劳务分包质量管理措施精选(九篇)

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第1篇：劳务分包质量管理措施范文

随着《中华人民共和国产品质量法》的贯彻落实以及《建设工程质量管理条例》、《工程建设施工企业质量管理规范》等行业规范和文件的实施，施工企业也成立了独立的质量管理机构，制定了一系列质量管理制度和质量管理措施：制定质量管理责任制，落实质量责任；开展日常质量培训教育，提高质量意识；开展日常质量监督检查，督促质量隐患的整改；开展质量通病治理活动，提高工程实体质量等。总体上质量制度较健全，质量监督得到了加强，各类质量投诉和质量事故基本得到了控制。但由于交通工程建设快速推进，在质量管理中仍然存在一些问题，这其中包括：不规范的项目经营模式给质量管理带来隐患；质量责任得不到有效落实；质量管理体系不健全；品牌质量意识不强；施工过程的质量监管不严；分包单位质量履约执行力度不强等问题。下面就交通工程施工企业质量管理存在的问题进行论述。

2.交通工程施工企业质量管理存在的问题

2.1不规范的项目经营模式给质量管理带来隐患

目前交通工程施工企业的承揽项目主要有三种模式，一是企业直营模式，指的是由企业承揽项目、采购主辅材料、组织劳务队伍、进行现场施工管理、完成施工项目；二是项目承包模式，指的是企业承揽项目后，将项目承包给内部或外部的“项目老板”，自身只完成价值链上利润最丰厚的环节，或者需要核心竞争力的环节；三是联营挂靠模式，企业不是承揽和实施项目的主体，项目老板以公司名义承揽项目和完成施工，向企业缴纳管理费。而项目管理主要有两种，一是由企业派出主要管理人员全程管理，加上劳务分包队伍具体操作；二是企业只收管理费，切块分包给分包商。上述的项目承包模式、联营挂靠模式、切块分包模式都存在不符合法律相关规定的行为，这些“项目老板”为了个人利益，往往采用低价中标，然后再层层分包或转包，实际用到项目的资金大大减少，最后只能采用偷工减料、降低质量标准等牺牲工程质量的手段，这样就会直接危及到工程质量，同时企业的信誉也受到极大的损害。

2.2质量责任得不到有效落实

大多数的施工企业都有制定质量管理责任制，都会明确每个岗位的质量责任。但在实际的落实过程中，因为职责不清、监管不严、责任追究力度不强等因素，造成了质量责任落实不到位，特别是忽略了个人责任，这是产生工程质量问题的一个重要原因。

2.3质量管理体系不健全

目前企业的质量管理的制度建设偏向于经验型管理，过于强调以往的经验，没有建立完善的质量管理体系，没有建立本企业的质量标准，没有建立质量分级领导体系、分级监管体系和分级责任体系，从而无法实现质量监督管理全覆盖，不能从根本上降低质量风险。

2.4品牌质量意识不强

当前施工企业都以效益和项目履约作为首要目标，除非业主方有特殊要求，一般都不会把创优质工程、创品牌作为主要目标，只满足于项目按合同履约的最低要求，而无创精品的意识。另外，企业未建立健全创优激励机制，参建方相关人员缺乏创优质工程、创品牌的热情，品牌质量意识不强，导致企业的产品质量在市场上竞争力不够。

2.5施工过程控制不严和质量监管不力

施工过程的质量控制是保证工程质量的非常重要环节。然而，目前一些施工企业因人力资源紧张，未配足技术人员和质量人员，现场施工关键工序无人旁站，未严格执行“三检”制度，不能及时消除质量隐患。另外，有些企业为了节省时间、节约成本，未严格执行施组和方案的技术要求，采用简化施工工序或节省材料等措施，给工程留下质量隐患。

2.6分包单位质量履约执行力度不强

自项目法实施以来，分包商超资质、超额度承包业务现象很多，虽然在分包合同中明确了质量、安全、工期等目标，以及配备质量、技术等管理人员要求，但在实际的施工中，对合同规定的质量条款执行不到位，配备的质量、技术管理人员和技术工人与合同要求不符，不能满足工程的实际需要，给工程的质量管理带来非常不利的影响。

3.完善交通工程施工企业质量管理的策略

3.1规范工程项目经营模式

企业在经营过程中，应对项目的分包组织模式进行规范，明确要求各在建项目对主体结构采用劳务分包为主，从项目策划及采购过程加以规范，加强对分包采购行为的检查和督促，逐步杜绝大分包/切块分包现象的存在，从源头上切断不规范的经营模式给工程质量带来的风险。

3.2建立健全质量管理体系，落实全员质量责任

目前交通工程施工企业基本上都采用三层级管理（公司—子公司—项目部），企业要建立健全质量分级领导体系、分级监管体系和分级责任体系。要按规定设置与企业生产经营相适应的质量监督管理机构，足额配备专业齐备的合格专职质量监督管理人员，分解落实各单位、各部门质量责任，形成全员、全方位、全过程质量管理体系。同时，要以系统的观点，结合本企业实际，认真梳理、修订、整合、完善各项质量监督管理制度，并汇编成册。逐步建立起以规章制度为主体，各项标准为支撑，适合本企业的质量制度体系。另外，应健全考核奖惩机制，全面实行质量目标责任制、质量考核评价制度和质量责任追究制度。加大质量指标的考核权重，完善质量考核评价指标体系。对重大质量事故坚决实行“一票否决”。

3.3以质量创优为先导，积极实施品牌战略

在交通工程系统里，每年国家的相关协会都会开展“国家优质工程、鲁班奖、省部级”等奖项的评审，获得优质工程奖对提升企业的质量品牌是有非常重要意义的。通过建立健全创优激励机制，明确创优目标，完善创优计划，做好创优策划，积极申报在国内外具有影响力的奖项。同时，加大创优工作在质量管理考核中的权重，设置创优考核定量指标，细化目标和责任分解，通过精细化管理，实现工程实体质量的“内实外美”，带动质量水平的整体提高。

