要性，并用权重来进行量化。

由于企业内部不同员工的职位级别、职位性质、对业务的控制和影响不同，那么绩效规划中的结果指标和行为指标两者间的权重也就随之不同。正常情况下，高职位级别和重要业务部门的职位关键绩效指标的权重会比工作目标指标权重大；反之，低职位级别职位、后勤管理类的职位行为工作目标指标权重，会比关键绩效指标权重大。

绩效指标内部的权重设定应当注意以下几点：首先，各个部门都涉及的一些通用指标，例如部门员工稳定性、客户满意程度等应当设定相同的权重；其次，单项指标的权重最少应当为5%，不能低于这个百分比，这样才能彰显该指标的影响力；再次，各项指标的权重应当体现差异性，规避平均分配权重的现象。指标之间的权重可以采用5%线性增减模式。在实际的操作中，评估部门应当先对最重要的指标设定权重，在这个基础上递减来设定其他指标权重。

2.5 确定关键绩效目标值和工作目标值

不论是对于关键绩效指标还是工作目标，在员工绩效规划和制定时，都需要设定目标值，即员工的工作成效达到这个标准才算是符合了公司的期望。绩效规划中的标准值在客观性的绩效管理体系中占据关键地位。目标值是针对绩效考核中的每个项目设立的，它是在评估者和被评估者协商后确定的。

2.6 指标审核

指标审核即检查绩效指标和目标内部的一致性，它是绩效规划结束前非常关键的一步。指标设计是否维持统一的标准，要从横向和纵向两个方面加以分析确定。从横向上，检查相同部门、岗位的关键绩效指标设定和工作目标设定在选择和权重分配标准上是不是具备一致性。依照公司战略方针、业务规划、岗位职责描述等，检查上一级员工的绩效考核指标有没有分解到其下属的指标中，让下属合理承担一部分，只有这样才能确保企业能够实现其战略目标，创造社会价值，增强企业的市场竞争力。

2.7 能力发展计划

在绩效规划中，能力是指个人为了满足企业发展的整体要求而需要发展的能力与知识，而非个人任务或者职责。员工需要发展的能力和知识能够通过具体化的行为表现出来，从而促进员工达到关键绩效指标和工作目标。能力可以分成两类，即专业能力和基础能力。专业能力指员工完成岗位职责所需要拥有的专业技能。如对于it岗位，员工需要计算机知识、语言知识、系统知识等，财务部门则需要员工必须要有财务知识和技能，其他的诸如理解力、沟通能力、判断力这些都归类到基础能力的范畴。

在关键绩效指标和工作目标设定完成后，评估者和被评估者应当针对如何达到绩效目标展开谈论，从而确定出员工达到或者超过这些目标值需要重点发展的能力。此外，根据目标值和员工现有的水平制订出相应的能力发展计划，包括时间段、能力发展方式以及发展成果评估方式等。最后，评估者或者管理层需要根据能力发展计划对员工的能力发展情况进行跟踪，并给予及时的指导。

3 结 论

企业需要重视员工绩效的合理规划与制定，使员工明确绩效考核中的指标设定等目标值，并引导员工向着达到目标值的方向进行能力发展，不断提升他们的专业技能和绩效，为企业的整体发展做出大的贡献。此外，企业管理层还应当善于根据绩效考核的结果引导员工制订能力发展计划，这样可以使企业绩效管理的成效

更好，最终促进企业战略目标的实现。

主要参考文献

第5篇：工作目标与期望范文

故事每天都在发生。除了H桑主管的部门，公司其他部门都在规定时间内提交了2014年度的工作目标分解方案。人力资源绩效专员告诉我的时候，我愣了一下，因为H桑是个急性子，从没在这种事情上拖延过。我让绩效专员先整理其他部门的方案，然后约H桑聊一聊，看看他是否遇到了困难。因为我是直接问H桑没按时提交目标分解方案的原因，所以H桑没有藏着掖着，也直接说明了情况，问题主要是出现在今年4月份将与公司续签劳动合同的J桑身上。

