知识型企业管理精选(九篇)

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第1篇：知识型企业管理范文

关键词：企业文化 知识型 人力资源 管理

一、企业文化的基本涵义

企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业在长期的进程中所持的一种理念。企业文化是企业的生命，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本，是企业不断发展的坚实力量，是企业的基本点和出发点，同时也是一个企业成功制订人力资源战略的重要保证。企业文化建设是企业人力资源管理战略实施的一种手段，同时也是重要的方法，二者可以相互照应，相互协调。

二、知识型企业人力资源管理的涵义和特点

知识型企业是以知识或者是以知识型员工的智力资本为企业资本，将知识运用、知识创新和知识传送为企业的主要活动手段，用知识产品和知识服务来满足顾客的要求，从而实现企业价值的最大化，追求企业可持续发展的一个有机体。知识型企业的人力资源资源管理主要是根据知识型企业的特点来制定战略目标，并且通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、人才培训等一系统人力资源管理手段来不断提高知识型企业的价值，以期达到知识型企业发展目标的一种管理方法。

知识型企业的人力资源管理有如下特点：一是管理模式的开放化，以期不断综合其它学科的新理念、新知识和新方法，使思路更加的开阔；二是管理过程具备发展化，知识型企业的人力资源管理是随着企业的环境变化而发展变化的；三是管理方式科学化，由于知识型具备的特征，使得采用工程，数学等方法开展工作；四是管理手段人文化，知识型企业的知识型员工较多，他们是企业的骨干和主力，是企业生存发展的必要，因此知识型企业更需要以人为本。

三、企业文化与知识型企业人力资源管理的关系

企业文化是人力资源管理的一种表现形式，是企业领导核心信念的一种体现。企业文化和知识型企业的人力资源管理虽然好似是两个关系不大的概念，但也有着较为紧密的联系，主要体现在以下几个方面：

1、出色的企业文化是知识型企业制订人力资源管理战略获取成功的关键因素

出色的企业文化可以凸显知识型企业的特色，能够形成知识型企业成员的的共同价值观念，使知识型企业具备鲜明的个性，有利于知识型企业制定独一无二、快捷高效的人力资源管理战略。

2、企业文化建设是知识型企业人力资源管理战略实施的重要保障

知识型企业一旦制定了人力资源管理战略后，要需要全体企业成员积极参与和认真贯彻落实。这也是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用的原因。企业文化不但可以激发知识型企业员工的热情，使知识型企业员工意志高度统一，而且还可以使知识型企业员工为实现共同的目标不懈努力奋斗。

3、企业文化与知识型企业人力资源战略必须相互适应，相互协调

知识型企业文化一旦制定，对其进行大幅度改动将会变得很难，因此，可以企业文化具有最大的刚性和一定的持续性，是企业发展中的一个逐渐强化的趋势。从战略实施的角度来说，知识型企业文化需要为实施人力资源管理战略服务，也会大大制约知识型企业的人力资源管理战略的实施。所以，知识型企业文化需要大幅度修改时，必须考虑与知识型企业的基本特征和地位的关系问题。

四、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化

1、营造知识型企业人力资源管理的三个基本环境

一是营造优胜劣汰的竞争环境，使知识企业员工能够上下纵向流动和进出横向流动；二是营造知识共享的成长环境，做到四个“创新”，即观念创新，组织创新，制度创新和领导创新；三是营造科学公开的激励环境，包括提供具有挑战性的工作，建立与业绩挂钩的薪酬管理机制等。

2、知识型企业文化理念必须从企业发展战略角度出发

知识型企业的基本企业文化，包括企业目标，经营理念等，都要与知识型企业的发展所规定的产业结构、未来目标、经营方向有着直接的关系。例如，知识型企业如果采取成本领先的竞争战略，那么知识型企业文化也应当强调成本意识和成本管理。如果知识型企业实施一种人力资源的职能战略，则知识型企业文化应当表现出人才理论和人本精神。

3、知识企业文化建设必须以企业的人力资源管理战略为依托

假如知识型企业实施了差异化战略，那么企业的规章制度就要显得更加的灵活，给知识型员工一个广阔的舞台来鼓励员工进行创新。而一个企业的规章制度制定比较严格的知识型企业与崇尚自由创新的知识型企业战略是不相符合的。

4、知识型企业的物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是知识型企业文化理念的一各载体，是知识型企业战略实施的重要因素。特别是近几年来，受国际金融危机影响，全球经济增长放慢，市场竞争也越发激烈，许多知识型企业调整了竞争战备，其经营理论也发生了变化。在新的竞争背景下，许多知识型不断的知识创新，快速树立企业形象，并且获得更大的竞争实力。

5、将知识型企业文化引入到企业的绩效管理和薪酬体系之中

知识型企业如果企业文化管理的过程和结果引入到企业的绩效管理体系当中，并最终与企业成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效挂钩，确保知识型企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样做不但可以强化知识型企业的企业文化，而且也可以使企业文化深入人心。同时，可以将企业文化用来指导企业的业务发展，进而优化知识型企业业务的结果。