3.4加强过程控制，提高现场质量管控水平

做好工程前期的质量策划。在前期的策划中要对影响工程质量的因素进行详细分析，找出关键工序的风险点，设置质量控制点，制定相应的预防措施。做好施工组织设计和重大技术方案的编制和交底。施工组织设计要具备、针对性、可操作性，要包含创优计划、质量控制点及关键点、质量保证措施等内容。做好关键工序的卡控。关键工序施工时要配备足额的技术管理人员和质量人员，确保现场有人监管，要严把工程核验关，严格执行自检、互检、交接检制度。要按照“四不放过”的原则，追究相关分项工程、工序或检验批验收签字的人员责任，促进质量责任的落实。3.5切实加强分包商管理严把准入关，加强对分包商的资质审查工作，引入履约能力强、市场信誉好、劳动力资源丰富的分包商；对分包商的履约情况进行动态管理，对履约能力不足或不能诚信履约的分包商采取有针对性的措施；在分包合同上增加对质量控制的附加条款或附件，加大质量评价权重，并加大对“分包工程款的支付必须有质检员签认”的检查力度；加强企业质量文化的宣传，持续推进质量文化向分包商延伸、渗透的工作，提高分包商作业人员的素质；企业不断培育和发掘新的分包商，提升分包商的竞争意识；结合营业税改增值税的具体要求，鼓励与企业长期合作、诚信度高的分包商自行注册公司，取得相应资质，为后续继续合作提供必要的条件。

4.结束语

第2篇：劳务分包质量管理措施范文

关键词：建筑工程；安全管理；问题；措施

中图分类号：TU714文献标识码：A文章编号：

1存在安全质量问题的主要原因

1.1建设单位方面

1）对建设工程项目管理负总责的职责认识不清，履责不到位。未能为施工单位、监理单位创造一个公平、公正、平等、和谐的建设氛围。

2）有些建设工程项目违反基本建设程序，存在边勘察、边设计、边施工现象。有些工程项目前期工作准备不足，勘察、设计、征地拆迁及管线迁改等相关工作深度不够，工程施工的安全质量难以受控。

3）盲目追求工程项目的建设速度，未科学确定合理的建设周期，随意压缩有效工期。对确需调整工期的，不按客观事实酌情予以调整。

4）采用最低价中标选择施工单位以及施工过程中建设资金不能及时落实到位，容易导致对项目管理投入的减少，对技术装备、安全设施投入的减少，对工程安全质量控制管理投入的减少。

1.2勘探、设计、监理单位方面

1）有些勘察、设计单位的工程勘察、设计深度不足，局部的勘察、设计与现场实际不符，对工程施工中涉及的安全质量问题的重点部位、环节未能提出相关处理措施。对施工单位提出的合理设计变更不予协助，影响了工程质量和安全。

2）监理单位为工程项目监理部配备的监理人数不足，技术水平、监理管理能力强的高素质监理人员欠缺。部分项目总监理工程师同时兼任几个工程项目的总监理工程师，难以履行好项目总监理工程师的职责。部分现场监理人员工作作风不务实，对关键工序施工监控不到位。

1.3施工单位方面

1）满负荷或超能力承揽建设工程项目，导致企业各方面的资源紧张，安全经费投入不足，尤其是项目经理部的管理力量在目前阶段呈弱化趋势。

2）以企业安全质量责任制为核心的各项安全质量管理制度贯彻执行不到位。项目经理部的管理人员、尤其是操作人员的安全质量责任意识、技术水平、安全防护技能及综合素质参差不齐。

3）施工组织设计、专项方案、危险性较大分部分项工程专项施工方案等的编制、审核、审批把关不严，流于形式。方案内容考虑不周全，施工工艺陈旧落后，不切合施工现场和施工队伍的实际情况，难以指导施工。技术交底、安全技术交底工作做得不细、未交到每位施工人员。技术人员缺乏对现场方案执行情况的检查指导，个别工程项目未能严格按照施工图设计文件和施工技术标准施工，擅自降低管理标准和要求。

4）对员工的安全质量培训教育流于形式，项目经理部组织的培训教育学时不足，教育内容不全面，缺乏深度和针对性。班组教育开展得不多，对“四新”技术的培训工作不落实。在工期紧张时，往往不经安全质量教育就安排其上岗作业。

5）项目经理部安全质量管理机构的人数配备不足，安质人员的业务水平不高，高素质、敢于大胆管理的高素质安质人员奇缺。工程质量验收走过场，把关不严。施工过程中的动态安全质量监督检查频次、深度不足，存在监管盲区，施工安全质量未能完全受控。

6）工程专业分包、劳务分包单位内部安全质量管理不严，已成为建设市场管理中的突出问题。总包单位以包代管，疏于对工程专业分包、劳务分包等分包队伍管理的现象较为普遍，形成一流队伍中标，二流队伍进场，三、四流队伍施工的状况。

7）施工单位不能正确对待建设单位压缩工期的不合理要求，只会盲目服从，调集人员和设备加班加点赶抢施工进度，相关控制措施跟不上，工程施工安全质量难以保证。

2加强工程安全质量的管理措施及建议

“百年大计，质量第一”，建设工程安全质量关系着人民生命财产安全，关系着社会的稳定与发展。在工程建设中，安全是工程质量的保障，质量是工程建设的关键，任何一个环节出现问题都会给工程的整体安全质量带来严重的后果，甚至造成巨大的经济损失。参与工程建设和监督管理的各方责任主体单位必须恪守安全质量职责，加强建设工程项目的安全质量管理，安全优质地建设百年不朽工程，促进国家经济建设又好又快地发展。

1）各级政府、行业及其主管部门、工程参建单位，要组织开展多方面、多层次的安全质量培训教育，开展对工程建设参建人员的安全、技术、质量的法律法规、基本知识、操作技能、应急逃生和救援知识的培训教育工作。教育所有人员正确理解“安全第一”“、质量责任终身制”的深刻含义，努力提高参建人员安全质量责任意识，促进工程建设安全生产形势和谐稳定，工程质量有序可控。

2）工程建设单位应当明晰自身在建设工程项目中的管理职责。在工程项目所在地各级政府、行业及其主管部门监督管理下，整合建设、勘探、设计、施工、监理等建设工程参建单位的优势资源，严格落实安全质量责任，规范建设单位的行为，创造安全质量齐抓共管的环境。

3）建设单位严格按照有关工程建设基本建设程序组织工程建设。科学确定并严格执行合理的工程建设周期、工程造价，充分做好工程开工前的准备工作。有技术保障能力的建设单位，应加强设计服务，可提前介入设计勘察和设计文件审查，并结合现场实际，加强与设计协调沟通，深化设计，为有效预防安全质量事故打下坚实基础，杜绝因工期压缩、造价过低带来的安全质量问题。

4）勘察单位应严格编制、执行完善的勘察方案、操作规程和安全质量有关规定，提交的勘察文件必须真实、准确，符合国家规定的勘察深度要求，满足设计、施工需要。当工程设计、施工条件发生变化时，应根据委托及时进行补充勘察。

5）设计单位要提交符合国家规定的设计深度要求和建设单位使用要求的设计文件，要从源头上保证工程的安全质量。当现场地质等条件发生变化、施工等单位发现设计错误、遗漏时，设计单位应当及时变更施工图设计，优化设计方案。设计文件中应当注明涉及工程安全质量的重点部位和环节，并提出保障工程安全质量的设计处理措施，降低工程风险。

