商业模式创新方法精选(九篇)

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第1篇：商业模式创新方法范文

关键词：创新方法；推广应用；模式

1 创新方法国内外现状及发展趋势

创新方法是科学思维、科学方法和科学工具的总称。掌握创新方法，可以启发人们创造性思维，加快创造发明的进程、帮助提高技术创新的效率[1]。世界上第一种创造技法是1941年美国现代创造学奠基人奥斯本发明的智力激励法。自此，创造技法应用得到了很大发展[2]。其中TRIZ―发明问题解决理论，是关于技术创新方法体系中比较系统的理论[3-5]。由于该理论具有良好的可操作性，可以大大加速技术创新的过程，目前是国内外质量工程等技术领域和非技术领域应用及研究的热点。

2 创新方法的推广应用

当前，被人们所公认的创新型国家均十分重视创新方法工作。而长期以来，我国对创新方法工作重视相对不够，科学思维培育相对落后，自主创新成果较少，与加强自主创新、建设创新型国家的战略要求极其不相适应。

创新方法的推广应用是科技创新的重要组成部分，是联系企业、高校与科研院所的重要纽带和桥梁。加强创新方法推广应用模式研究在建设创新型国家的进程中具有重要的现实意义，也是推进科技进步的重要措施之一。

2008年4月，国家发改委、科技部、教育部、中国科协联合发文，要求在全国推广TRIZ理论与方法，从源头上推进创新。几年来，创新方法工作在中国积极和有序地开展，到目前为止，全国有30个省（市、区）已经开展了创新方法工作的试点和推广。各试点省份积极探索，为创新方法的有效推广提供了宝贵经验，也取得了巨大的技术成果和经济效益。

3 创新方法工作中的模式要求和建设任务

河北省在创新方法工作中，围绕基地建设和企业落实，着力做好导向清晰、目标明确、扎实推进。

3.1 创新方法推广模式的几点要求

笔者长期从事创新方法的推广应用工作，对于创新方法区域推广模式中存在问题，认为主要可以通过以下途径解决：即完善创新方法工作领导责任制；健全企业内部创新方法工作机构与工作机制；制定适应企业自身发展的创新方法工作总体方案，并在设计、技术、管理、商业模式等方面细化；针对决策层、研发与工艺设计层、车间班组层等不同层面，科学设置课程及培训方式，开展深度、系统的全员培训，培育创新团队；在设计、技术、管理、商业模式等多方面综合应用创新方法，特别是在企业关键技术和产品研发方面取得明显成效；确立企业创新体系，持续提高企业自主创新能力；应用创新方法攻克技术难题、形成新产品、新工艺、新的商业模式，取得一批高水平成果，应用创新方法在国家层面起到较强的示范带动作用。

3.2 创新方法基地建设工作任务

在科技部和省科学技术厅的领导下，编制河北省创新方法工作规划和实施方案，推动区域创新方法工作与长效工作机制的建立；健全服务基地内部工作机制与管理制度，推动创新方法工作的持续开展；改善基地软硬件条件，为创新方法培训与实践提供良好环境；建设含有工作交流、宣传普及、辅助工具使用等功能的工作平台，积极开展与兄弟省市相关机构的交流与合作；培养一支高水平师资与咨询队伍，满足本省企业的创新方法工作推广应用与服务需求；培训一批创新工程师，解决一批技术难题，转化一批创新方法应用成果，积累一批优秀案例；协助备选企业制定适合的方法融合与深度应用方案，建立企业核心创新团队，逐步建立较完善的内部工作机制体制，并督导创新方法标杆企业和示范企业完成目标任务。

4 创新方法在应用推广中的“有”与“能”

4.1 创新方法基地建设目标的“八有八能”

一是有专门的基地常设机构，能获得上级主管部门与依托单位大力支持；二是有科学的区域创新方法工作规划与实施方案，能统筹全省创新方法工作；三是有健全的工作机制与经费保障，能保证创新方法工作的持续开展；四是有完善的管理与激励制度，能调动专兼职工作团队的积极性；五是有高水平的专业师资和咨询团队，能满足本省创新方法工作开展需求；六是有设施完备的固定培训场所，能为学员提供良好的学习、实践环境；七是有便捷高效的创新辅助工具，能使学员长期保有创新助手；八是有稳定的服务对象群体，能长期发挥基地在创新方法工作中的“撬动”作用。通过建设，把本基地建成“机制完善、运转高效、条件优良、推广得法、服务给力、开放合作”的国内一流的创新方法推广应用服务机构。

4.2 创新方法在企业应用推广中的“十有十能”

第2篇：商业模式创新方法范文

关键词 ：大数据；商业模式；管理模式；资本模式

伴随着网络技术的普及和高速发展，全球在2010年正式进入了ZB（Zettabyte）时代。数据呈现出爆炸式增长，预计大约每两年全球数据量就会翻一番。所谓大数据，就是规模巨大的可获取、交换、存贮、分析、利用的数据。在当今大数据时代背景下，面对大量信息，企业必须改善自身经营管理战略与之适应，才能提高自身竞争力。本文将结合大数据时代背景，以商业模式、管理模式、资本模式的整合视角，探讨企业在其经营管理过程中适应大数据的创新。

一、大数据产业

大数据作为时下最热门的IT 词汇，引起了多领域专家学者的关注。作为海量的、规模庞大的、多样化的信息资产，大数据技术的战略意义并不是掌握如此庞大的信息，而是对数据进行加工，通过专业化处理使数据获得增值。某种程度上可以把大数据理解为一种产业，加工能力则是衡量产业可否盈利的关键。

二、大数据时代商业模式创新

（一）商业模式

学术界对商业模式的内涵界定有不同意见，但被广泛接受的是将商业模式定义为企业价值创造的逻辑（Ghaziani A＆Ventresca MJ，2005），即企业如何利用在价值链中的具体定位创造利润。商业模式涵盖了企业创造价值、传递价值、收获利润过程中营运管理和经营战略等核心要素，是企业利用自己的战略地位、业务系统和掌握的资源能力创造能够满足消费者需求的系统，是企业获取利润的方式。

（二）商业模式创新

有效利用大数据，能够使企业获得从上至下的巨大收益。大数据价值的实现，必须建立在企业商业模式的转变，充分利用大数据提高竞争优势的基础上。结合大数据可为企业创造经济价值、低成本优势或差异化优势，企业商业模式可以从目标和结构的角度进行创新。

1.商业模式目标创新。（1）材料供应过程创新。简化传统的购进原材料、生产加工过程中的配送流程，充分利用大数据时代下信息传达快速便捷的特点，减少不必要的浪费。（2）商品营销过程创新。实施新的营销手段，借助充分有效的数据信息，对市场进行进一步细分，实施差别定价等。（3）产品创新。在大数据时代，企业应侧重于对MPP 数据库、数据仓库、数据挖掘等技术的应用，开发更多更新的产品或服务。

2.商业模式结构创新。Smith 将创新划分为渐进式创新、破坏性创新、激进式创新三种（Smith K，2008），大数据时代企业商业模式创新也可据以上划分进行分类。（1）渐进式创新。基于局部开发、精准定位、持续渐进的理念，企业应重点挖掘内部数据信息，提高管理决策的质量，保证企业创新的连续性。（2）创造性创新。针对多元化、多层次数据资源，着重开发新方法、新技术，创造性推出新产品，笼络大量客户，探索营销创新。（3）颠覆性创新。围绕市场营销、价值主张等传统模式，借助大数据驱动商业模式的根本性组织变革。

三、大数据时代管理模式创新

（一）管理模式

管理模式是建立在管理人性假设基础上的，一系列具体的管理理念、内容、程序、制度、方法，并运用到企业经营管理中使其能够更有序有效取得利润的管理规则。

（二）管理模式创新

大数据时代增加的不仅仅是数据存量，还包括其增长的速度和多样性，这些都促使企业用创新性的思维去看待。本文认为大数据时代管理模式可从以下几个方面进行创新改进：

1.充分认识到数据信息的商业价值。在数据为王的时代，决策者应当充分重视数据，将其与公司的决策制定相关联，实现数据潜在的内部价值。

2.建立或优化企业内部人员信息交流平台。传统企业中员工之间的交流零零碎碎，使得企业内部信息不对称现象大量存在。如果企业能够有效地利用庞大的网络社交媒介加强员工之间的沟通交流，可以有效减少信息滞后带来的负面影响。