参考文献：

[1]刘白皋.论企业文化与人力资源管理.人力资源[J]，2010；5

[2]冯跃华.企业文化与人力资源管理战略.企业文化[J]，2011；5

[3]杨爱芳.现代企业文化与人力资源管理探讨.山西财经大学学报[J]，2011；5

第2篇：知识型企业管理范文

摘要：以知识型企业为研究对象，从管理的计划、组织、控制、激励职能出发构建体现知识管理能力和企业绩效之间关系的结构模型，为知识型企业管理实践提供指导。

关键词 ：知识型企业；知识管理能力；企业绩效

知识经济的出现，使企业经济的增长从主要依靠资金资本的积累转化为主要依靠知识资本的积累。知识型员工是知识的承载者、所有者，是企业创新主体，与传统资源型企业相比，知识型企业的绩效模式有其特殊性。

一、相关理论背景

根据鲁迪·拉各斯的界定，知识型企业是“把知识运用贯穿于整个企业模式(从基础架构到流程，到产品，到战略)的企业，这些组织集聚资源，以他们所掌握的知识为根本创造最大的价值”。[1]知识型企业的核心竞争力是创造自己独有专业知识的能力，这些知识可来自实体企业多方面，如组织文化、政策、系统，以及个别员工。先前学者研究都倾向于在狭小的范围内关注利用知识进行组织生产，而忽略很多重要管理功能；另外已有研究也缺乏强调管理职能之间相互联系、相互依赖以促进知识型企业绩效的全面性方法。本文试图从管理职能视角研究知识型企业绩效模型，为今后理论研究及知识型企业实践提供对策。

为更好地理解知识管理的绩效，本文引入知识管理能力作为重要中间变量，Gold[3]认为，知识管理能力包括知识管理过程能力和基础设施支持能力，过程能力包括对知识的获取能力、转换能力、应用能力、保护能力四个方面，而基础设施支持能力则从技术、组织结构、企业文化三方面来考虑。而在知识型企业中创新绩效比运营绩效对企业的生存和发展具有更重要地位。本文在现有理论及知识管理过程基础上，将知识管理过程分为知识保护、知识共享、知识存储、知识应用和知识创新五种，并探究在管理过程中与知识型企业绩效的结构关系。

二、管理职能与知识型企业绩效分析

1.计划与知识型企业绩效

已有的学者研究一般用不同的指标体系来衡量知识管理能力。为使这些指标与不同企业的长期价值生成能力相联系，它们必须与企业的战略环境相互匹配。因此，战略规划在计算企业的知识资产中起着关键性作用。对于知识型企业来说，战略规划过程是从对将要评估的知识资产认定开始。根据Tongo[4]，任何与企业相关的知识资产必须满足一个或者更多的利益相关者的需求，这些知识资产有五大主要类别：产品市场知识资产、劳动力市场知识资产、金融市场知识资产、技术进步知识资产和外部环境相关知识资产。

知识资产认定过程第一步是识别和发现企业中的知识资产，第二步则是对这些资产进行分类。分类过程旨在定义子类别集团企业的知识资产，在分类阶段，根据Tongo的模型，子类别是在识别以下三种主要的组织知识的特质性差异中产生的：(1)结构性知识，即可以被组织编码并可以明确在成员之间分享的知识。（2）与人力资源有关的知识，指深植于每个员工心理但是不属于企业实体的知识。（3）关系性知识，是有关组织结构价值的知识。虽然识别过程旨在筛选一个组织发现其知识资产，而分类过程是为创建不同类型的知识资产。第三步是企业知识资产的度量。测量过程中有两个维度即效率和有效性。测量过程需要定性和定量指标去评价企业知识资产的效率和有效性。这就需要定义一组在特定类别中监控企业知识资产的效率和有效性的指标。结构性知识领域关键性绩效指标有相关政策、实践、规则、价值观等文件改变的次数；新产品或服务的数量；新的战略联盟形成数量等。人力资源相关知识关键性绩效指标有员工数量；员工培训次数；员工创新性想法的数量等。关系性知识关键性绩效指标有每位员工与利益相关者互动的频率；互动持续时间；互动满意和不满意的次数等。

2.控制、组织与知识型企业绩效

控制企业的绩效包括定期评估关键性绩效指标。由于企业知识资产的独特性，所以每个企业的关键指标，也具有独特性。关键性绩效指标应与实际的知识资产绩效密切相关，并且需要不断地进行检查和改进，这个过程将有助于验证这些关键性指标的真实性。战略规划主要集中在知识存储、知识创造和知识应用三个知识管理流程。知识管理实现过程很大程度上取决于知识共享和知识保护能不能适应企业内部的规划过程。企业需要合适的组织制度设计和领导激励风格去影响公司内部的知识保护以及员工的知识共享行为。

3.激励与知识型企业绩效

在员工中建立长期持续的信任关系能使员工得到充分授权，最大限度发挥员工潜能，促进组织长期发展。知识型员工特征为有较强的自我实现动机、追求个人职业发展、工作自主性强，但也存在工作过程难以监督，个人绩效评估困难的问题。而研究表明当员工在组织中持续获得支持时会让员工产生组织信任感，员工积极参与组织知识分享和知识保护的愿望更强烈。