6）监理单位应加强对监理人员的培养教育和管理，加强工程监理工作，减少安全质量隐患。项目监理部人员专业、数量应当满足监理工作的需要，要认真审查施工组织设计中的安全质量措施，保证方案符合工程建设强制性标准等标准规范和设计要求。加强对施工单位主要岗位人员、建筑原材料、构配件和设备等进场监督检查、检验，确保关键部位、环节、工序监理到位，充分发挥现场监理作用。

7）施工单位作为工程项目施工安全质量的责任主体，其建设行为对建设工程的施工安全质量起着关键性作用。应当制定科学合理的企业发展规划，合理调配企业资源，不得超能力承揽建设工程项目。要充实项目经理部的管理力量，强化安全质量责任制、安全质量管理制度和施工组织设计等安全质量技术方案的执行力，加强项目经理部的安全质量管理，根据工程建设程序依法组织施工。

8）施工单位必须编制有针对性的施工组织设计、安全文明施工组织设计，对危险性较大分部分项工程，要编制专项施工方案并组织专家论证。各级技术管理部门要严把方案的编制、审核、审批关，不断优化方案，强化施工技术管理，为工程施工安全质量提供技术保障。

9）必须严把安全质量检查验收关。施工单位应在公司、项目经理部建立安全质量保证体系，设立专门的安全质量管理机构，配备专职安全质量管理人员，在作业班组中设兼职安全员、质检员。要加强企业各级的安全质量监督检查。要坚持工程质量的“三检制”、关键工序和隐蔽工程的“旁站制”，在施工全过程实施严格的工程质量、安全设施的检查验收。

10）工程总包单位要加强对工程专业分包、劳务分包和物资机械租赁单位的安全质量管理，明确各责任主体在工程项目建设中的安全质量责任，督促各分包单位加强宣传教育和检查控制。各分包单位必须依法依规履行好各自的安全质量职责，加强对项目作业队安全质量的控制管理，夯实工程建设安全质量控制管理基础。

结语

总之，工程的安全质量控制管理，需要政府、行业及其主管部门的监督管理，需要工程项目建设、勘察、设计、监理、工程总承包、工程专业分包、劳务分包、原材料或构配件供应商、机械设备租赁单位等责任单位的共同控制管理，也需要社会公众和新闻媒体的监督。在全社会的安全质量监督管理网络全方位、全过程监督管理下，经过工程项目参建各方全员的不懈努力，各项工程一定能够建设成为安全工程、优质工程和民心工程。

参考文献：

第3篇：劳务分包质量管理措施范文

主题词：铁路 ，施工 ，分包管理

Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.

Keywords: railway, construction and the management

中图分类号：F530.3文献标识码：A 文章编号：

一.分包及分包模式

我国在建筑领域将分包行为共分为三种，分别是专业分包、劳务作业分包和转包。专业分包是指施工总承包企业（以下简称专业分包工程发包人）将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业（以下简称专业分包工程承包人）完成的活动。《铁路建设项目施工总价承包标准招标文件补充文本》中合同专用条款第4.3.2规定：“一般分包应在投标时提出，纳入合同，特殊情况下，在合同执行过程中其它需要分包的工程必须经建设单位批准。”劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业（以下简称劳务作业发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业（以下简称劳务作业承包人）完成得活动。转包是指施工总承包单位建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其它单位承包的行为。由于转包容易使不具有相应资质的承包人进行工程建设，以致造成工程质量低下，建设市场混乱，中国法律、行政法规均作了禁止转包的规定。

二.建设工程实施施工分包的基本原则

1.建设工程施工分包活动必须依法进行。发包人不得直接指定分包工程承包人，任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预；分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务，严禁个人承揽分包工程业务；专业分包工程除在施工总承包合同中有约定外，必须经发包人认可，专业分包工程承包人必须自行完成所承包的工程；劳务作业分包由劳务发包人与劳务作业承包人通过劳务合同约定。劳务作业承包人必须自行完成所承包的任务。

2．建设工程施工分包必须实施合同管理。分包工程发包人和分包工程承包人应当依法签订分包合同，并按照合同履行约定的义务；分包合同必须明确约定支付工程款和劳务工资的时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施，确保工程款和劳务工资的支付；分包工程

发包人应当在订立分包合同后7个工作日内，将合同送工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门备案；分包合同发生重大变更的，分报工程发包人应当自变更后7个工作日内，将变动协议送原备案机关备案；分包工程发包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履约担保。

3．建设工程施工分包必须健全项目组织管理机构。分包工程发包人应当设立项目管理机构，组织管理所承包工程的施工活动。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适的技术、经济管理人员。其中，项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员必须是本单位的人员。

4．禁止将承包的工程转包，禁止转让、出租企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。分包工程发包人没有将其承包的工程进行分包，在施工现场所设项目管理机构的项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的，视同允许他人以本企业名义承揽工程。

三、施工分包责任、违法施工分包的界定

分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责，分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对发包人承担连带责任。分包工程发包人对施工现场安全负责，并对分包工程承包人的安全生产进行管理，专业分包工程承包人应当将其分包工程的施工组织设计和施工安全方案报分包工程发包人备案，专业分包工程发包人发现事故隐患，应当及时作出处理。

分包工程承包人就施工现场安全向分包工程发包人负责，并应当服从分包工程发包人对施工现场的安全生产管理。违法分包包括分包工程发包人将专业工程或者劳务作业分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人的；施工总承包合同中未有约定，又未经业主认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。

违反分包管理办法规定，转包、违法分包或者允许他人以本企业名义承揽工程的，按照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》的规定予以处罚；对于接受转包、违法分包和用他人名义承揽工程的，处1万元以上3万元以下的罚款。

四、发包人对分包商资格的审批

承包单位选定分包商后，应向监理工程师提出申请审批分包商的报告。申请报告的内容一般应包括以下几方面：关于分包工程的基本情况，说明拟分包工程的范围、内容及本次分包工程价值占合同总价的比例；关于分包商的基本情况，包括该分包商的企业简介，生产技术实力，企业过去的工程经验与业绩，企业的财务资本状况等；分包协议草案；说明主承包商工艺、分包商设备和到场时间以及材料供应情况等。

监理工程师审查承包商提交的申请审批分包商的报告。审查时，主要是审查分包商是否具有按工程承包合同规定的条件完成分包工程任务的能力。审查后，如果认为该分包商不具备分包条件，则不予批准。若监理工程师认为该分包商基本具备分包条件，则应将意见报送至发包人，征地发包人同意后，批准分包。主承包商收到监理工程师的批准通知后，应尽快予分包商签订分包协议，并将协议副本报送监理工程师备案。