3.分离对外、对内信息传递媒介。对企业网络、通信等社交增加一定的限制，避免企业内部信息外流造成不必要的损失。

4.培养数据专业人才。大数据时代的数据分析早已不是传统意义上的收集整理，它还需要处理人员具备市场营销知识、运营管理知识、数据技术应用能力、信息管理知识等综合素质，因此培养专业人才十分必要。

四、商业模式、管理模式、资本模式整合

资本模式，是指企业对其控制的资源要素进行运筹配置，以最大限度进行资本增值。资本增值可以帮助实现公司价值最大化的目标，而良好的商业模式、管理模式也从不同的角度推动了价值最大化目标的实现。

商业模式规划了企业盈利的方式，是企业以公司战略为宗旨，针对开源、节流两方面对相关投融资方案、经济事项进行定性定量分析，选择最优决策的过程。商业模式通过改变企业的资本结构，即投融资比例、资产负债情况、融资方式、投资决策等，来影响企业的资本模式，最终影响企业价值。反过来，利用现金流对公司价值的估算也是商业模式中评估投资决策的重要依据。

管理模式规制了企业盈利的过程，良好的管理模式（诸如严密的内控系统、合理的激励机制、完善的管理程序和路径）可以使企业生产经营制度流程化，提高公司运营效率，获得更多经营现金流，从而改善资本模式，提高公司价值。同样，公司规模的扩大、企业价值的提高也可以反作用到其治理结构。

对于企业而言，商业模式、管理模式、资本模式相辅相成、互相促进，都是企业发展中十分重要的方面。在当下大数据时代背景下，大量可获取信息为企业发展提供了良好的契机，企业应当充分重视该项技术资产，充分发掘其潜在价值，这就需要公司在商业模式、管理模式、资本模式等多方面进行综合创新改建。

参考文献：

[1]张建设.大数据：战略论的终结与社会论决策的兴起[J].企业管理,2012（10）.

[2]刘智慧,张泉灵.大数据技术研究综述[J].武汉大学学报,2014(01).

第3篇：商业模式创新方法范文

关键词：商业模式创新 金融危机 可持续发展

企业商业模式创新途径

我国传统企业的商业模式往往缺乏完全的自主独立设计，大多数中国企业在商业模式上往往都是参考国外先进同行的设计进行模仿式创新。这种模仿式的创新模式，虽然可以使企业在发展先期借助国界壁垒和信息传播的迟滞性获取一定的先发优势，但由于创新来源并非来自企业内部，因而其商业模式的优越性往往难以持久保持，由此其竞争优势的长久性也往往难以得到保证。为了真正提高我国企业的创新能力和竞争优势，依靠真正的自主商业模式创新十分必要。

企业商业模式有别于企业战略，其关注视角往往脱离于企业战略所强调的企业价值提升、企业利润生成和击败竞争对手等要点，而集中于客户价值的辨别与获取。因而在企业商业模式创新过程中，其创新途径同样有别于企业战略措施上的创新，其创新思路应当更加侧重于设计企业为消费者所提供的商品服务、企业传递商品服务的途径、企业价值利润来源的探索和企业自身在整个行业生态链中所处的位置角色。

具体来说，在我国企业的商业模式创新过程中，其可行的创新途径有：

（一）顾客定义及产品特性扩展创新

由于现代科技和生活形态变化速度的加快，市场上的消费者需求往往会不断地发生变化。企业在商业模式创新过程中可以利用这种变化来重新定义自身的目标客户群体，通过对客户需求的分析和归类找出自身的目标市场，以新的细分市场客户需求的满足为主导，设计自身的产品特性，从而形成创新的产品和服务以满足该部分顾客的需求，获取更多的潜在利润，实现企业商业模式的创新。在顾客定义及产品特性的创新扩展上，有效地定义特殊的顾客群体是这种商业模式创新得以成功的关键。例如春秋航空便是通过精确地定义和划分出了只需要基本航空服务而不需要过多餐饮、机乘服务的中低端消费者和度假观光客户，从而设计出提供低廉航空服务的商业模式创新，并因此获得了成功。

（二）创新商品和服务递达渠道

随着现代物流网络的不断完善和企业商品服务的传递渠道选择的丰富化，企业在进行商业模式创新时，可以通过对商品和服务递达渠道的创新来获取消费者对于其服务的认可，并在一方面获得自身运营成本上的降低，另一方面满足消费者对于商品获取方式的独特需求。

通常企业在商品和服务递达渠道上的创新，以分销渠道的重新设计为主，并且这种创新设计在以往的企业商业模式创新中往往是为了克服企业开设门店、经销点上面的粗放扩张缺陷，而如今企业在递达分销模式上的创新往往更多地是为了满足消费者对于便利性的需求。例如一号店的递达模式创新就是以消费者的购物便利性出发而实现的商品递达渠道的创新，并通过这种创新重塑了传统的消费者超市购物模式，为自身发展设立了较高的起点。

（三）创新收入及利润来源

传统的企业商业模式在为企业获取利润的过程中，往往遵循传统的制造、传递、销售、收入这一较长链条的利润形成流程，因而企业的经营过程不得不面对终端市场需求波动的风险、传递过程成本上升的风险、销售收入难以及时实现的风险等诸多不确定因素。因而在未来企业商业模式创新过程中，尤其是在目前宏观经济形势恶化，企业运营风险因素较多的情况下，通过对企业收入及利润创造来源的创新也是企业商业模式创新的一个主要方面。

企业在商业模式创新过程中可以尽可能地缩短自身的利润创造量，在获取足够利润的情况下，避免与波动较为激烈的终端市场相接触，以短时、高效的投入产出循环来获得自身利润的提升。例如麦当劳通过将商业地产购入转出租赁来获取土地转租的收入，同时又通过为加盟店提供租赁土地来扩张自身的网点，并将终端消费市场存在的风险转嫁到加盟商身上，从而实现了自身利润的提升和风险的转移。

（四）变革顾客服务支持体系

目前，随着消费者对于企业服务质量要求的不断提升，同时也由于客户关系管理理论的逐渐盛行，企业通过提高对消费者的服务支持力度来获取消费者的信任，从而实现与消费者的长期互动，也是企业利润和价值提升的一条可行途径。因而在目前市场竞争日趋激烈的情形下，企业可以通过提高自身的顾客服务支持体系的服务质量来实现自身商业模式的创新。例如中国移动在新时期为了应对市场的激烈竞争，开始使用系统升级等方式来统一自身的顾客支持体系，并以此为基础提升自己的顾客服务质量，从而尽可能地扩展市场客户群体，实现自身的可持续发展。

（五）发展独特的价值网络

企业在进行商业模式创新时，除了关注自身的产品、分销渠道、支持体系、收入实现方法等企业内部元素以外，还可以从企业所处的经营环境、供应链、行业生态等外部元素角度设计自身的商业模式创新，通过开放式的商业合作和超企业边界的商业模式创新来构建创新的价值网络，以此为基础在实现自身价值提升的前提下，实现整个行业中企业群体的共赢，更好地实现自身的发展和企业群体对顾客需求满足能力的提升。

由于在后金融危机时代，企业所面临的经营风险是覆盖全行业的全面风险因素，因而从宏观角度上以企业生态链整体利益的最优化为设计目标的商业模式创新，将是未来企业商业模式创新的一个主要途径。

后金融危机时代企业商业模式创新策略

由于目前后金融危机时代我国企业的外贸需求急剧萎缩，许多企业在产品和服务的消费需求不足的情况下，又面临同行业企业激烈的同质竞争，因而在目前整体经济运营风险较大的情况下，我国企业迫切需要以创新的商业模式对自身的价值生产过程进行重塑或改进，从而以全新的利润生产模式来发掘更加有效的经营途径，扩展更多的客户群体并获得更多的价值增值。