按惯例，公司在年初2014年度工作目标后，由各部门分解公司目标，再由各位员工分解部门目标。H桑按照人力资源部的指导，先开了次通气会，由于部门里面没有新员工，H桑就让大家先按照往年惯例写一下，不明白的再问。J桑在这个部门工作三年了，劳动合同是在今年4月份到期，这个状况H桑是掌握的。结果却出人意料，J桑到最后一天提交的个人工作方案让H桑糊涂了。J桑的工作方案里，他把所有的工作计划能拖就拖到4月份之后，明显比部门的其他同事晚了若干个节拍。H桑也没客气，简单地说明理由后就直接把方案退给J桑了，让他当天就修改并回复。结果继续出人意料，J桑提交的方案只是把个别计划的准备工作提前了点，这当然还是不能让H桑满意，H桑认为有必要和J桑认真地面谈一次了。而且，H桑觉得自己曾在公司人力资源部组织的管理与领导力培训上有所收获，应该可以和J桑顺利沟通，就不需要请人力资源绩效专员帮忙了。

H桑首先针对公司和部门的工作目标与J桑一起进行了深度分析，找出关键任务和重要时间节点。H桑也分享了其他同事今年的工作目标，也找出了J桑去年的工作目标方案与绩效考核报告，针对J桑今年提交的两次个人工作方案，提出了一些合理化建议与意见。J桑也坦承自己有些患得患失，认为公司一旦没有与自己续签劳动合同，自己再拼命干也没意思，如果公司同意续签了，自己再加把劲把拖后的部分补回来。

H桑知道是这样的情况后，就把自己的看法讲了讲，说这不是先有鸡还是先有蛋的问题，而是没有今天就没有明天的道理，不肯投资未来的人就是逃避现实的人。H桑还举了个例子，说在他老家一个国企家属院的墙上至今还留有十几年前漆刷的一个口号：今天不努力工作，明天就得努力找工作。如果我们的团队想要成功地完成公司分解的目标，部门里的每个人都必须要付出不懈地努力，而且要具备实现目标的决心，彼此互相支持。如果像J桑这样安排工作计划，也可能会把自己手头的事情完成，但这样做事的方法不可取。每个人都有自己的工作目标，团队也要达成一个共同的目标，这里面既有竞争，也有合作。其实，我也可以理解你的担忧，但是正是有了这个因素，你才应该更加积极地工作，努力走在前面，否则负面情绪会带动你认定4月份之前的所有工作付出都不值得，所有等待都不耐烦，那你的前途真就到了终点，因为你已经难以适应自己赖以生存的环境了。

尽管看见J桑听得入神，但一味地灌输有可能不会有太好的效果，于是，H桑停了一下，问J桑还有什么顾虑。J桑承认在写工作方案的时候，就能否续签劳动合同有些顾虑，总是不能静心，“我不行”的自我压力很大。有问题不怕，H桑继续解释，压力往往是一把双刃剑，在工作中，适度的心理压力能够充分调动个人的警觉性，更好地应对面临的挑战。个人在主观上只要利用压力恰当，是可以发挥积极其作用的，它可以有助于激活个人的潜能，提升工作效率。你不妨先假设一下自己可以解决问题，然后再想尽办法、寻找渠道、利用资源，很多时候你就会发现自己确实有能力解决，当你步入信心促进努力、努力提升信心的良性循环中时，就可以迅速提升自信水平和工作效能了。J桑说续签合同有时候就像“紧箍咒”一样，H桑说在心理学中有个“自我实现的预言”，当你在期待某种结果的时候，你的态度、思维和行为方式都会受到这个期望的暗示影响，从而更好地激发自身潜能，让你以一种更有利于目标实现的思维方式和更强有力的行动为实现目标而努力。J桑答应试一试，H桑说，不是试一试，而是要认真地思考，认真地去做，认真地负责。

第6篇：工作目标与期望范文

(1)换位思考。从上司的角度看问题与上司建立良好的关系的第一步就是尝试从他的角度来看待工作中的问题。在其位，谋其职。由于所处的职级和角色的不同，上司和下属看待工作往往有不同的视角，换位思考有助于消除双方的分歧。

(2)了解上司对你的期望。如果你还不清楚自己应该尽力完成哪些事情，那么从事重要的工作并且在上司面前树立好形象的机会就非常渺茫。工作目标和绩效标准是了解上司对你的期望的最直接方式。绩效标准往往能够从工作描述中判断出来，你需要把工作目标铭记在心，并且把关键问题弄清楚。有时候，员工必须主动向上司沟通，弄清楚主管对于自己工作的期望是什么，因为上司有时候也会忘记说清楚。