五、发包人对分包商的管理

鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场的分包工程交易功能，是我国建筑市场管理改革的重大举措。保证分包商的质量，是保证工程施工质量的一个重要环节和前提。因此，业主和监理工程师应对分包商资质进行严格控制和有效的管理。业主或监理工程师对分包商的管理措施有以下几个方面。

1．严格执行监理程序，并要求分包商严格遵照执行，若发现分包商在执行过程中有违反规定的监理程序的行为，监理工程师应及时发出指令要求总承包商及时停止分包商的施工工作。

2．鼓励分包商业参加工地会议。分包商是否参加工地会议，通常是由总承包商决定的。但在必要时，监理工程师可向总承包商提出分包商参加工地会议的建议，加强分包商对工程情况的了解，提高其实施工程计划的主动性和自觉性。

3．检查分包商的现场工作情况。监理工程师一方面要督促总承包商严格监督分包商履行合同和认真实施分包工程，保证分包工程质量。另一方面也应对分包商的现场工作进行监督检查，检点主要有以下三个方面：分包商的设备使用情况，即根据分包协议中规定的设备种类、数量及可用程度等进行核实；分包商的施工人员情况，要根据分包协议中有关配备人员的规定，检查其人员资质及质量保证与控制系统的情况；实施工程的质量是否符合工程承包合同中规定的标准。4．对分包商的制约与控制。为了保证工程质量，避免或减少由于分包商不规范的施工行为所带来的损失，监理工程师可通过采取一定手段和指令，对分包商进行有效的制约于控制。

5．停止施工。当分包商违反合同、规范及监理程序，而且不积极接受监理工程师提出的意见予以改进时，监理工程师有权书面指令主承包商暂停其施工，直到工作得到改进，获得满意结果。

6．拒绝签署付款凭证。分包商的施工质量未达到合同要求的保证时，监理工程师有权向总承包商拒绝签署与之有关的支付证明。

7．取消分包资格。若监理工程师发现分包商由于技术能力差，无法按合同要求保证分包工程质量；或分包商无视监理工程师警告，忽视分包工程质量和进度要求，造成严重危害和影响时，监理工程师可书面建议或要求主承包商取消分包资格。

六、结束语

尽管铁路一直没有出台关于分包管理的规定，但是我们可以充分借鉴原建设部颁发的《房屋建筑和市政基础设置工程施工分包管理办法》，确切把握专业分包、劳务分包和转包的内涵，合理界定分包与违法分包及转包的界限，依法合规建设，全面提高建设管理水平。笔者以自身实践提出分包管理的要点，以此引起管理者的高度重视。

参考文献

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[2]全国二级建造师执业资格考试用书编写委员会. 建设工程法规及相关知识[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2004.

[3]何红锋. 建设工程施工合同纠纷案例评析：最新司法解释下的分析与思考[M].北京：知识产权出版社，2005.

[4]建筑法律适用全书[M].北京：中国法制出版社，2008.

[5]薛清梅. 谈建筑工程中的违法分包及非法转包[J]. 天津职业院校联合学报，2009（3）.

[6] 袁国正，薛清梅. 工程建设分包转包问题的法律分析[J].中国石化，2008（8）

[7]朱树英. 建设工程法律实务[M]. 北京：法律出版社，2001.

[8]张玉昌.施工劳务分包困窘的法律思考[J].施工企业管理，2005，（05）.

[9]朱树英.政府应严格劳务分包合同备案管理[N].建筑时报，2009，（5）.

Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures

Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management

第4篇：劳务分包质量管理措施范文

【关键词】 建筑工程专业；分包模式；质量控制

在建筑工程专业中，分包模式是工程建设中最为常见的一种建筑承包模式，完成了建筑工程行业由粗放型向集约型的转变。随着建筑工程行业的不断发展，分包模式的应用变得越来越广泛，在其不断的发展和应用中，体现了其独特的优势，有利于建筑工程管理的优化，促进建筑工程行业的发展。对于建筑行业来说，工程质量管理是至关重要的，对于工程管理有着重要的影响。在建筑工程专业分包模式下，加强质量控制管理更是有着重要的意义。

1 建筑工程专业分包模式下的质量控制概述

1.1 分包模式概述

建筑工程分包模式是目前比较常见的一种建筑承包模式，具体来说，分包模式分为专业工程分包和劳务作业分包两种。专业工程分包主要是指建筑工程总承包商将其所承包的工程分包给其他建筑工程企业。而劳务作业分包主要是指建筑工程总承包商将其承包的建筑工程分包给劳务分包企业。就目前来说，在建筑工程行业中，分包模式的应用越来越广泛，具有很强的普遍性。对于建筑工程行业的发展来说，工程分包模式的存在在一定程度上有着促进的作用，对于工程管理的优化也有着重要的意义。随着建筑工程行业的不断发展，目前的建筑环境也变得越来越复杂。由于我国的建筑工程分包模式还处于初期发展阶段，仍需要进行探索。因此，加强建筑工程专业分包模式的研究具有着重要的意义。

1.2 质量控制基本理论

对于建筑工程行业来说，工程的质量管理是整个建筑工程的核心，关系到整个建筑工程的完成。就建筑工程质量来说，它主要是指工程在满足业主需求、合同规定、国家相关规范等综合方面的程度。建筑工程不同于其他大部分工程，有其特有的属性。第一，建筑工程质量有其特有的适用性，即工程满足特定需求的各种功效和性能。对于建筑工程来说，其适用性主要包括建筑工程的理化特性，比如隔绝声音和冷热、抗腐蚀氧化等特性，除此之外，还有建筑工程的结构特性以及使用寿命和外观特性。第二，建筑工程的耐久性。一般来说，建筑工程是为了满足人们居住或者工作需求来进行的，相对来说，耐久性是必须重视的问题。建筑工程的使用寿命受诸多因素的影响，针对建筑工程的耐久性，我们要有一个清晰的认识，这样不仅有利于建筑工程的质量控制，同时对于建筑行业的发展也有着重要的意义。第三，安全性。建筑工程在施工完成后，保证其安全性是非常重要的，这不仅涉及到人们的生命财产安全，对于社会的整体稳定也有着一定的影响。建筑工程的安全性这一属性是其最重要的属性之一，针对建筑工程的安全性，必须设立一个科学合理的安全衡量标准，保障使用者的生命财产安全。第四，建筑工程的经济性。对于建筑工程来说，节约成本，提高建筑企业的经济效益，对于建筑行业的发展有着积极的作用。在建筑工程施工过程中，要针对每一个环节安排科学合理的施工计划，降低成本的同时，保证建筑工程的质量。这四个特性相互影响，针对建筑工程质量控制管理，明确认知其特有属性有着重要的作用和意义。