基于以上本文所论述的企业商业模式创新途径，本文认为在后金融危机时代，出于扩展市场消费需求，提升企业利润来源丰富性的目的，我国企业在商业模式创新上可以采用的创新方法包括：

（一）终端市场扩展—实现创新的市场细分

在后金融危机时代，由于对经济前景预期的不确定性，消费者的消费意愿受到了一定压制，企业在商业模式创新时需要解决激发消费者消费意愿的难题。同时由于现代科技的进步和居民生活水平的提高，消费者对于企业所提供的产品和服务的要求也越来越高，客观上使得企业在进行商业模式创新时，必须更加强调自身产品和服务的个性化、可用性与产品质量。

具体来说，企业进行终端市场扩展时，可以通过对消费者的消费需求进行分环节的刻画来发掘新的消费群体，即将消费者按照：对购买的需求、对使用的需求、对售后的需求、对支付的需求四个环节来挖掘新的市场细分。

1.依照消费者对购买的需求划分市场，是指企业可以对消费者购物方式的区分和未来偏好的购物方式的探讨和验证，来确定消费者对于消费体验的不同要求，并依据不同要求类别下消费者的利润规模，来定位企业的商品创新方向和分销模式设计模式，以满足客户的特殊需求。例如梦芭莎通过区分出经常网购、对于工作环境下的女装需求较为强劲的女白领这一细分群体，专门设计相应的服装系列，并以B2C的方式送递商品来增加这些空闲时间较少的人群对于工作时间时尚服装的购买便利，以无条件退换货作为提升这些高素质客户购物安全感的一种手段，实现了自身在B2C服装销售领域的成功。

2.依照消费者对使用的需求划分市场是最为常见的市场细分方式，其关注焦点集中于消费者如何使用企业的产品，其对产品的特性、功能、质量存在的特殊要求可以帮助企业有效地区分该部分客户，从而科学地针对该细分市场特定其所需要的差异化产品。例如多棱钢砂就通过分析石材砂锯对锯条、锯钻与其他不同类型的锯条、锯钻的需求的不同，而专注于生产针对该细分市场客户功能需求的合金钢丸、钢砂和石材锯条，并以此占据了国内花岗石砂锯切割市场超过90%的市场份额，从而通过准确地刻画客户对于产品功能的需求实现产品创新，进而有效地占据细分市场。

3.依照消费者对于售后的需求划分市场必须存在一个前提，即该细分市场上的客户的利润水平必须可以覆盖其所需要的售后服务实施成本，因此企业在针对售后需求划分细分市场时需要更加关注成本效益之间的分析，从而实现成功的、可以给企业带来稳定收入的市场细分创新。例如戴尔在早期通过建立直销渠道，并成立集中化高效的售后服务处理中心来完善自身的销售服务，获得了较好的社会声誉，同时也扩展了自身的市场份额。由于戴尔的直销形式所需要的产品销售成本较小，因而其售后服务所可以投入的资源较多，这也是保证其成功的一个关键要素。

4.依照消费者对于支付的需求划分市场，主要适用于自身可以为消费者提供支付媒介的企业。这些企业可以通过区分消费者对于产品购物的资金支付手段的不同需求，对于小额临时性贷款的需求等特殊支付要求，来对客户群体进行划分，从而为其设计特定的支付策略和手段，培养该细分市场客户的使用黏性，增加单个客户的市场价值。例如支付宝通过与银行合作，为经常网购人员提供快捷支付服务，从而方便网购频繁、购物终端安全性高的客户的网购支付流程，增加其购物体验，从而提升这类客户对于网购消费和支付宝使用的依赖感。

（二）衍生创新产品服务—重组产品线

由于大多数已经存在的中国企业在转型过程中需要耗费大量的转型成本，因而在后金融危机时代，其对于自身商业模式的创新往往难以偏离自身主业。针对这类企业，本文认为其商业模式的创新可以通过对自身产品线的重组来实现商业运作的优化和升级，从而提升企业的竞争力。

在外部需求疲软的情况下，企业更应当通过对自身产品线的盈利能力和未来发展前景进行评估，将落后、盈利差、无未来发展潜力的产品线淘汰或是整合入新的产品线，并对自身既定的产品进行科学组合搭配，来实现满足消费者需求或是刺激消费者需求的新产品组合，从而增加自身产品吸引力，进而创造更多利润，减少企业经营风险。

（三）跨行业合作商务创新

在后金融危机时代，企业相互间的合作对于企业的生存和发展十分重要，因而在企业商业模式创新过程中，加强与跨行业具有相互关联度的企业合作，来实现宏观意义上的商务创新，是目前我国企业可以采用的较为实际的创新模式。

企业可以通过辨别与自身业务关联度较高的跨行业企业，通过与其建立战略联盟的方式整合各自的商业模式，加大二者之间的业务匹配度，从而在提高客户体验的基础上提升企业在市场上的竞争力。例如C2C电子商务与中小型快递公司之间通过跨行业的合作，将自身产品服务有机地整合在一起，共同形成一个企业生态链，为终端消费者服务，在实现共赢的基础上也有效地扩展了自身的客户市场。

结论

随着我国经济发展增速的减缓，加上外部国际贸易环境的恶化，我国企业迫切需要根据自身条件，在未来进行科学有效的商业模式创新，以提升自身的竞争优势和盈利能力。只有通过科学的创新思路和有效的创新途径来设计企业的商业模式，我国企业才可能通过高效的商业模式创新来实现自身的可持续发展。

参考文献：

第4篇：商业模式创新方法范文

关键词：互联网；创新；模式

中图分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1007-9599　（2012）　18-0000-02

1 对于目前的形势

网络有关的企业在其使用四个基本使范围内，其中邮箱、随时联通寻找和电子交易，生成了大量的优酷、腾讯公司、阿里巴巴这些名声显赫的互联网有关的公司企业。与此期间新浪新闻，新浪博客等一系列的新浪服务门户网站、搜狐、网易这3个名声在外的网站，我们不愿意看到的现象发生了，他们被后来者的阿里巴巴等击败了，新浪，搜狐等门户网站不断被超越的原因即使不是一个方面的，可是大部分的原因也在于这些传统的门户网站缺乏创新能力，他们对于之前的形式有些过分依赖。腾讯公司具有我国最广大的使用群体，百度公司包揽了全国最多的访问量，同时阿里巴巴拥有最大的企业网络使用者。一直是它们几个三足鼎立，今日的腾讯、百度和阿里巴巴也在领先一步，在一定意义上，这些企业做到成功重要的原因在于他们在他们没有用创新来支撑自己的企业，执行方法过于死板。

2 我们对于商业模式的看待有很多的方面

但是一般的看法是，市场经济一直发展着，并且在加快发展的脚步。他们做到很多其他公司没有做到的事情，其中一点就是把要重点放在产品质量、科学方法、批量生产、提高管理质量、增加人员调动力度等一些方面，之后就是让所有的事物存在而且够实在。商业模式不但增加了我们公司的业绩同时还让利润达到最大化的发挥，公司获取成功地秘诀在于：（1）倾售方法。（2）运作机制。（3）资金优化。对资源优化利用是一道必杀技。首先销售模式强调的是商品或售后的推销方法，销售模式被看作基石性质的东西，商业模式能够运作的一路畅通离不开它。一个商业模式不论曾经得到多少的青睐，但缺少了合适的销售模式也不会长久持续下去。众多的营销模式进行交融和二次创新便可以形成PPG的营销模式，负责产品的质量方面，PPG把生产的东西直接发到消费者手里的方式：通过无店铺的在线直销和呼叫中心来实现。这样他们就可以以较低的成本获得最高的效益，这是与传统营销相比的优点。与此期间，运营模式的定义就会变得很片面了，是仅仅针对于企业内部的东西的融合。运营模式是商业模式的根本所在。不论销售模式具有怎样的高的效益，但是如果缺少了与之相匹配的运营模式，这样的销售模式就会生产不出高档的商品、服务方面也会相应萎缩。以携程为模本的低挡酒店经营模式是值得我们学习借鉴的。最后我们要讨论的是资本模式，它是企业能够赢得效益获得良好运作的手段，它支持着商业模式发展。没有了合适的资本模式，销售模式和运营模式就会有资金上的困难甚至致使整个商业模式失败的可能。我们只有做到了上面的三种模式，并且将它们有机的组合在一起，才能使内外资源得到合理的处理，具备不可比拟的力量，这样企业才能成功。相反，相融不合理，资源得不到最优的处理，那么破产随时可能发生。