(3)尊重上司的权威。通过表达对上司权威的尊重，可以换取他对你的信任。

(4)建立信任关系。要与上司建立良好的关系就必须赢得他的信任。信任是通过一系列长期的行为累积起来的。

(5)报告问题的时候也给出解决方案。许多员工在会见上司的时候只是带着问题去，如果上司已经压力重重，这样做只会给他带来更大的压力。如果能够想好解决方案，或者把问题解决后再向上司汇报，这对他来说是一种压力释放。

(6)营造适时出现的好印象。经常出现在工作场合，始终保持在第一时间出现，是一种引起你的上司或者团队领导注意的常用方式。这种行为能够打动重要人物，也有助于自己的职业生涯发展。

(7)表现出良好的职业道德。这一点非常重要，具有良好的职业道德既是对你的职业的尊重对自己的负责，也是给上司留下深刻印象的重要因素。如果没有取得特别的绩效，一个具有良好职业道德的员工有时可以得到激励。

要与上司建立良好的关系要赢得他的信任，信任是通过一系列长期的行为累积起来的。比如按时完成任务、完成本职工作、准时上班不无故缺勤等。

信任的建立必须具备的5个条件

一、接纳性。在决策之前可以充分讨论各个实施方案，但是一旦做出决定，就要坚决执行，并将上司的想法准确无误地传达给相关人员。一个不尊重上司的人在希望实现自己想法的时候也不会得到应有的帮助。

二、有效性。一个值得信任的员工往往在上司面临压力的时候，可以及时给予帮助以及情感上的支持。

三、可预知性。一个值得信任的员工是可以让上司放心的、总是能按时保质完成工作的人。不能做到这点的人很快就会失去上司的信任。

第7篇：工作目标与期望范文

通过读书，我认为做好管理者应具备以下几点：

一、作为一个管理者重要的一项就是树立榜样，树立一个你期望其他人学习的好榜样。要管理好一个团队，首先要管理好自己，以身作则，身先士卒，榜样的力量非常重要，因为员工是通过榜样来获取信息，他们看到你作的比看到你说的效果要大的多。凡事以合理化为标准，有敬业乐业的精神，善于时间管理，要有时间观念，从基础做起，不怕吃苦、不好高骛远，积极主动的态度。

二、工作标准化、管理制度化，有创新与突破，尽量吸收工作新知识、新方法，全心投入尽心尽力工作，重视数据，善于统计，有效沟通，莫要纸上谈兵。

三、要让每个员工明白团队工作目标，掌握好如何高效的完成工作目标的方法。

第8篇：工作目标与期望范文

〔关键词〕内控；风险评估；不相融活动；内部审计

内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。我们知道，有关企业经营的失败、会计信息失真、违法经营等情况的发生在很大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效。诸如我国巨人集团的倒塌，郑州亚细亚的衰败，震惊中外的琼民源、银广厦事件乃至美国安然公司破产等等现象，无不与企业内部控制制度有着一定的关系。因此，完善企业内部控制制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者合法权益，并保证资本市场有效运行，有着非常重要的意义。

一、中国企业现行内部控制制度存在的主要问题

（一）对内控认识不足。目前改革中普遍重视经济权利的下放，然而，却淡漠了经济活动内部的至关重要的控制机制，甚至连国有企业多年来积累的内部控制经验也都给放掉了。目前一些企业特别是有些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向：一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行了，不必考虑是否先进。二是虽然大家意识到改革的必要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化。这就使公司的改革同微观治理机制相脱离。

（二）产权关系不明。产权制度改革是公司法人治理结构的核心，而规范的公司法人治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。但在我国现阶段，公司的法人治理结构不够完善，甚至是有形无实，尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能。有不少国有企业在改革过程中，一味地“放权让利”，致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重叠，致使国有单位产权主体缺位、权责不清，增加了内部控制受益主体的模糊性。这种责权不分的公司治理结构，导致所有者对经营者不能实施控制，作为代表公司股东的控制主体一董事会也就形同虚设。

（三）监督机制不健全。目前有很多企业监督评审主要依靠内审部门来实现，而有些企业的内审部门隶属于财务部门，与财务部同属一人领导，内部审计在形式上就缺乏应有的独立性。另外，在内审的职能上，很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计帐目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面，却未能充分发挥应有的作用。

二、现代企业内部控制制度的设计

按照现代内控理论，结合我国现行企业内部控制中存在的主要问题，笔者认为，构建现代企业内部控制体系应从五个方面入手。

（一）完善企业的控制环境

控制环境要素很多，有价值观、组织结构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。这些要素对于企业来说，不是短时间内就能改变或形成的。要改善企业内部控制环境，首先要做好如下几项工作：