2 建筑工程专业分包模式的质量控制分析

2.1 分包工程质量控制影响因素

对于分包工程质量控制管理来说，其影响因素主要有内因和外因两方面。就内部影响因素来说，主要有工程的成本投入、施工计划的合理性以及企业的质量管理体系是否健全等，这些对于分包工程质量控制管理有着重要的影响，直接关系到工程的整体运行。另外，外部因素主要是指分包商的行为规范、二级市场的完善程度以及外界环境等因素。这些因素直接关系到分包工程的质量控制的实施。

2.2 分包工程内部控制机制

一般来说，内部控制的主要对象是组织成员调动、工作效率和行为规范。对于分包工程质量控制管理来说，其内部控制机制在一定程度上可以加强其质量管理力度。针对内部控制机制，加强管理控制力度，采取必要的措施，完善内部控制管理体系。随着建筑工程行业的不断发展，加强内部控制力度变得越来越重要，在这个激烈的竞争环境下，做好内部控制管理工作，才可以为企业的发展提供动力。

3 建筑工程专业分包模式下的质量控制策略

3.1 严格审查分包企业的资格

分包企业的选择对于分包工程的质量管理控制有着重要的影响，关系到建筑工程的整体质量管理。对于分包企业的选择，必须进行严格的审查，确定其分包资格，建立合同管理文档系统。同时还需要注意加强对分包企业的控制管理力度，对于其施工质量进行检测考核，避免分包工程出现质量问题。另外，对于分包信息的收集也不能忽视，比如分包合同信息、施工计划、施工图纸等信息，加强分包信息的审核管理，规范分包企业行为，确保分包工程质量控制管理落到实处。

3.2 工作技术准备情况的控制

在分包工程施工之前，对于工作技术准备情况的控制也是非常重要的。在施工之前，人力、力、财力的准备以及工作环境的考察，都属于工作技术的准备，加强这些方面的控制，有利于分包工程质量控制管理的工作的进行。加强工作技术准备情况的控制，首先应该健全质量管理体系，加强对于分包企业的控制管理。对于管理人员来说，应该充分认识到质量管理体系的重要性和意义，对于技术、设施等关键地方加强管理，对于不利因素加强防范，是分包工程得以顺利进行。其次，应该加强工作技术的步骤要有明确清晰的了解，详细掌握工作技术各方面的情况，对于工作技术准备情况的控制有着重要的作用和意义。工作技术的详细信息包括施工规划方法、评估标准等，对于这些必须给予足够的重视，根据这些信息详细制定工程的施工计划。

3.3 加强施工现场管理，建立合理的分包制度

对于工程项目施工来说，如果总承包商在专业知识不足或者相关技术人员欠缺，分包工程施工任由专业队伍自行施工，在这种情况下，一方面要加强施工现场管理控制，另一方面，尽量避免过分分包，降低自身的社会和经济风险。对于建筑工程分包模式来说，其不能仅仅依靠完工之后的质量验收来进行质量管理，对于施工现场的监督也非常重要。加强施工现场的监督工作，避免在施工过程中出现质量问题，同时规范施工的各个流程和各个环节，保证施工过程中的施工质量达标，这样才可以使整个建筑工程的施工质量得到保障。另外，总承包商专业知识不足，加强现场管理就显得尤为重要了，可以对于施工现场信息及时反馈，加强管控，保证工程质量。同时还需要注意对于施工进度的监督管理，由于分包工程的特殊性，对于工期的管理必须要重视起来。同时，由于总承包商专业知识不足，这种情况下应该避免过分分包。分包工程应该尽量避免过分的分包。建立合理的分包制度，避免由于选择分包企业不当，造成不可忽视的损失。另外，建立合理的分包制度，将风险和压力降到最小，降低工程成本，提高建筑工程的经济效益。同时，注意分包形式的专业化，这样进行质量控制管理也会变得容易许多。

3.4 建立完善的责任制度，明确责任

一般来说，总承包商所承担的只是法律意义不允许分包的土建部分，其他专业工程，比如桩基、基坑支护、防水等等一般应用用分包模式来实现，在这个过程中，总承包商对分包工程质量也有责任，加强分包工程的质量管理对于总承包商也有着重要的意义。这种情况下，必须明确各个阶层的责任，建立完善的责任制度，将责任贯彻落实，有利于加强工程质量的管控，同时还可以避免由于责任不清晰造成的互相推诿情况的出现。

4 结语

随着经济的发展，建筑行业也在不断的发展，分包模式在建筑工程中也越来越常见。对于分包工程的质量管理，要有一个清晰明确的认识，认识到其重要性，建立健全的控制管理体系和分包机制，同时加强施工现场的施工质量管理以及工作技术的准备，加强分包工程的质量控制管理，促进我国建筑行业的发展。

【参考文献】

第5篇：劳务分包质量管理措施范文

关键词：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理

中图分类号：C93 文献标识码： A

0引言

我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变。随着建筑工程项目管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1.1.1社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于提高核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高，有利于施工技术的提高。

1.1.2国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系，使建筑业规范化。

1.2建筑企业的专业化趋势

1.2.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将要甩掉施工队，专注于做项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃施工队，必然更多地依赖分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

1.2.3提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

1.3建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常见问题及应对措施

2.1分包商工程质量不佳

2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。现在质量控制对策很多，在施工前，先对各分包、外包队伍施工班组进行技术交底。对新技术、新产品的施工，应先做试验或做样品，取得监理的同意方可施工。定期组织召开质量工作协调会议，按照新的技术规范规定，督促各分包、外包队伍施工班组，严格按操作规程和技术规范进行操作，督促班组做好自检、互检工作，项目质量员在检查中发现问题及时督促纠正。在填充墙砌筑、内粉刷、卫生间墙、外墙面砖施工中，建立首件样板制作，同时确定了关键或特殊过程控制，使项目的质量始终处于受控状态。遇到质量问题，进行动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，技术工人大多是从事此项工作的老师傅，产品在不断更新施工工艺在不断改进，他们跟不上时代的步伐。从而，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

2.3 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。总包应加强现场进度检查监控，着重分析分包单位的详细情况，每周召开施工协调例会，对于分包队伍在交叉施工中碰到的困难，及时协调、解决，制定激励、奖罚措施。

2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务

一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析。如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

3加强分包合同管理，避免出现合同纠纷

强化分包管理，提高项目赢利能力，着重抓了三个方面工作：一是抓好分包的合同签订，二是加强中途付款控制，三是严把最终结算关。在分包管理上，做好分包合同签订工作，加强价格信息交流和信息沟通，中途付款严格按照合同规定及实际完成工作量进行报付，对应扣款项给予扣除。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。

4提高分包管理要做到以下几个方面的工作：

4.1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。

4.1.1确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

4.1.2 柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦基于事实的决策：实事求是； ⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。

4.2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

4.2.1 制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

4.2.2 整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

4.2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。

4.3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：

a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；

b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；

c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。

4.4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：

4.4.1 对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。

4.4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。 ②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。

结束语：

由于市场竞争激烈，建筑工程项目质量要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。做好分承包管理，将会有更为广阔的发展天地。

参考文献：

[1] 黄.谈建筑企业内部承包合同管理[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报，1997，（2）41-42.