3 我们在创新中也要耐心关注，积极思考

（1）对网络行业的发展概况特质加强了解，发挥自身优势，形成不可替代的实力。（2）尽量满足需求者的要求意见，尊重每个消费者的建议。（3）对有优势便利的区域进行重点考究，让它的规模不断扩大，并且达到最大。（4）做好本身工作的整合，让自身的特殊本质得到最大的发挥。（5）保证为其工作的执行团体的效率。之前年代的华纳CEO迈克尔.邓恩说，“在对企业进行管理过程中，与高级别的技术相比，我们更加看重商业模式。商业模式决定着企业的成败。在内容发展与资金流向发展以后，要求中国的企业进一步走向民族之林，也就是要求对商业模式进行新一轮的创新”。中国企业能不能成功走在世界之中的重要点在于能公司能否制定正确的独特发展方法。在网络中的利润获得方法是：在更新更高的一个地点上进行营销活动，调动大家的兴趣，继而在进展中持续探索。例如，电子阅读网站还无法获得利润，没有足够的技术和资金方面的支持，据我们所知他们也在摸索使用更加有效地新型模式，这个阶段，他们的主要任务就是得到最多的用户群体，手段是通过主题方面的推售、热点营销等营销方法。他们得不到一定的用户流量，就得不到利润盈利。所以要尽量扩大用户的流量，我们才能获取更多的效益。这时就出现了一个问题，把流量转化成收益的方法是什么。

4 立于网络的商业格式之上新型发展方向

仿照开头，创新结尾的四点一平台化和可信度高的网络公司的大体发展形式腾讯迅猛强大的发展后盾是QQ，在之后进入的电子商业之，包含各个方面网站。web2.0使用中最多的利润方式也有可能被腾讯带头的虚拟物品交易发展。阿里巴巴面临的所有的中小企业有我国企业总数量的85%，就是在B2B业务之后，阿里巴巴进军淘宝成为了上上之策，有机的链接每一个需要的方面。他们希望自己的工作做得更加到位，在线支付，随时保持通信的业务被放在首要位置，二零零年它还建立了类似超市的平台。希望通过他们的努力，让自己的创新方法，业务产品走进千家万户，甚至是填补原来网络机制的漏洞。在B2B方面的出色表现值得每一个电子通信公司的学习和借鉴。百度仿照的是美国Google，百度赢了最大的原因还是因为它在贴吧等言论发散地或者是其他方面的突破。所有人对于搜索引擎慢慢变得情有独钟，开始习惯它的存在，百度迈进C2C领域，还是在二零零七年的一次突破性尝试。满足了巨大的广告锁链。打造了新的搜索业务。当网易在面临上述三各门户战争，并处于弱势地位的状态下，它转战网游，把网游作为转型的接入点，实践说明了它的做法是正确的，目前的网易有了自己的一席之地在激烈的竞争中。虽然有些东西我们不得不承认自己的技术还不够强，确实是值得我们骄傲自豪的。网络受众接受度，生产的底线似乎都没有明确的要求，我们就会估计有些大的企业集团内部，互联网公司将来发展的形式必定是根据他们的核心能力进行全方面的扩长发展。

突出其差异性，才能保证企业有序发展，起步时的资金或者制度上的困惑，这是一种必然，对于存活最为重要的点制定符合公司内部发展战略的独特的创新。对其他的公司进行一味的效仿，我们不会有美好的未来。下面简单概述了新种情况。在二零零六年产生的试用网仅仅在两个月之中，引来几乎有数十万网络用户的参与。试用网是给广大网民的一个简单的平面，他们会供给试用品，最重要的是不收取费用。要求网民首先注册，这样就会拿到生产者给的试用品，是不收取费用的产品。麻烦的是交一个使用产品以后的切身体会感受作为对产品的反馈。为生产者以后的生产提供依照的资料，所以web2.0平台也包括了这个网，厂商是网站的资金支付者。“试用”和“体验”被适用行业很为看重，因为其中包含了对于中国人内心活动的深远的考察，有了这份细心，试用品或许会占据无可替代的地位。网盛旗下的生意宝也是我国B2B范围中的一颗星，近年来它发展迅速，它的迅猛发展受到大家的关注，行业网站的联合组织被他们积极借鉴。联盟存在是他们的一大特色，是电子商务方面具有很好优势的代表。发展到3代的B2B，为电子商务的发展提供了明确切实的前进方向。而且，一些新兴的网站，他们是把互联网的模式创新作为自身存在和发展的基础，在很大程度上加快了互联网应用的发展。商业世界的变化很快，所有的商业模式都不能一直保持固定不变，所以想要保证自身的先进就必须要保持一种不懈的坚持走创新道路的信心，不管什么模式都是要这么做。很多优秀的企业原本具有自身的强大竞争力，商业生产方式也很特别，但是地位重要的市场却被他们忽视。另一方面，有些懂得创新的企业，则实行把成功的商业模式不断进行翻新的制度，最终实现了企业的高效、稳健、迅猛发展。

参考文献：

[1]陈轶，隋丹.电子商业商务模式的分类与比较[J].上海：上海管理科学，2004，3：87-88.

第5篇：商业模式创新方法范文

全球经济现已陷于混乱状态。传统观念或许会以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险和短期花费。创新难道就这样死掉?

麦克技术创新中心的学术主任保罗・舒美克认为，对某些公司而言，经济危机实际上为创新提供了一个平台。“这场危机有多重影响，”舒美克说。收入和利润的损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们也会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱(从而可能无法维持下去)的，哪些部分是应该被淘汰的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。

他还告诫说，要避免过度依赖于与变革性创新或称为“破坏性”创新相反的渐进性创新。在创新领域，这两种创新方式――渐进性创新和破坏性创新一定要区别开来。舒美克说：“企业的最大收益，来自于向固有模式发起挑战的更为大胆的创新。”

破坏性创新

虽然“破坏性创新”也称为“颠覆性创新”，这一短语成为办公室的谈资不过只有10年的时间，不过其思想却很有历史：奥地利经济学家约瑟夫・熊彼得就曾借用“创造性破坏”这一短语来描述他的理论。

那么，一个企业家或者一家企业如何才能具有“破坏性”呢?一个人怎么才能向投资者或者企业的高层证实某个激进的想法值得投资呢?