1. 加快现代企业产权制度改革。真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开的现代企业制度，从产权制度上保证内部控制制度有效建立。

2. 要有明确的内部控制主体和控制目标。控制主体解决了由谁进行内部控制的问题，而控制目标则解决了为什么要进行控制的问题。科学的企业组织结构在企业内部应包含四个层次的经济主体，相应地，企业内部也有四种控制主体，即股东、经营者、管理者和普通员工。而这四种控制主体都有各自的控制目标，股东的目标是财富最大化，经营者的目标是不断增加经营效益；管理者的目标是完成责任目标、获得业务运行的真实报告；普通员工的目标是遵从企业的内部规章制度，不断提高企业的生产经营效率。

3. 要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。管理控制方法作为管理当局对其他人的授权使用情况直接控制和整个公司活动实行监督的一种方法，包括很多内容：如制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等。要具有先进管理控制方法，还需辅以积极的人事政策，要能培养和引进一批具有高素质、掌握先进的管理方法的人才队伍，来改善企业的经营管理观念、方式和风格，培养全体员工良好的道德观、价值观和全员控制意识，从而形成一个特定的企业文化氛围。

（二）进行全面的风险评估

控制环境中包括的要素很多，但考虑成本效益原则，需要对那些会影响有关控制目标实现的要素的风险程度进行合理的评估，对那些风险水平较高的可控因素实施控制，按以下流程进行评估：工作目标风险评估控制风险的措施。以工作目标为风险评估的起点，找出控制环境诸要素中可能导致工作目标不能如期实现的关键控制点，通过对其风险程度的评估，并采用科学控制风险的措施，积极有效地加以控制，从而保证其工作目标的实现。

（三）设计有效的控制活动

1.人员控制

（1）职责分离。职责分离是现代企业内部控制的基本要求，对于单位的一切交易或事项都应严格按照不相容职务相分离的原则，科学地划分各职责权限，形成相互制衡机制。

（2）工作流程。明确每个岗位的职责，使每一个人的工作能自动地相互检查另一个人或更多人的工作，从而达到相互牵制的目的。为了实现这一目标，可以采用对每一个岗位设计工作流程图的办法，在工作流程图中明确规定每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。工作流程图设计的目的应达到使管理的过程标准化，也就是说，要能够达到让不同的人按照工作流程图去做同样的工作，得到的工作结果将是相同的。

（3）票据与记录控制。票据是证明交易发生和交易的价格、性质及条件的证据。实行票据保管、收款与会计记录人员的岗位分离；对所有票据（包括发票、支票、收据、工时记录等）进行预先编号，在此制度下，所有作废的票据都要妥善保存，对已经使用的票据有会计人员进行定期消号，并及时与票据保管人员进行核对，以防止交易漏记或重复记录现象，保证全部收入、结算款项等能够及时准确入账。

（4）资产接触与记录使用。资产接触与记录使用主要是指限制接近资产和接近重要记录，以保证资产和记录的安全。保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。比如，将存货存入仓库以防偷盗，如果这一仓库由胜任的职工管理，还能够减少存货的残损；对凭证和记录进行实物安全保护，能够有效降低由于凭证和记录的丢失而重新建立所需支付的成本。在采取电算化核算的情况下，每个岗位只能使用自己设置的密码接触由自己负责的数据，复核岗位只能进行数据查询和复核，而不能具有修改已经形成数据记录的权限。

（5）绩效考评。为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制，以充分发挥各自的主观能动性。各部门通过定期举行绩效考评会议，作为对其工作目标完成情况的事后控制，不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标也将通过个人工作目标的实现而达到。

2. 信息控制系统

信息系统已成为现代企业管理不可或缺的部分，随着电子商务的发展，信息系统的作用越来越重要。在信息系统的日常使用中，信息系统产生的舞弊现象比在手工操作下更具隐蔽性，因而对信息系统的控制也十分重要，具体应通过采取权限控制、数据录入/输出控制、手工凭证的控制等方式，各个岗位应通过设置密码口令来防止别人越权使用自己的权限，没有权限的人绝对不允许对数据进行查阅或修改。

（四）建立广泛的信息与交流系统

信息与交流，就是向企业内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及企业外的有关部门（人员）及时提供信息，通过信息交流，使企业内部的员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息。要建立一个广泛而有效的信息与交流系统，应该遵循以下原则：