4.模型的提出

由以上分析，本文提出模型如下：

绩效目标应在战略规划阶段就设立。知识存储、知识创造和知识应用程序这三个活动严重依赖于组织成功激励员工分享和保护的知识资产的能力。因此，管理者必须不断地建立并控制信任以及培养机制以团结员工。例如，为员工提供长远工作保障。这样的反馈回路1代表周期性地通过组织政策和文化导向的价值观，引领组织建立持续激励企业员工的长效机制，从而积极引导员工对知识共享和知识保护活动的支持行为。另外，反馈回路2的实现需要定期评估计划过程性能指标与企业实际的真实情况符合度，企业的管理者应不断验证衡量绩效的指标。

三、管理建议

本文模型的意义在于它提供了一个现实连贯的框架来实现知识型企业的绩效管理。提出以下两点建议：

1.全面培养和开发知识型员工的能力素质

甄选配置、培训开发和职业规划促进知识型员工的能力和素质。知识型员工的能力和素质的提高促进企业知识获取能力、知识共享能力、知识应用能力和知识共享能力的提升，最终促进企业绩效的增长。

2.加强知识流程管理

知识型企业以知识运营为中心，知识获取、知识共享、知识应用和知识创新的流程管理能力强弱，直接影响企业绩效的高低。只有在知识型企业内部不断加强知识流程管理，完善管理制度，提升知识管理效率，持续提高知识管理能力，才能促进企业绩效增长。

引文注释

1 鲁迪·主立各斯著.知识优势[M].机械工业出版社，2002.

2 Jay Barney. Organizational Economies[M],SanFraneisco:Jossey,1986.

3 Gold,A.H.,Malhotra,A.,&Segars,H.,Knowledge ?Management:An()rganiZationalCapabilities Perspective[J],、Journal of MIS,2001,15:185一214

4 Tongo, C. (Forthcoming).“A Stakeholder Mod?el for Managing Knowledge assets in Organiza?tions”, In Hou, H. (ed.) Knowledge Manage?ment, Rijeka: In Tech Open Access Publishers.

5 Hofstede, Geert H.,Gert Jan Hofstede, MichaelMinkov .Cultures and Organizations, Mc GrawHill, 2010.

第3篇：知识型企业管理范文

一、有关知识型员工的几个基本概念

1．知识工作与知识型员工

美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。

彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

2．信息经济、知识经济、工业经济

信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。

3．知识管理、信息管理与知识经营

信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。

二、知识型员工的特点

知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。

1．独立性

知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

2．创新性

创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

3．骄傲性

专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。

4．流动性

在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

5．成就性

与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

6．复杂性

复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。

三、知识型员工的管理策略

信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。

1．充分发挥员工独立自主性

由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

2．员工与产品平等对话

在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。

3．鼓励员工参与企业管理

与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

4．创造一个良好的软环境

良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。

5．正确的激励

激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。

6．加强员工的培训与教育

由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

7．积极创造个体发展空间“”版权所有

知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。

8．管理方式分散化

知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。

参考文献：

吉雷：“浅淡知识型员工的管理”《中国培训》，2001年第4期，第59～60页。

吕兵，张钢：“企业知识型员工的激励机制建设策略”，《西南金融》，2001年第1期，第22页。

肖光强：“知识型员工的管理策略”，《企业改革与管理》，2001年第2期，第13～14页。

孙建国：“论信息经济条件下知识型员工的激励”，《前沿》，2001年第3期，第9～12页。

第4篇：知识型企业管理范文

1.知识型员工更具创造性。自古有“知识改变命运”之说，是知识增宽了人们的视野，为人们创设了更美好的生活。知识是有形的，可以落实于纸笔之间，知识也是抽象的，以不同的姿态存在于大千世界。而知识对命运的改写实际上源自于人的创造性，如爱迪生发明的电灯、莱特兄弟创造的飞机，以及蒂姆•伯纳斯•李改变世界的互联网。这些伟大的发明丰富了，也颠覆了我们的世界，而这一切创造均基于一点原因，便是知识。世间的万千发明可能来于偶然，而成必是由知识的构架，因此，创造性便是知识型员工的特点也是优势之一。

2.知识型员工有自主意识。传统工作往往具有固定的模式、流程，如服务员的点餐、收银工作或体力工作者的体力付出等。知识型员工的工作与之不同，常常是源自大脑的创造和思维，并不拘泥于硬性要求的束缚，如IT工作者对电脑的编程可能会有借鉴，却并非全然的模仿，如设计人员的工作也是更多的源于头脑风暴的创意，教师的工作虽有固定的讲授内容，但授课方式也更多的是属于自我的风格。基于知识型工作的以上特点，使得对知识型员工的管理监控不切实际，因而知识型员工的工作需要比传统工作更具自主意识。

3.知识型员工有专业实力。知识型员工不仅更具创造力与自主性，同时更具专业实力。大学教育已逐渐深入于千家万户之中，大学中有各形各色的教育，可满足不同学生和社会的要求，如此的大环正为知识型员工的专业实力提供强有力的保证。知识型员工在长期的教育氛围中已养成良好的学习能力，不仅能意识到学习的重要意义，并且可快速而有效地学会新的知识，其专业实力主要表现于较高的学历和扎实的理论与实践知识。所谓学海无涯，学习的道路是无止境的，而学历即便不是衡量个人能力的全部条件，也必定是其中的主要条件之一。而扎实的理论与实践知识是需要不断地学习方能具备的，由此便构成知识型员工的专业优势。