有一个人深谙将破坏性创新引向市场之道，他就是阿尔卡特-朗讯公司贝尔实验室的总裁金钟勋，他同时也是一位成功的技术型企业家。最近，他在题为《为破坏性创新铺平道路》的演讲中提出了某些建议：在一个管理者所能拥有的最关键的资产中，破坏性创新非常重要。对于一个已经非常成功的企业，或者是对于一个官僚气氛浓厚，阻止创新出现的组织来说，这一点非常困难。

金钟勋说：“破坏性研究非常重要，在技术领域尤其如此。”他还指出，单单拥有才华横溢的工程师是不够的。如果企业中没有适当的管理机制，那么，大部分出色的技术都会被扔进企业经营历史的垃圾堆，甚至更糟糕的是会被竞争对手纂夺。“仅有破坏性创新还是不够的。”金钟勋说，“你可以列举很多这样的实例：公司发明了新技术，但其地位最后却被其他人取代了。”

按创新界的行话来说，这里提到的“其他人”就是“快速跟进者”(也称为“快速模仿者”)，快速跟进者是指拥有更好的资金条件、更敏锐的管理意识，在市场中能比原创者更快、更有效地开发利用某项技术的公司。“你可能是开发新技术的第一人。”金钟勋说，“但是，只有商业模式更灵活、更具创新性的公司，才能更长久地保有这种竞争优势。”

这一观点引出了下面的问题：促进创新的最佳商业模式是什么?《沃顿论新兴技术管理》一书的合著者舒美克谈到，事实上，现有的很多决策工具可以帮助企业系统地管理创新项目。

舒美克认为，创新的过程类似于打霰弹枪，而不是步枪。因为创新项目的失败率很高，所以，公司明智的做法应该考虑到多种可能性和偶然性，而不是将所有的希望都寄托在某一个计划上面。“只管自己的事情”，似乎是颇为受用的商业箴言，对很多从时代挺过来的公司来说，这个箴言也确实很灵验。但是，舒美克和其他创新权威则主张，企业应该把与自身行业相邻的领域当作创新突破的沃土。线性的旧有创新方式主要依赖于标准化的测试方案，而只依赖这种方式的创新方法往往是过时的。

“通过检视公司的成长鸿沟、发展方案、探寻相邻领域以及向‘蓝海’(‘蓝海’是创新者对尚未实现的，因此也是尚不存在竞争的市场的称谓)更勇敢进发的方式，公司可以收获更多的利润。”舒美克说。

大公司的创新受到制约

在现实中，大型公司，尤其是那些人们认为拥有稳定的、可预期盈利和红利的公司，电就是“绩优股公司”向新技术领域进发的行为，或者进行颠覆性创新的行为，往往不太可能在股票市场中受到褒奖，相反，它们很可能会受到公司股价下跌以及市值减少的惩罚。

沃顿商学院管理学教授玛丽・本纳在研究中发现的一个典型案例――电信巨头弗莱森电讯公司就是这样的。股票分析家对弗莱森在FiOS上的大笔投资提出了质疑，FiOS是一种高通量的光纤网络，该项投资的目的是为了应对康姆卡斯特公司的有线电视、高速互联网和网络语音电话服务的“三重服务”(也称为“三网融合业务”，即语音、视频和互联网接入服务)对自己业务的威胁。

“研究结果表明，股票市场并不擅长评估那些无形的、难以预测的创新以及技术变革的价值。”本纳说，“对大型上市公司而言，这就意味着它们在从事颠覆性创新时可能会处于劣势，相反，有风险投资支持的初创型企业更容易产生这样的创新。”

确实，在不远的将来，将创新本身外包可能会成为一种潮流。“尤其是在制药领域，企业购买由私有资金资助的小型或初创型企业――比如生物技术初创型公司完成的创新成果，已经成了人们关注的一个焦点。”本纳说，“或许，很多颠覆性创新活动的场地，将会从大型组织向小型或初创型企业转移。”

沃顿商学院市场营销学教授、麦克技术创新中心的联席主任乔治・戴伊认为，这种现象让人们注意到在产品开发领域正在出现的一个“大趋势”，那就是“开放式创新”。开放式创新也称为“众包”[“众包”是指一个公司或机构把过去南员工执行的工作任务，以自愿的形式外包给非特定的(通常是大型的)大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作才能完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现]，为解决企业的问题，这种创新方式需要企业与合作伙伴之间通力协作。

众包模式的典型就是设在马萨诸塞州沃尔瑟姆的“创新中心”网站。该网站能将遇到科学问题、工程技术问题和商业问题的公司――即“寻求者”与全球的业余“解决者”匹配起来。之后，“解决者”为了竞争，更经常地是为了竞争虚拟货币，而给公司遇到的问题提供最佳答案。“大部分公司并不是要寻求能让自己击败对手的重要创新成果。”戴伊说，“相反，它们只是想为某个大难题中的特定的小问题寻求快捷的答案。”

来自贝尔实验室的教训

20世纪90年代末，哈佛商学院克莱顿・克里斯坦森教授的著作《创新者的困境》出版以后，“破坏性技术”也称为“颠覆性技术”这一短语渐渐流行开来。但实际上，自1925年创建以来，作为美国电报电话公司和西方电器公司的合资机构，贝尔实验室一直在扮演着创新方式转化以及“破坏性”创新孵化器的角色。可以当作佐证的是，迄今贝尔实验室已获得6次诺贝尔奖。

贝尔实验室是如何做到这一切的?金钟勋谈到了阿尔卡特-朗讯公司――当时是朗讯科技公司，如何将破坏性创新的精神，注入死水一潭的文化环境中的一个案例，朗讯科技光网络部门的表现很差，公司解雇了这个部门的高层经理。“我确信，我被安插到那里的原因是没有其他人愿意去，另外，他们也需要找个人当出气筒。”金钟勋说。

这个部门已经濒临死亡：财务表现让人大失所望，而且士气低落。金钟勋重组了管理团队，让留用的人参加一个以“急流泛舟”为特色的外出静思会。“他们婴做的第一件事就是说‘为什么我们要做……’，没过一会儿，大家就感到厌烦不已了。”这个练习旨在强化团队精神和协作精神，是在一位心理学家的帮助下设计而成的。经理们非但没有协作起来，相反，他们开始用船桨相互溅水，就像“小孩子”一样。

“经过六七个小时的急流泛舟以后，他们都很疲劳了。”在当天晚上的餐桌上，人们放下了工作中的谨慎而彼此了解，就像人们想到的，第二天的活动是“离场战略规划”和“白板交流”。金钟勋说，比起他们前一天彼此形同陌路的状态来，这一天的互动变得更真诚也更富成效了。他说，那次静思会以后的第一个季度，这个群体创造了5.1亿美元的收入，接下来的一个季度，收入增长到了5.6亿美元，之后是7.3亿美元，再之后达到了9.7亿美元。他补充说，关键在于“对公司的成功而言，团队精神是绝对至关重要的”

第6篇：商业模式创新方法范文

关键词：社会创业；市场扶贫法

一、绪论

根据2010年的贫困标准线（人均纯收入元）进行计量，我国存在2688万贫困人口；按照联合国规定的每人每天1.25美元标准计量，我国贫困人口高达2.5亿。2011年我国将贫困标准线提升到2300元后，贫困人口激增，高达1.28亿人。贫困问题一直是我国长期存在的社会问题，社会创业对于解决就业问题、缓解贫困以及稳定社会等方面有重要影响。企业家社会创业作为一种解决社会问题的新方案，受到许多国家与社会组织的青睐。

市场扶贫法是近年来企业家通过社会创业解决贫困问题的主要方法之一。市场扶贫法，是指公司试图通过开发或销售的产品及服务，解决低收入人群贫困的社会问题。

西方已有学者基于社会创业和市场扶贫法进行研究，但未提出相关的扶贫模型，因此，本文基于之前已有研究，针对我国贫困问题提出相关解决方案。

二、社会创业研究现状

（一）社会创业概念研究

有关社会创业的研究最早兴起于20世纪后期，北美等发达地区的学者开始提出“社会创业”（social entrepreneurship）这一概念。社会创业源于非盈利机构（Harris，Sapienza和Bowie，2009；Sud，范桑特与Baugous 2009；威尔德纳和莫特2006），起着创造就业、提高技能、提高公众参与度（Smallbone等2001）、缓解社会问题（伯恩斯坦2004；利德比特1997）等方面的作用。社会创业不仅产生社会价值，而且能够创造就业和财富。关于社会创业的不同定义，本文结合国内外外学者的不同观点，进行了梳理。

Zahra Arasti，Hadi Zarei和Fatemeh DidehvarReza（2015）在研究中通过对伊朗社会企业家的样本进行分析，确定了社会创业的调控政策的评价指标。对十四次访谈进行了分析，结果表明，社会创业的调控政策的指标为：福利与社会价值的增长与社会的升华、减少社会不平等、文化促进、经济繁荣的社会、创造一个社会平台的增长、人民满意和国家团结。Dacin P A， Dacin M T， Matear M（2010）对国外学者关于社会创业的不同定义进行了总结，见表1。