第6篇：劳务分包质量管理措施范文

关键词：公路工程项目经营管理措施

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：

不同种类的管理技术在公路项目经营管理中的应用直接决定了项目管理结果的好与坏。各种资源的协调充分利用、项目实际花费的成本是否为最少、项目的最终考核效果是否为最优等皆是项目管理的目标。公路工程项目经营管理的具体技术又包括：信息管理、质量管理、投资管理、合同管理、进度管理、风险管理、人员管理等等。若是单纯的将这些管理技术应用于手工状态或是单体运行，实际得出的结果可能会是很不理想的，具体的原因又可以分析为：工作量是巨大的，很难产生多方案应用于项目；不能很好的应对项目在实际进展中的动态变化，不能很好的做到动态优化管理；不便于做出各要素之间的直观的联系报告以及周密的计划安排和项目考核分析报告。这些管理技术的实施，就目前而言，很多还是要靠手工来完成，对于绝大部分的具体项目操作还只是保持在理论或者是一个较低的水平。因此，迫切需要进行这些方面的研究，以提高项目经营管理的可实现性、可靠性和准确性，实现管理技术的信息化。

一、目前公路工程项目经营管理中存在的主要问题

1、劳务分包合同的规范性有待提高。合同的条款过于复杂，不便于理解，而且有些条款的内容不符合《合同法》的规定，可能成为无效合同或无效条款。

2、对没收劳务队伍履约保证金的约定条款过于简单或不够明确，对劳务队伍只是部分履约时，如何扣除履约保证金没有做出明确的约定，造成劳务分包合同的争议。

3、项目经理部管理人员对劳务分包合同条款的理解、掌握与运用不够，对《合同法》等相关法律知识缺乏了解。对劳务队伍对外签订的各种工、料、机合同的备案，其约定的风险性需进一步研究。因为一旦备案且项目经理部也进行了签收，就变成了新的代为支付的约定，可能产生不利于项目经理部的债务连带关系。

4、项目经理部对民工工资的发放没有进行很好的研究，工程项目现行采用的由劳务队合同负责人代领的发放办法存在很大的隐患，且不符合国务院对民工工资发放的要求。

5、项目经理部对劳务队伍资金的支付有待规范，不少工程项目出现超额支付的现象。项目管理中普遍存在按施工产值将资金整笔支付给劳务队伍合同负责人，没有监控劳务队伍资金的使用情况，也没有让劳务队伍提交资金使用计划并监督落实的情况。这种做法可能产生的后果是劳务队伍合同负责人转移资金挪作他用，没有将资金用在施工的工程上，中途却借助施工工期紧迫、国家对民工工资支付规定、当地村民地方材料费支付等问题套取项目经理部的资金，从而达到超额支取合同资金的目的。

6、对工程材料的管理存在漏洞，劳务队伍领取或签认材料领用手续不规范，领用签认人不是合同约定的签署人。某些项目存在劳务队伍施工中大量浪费工程材料的现象，造成使用的工程材料超出设计数量，给企业利益带来较大的损失。

7、项目经理部中途解除劳务分包合同的程序不规范，有待总结与规范，否则可能会出现更大的合同纠纷，给企业带来更大的损失。

8、项目经理部存在过于同情劳务队伍的现象，对劳务队伍不按合同缴纳履约保证金没有采取有效的措施，放任自流，给项目管理带来很大的隐患。

二、加强公路工程项目经营管理的几点措施

1、建立以项目经理为核心的管理队伍

项目管理十大原则中有“众人拾柴火焰高”原则一说。对公路施工企业来说,要想取得良好的经济效益, 提高施工项目管理队伍的管理水平是根本途径。而管理队伍的施工管理水平主要由管理人员自身素质决定。由于如前所述种种原因,公路施工项目的利润变得越来越小, 加强施工项目管理来拓展公司的经济效益的决定性因素在于施工管理人员。作为公路施工企业,施工项目工程多、施工分布区域广,如果仅依靠企业自身投入人力资源, 已经难以满足不了施工项目的需求, 因而施工企业需要采取不同的方式去招纳并且吸收其他的劳动力资源,以满足工程施工的实际需要。同时在在实际施工中,公司应当积极培养新的骨干,让他们经过实际施工的锻炼,具备一定的业务水平, 成成为公司进行人员储备的另外一种方式公司经过人才储备。这么一批公司的人力资源, 在项目经理的领导和管理下开展工作。项目经理部分配各职能人员负责不同的工作, 进而以确保施工目标的实现。只有在一个好的项目管理班子的组织和指挥下, 项目才会是到优质高效的。施工公司才能达到盈利的目标。

2、积极编制项目经营管理计划

在决定实施工程项目前, 首先要预测工程施工到最后的经营成果, 积极编制项目经营管理计划, 这样便能及时把握项目经营的各个关键工作环节实施情况, 据此管理队伍做出相应调整, 从而为项目取得良好经济效益提供基础。为实现这一点,首先应积极了解项目工程造价、工程位置、施工环境等资料, 在此基础上预测项目经营成果情况,做出是否竞标决策。一旦决定投入, 就要在充分分析影响经营效益和经营风险因素的前提下,积极开始编制项目管理计划,制定可行的管理策略。在项目具体实施当中,应及时调整最初制定的计划,不断完善, 以期满足按时按量完成工程施工和取得盈利的目标。

3、加强成本管理与控制

企业要取得最大的经济利益, 除了开源广泛开展多种渠道经营之外, 加强工程项目的成本管理也是增效节支的一个有效手段。在项目开工前首先要作科学的分析, 预测出项目所需要的总成本额, 并且以此作为计划考核目标与控制成本的依据。在项目制定的施工方案中, 必须制定好工程项目的成本计划, 做到心中有数。成本控制的起点, 或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的成效将大大降低。在公路工程项目中, 成本控制包括施工前的成本计划制定, 施工过程中的成本控制和施工后的分析研究。公路施工成本控制要做到施工前积极洽谈, 联系好供货商, 做好成本控制计划, 在施工中严格按成本控制计划审批, 从而达到控制支出的目的。在施工完毕后进行事后分析是下一个科学控制循环的开端,是成本控制工作的继续。唯有这样才能达到控制成本和提高效益的目标。