1. 一个有效的内控系统需要充分的和全面的内部财务、经营和遵从方面的数据，以及关于外部市场中与决策相关的事件和条件的信息。这些信息应当可靠、及时、可获，并能以前后一致的形式规范地提供使用。

2. 有效的内控需要建立可靠的信息系统，涵盖公司的全部重要活动。

3. 有效的内控系统需要有效的交流渠道，确保所有员工充分理解和坚持现行的政策和程序，影响他们的职责，并确保其他的相关信息传达到应被传达到的人员。

（五）加强内部控制的监督与评审

监督与评审是经营管理部门对内控的管理监督和内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的总称。要确保内部控制制度被切实地执行且效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督是一种随着时间的推移而评估执行质量的过程。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来进行的。主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等等。在监督评审活动和缺陷的纠正方面应当遵循下述原则：

1. 应当不断地在日常工作中监督评审内控的总体效果。对主要风险的监督评审应当是公司日常活动的一部分。

2. 对内控系统应当进行有效和全面的内部审计。内审要独立进行，应得到适合的培训，并配备称职和得力的人员。内审作为内控系统监督评审的一部分，应当向董事会或其审计委员会直接报告工作。

3. 不论是经营层或是其他控制人员发现了内控的缺陷，都应当及时地向适当的管理层报告，并使其得到果断处理，要树立全员控制意识，帮助企业更有效地实现预期控制目标，促进企业控制环境的建立，为改进内控制度提供建设性建议，实现组织预期达到的内控水平。

参考文献

[1]李国盛 内部控制的现状、成因、对策及建议[J] 四川会计，2001，2 .

[2]张俊民 企业内部会计控制目标构造及其分层设计[J] 会计研究，2001，5 .

第9篇：工作目标与期望范文

如图：绩效管理模型

一. 绩效计划的含义

绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。包括计划沟通、个人承诺和沟通确认三个方面。

1. 在员工的绩效契约中，至少应该包括以下几方面的内容：

员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？

达成目标的结果是怎样的？

这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么？

从何处获得关于员工工作结果的信息？

员工的各项工作目标的权重如何？

2.管理人员主要向被管理者解释和说明的是：

组织整体的目标是什么？

为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？

为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？

对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？

3.被管理者应该向管理者表达的是：

自己对工作目标和如何完成工作的认识。

自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。

自己对工作的计划和打算。

在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源。

二. 计划沟通

计划沟通与交流是各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策。

1.计划沟通的基本原则

层层分解：自上而下层层分解任务计划

层层承诺：自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责。

层层考核：实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。

强制分布：严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。

组织绩效：组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。

2.运用目标管理的原则来进行计划沟通

目标管理是1954年由彼得・德鲁克在《管理的实践》这本书中提出来的，它是一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。

如：

三. 个人承诺

（一） 个人承诺的含义

个人绩效承诺――PBC（personal business commitments），是公司的业务透过员工实现的目标和员工自身发展的需求。这将有助于了解员工的想法，使个人目标与公司目标相结合，同时员工自主承诺，因此具有完成目标的动力，最后双方对目标内容的理解一致，提高目标实现可能性。

个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过完成PBC的填报，新入职员工在转正后1个月内完成PBC，个人在充分理解公司核心工作行为及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署工作行为（个人工作行为）承诺书。具体详见表格1，表格2.

（二） PBC的构成

1.业绩目标

衡量指标与客户需求和组织战略相一致；限制进行高层次跟踪的衡量指标数目，以聚焦业务重点及理想产出；同时采用结果导向与行为导向，与核心工作行为对接；确保难度水平及与职级的相关度；

2人员管理目标

所有员工经理将在人员管理结果上接受评价，作为其整体贡献评价的一部分；只有员工经理的人员管理成果高于平均水平，才能得到更高的PBC评级；令人不满意的员工经理将被甄别出俩并被移除人员管理角色。

3.个人发展目标

识别技能优势、弱点与差距，并采取行动弥补差距

（三）PBC分解的原则方法

（四）PBC书面化

PBC书面化，对公司而言，等于文化落地、管理规范化、员工经理能力提升和提高组织凝聚力；对员工而言，有利于评价公平公正、操作简单化和结论证据化；对经理而言，有利于管理指标化、目标清晰化和管理简单化。具体详见如下表格：

四. 沟通确认

各级干部与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定的时间内确认PBC。

个人的绩效计划目标已经确定，一般不做调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。