钱惠英（2013）在总结西方社会企业家精神研究的基础上提出，社会企业家的社会责任感内容为我国企业的领导者与管理者提出了新的要求与启发，要积极转变成为具有社会创业的新一代社会企业家而不仅仅是企业的企业家，并且榉怯利组织与公共部门提高经营管理效率提供了启发。

国内外学者大多将社会创业定义为一个过程或者机会利用过程，通过非营利组织等实现社会价值创造，完成其社会使命。社会创业侧重实现社会目标而不是经济目标的实现，追求创造和实现社会价值。具有社会创业的个人或组织不以实现经济利润为最终目标，经济利润是实现其社会目标的基础，所有的盈利性活动都是为实现其社会目标而展开的。

（二）社会创业与贫困问题研究

基于社会创业的定义，虽然学者对于社会创业的定义并没有形成统一的定义，但是学者大多都强调通过社会创业可以有解决社会问题，创造社会价值，因而，社会创业的研究往往同解决社会贫困问题相关。

Zaefarian等人（2015）以及Rivera-Santos M等人（2015）基于非洲地区的文化背景，对社会创业进行研究。Zaefarian等人（2015）在其研究中根据市场化扶贫法，通过跨国公司在非洲等落后地区的扶贫措施的案例，研究社会创业解决社会问题的维度，并提出了社会创业在创造社会价值方面的模型。Pnina Werbner（2015）通过研究博茨瓦纳的手工工人工会创业，总结了社会创业在解决贫困、就业等方面问题的模式，并试图提出有效的解决策略。Haugh H M， Talwar A（2014）以及Monika Jain（2012）均以印度为背景，研究社会创业对于贫困问题的解决。Haugh H M， Talwar A（2014）的研究结果表明，社会创业有助于推动社会变革和赋予妇女权利，解决当地贫困问题，提高生活质量。Monika Jain（2012）在研究中提到，社会企业家通过商业手段，发展当地刺绣产业，促进创业，解决当地人民就业问题。徐树（2013）在其研究中提到，社会企业家对于解决中国现在的社会贫富分化、农村问题、环境恶化等问题起着重要的作用，要大力提倡和培育社会创业。

Werbner P（2010）通过开发预测关于贫困、非正式制度、殖民历史、族群认同与社会创业自我感受风险及其社会使命活动选择之间的影响模型，研究结果表明族群认同和高贫困水平影响社会创业自我感知风险和社会使命活动选择。

研究表明，社会创业为社会解决贫困问题提供了解决方案，同时高贫困水平对社会创业在一定程度上有刺激作用。

三、市场扶贫法

市场扶贫法，简单来说，就是企业运用相关商业手段解决社会问题。可持续发展工商理事会（2005），鼓励跨国企业积极参与解决社会问题，建议企业建立包容性的商业模式，为企业创造新收入流的同时，通过合理的商业运作服务于穷人的需求。市场化扶贫法将商业机会带到社会最底层的贫困人口之中。

传统扶贫法认为，穷人无法进行自救，需要慈善机构对其生活进行帮助。虽然，市场扶贫法同样认为商业活动不一定能够解决贫困问题。但市场扶贫法同样认为穷人是消费者和生产者，并且希望通过有效的手段解决自身贫困问题，创造价值。传统的慈善方式通过直接的公共投资、补贴或其他方法来解决未满足的需求。虽然这有助于满足基本需求，但实际上并没有消除。市场扶贫法的目的是通过新的商业模式，开发解决方案并且以实惠的价格出售新产品。这些解决方案是最终以市场导向和需求为驱动的，可能涉及到市场的发展、混合经营策略、小额贷款、经营或零售，可以为社会创造工作机会，并且增加人民增加收入。通过这种方法，公司开发经济适用的产品和服务，将贫困人口纳入到生产供应链中，通过提供就I等方式解决贫困问题。

通过市场化扶贫法，企业可以通过新的商业模式获得经济收益。同时为贫困人口提供相应的机会以解决贫困问题，增加社会稳定的同时履行了企业的社会责任，实现了组织与社会的双赢。

四、相关案例

（一）印度Kotwara地区传统编制业创业

社会企业家Meera和Muzzaffar Ali通过建立了以“Kotwara”为品牌的国际时装品牌，提升设计理念，发展当地传统编制技艺，在发展当地传统编制技艺和设计行业的同时，向印度Kotwara地区的人民提供就业机会，帮助当地人民摆脱贫困。

Meera和Muzzaffar Ali使用自己的资源、网络、知识和方法、新思路等资源，使Kotwara品牌成功涌入设计师团队。Kotwara在当地设置非正式教育机构，Kotwara工作室雇佣印度最好的工匠来对当地人进行培训与训练，使当地人用自己的工艺设计作为重要的开发工具。

慈善组织、自愿捐助和政府补贴不再是企业的主要收入来源，变得不再重要，企业可以通过自身的经济获取经济利润。

Meera和Muzzaffar Ali将当地的房子作为一个工艺生活馆。它也可以转换成一个文化遗产酒店，成为一个阿瓦赫文化、工艺和美食的熔炉。对于Kotwara村庄而言，Meera和Muzzaffar Ali将其视为农村教育中心，并且作为Meera和Muzaffar Ali的工作室、工艺中心及时装品牌，Kotwara已经成为一个有吸引力的旅游概念，需要定期的推广和营销。

通过以上措施，拓宽印度Kotwara地区人民的生活来源渠道，为当地人民提供多元化的就业机会，帮助当地人摆脱贫困。

（二）案例分析

社会创业的方式不同于传统慈善组织，社会创业依赖于健全的商业原则，使用这种模式的企业不害怕使用销售和营销原则来筹集资金，从而增加公众对他们所做事情的认知。

社会企业家针对系统的转型变化，解决贫困的根本原因。正如企业家改变企业经营一样，社会企业家作为社会变革的推动者，抓住机会，改善系统，发明新方法，创造更加合理的解决方案来更好地改变社会。社会创业是对最紧迫的社会问题提供创新的解决方案。

当任何类型的公司创业以解决社会问题、创造社会价值为组织活动核心时，它们可以被认为是具有社会创业的企业。

通过市场化的措施解决贫困问题，公司要学会抓住机遇，在社会获得先发优势，通过服务于这个巨大且尚未开发的市场，从而获得竞争优势。进入市场时，企业有时会有建立新的公司。例如，跨国企业通过创业活动的基金，建立服务于穷人需求的企业。最后，企业可以通过开发适合于低收入人群的新经营理念来进行自我更新。

当企业解决弱势群体需求时，他们创造社会价值。企业也可以通过雇佣弱势群体来创造社会价值，例如，印度联合利华、印度Kotwara地区传统编制业创业和新加坡Eighteen Chefs餐厅。

五、结论

基于上述研究及相关案例，结合我国的实际情况，本文提出扶贫模型。

模型中新商业模式是指创办新企业，或者现有组织通过开发新产品或服务发展新市场。在大型公司中，新业务投资可以参考更正式的自治或半自治的部门或企业形成。在一般情况下，忽略组织规模和新企业的自主水平，新商业模式是指与现有产品或市场相比，创造新的业务领域。

企业利用自身知识、融资能力、技术、网络等资源开发新的商业模型，通过新的商业模型为个人提供就业机会，个人通过出卖劳动力获得生活来源，并且形成购买力，促进企业的发展。企业发展壮大之后，不断更新现有的知识、技术、网络等资源，提高自身的融资能力，不断发展壮大，逐渐开拓其他新的商业模式，提供更多的就业机会，逐渐形成可持续发展模式。

本文的研究仅限于文献综述。未来的研究可以扩展该项研究，对数据进行收集并测试本文的相关模型及观点。

参考文献：

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[13]Zaefarian R， Tasavori M， Ghauri P N. A corporate social entrepreneurship approach to market-based poverty reduction[J].Emerging Markets Finance and Trade. 2015（02）.