二、知识型员工管理的运用

1.满足客户所需。在我们的日常观念中，客户常常被定义为购买企业产品的人群，而实际上产品可能是有形的也可能是无形的，客户也可延伸为是为企业创造价值的人。对于当前的知识时代而言，企业的灵魂与胜利的关键之一在于其所具备的人才优势，而知识型员工无疑是企业中的首要人才，也因而可以被看作是企业的首要客户。由此，企业想要赢取价值，就十分有必要满足客户，也就是知识型员工的所需。基于东方管理学中的“人为为人”视角，即企业的管理者应“人为地”“为员工”，想员工所想，肯定员工的价值而使其创造更大的价值。

2.服从社会舆论。管理者一直是权威的象征，与员工之间无形的形成或深或浅的距离感。在东方管理学视角中，管理者与员工是平等的，管理者不应该为了增强或维护其权威性而“仗势欺人”，使员工处于被动地位。相反地，因知识型员工创造性、自主性与专业性等自身及从事工作的特点，管理者应给员工更多的空间和尊重，以服从知识与权威同等价值的社会舆论。以此强化知识的作用，增强员工的自信心与归属感，使知识成为主导力量，使员工能发挥自身实力，进而为稳步企业的发展。

3.突破传统模式。所谓传统模式，是指由管理者“发号施令”，而后员工“响应号召”的呆板模式，显然此种传统模式已无法适应于日新月异的社会变化中，故此而来的便是突破传统的集中西方智慧、融过往精髓展未来风向的东方管理学。东方管理学与企业知识型员工管理的合理联系，始于知识型员工所从事的工作多具备创造性、自主性等特点，传统工作已渐渐可以被电脑等现代化工具所完成，知识型员工与电脑的主要差异即在于创造力，电脑多为程式化的数据运算等，而人的“天马行空”的想法是电脑尚难模仿的。同时，人具有情感又需要尊重，具有属于自身的意识想法。东方管理学正是基于人的特点与优势，将企业知识型员工管理与东方管理学相运用，用有别传统的方式获得胜利。

三、结语

第5篇：知识型企业管理范文

【关键词】东方管理；“人为为人”；知识型员工

【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1006-5024（2013）05-0034-04

【作者简介】王文惠，云南财经大学公共管理学院讲师，研究方向为公共管理、公共政策；（云南昆明650221）

何有麟，中国出口信用保险公司云南分公司办公室主任、业务管理处处长、经济师，研究方向为企业管理、人力资源管理。（云南昆明650011）

知识经济时代悄然来临，它正在影响和改变着我们每一个人的工作、生活、学习及思维方式。知识经济时代是继农业时代、工业时代之后人类社会发展的一个新阶段，这个时代的弄潮儿无疑是知识型人才。对企业而言，知识经济时代的核心资源是知识型员工，企业必须从战略高度审视并处理好知识型员工的管理问题。常言道：“事在人为”，即一定条件下事情能否做成在于人的主观努力。企业对知识型员工的管理也一样，管理者积极有效地“人为”，将有利于达到期望的目标。东方管理学派创始人水先生将东方管理思想高度概括为“以人为本、以德为先、人为为人”，其中“人为为人”是东方管理思想的核心。东方管理学植根于东方管理文化和中华传统文化，其理论体系特别是“人为为人”思想，对知识经济时代的企业知识型员工管理，具有十分重要的启发和借鉴意义。本文从分析企业知识型员工的特点入手，探索将东方管理学的核心思想——“人为为人”思想有机地运用到对他们的管理当中，并提出了若干实现的途径。

一、知识型员工是知识经济时代企业的核心资源

早在1966年，彼得·德鲁克就发明了“知识型员工（Knowledge Worker，也译作知识工作者）”这个名词，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。彼德·德鲁克指出：“知识工作者（笔者注：即知识型员工）不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”因此，只有在充分了解并掌握知识型员工特点的基础上，才能管理好他们。笔者认为，知识型员工的特点主要包括创新力强、自主性强、优越感强、成就性强、复杂性高、流动性大等等。

（一）创新力强

这是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是有很高价值的创造性劳动。他们在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

（二）自主性强

知识型员工比较有活力，更倾向于拥有一个自主的工作环境。他们往往不愿意受到较多的制约，而更强调工作中的自我引导。知识型员工往往倾向于比较灵活的工作场所和工作时间安排，喜欢宽松的组织氛围，强调工作中的自我引导。

（三）优越感强

知识型员工是典型的个性化人才，他们具有某种特殊技能，往往可以对其上级、平级和下属产生影响，也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工往往不崇尚权威，他们的优越感往往很强烈。

（四）成就性强

知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自我价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

（五）复杂性高

复杂性主要指的是劳动的复杂性。知识型员工主要通过大脑的思维性活动开展工作，其过程往往是无形的，并且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，固定的劳动规则并不存在，其他人很难知道应该怎样做。同时，由于知识型员工的劳动成果依赖于同事、团队的协作等诸多因素，其劳动成果一般难于衡量。

（六）流动性大

知识经济时代，企业与企业之间竞争的焦点体现在核心技术的竞争上，核心技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了很多的机会。同时，随着全球化和信息化的推进，国与国之间的界限日益模糊，为知识型员工的流动提供了更多的可能。在此背景下，企业与知识型员工保持长期雇佣关系的可能性不断降低。