4、加强施工质量管理力度

企业要在激烈的市场竞争中生存和发展,仅靠方向性的战略性选择是不够的。残酷的现实告诉我们,任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争, 没有过硬的产品质量, 企业终将在市场经济的浪潮中消失。而产品质量作为最难以控制和最容易发生的问题,往往让供应商苦不堪言,小则退货赔钱,大则客户流失,关门大吉。因此,如何有效的进行过程控制是确保产品质量和提升产品质量, 促使企业发展、赢得市场、获得利润的核心。对于公路项目施工公司来说, 要根据业主要求的质量目标制定相应的质量控制标准, 并且努力控制施工质量在要求的质量目标之上。为此,必须建立一整套完善的质量管理制度, 质量管理人员在施工过程中严把质量关, 坚定实施质量检验措施,并且做好现场的检查记录,积极发现问题解决问题, 努力使质量管理工作贯穿于整个施工过程。

参考文献：

[1] 江小良.浅析公路工程项目施工风险控制[J]. 中国高新技术企业. 2010(16)

第7篇：劳务分包质量管理措施范文

大项目部工程体量大、不确定因素多、参建方多、项目部管理人员文化差异大，提前分析项目管理过程中将遇见问题的处理措施、确定合理的项目组织、细化施工过程管理、提高项目部管理人员综合能力，有助于提高大项目部制管理水平。

关键词:

大项目部制；组织管理；施工管理

大项目部是指工程体量超过一定规模且同一专业不适合只确定一个专业分包或不适合只确定一个项目管理团队或项目部各职能部门不适合只确定一个负责人的项目。提前分析大项目部管理难点有助于确定科学的应对措施;合理组建项目组织有助于提高项目管理的科学性。

1大项目部制施工管理的难点和应对措施

(1)大项目部制施工管理在项目部管理人员管理方面的难点和应对措施

大项目部管理人员来自不同项目和不同省市，文化和生活习惯相差较大。需使同事间趋向朋友关系。

(2)大项目部制施工管理在分包人员管理方面的难点和应对措施:

①劳务队管理人员自身能力相对较高，比较难接受项目管理。与劳务管理人员从而由谈生活慢慢过度到谈工作。对分包管理人员的管理首选“先咨询后提出意见”的方法。②工人文化水平底、施工经验较丰富，施工过程中看中个人施工经验，不善于采纳别人建议，工作较情绪化，在劳务管理中宜采用线性管理方式。

(3)大项目部制施工管理在工程实体施工管理方面的难点和应对措施:

①大项目占地面积或建筑面积较大、分包多，对现场平面布置的管理要求较高。根据不同分包负责作业区域、相同或相邻工序作业时间、材料使用量等合理划分不同分包的现场平面布置和行车路线。②施工物资管理难点和应对措施。施工过程所需材料种类多、数量大。大宗材料采用两个以上(含两个)的分供商，确保大宗材料供应数量、速度满足施工进度需求;要求各分包在同一时间提料，以方便统一采购;各分包需要试验的材料(混凝土除外)根据试验批量要求，并尽量使相同的材料在同一时间进场，以减少材料的试验费;零星材料种类多，同一时间使用量较少，尽量在同一时间进场，以减少运输费用;根据各分包施工进度合理规划各分包相同材料和不同材料的进场时间，确保施工现场道路畅通。③平面和竖向交叉工序多。合理确定不同分包流水施工方向、相同工序和相邻工序施工时间，确定不同施工区域交界处相同工序和相邻工序处理措施。

2大项目部制管理

(1)大项目部制项目部的组织管理。

合理确定项目组织机构有利于提高项目管理效率。①大项目部制项目部各职能部门的协同工作。项目部各职能部门是具有一定工作关系，又相互独立的项目系统组织，各职能部门不是其中一个部门领导另一个部门，而是协同工作的项目组织集合体。只有充分发挥项目部各职能部门的协同工作，才能确保各职能部门在项目管理中发挥团队的作用。职能部门内部可根据工程体量、同一性质分包数量和职能部门内部管理人员数量确定是否划分小组分别与分包对接。职能部门内部的组织关系采用线性关系，职能部门间设置相应的工作对接小组和对接人。当各职能部门间的工作存在交叉或分歧时由上一级管理者进行协调。加强同一职能部门不同小组工作经验交流，确保资源共享，避免同一问题再次出现。②充分利用公司的优秀资源指导大项目部制项目部各职能部门工作。大项目部对各项资源的质量、数量、区域性和时效性要求较高，项目部所处的职能位置无法全部掌握各项资源，而公司各职能部门的资源是以往各项目优秀资源的集合体，在项目上具有很高的应用价值。项目部各职能部门应做好与公司各对应职能部门的对接，确保将公司优秀资源及时应用于项目中。③大项目部制项目部工程部组织结构、职能分工和人员协同工作:a．工程部组织结构;b．工程部职能分工。专项工长主要负责完成相应专项的现场管理和内业管理，配合区域工长和其他专项工长完成分项间工序交接管理，配合工程部经理完成日常工作。区域工长主要负责本区域分项间的工序管理，起协调作用，与相邻区域工长相互配合完成区域相交部位各分项工序管理，配合工程部经理完成日常工作。工程部经理主要负责几个区域的现场协调管理和进度管理，指导管辖区内管理人员日常工作，配合其他职能部门完成相应职能管理工作。c．工程部人员间的协同工作。每个人在做好本职工作的同时均有责任和义务去发现本职工作以外的问题，并及时告知相应负责人。