第7篇：商业模式创新方法范文

关键词：会展管理；会展策划；源头创新；集成创新；协同创新

近年来，会展行业呈现了蓬勃发展之势。会展项目的类型日趋多样化，面向的行业定位越来越精准，会展活动频率越来越高，会展业对整个经济的带动作用日益明显。在会展业表面繁荣之下，也存在着令人忧虑的问题，即：会展活动同质化倾向日益严重。表现之一，不同行业、不同性质的展会所安排的活动内容具有高度相似性，甚至完全相同；表现之二，会展活动的主要工作流程及工作方法极其相似；表现之三，会展活动的现场效果极其相似，目标客户与无效观众的感受越来越接近。

同质化会展活动的消极影响往往隐蔽在热闹的场面之下，但它对整个行业会造成长期和深层次的伤害。对于主办方和组织者而言，同质化直接削弱了会展品牌及其影响力，经济收益很难有大幅提升；对于参展商而言，参与热情很难得到激发，展会成为营销策略中的“鸡肋”选项；对于目标客户而言，展会已经难以帮助他们获得所需的信息与机会，还不如将时间和精力用在互联网等其他途径。

如何改变会展项目的同质化趋势？这需要组织者和参展商的共同努力。本文仅从组织者这一角度对此课题进行初步探讨。策划是会展项目的孕育阶段，策划的创新能力将在根本上制约整个项目的质量。在会展项目的策划阶段，提高创新水平和创意层次，体现源头创新精神、集成创新策略、协同创新方法，为项目执行并取得良好效果奠定基础。

一、会展策划应当体现源头创新精神

相当多的策划人员在构思会展项目时，往往首先搜索、下载、复制其他同行的项目文案资料，然后进行适度修改，策划工作便大功告成。适当借鉴先进经验与作法是非常必要的，但是不能以此作为策划“偷工减料”的借口。其他项目的资料信息必然包含隐性的构思模式与思维理路，难以完全移植到新的项目中，即使进行了部分改造，也仍然无法摆脱照瓢画葫芦的境地。

提高会展策划的水平应当体现源头创新精神。所谓“源头创新”是对构成事物最基础、最底层的各种要素进行挖掘和重组的过程。类比而言，就是对底层代码的重新书写，是对原子的化合反应。源头创新能够生成全新的创意和项目，并赋予其新的精神内涵。

会展策划中的源头创新，应当基于对项目构成要素的准确理解，能够发掘要素重组的各种可能性，能够准确把握项目品类的价值层面。

例如，在婚庆用品博览会的策划中，就有以下要素需要策划人员进行深入理解和思考：婚庆用品消费主体“80中后”人群的价值观诉求、审美趣味、家庭需求、消费习惯、消费实力；婚庆业商家所提供的实体产品和服务产品的类型、特点属性、消费模式、档次差异；消费者与商家获取信息的主要渠道；婚庆用品消费与需求的时间性特征；婚庆用品市场的价值链构成与商业模式；项目举办场地的空间格局与时间选择。对这些要素的深入分析，将有效地带动整个项目的创新。拿其中的项目时间来说，春季之初和秋季之初这两个时间选择，会对项目的创意提出不同的要求，如果能够充分挖掘其中的文化含义，将其体现在各个方面，必然能够打造个性化的展会。

二、会展策划应当贯彻集成创新策略

集成创新，是利用各种现代化的新技术、新工具和新手段，对各种要素和内容进行选择、重组和优化，进而形成优势互补的有机整体的动态创新过程。集成创新的目的是有效整合各种要素，主动寻求最佳匹配，通过优化组合要素产生“1+1>2”的成效。

会展项目的策划与执行本质上是一种管理行为，对于管理手段和技术的要求比较高，天然需要实施集成创新策略。但是在相当多的项目实践中，集成创新往往被忽略，组织者和参展商还没有形成明确的集成创新意识，所使用的管理手段和方法也比较初级，在一定程度上制约了项目的实施效益。

会展项目的构成要素极为丰富，既有主体性的要素，也有客体性的要素，既有动态要素，也有静态要素，既有文化要素，也有经济要素。会展项目的实施周期相对较长，各类要素在不同的时间阶段又呈现了不同的组合方式。此外，会展项目要素群的聚合还受到多种外部因素的影响。因此，会展策划中迫切需要实施集成创新以应对纷繁复杂的各种要素所带来的管理挑战。

会展策划实施集成创新，首先应当强调灵活性，重视产品多样化。在传统的观念中，会展组织者只是搭建了一个“台”，“戏”还要参展商自己来“唱”。参展商如何表演、效果如何，似乎只是他们自己的事情。可以说，组织者提供的产品类型单一，难以充分实现“多赢”的结果。策划的集成创新，应当以为参展商和参观者提供多样化的服务产品为目标。在策划中，充分考虑不同主体的利益诉求，寻求其中的结合点，并构建实现这些诉求的途径和机会。在展示之外，还应当提供体验、交流、信息、成交等多种产品卖点，并调动各种要素资源促使其顺利完成。

会展策划实施集成创新，一定要重视新技术的应用。在移动互联网风起云涌的今天，手机成了接入网络最重要的设备之一，而且以其便携性抢占了台式机与笔记本电脑的市场份额。在策划中，可以考虑开发基于手机平台的展会信息管理应用，将签到、信息、信息反馈、信息匹配、供需对接、观众定位、效果统计等功能集成其中，借助移动互联网将各类要素充分集成。

三、会展策划应当执行协同创新方法

协同创新，是在创新过程中由不同的创新主体来实现强强联合，优势互补，进而提升创新的水平。会展项目中包含很多主体，除了发挥主导作用的组织者之外，还有众多参展商、观众、政府机构、行业协会、场馆方、行业关联方、民间组织等等。这些主体会在项目开展的不同阶段介入其中。在策划工作中，应当充分考虑这些主体的协同方式，实现多种主体之间的配合协作。

策划者首先应当考虑的是与政府机构的协同。可以说，项目策划方案是取得政府支持的重要基础。在政府主导型的展会中，策划者应当准确理解政府的需求，能够争取到有力的资源、政策支持，并充分将其开发。在市场化的展会中，策划者也应当积极寻求政府部门的支持，对项目的定位应当符合当地政府发展经济、经营城市的总体思路与导向，项目的规模、时机应当满足政府进行扶植的基本条件。

第8篇：商业模式创新方法范文

博科是对SDN表现得最为热情的厂商之一，其产品很早就已经开始支持OpenFlow协议，并在博科加入OpenDaylight项目后引入了这一新的协议。2014年6月，博科的Vyatta平台公开了其在SDN方面的架构：完全的软件化且公开。对SDN的热衷，使得业界一直都在猜测其会在今年内公布其控制器产品。从这个角度来看，Vyatta控制器的完全是在意料之中。不过另一方面，伴随阳光控制器所公布的商业模式却又让人眼前一亮。“新经济学、新方法”，于肇烈这样形容博科的SDN战略。

开源，是博科对于这款SDN控制器的一个特殊定位。GigaOm Research在2014年3月公布的《SDN、NFV 和开源：运营商的视角》报告中提到，用户需要可靠性、可扩展性、可管理性，而开源则能够将这些能力赋予给用户。报告显示，有95%的用户把开源看作是任何SDN或NFV解决方案的优势，有58%的用户表示，开源是SND/NFV最终选型的关键因素。

博科中国区技术经理谷增云表示，开源意味着用户可以自主控制业务，完全移植应用，同时还会有大量的社区开发者提供支持。

这对于有开发能力的用户来说至关重要。同时，由于博科与OpenDaylight社区有着非同寻常的关系，因此Vyatta的开发者也可以由此获得社区在技术、服务方面的支持。谷增云介绍说，Vyatta开发者可以保留对其应用软件全面的知识产权。与此同时，博科方面还会提供应用软件设计认证服务以确保质量。在博科内部的实验室中，会有专人来支持合作伙伴的应用软件和解决方案。目前围绕Vyatta控制器，博科在OpenDaylight项目中已经拥有了安全、分析、流量工程、VNF 和服务配置、策略等多个方面的专有应用。博科官方新闻稿表示，目前用户可以充分利用的一些早期使用案例包括了带宽日历、内容感知的政策实施、统一通信流量的优先化、防御DDoS攻击等问题，先进的网络可编程性以及对异构NFV环境的控制力等。