认清知识型员工的特点，有针对性地管理他们，充分发挥他们的主观能动性，才能有效地展现他们作为企业核心资源的独特价值。

二、东方管理核心思想对企业知识型员工管理具有重要的指导作用

前面已经提到，东方管理学的核心思想是“人为为人”。水系统阐述了“人为为人”的内涵，他认为：“‘人为为人’从管理行为的主体、客体以及相互关系的角度揭示了古今中外一切管理行为的本质。‘人为’是一种自我导向的个体心理行为，在强调个体内部指向的心理行为的同时，强调‘主体人’心理行为的可塑性。‘为人’则是指一种他人导向的服务行为，是个体对外部对象的心理激励行为。在强调自身心理行为的可塑性同时，客观上产生服务他人的效果。‘人为为人’则强调个体心理行为与外部对象心理激励的互动性，‘人为’与‘为人’互相联系并且互相转化。”“‘人为为人’的动态过程在强调个体心理与行为的可塑性同时，产生激发外部对象的心理行为的效果，并实现个体与他人在心理与行为的和谐与统一，从而使个体心理行为的塑造能够在正确价值观的指导下与外界发生良性互动，实现服务他人的目的。”

如前所述，东方管理思想高度概括为“以人为本、以德为先、人为为人”，其中“人为为人”是核心，“以人为本”和“以德为先”是“人为为人”的前提。“以人为本”限定了“人为为人”的基本前提，而“以德为先”规定了“人为为人”的立足点是一种基于关于关系型的管理行为。“以人为本”和“以德为先”的融合部分就是东方管理的核心——“人为为人”。要达到“人为为人”，必须先做到“以人为本”、“以德为先”，在此基础上进行人际互动，就是“人为为人”。水认为：“东方管理智慧历来强调合作共存，万物共存而不相悖，成就他人的过程也就是成就自己的过程。”这种利他的观点，体现了“人为为人”思想的精神实质，有利于个体、组织和社会的和谐共处与发展进步。

“人为为人”思想的实践意义在于建立了一个思考的架构，用来评价管理者的管理手段是否达到了要求，这对管理实践，包括对企业知识型员工的管理实践，具有十分重要的指导作用。在企业知识型员工管理中，无论是管理者还是知识型员工本人，都有一个从个人行为逐步向他人服务转变的过程，其行为以是否服务于别人并提高整个企业的工作绩效为依据。“人为为人”思想在管理实践中所要追求的最高境界，对个体而言，是人际关系的和谐与身心健康；对企业而言，是持续提高工作绩效和竞争能力。

“人为为人”思想与美国学者海因茨·韦里克、马克·v·坎尼斯、哈罗德·孔茨对管理所下的定义有相似之处，三位学者认为：“管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。”这也体现了东方管理“人为为人”思想与西方管理学异曲同工、殊途同归之妙。但笔者认为，东方管理“人为为人”思想更加契合中华企业之管理实践，比较适合运用于中华地区企业的知识型员工管理。

三、东方管理核心思想在企业知识型员工管理中的运用

要将东方管理学的核心思想——“人为为人”思想有效运用到企业知识型员工管理当中，企业的管理者必须领会“人为为人”的深刻内涵，并树立“以人为本”的理念，强调管理活动中人的极端重要性；树立“以德为先”的理念，注重道德教化和道德约束的作用。企业的管理者应注重从“利他”角度着眼，追求让知识型员工达到关系和谐与身心健康的目标，从而激发其创新力，尊重其自主性，维护其优越感，促成其成就性，适应其复杂性，降低其流动性，让企业达到持续提高工作绩效和竞争能力的目标。笔者认为，主要的实现途径包括以下方面：

（一）树立知识型员工是第一客户的理念

很多企业都在宣传“客户是上帝”的服务理念。当然，这里的客户是指外部客户。在知识经济时代，鉴于知识型员工已经成为企业的核心资源，企业的各级管理者，特别是人力资源管理者，应当把知识型员工作为第一客户。从“人为为人”角度看，人力资源管理也是一种营销工作。企业的管理者，特别是人力资源管理者，要“人为”地站在知识型员工需求的角度，通过扮演“工程师”和“客户经理”双重角色，提供令顾客——知识型员工满意的人力资源产品和服务等一系列“为人”过程，来吸纳、留住、激励和开发知识型员工，将有助于激发他们的创新力，维护他们的优越感和成就感，增强他们的归属感和工作稳定性，进而降低其流动性。

（二）建立服从知识与服从权威同样重要的舆论氛围

面对知识型员工，企业的各级管理者不能以维护自身权威为借口，剥夺他们思考、建言献策、发表不同意见的权力。知识的创造发生在人的大脑中，外人无法控制。因此，管理者要从“人为为人”角度出发，放下“架子”，将自己置于和知识型员工平等的地位，在企业中树立尊重知识、服务知识的导向，营造一种服从知识同服从权威同样重要的舆论氛围。通过这样的“人为为人”行为过程，增强知识型员工的优越感和成就感，激发和促进他们产生内生动力，充分发挥创新力，将知识贡献给企业，进而转化为生产力。