(2)大项目部制施工管理。

大项目部工程体量大、管理人员多、可能发生的问题多，通过细化施工过程管理、提前分析施工过程中可能出现问题的处理措施，有助于及时处理施工过程中出现的问题和提高施工管理效率。①施工安全管理:a．各分包人员采用一人一卡、刷卡上下班制度。b．适当错开不同分包上下班时间，并指定各分包出入施工现场专用通道，减少分包间不良事件发生。c．针对项目管理人员和施工人员采用不同安全考核形式，使安全考核作为项目管理制度落到实处，而非简单的走形式。d．安全教育培训。e．建立安全施工监察小组，不定期进行施工安全隐患检查。f．设置安全施工奖罚公告栏。②技术、质量管理在现场管理中的应用:a．能够熟练掌握国家、行业、地方的相应规范、规程、图集和文件;b．能够熟练掌握本工程的设计要求;c．能够将先进施工技术应用到工程施工过程中;d．合理确定不同分包相同工序和不同工序的施工顺序，使各施工区域流水施工，以减小窝工情况的发生。e．能够将公司优良的质量管理体系和管理方法应用到施工现场管理中;f．通过文件形式和生产会形式向分包灌输技术、质量管理在现场管理的重要性;g．加强对现场技术、质量方案执行情况进行监督，并执行相应的奖罚措施。h．善于吸收分包优良的技术、质量管理方法并在其他分包中进行推广。③成本管理:a．站在业主方角度的现场成本管理。通过采用降低成本的新技术、优化施工工艺，节约发包方成本投入。b．站在承包方角度的现场成本管理。在满足设计、规范要求前提下，通过材料代换、简化施工步骤、优化施工工艺和采用降低成本的新技术来减少承包方的成本投入。对各施工工艺进行成本分析，以确定最省成本的施工方法。对现场经济签证需及时做好文字和影像记录并及时办理。④进度管理。根据合同工期、现场实际情况、各施工工序的施工时间和先后顺序制定科学施工进度计划。定期将实际施工进度与计划施工进度和成本因素进行对比。⑤人工管理。根据施工段的大小、流水施工方式、工程量多少、工期期限和分包一起确定一个相对科学的分项施工人数和临时替代施工人数，以确保各施工段各分项工程施工人数得到合理分配。⑥材料管理。根据施工现场材料的剩余情况和将要使用量来确定材料进场量，以确保施工材料能及时应用到工程中，避免现场材料积压过多，减少材料使用浪费。当各分包现有的施工原材料量不均匀时，由项目部对各分包的原材料进行合理调配。提高材料周转率。将各分包相同周转材料做不同标记，以区分开来。若无法做标记时，应使不同分包相同周转材料的堆场拉开较大距离。⑦机械管理。位置相对固定或固定的施工机械，尽量确保各分包单独使用。当各分包在同一施工作业区域都需要使用同一位置相对固定或固定的施工机械时，应提前一天制定施工机械使用时间计划。各分包的专用塔吊能覆盖不同分包作业区域时适当进行塔吊互借使用，提高塔吊使用频率。位置可以移动的施工机械，在工期允许的情况下，通过调整各分包的使用时间段，尽量提高机械一个台班内的使用频率，以减少机械投入成本。⑧施工方法管理。在施工前，组织各分包对同一分项工程的施工方法进行讨论，并确定一个比较好的施工方法进行执行;在施工过程中，通过组织分包间的施工过程观摩学习，使各分包相互学习好的施工方法。⑨文明施工管理。制定统一的CI管理策划。⑩不同分包施工区域相交部位施工工序管理。分包施工区域相交部位同一施工工序和相邻施工工序应在施工之前由项目部组织各分包进行讨论，并确定先施工工序应施工到的位置，以方便后施工分包的施工管理和为分包办理结算划分施工范围。

3结束语

第8篇：劳务分包质量管理措施范文

关键词：总承包企业；分包管理；策略

中图分类号：C29文献标识码： A

引言：

目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。

一、如何优选施工队伍

1.施工队伍的选择上明确标准。

规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。

2.实行竞标制度。

建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。

3.坚持标准，不受干扰，集体审定。

总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。

二、加强法律风险防范意识。

由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。

三、建立完善的合同实施保证体系。

合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。

1. 实行专人专管制度。

项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。

2.强化制度管理。

要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。

3.健全劳务分包合同内容。

总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。

4.提高分包队伍管理能力。

分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。

5.加强施工现场跟踪管理。

总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。

6.加强施工现场动态管理。

总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。

7.加强分包企业用工管理。

分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。

8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。

分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。

四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。

1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。

在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。

2.施工现场劳动力影响。

劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。

3.分包方无安全意识。

分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。

4.施工交点处扯皮现象。

分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。

5.分包队大局观念淡薄。

分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。

6.分包队管理能力不足。

分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。

随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。

随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率

第9篇：劳务分包质量管理措施范文

关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094

1 概述

随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。

2 分包管理中存在的问题

目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：

2.1 管理部门专业能力低

部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。

2.2 分包管理流程不完善

在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。

2.3 安全管理不到位

由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。

2.4 分包单位选择不规范

由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。

3 分包管理内容

安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。

安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。

4 分包管理措施

针对工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生产管理体系，落实安全生产责任制；严格审查施工组织设计，按照施工组织设计组织施工；建立教育培训制度，提高所有人员的安全防护意识；加强安全生产检查，确保施工过程安全无隐患。

针对工程分包质量管理的措施可分为事前准备、事中控制和事后检查。事前准备包括成立分包管理领导小组，明确工程质量管理目标，建立健全分包工程质量保证体系，完善各项质量管理制度；选择有经验、信誉好、资质符合要求、最好有过较好合作的分包单位，组织分包单位参与图纸会审，审查施工组织设计。事中控制包括分包人员设备的核查、材料设备的质量把关、工序质量的监查、分包施工人员持证上岗的不定期核查、施工机械设备使用的监查，并且定期组织分包单位参加工地协调会，以便于解决施工中存在的问题。事后检查包括实物质量验收和竣工资料检查验收。

工程分包管理过程中还应从财务管理的各个环节重视财务风险的防范工作，具体包括增强分包合同的管理，明确分包工程的性质、施工范围、分包单位的作业人员及相关责任，要根据相关造价管理的规定确定合同金额；建立完善的财务控制体系，合理支付分包工程进度款；加强分包工程的资金控制；按月统计报送实际工程量；财务部门与工程项目部保持经常性的沟通，分包款项的拨付要和质量、安全、工期、文明施工等因素挂钩；结算时应核对施工任务单，强化分包结算的管理；财会部门和材料人员还要分析分包单位的债权债务，监督管理各项费用支出；加强印章和票据管理，分包发票要及时回收；及时做好包括财务结算、分包工程验收、项目资料整理归档在内的工程结算工作。

5 结语

目前，我国建设项目工程分包管理中存在着管理部门专业能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包单位选择不规范等问题，工程实践中可以从工程分包的安全管理、质量管理、财务管理等方面着手，通过采取一系列有效的应对措施，发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力以及整体协作能力，避免各项工程分包风险的发生，使得工程质量达到标准，提高建设工程的社会效益和经济效益。由此看来，我国工程分包管理的发展方向应从安全管理、质量管理和财务管理的角度综合考虑，结合工程实际情况，因地制宜，积极探索新型有效的工程分包综合管理方法。

参考文献

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