第9篇：商业模式创新方法范文

“不创新，即灭亡”这一充满激情又令人畏惧的咒语迷惑了管理者，而在竞争中生存下去的愿望足以使他们将这一急迫的口号付诸行动。但除了生存，狂热追求创新的人们对创新抱有更多期望。新经济时代，旧规则已不再适用。敏捷而果敢的创新先锋们会迅速发展起来，并获得传统商业运作模式无法获得的惊人财富。

既然创新与否关系到企业的生死存亡，许多企业家便急切地开展创新活动，为了创新不惜一切代价。但是大量公司在创新过程中误入歧途甚至彻底失败。这些公司在新技术尚未成熟、新的商业模式未经验证的情况下，匆忙投入巨资，结果却并不能从中盈利。这些盲目创新的公司包括大型企业、跨国公司、蓝筹公司以及刚刚创办的新技术企业。人们起初总是对创新理论、模式抱有极大期望，到最后却以失望甚至更糟糕的结果告终。

安然公司的倒闭

还记得安然公司曾经作为具有创新精神的杰出典范，激励并产生了新一代创新者吗？作为《财富》杂志评选的财富500强企业之一，安然曾连续多年被该杂志评为“最具创新能力”的公司。每年，安然在500强中的排名都远远超过英特尔、微软、思科等实力强劲的高科技企业。《财富》评论说：“如果有哪个老牌企业能够在互联网时代依旧生机勃勃，那就是安然。”

大批咨询公司将安然模式作为企业创新的经典模式收录到论述创新著作中。学术上，商业学校的案例分析也引用了这一模式。不仅如此，商业媒体也竞相将这一模式作为头条进行报道。安然原本是一个传统企业，现在却成为企业转型、进行突破性创新的大师。它正在领导一场创新革命。

安然是如何在短时间内实现大量成功创新的呢？这应该归功于安然内部的“人才竞争”机制和绩效考评机制，如用大量虚拟股票和期权奖励项目开发人员。这些机制充分调动了安然开发人员的创新积极性。这些优厚的人力资源政策吸引了众多杰出创新人才加入安然，并留在这里寻求更大的发展空间。

另一个激励创新的关键因素是安然公司突破传统的内部管理结构，如创新人员自发组成创新研究小组，建立新型合作关系以及合作方式，进行股权转让和分割。这些灵活多变的管理结构将创新活动从旧经济中那种官僚化的繁复管理中解放出来，使其具有前所未有的活力。

同样，安然先进的融资方式、价值评估以及风险管理方式也对创新活动起到了杠杆作用。安然通过复杂的金融工程获得了更加雄厚的资金，提高了企业的价值，同时也利用这一工程找到了新的商业机会。想进行企业创新的人们认为，应该借鉴安然所有的这些创新方法和策略，否则可能遭到淘汰。

回顾起来，人们认为恰恰是上述这些因素导致安然迅速倒闭和彻底破产。安然的创新失去了控制。所有在账目上耍的花招只不过是一些小把戏，用来掩盖真实存在的问题――失败的创新策略、结构以及流程。

在初创的互联网企业中，有无数个类似安然这样的“创新狂”例子。很少有人会停下来思考一下因特网是不是一种“破坏性的技术”。网络改变了所有的规则，并且存在改变和破坏商业环境中方方面面的危险。但是，这些正在逼近目前零售业的威胁对于靠电子商务致富的暴发户而言却是难得的机会。

网络杂货商 Webvan是历史上拥有最雄厚资金和最优秀员工的新兴业务企业之一，具备最先进的技术。企业的管理和技术人才来自一流的全球信息技术公司。一些最成功的风险投资商为其提供资金和建议。可是，在白白“烧”掉了10亿美元资金后，Webvan还没有弄明白怎样才能将1加仑牛奶高效地送到顾客门上。成立仅仅2年后，Webvan就宣布破产并进行资产清算。

创新也存在陷阱

当所有人冷静下来认真回顾、审视他们周围失败的创新案例时，“不创新，即灭亡”这一咒语似乎成了一句不受欢迎的陈词滥调。在商业会议和董事会上的话题是真正与业务相关的事务：缩减开支与结构重组，集中与效率，密切注视现金情况与等待市场传出的明确信号。西装革履、言行谨慎的雇员又时兴起来。不修边幅、怀揣硅谷梦的狂热商人已经过时。

当然，创新狂热者喊出“不创新，即灭亡”这一口号至少也有其正确之处。尤其是在富于戏剧性变化的商业环境中，不能适应变化很可能就会阻碍企业发展，导致无法持续取得成功，甚至威胁其生存。但是这些片面的口号忽略了处于微妙平衡状态的创新方程式中的另一边。“一创新，即灭亡”与“不创新，即灭亡”的想法实际上都具有风险。如何巧妙地维持这二者间岌岌可危的平衡才是关键。这也是创新所面临的困境以及核心挑战。

创新犹如赌博，在提供丰厚潜在回报的同时也存在高风险。创新要求将越来越多的数额巨大、不可收回的前期投资投入到不确定的远期收益上。创新过程中有难以驾驭的创造力、无法控制的意外好运、大量的转变、对未知状况的冒险信任，以及在从产生概念到将其商业化的过程中所犯的彻头彻尾的错误。企业无论大小，在战略上、组织上以及财务上都不断地遭受着来自创新的无数挑战。

在新经济狂潮空前高涨时，创新产业也达到了顶峰。同样，创新的潮流趋势也都随着残余的创新技术和市场泡沫减退了。但是，降低对创新的期望也是有风险的。管理者们长久以来听够了关于创新不可靠的言论，现在都理所当然地心生疑虑，因此，具有潜在价值和实际用途的想法便有了被埋没的危险。

在对创新领域的探索中，我们很少将注意力放在那些未被系统化的创意上。这些创意只是体现了过人的创造力或者随意的创新。人们无论怎样看待这些想法及其推崇者，都难以对其进行分析、评论，因为这些想法只是一些有趣的想法和论断，而不是经证明的事实证据和可操作的推荐方法。

合作创新的危险性

一些企业认为，最好的方式是共同承担创新的成本和风险。合作创新的优势催生了大量研发部门和商品化联盟。创新联盟的基本原理颇具吸引力而且很直观：两个人的智慧胜过一个人，人越多，智慧的力量就越大。在大家分摊风险和投资的同时还可以共享各种具有互补性的知识、资源和能力。这样做既降低了总开发费用，又加快了创新进入市场的速度，为参与其中的各方创造了双赢。

但是，创新联盟的好处经常不太可靠。在很多领域这一方法并没有良好的表现。还记得铱星公司吗？铱星是以摩托罗拉为首的全球联合体，旨在变革全球手机通信。这一技术、投资联合体中有著名的合伙人以及来自世界各地的高科技领域的投资者。然而铱星在一年后申请破产，曾经的辉煌和几十亿的投资化为乌有。同时，那些行动更迅速而且更为专注的竞争者采用更加简单而省钱的方法纷纷超越了铱星。几个企业就算实力强大，可它们联合起来的创新力量有时还不及一个企业。

毫无疑问，创新联合体往往是必要的。但它们带有一些自身固有的不安定性和挑战性。它们常常不但没有加快发展，反而行动缓慢而笨重。而且联合体经常会增加而不是降低创新的成本、风险和复杂性。

20世纪90年代后期，在依靠并购增长的风气中，一种不同寻常的新颖创新方法赚了大笔钞票。不联合，要收购！这一方法的基本思路是：如果你不能创建起来，就收购回来。金融市场泡沫推动了更多的技术交易，这些交易无论在总数量上还是总价值上都高于以往任何时候。为什么要把时间、金钱和精力浪费在那些又脏又累的研发上呢？