（三）管理者以身作则，率先垂范

“正人先正己”，“己欲立而立人，己欲达而达人”体现了“人为为人”的基本要义。企业的各级管理者要在道德修养、工作态度、敬业精神、劳动纪律、行为方式等方面以身作则，率先垂范，努力成为员工，包括知识型员工的榜样。这样，管理者说话才有比较大的影响力，才能发挥模范带头作用。企业的管理者，特别是高层管理者，要引导知识型员工创新，要领先他们注重自身的知识学习，创造有助于学习的开放式环境，自觉消除不利于学习的各种障碍，从而激发知识型员工爱岗敬业、学习创新，为企业的发展贡献力量。

（四）充分授权，注重沟通，提高参与感

鉴于知识型员工从事创造性工作，具有自主性强、优越感强、成就性强等特点，传统的“命令——支配型”管理模式显然不适于这个群体。彼德·德鲁克指出：“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。他们本人必须自己管理自已，自觉地完成任务，自觉地作出贡献，自觉地追求工作效益。”管理者应借助“人为为人”思想，从利他的角度出发，根据工作任务要求对知识型员工充分授权、委以重任，允许他们自主制定自认为是最好的工作方法，而不要进行过细的指导和监督，更不能采用行政命令的方式指令。管理者应主要采用启发式或教练式的领导风格来面对他们，并为他们独立承担的创造性工作提供所需的人、财、物力等方面的支持，保证其创新活动的顺利进行。在产品开发、服务创新、内部管理，甚至重大决策等方面，企业要充分征求知识型员工的意见和建议，并尽可能地采纳合理化建议，日常工作中要注重和知识型员工的交流沟通，提高他们对组织的参与感和认同感，从而在激发其创新力、尊重其自主性、维护其优越感、促成其成就性等方面发挥作用。

（五）识别需求，有效激励，探索按知分配

根据马斯洛需求层次理论，人类的需求由低到高分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。对于大多数知识型员工而言，其主要需求往往是自我实现，尊重次之。当然，员工的知识技能、工作性质、成长环境和自我期望不尽相同，并且不同时期的需求也不一样。企业的管理者要能够识别知识型员工的需求，特别是主要需要，在“为人”的行为过程中尽可能地满足其主要需要，并增进其工作的有效性。“人为为人”思想强调激励的不可或缺性，成功的激励不仅是管理者要努力做到的，更是员工的希望。

在知识经济时代，知识成为最基本的生产要素，并且成为价值创造的最关键要素，因此知识理应参与对生产过程最终结果的分配。企业可积极探索按知分配。由于知识与知识的载体——知识型员工不可分离，因此，按知分配实质上是体现人力资本与货币一样参与企业最终利益的分配，从而使知识型员工的重要性得到进一步体现。

（六）开展以提升创新能力为核心的培训开发

创新是知识经济时代永恒的主题，也是企业持续发展的不竭动力。开展以创新能力为核心的能力培训，是企业知识型员工培训与开发的重点。同时，要建立持续学习甚至终身学习的机制，积极构建学习型组织。使知识型员工能够在工作中不断更新知识结构，不断学到先进的知识和技术，保持与企业同步发展。从“人为为人”角度出发，通过对知识型员工开展的有针对性的培训开发，使他们的创新能力更强、综合素质更高，成就知识型员工的这个过程，同样是成就企业自身的过程，必将有助于降低知识型员工的流动性，有助于他们更加有效地为企业服务。

（七）关爱知识型员工的身心健康

水认为，“影响‘人为为人’互动效果的一个重要因素是员工的心理健康状况，这里包含两层含义：一是没有心理疾病，二是具有合理的工作期望，能够理解组织的工作目标和工作方式。”企业应当积极营造关爱知识型员工的良好氛围，推行关爱他们身体和心理健康的一揽子举措。可以通过有计划地组织开展健康体检、健康讲座、体育锻炼及健身活动等方式，关心并且增进知识型员工的身体健康。可以通过搭建沟通平台，为知识型员工提供精神上的关爱，例如，可以广泛开展企业管理者与知识型员工之间、知识型员工之间等相应层面的谈心活动，增进相互的了解和信任，使知识型员工关心的问题得到及时的反映，工作中碰到的困扰能够得到解答。在知识型员工的家庭突遇重大灾害困难、家庭发生重大变故、员工情绪低落、工作不顺心时，企业的相应管理人员通过与他们恳谈，了解情况、疏通思想，帮助他们解决问题和困难。同时，企业还可以采取生日和节日慰问、生活补助、生病探望、帮扶救助等措施，切切实实地关爱员工的心理健康。这也是企业落实“利他”原则的体现，将直接增进“人为为人”互动的效果，有利于提高知识型员工的满意度，起到温暖员工、凝聚员工的积极作用。

第6篇：知识型企业管理范文

关键词:客户关系管理;知识管理;知识型客户关系管理

中图分类号:F2

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0032-02

1 客户关系管理

1.1 客户关系管理

客户关系管理(Consumer Relation Management,CRM)指的是以客户为中心,及时提品和服务,提高客户的满意程度,最大限度的减少客户的流失,保持较高的市场竞争能力和盈利能力,实现客户和企业双方获利的一种管理方法。客户关系管理的实施,带来了企业运营效率的全面提高,保留老客户的同时也吸引着新的客户,通过的新的业务模式,扩展销售和业务体系,扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,占领更多的市场份额。

1.2 客户关系管理与知识管理

IDC分析公司在1999年调查显示,由专家技能持留、客户持留和客户满意度带来的收入与利润的增长已经成为加强知识管理的重要原因。随着知识经济时代的到来,更多的企业开始认识到,知识赋予管理与众不同的属性,它能为顾客创造价值,改善客户关系,提高客户关系管理水平。

客户关系管理与知识管理是息息相关的。他们具有相似的目标,并与企业的健康发展密切联系。客户关系管理以知识管理为基础,客户关系管理是知识管理的实践。要提高企业的市场竞争能力,就必须在客户关系管理与知识管理上同时下功夫。用知识管理来提升客户关系管理,将知识管理和客户关系管理的整合到一起,增加了企业对客户信息分析和契合的深度,用知识管理指导客户关系管理是一个知识经济时代的必然。

1.3 现阶段我国中小企业客户关系管理的现状

一般认为年销售额在5000万元以下的企业属于中小型企业。中小型企业普遍规模小,产品和服务单一,受市场和外部影响较大。根据国家有关部门统计显示:2008年上半年6.7万家规模较小的企业面临倒闭。相比较大企业而言,中小企业更需要知识管理,而且越来越迫切。

目前,我国许多中小企业的生态环境仍处于“家族式”的管理阶段。客户信息私有化,个人独占的客户关系不能提升到企业层面上的统一的客户关系。据有关部门针对浙江省中小型企业的问卷调查显示,了解客户关系管理的占72.15%,不熟悉的企业占27.15%。在知道客户关系管理的企业中,对客户关系管理到底是什么,选择依次为:对主要客户提供良好服务占43.14%与主要客户搞好关系占47.13 %,通过现代化手段让主要客户满意的占9.13%。这说明大多数企业虽知道客户关系管理,并对客户关系管理的本质还不十分了解。

现在的中国市场不再是一个封闭的市场,中小型企业所面对的竞争对手不再是国内同行企业,而是所有行业的所有企业。中小型企业在人力,物力,财力等各方面远逊于大企业,但是如果能够充分利用知识管理这个杠杆,就有可能弥补其他方面资源的劣势。中小型企业实施客户关系管理,就要通过与客户的个性化的交流来掌握其个性需求,并在此基础上为其提供个性化的产品和服务,不断提高客户的满意度和忠诚度,最终实现企业和客户的双赢。这既是中小企业管理理念的一次升华,也是中小企业在激烈竞争中提高自身竞争力的现实选择。

2 基于中小型企业实施知识型的客户关系管理

企业通常可以从三方面来获得竞争优势:改善业务流程、提高效率;留住和发展现有客户;开拓新市场。随着市场竞争的加剧,通过改善业务流程来挖掘潜力的空间越来越小,而维持现有客户主要依靠服务水平的提高,开拓新市场的关键则在于营销。产品和服务的差异越来越小,以生产为中心,以销售为目的的市场战略逐渐被以客户为中心的战略所取代。谁能掌握客户的需求,加强与客户的联系,有效地挖掘和管理客户资源,谁就能获得市场优势。

基于知识管理的客户关系管理侧重于对客户知识的生成与获取,挖掘,共享和应用等方面。对客户知识进行知识管理是培养企业核心能力的一个很好的途径。在客户关系管理中引进知识管理的思想,建立客户数据库,它是一个“信息双向交流” 的体系,他对每一位目标顾客提供了可测定和度量的反馈机会。同时可以把客户进行分类,需要这些知识的人员能很方便的获取相关知识,不断鼓励具有客户知识的人员把他们的所拥有的知识外化和共享,促进客户知识创新,使客户知识库中的知识保持一个良性的循环。

基于中小型企业的现状,很有必要实施基于知识型的客户关系管理。主要有7个步骤:

步骤一:分析客户关系管理环境。

•3C分析(客户,竞争者,公司)。

竞争者:基准分析,最佳案例分析,核心竞争力分析;

客户:客户区隔分析,客户满意分析;

公司:信息技术解决方案分析

•3C分析的结论(选择->制定假设)

步骤二:构建客户关系管理愿景。

•界定事业/重新设定事业领域(和客户关系管理相关者的关系,联盟,客户接触渠道)

•客户关系管理理念与目标/选择

•客户关系管理理念与目标的抉择

步骤三:制定客户关系管理策略。

•活用客户分析工具(客户满意调查,客户接触渠道分析)

•客户关系管理策略体系(策略选择,策略模式,事业模式)

•客户关系管理策略体系的展开(操作模式,效益模式)

步骤四:展开客户关系管理与企业流程重组(客服中心,营业单位,网站)。

•客户服务过程分析(VOC,CTO,QFD)

•设定各客户接触渠道的最佳案例

步骤五:建置客户关系管理系统。

•各信息技术工具的检讨/制定

•以信息技术来实体模拟客户关系管理系统

•将信息技术运用于客服中心,销售自动化,电子商务等

步骤六:运用客户关系管理信息。

•活用客户分析工具(最近消费时间,消费频率,消费形态,终身价值,区隔…)

•调查与研究非公司客户与原公司客户族群

•数据挖掘(一对一数据库,大量客制化)

•商品开发,促销,提升服务回馈

步骤七:运用客户关系管理的知识管理来形成完整的执行周期。

•建立客户关系管理合作的架构

•知识管理的构建与应用

•客户关系管理基础的人力资源管理,人力资源发展体系(教育,评估,目标管理等)

3 案例

浙江省某纺织公司成立于1998年,经过将近十年的探索奋斗,从刚开始的家庭作坊式生产方式,到现在已经成为一家初具规模的中小型纺织公司。该纺织公司主要依赖从国内或者国外的中间商接二手,三手,甚至四手的定单,主要以代客加工为主。生产的形式往往是品种少,数量大,被动的按照定单生产产品,因此一旦失去中间商的定单,很容易陷入困境。

据调查该企业的销售人员采用手工的业务手段,无法跟踪众多的复杂的销售路线。同时,顾客信息是由销售人员个人得到的,客户资料基本呈分散状态,缺乏系统的整理和分析。业绩虽然顺利成长,但其实是托相关市场本身的福,而非该公司策略正确,只不过是萧规曹随罢了。而现在金融危机波及的范围越来越广,中小型企业受到的危害相对较大。可见基于知识型的客户关系管理在中小企业中是举足轻重的。

对于该纺织公司实施基于知识型的客户关系管理有以下几点措施可以参考:

第一,分析客户关系管理环境。在客户分析方面,首先用聚类或分类分析等方法对客户数据进行分析,从而得出客户在消费习惯,生活方式等方面的特征,形成客户需求信息。通过信息共享,进一步形成企业员工有关客户的知识,从而用来发现客户需求,制定企业战略;主要侧重于客户满意度分析。对于中小型企业主要以核心客户的满意度为主。一般而言,20%的优良核心客户占80%的销售额。其次对竞争对手的分析,通过对客户与竞争对手客户之间数据进行挖掘,可以了解有关竞争对手经营和客户服务策略,通过对这些信息的挖掘,制定有效的市场应对策略。有关自己公司分析方面,在此阶段要分析公司内的信息技术问题,认清本身的要求。

第二,构建客户关系管理愿景。运用客户历史数据来预测和推断新需求,通过适当的渠道向目标市场推销,以所掌握的客户偏好,行为模式与购买方式来确定营销目标。虽然该纺织公司现在是制造商,但今后也有可能直接参加零售,或者以因特网提供信息服务或者直接以网上订单的形式进行。任何一个企业都要有超越以往事业范围的准备。昨日的敌人也可能是明日的朋友,该纺织企业可以试着跟竞争对手联手,并非以自己公司或业界为中心,而是要需要倾听市场和客户的声音,才能增加自己的竞争力,以免被客户所抛弃。

第三,制定客户关系管理策略。在制定客户关系管理策略时,就要进行客户接触渠道分析和客户服务过程分析。联系渠道不同,目标客户及企业方面的资源(内容,人力,系统)也不同。该纺织公司属于中小型企业,在与客户联系的方式一般以营业+现场服务的人工式为主,网络和电话为辅助形式,同时以高度服务来拉拢核心客户。

第四,展开客户关系管理与企业流程重组。客户关系管理/企业流程重组可谓是“重视客户忠诚度的攻击型”企业流程重组。该纺织公司可以在“不带给客户负担”为最优先课题之上,进行事业流程的重新评估,同时在过程中建立能自动收集客户资料的架构。运用知识管理和数据挖掘这些信息技术工具就能把通过各种渠道累积的客户信息变成智慧。达到企业流程重组的目的。

第五,建置客户关系管理系统。所谓客户管理系统就是把客户关系管理的策略,活用信息技术工具来展开的信息系统体系。该纺织公司首先就是要引进客户关系管理套装软件,同时还需要专业的人员来操作该软件。可见该公司技术人员偏少,只占总员工的5%,客户关系管理人才很缺乏。一方面公司可以通过企业内部培训来培养客户关系管理人才;另一方面可以适当提高薪酬待遇,建立与业绩挂钩的激励机制和用人机制来留住人才。

第六,运用客户关系管理信息。首先可以从分析既有客户最近消费时间,消费频率和消费形态着手,进而进行核心客户的行动分析。对于所收集的资料要运用数据挖掘技术把堆积如山的资料变成有意义的智慧,这样才能了解核心客户的喜好。此外,将客户的评价等信息回馈到营业的现场服务人员,也可活用在改良,改善,提升和加强上。

第七,运用客户关系管理的知识管理来形成完整的执行周期。基于知识型的客户关系管理系统,能够有效的利用知识挖掘等工具及知识管理的的理念与方法,帮助企业从海量的数据中发现潜在的知识,为企业的决策提供有效的支持。该纺织公司应重视人与人的连接,充实客户数据库,市场数据库等等。类似师徒关系的经验传承是中小企业的一个获得形式知识的重要形式。同时构建电脑整合,销售自动化,数据挖掘或电子商务的系统,在此基础上必定会有数据库,如果善加运用这种数据库,就会变成很具效果的初期的知识型的客户关系管理。

参考文献

第7篇：知识型企业管理范文

一、知识型企业的基本特征

（一）高新技术是知识型企业的物质基础。现代信息技术、基因工程、新材料、新能源等高新技术的开发与运用离不开知识存量的积累，且以人的知识创新能力即人的脑力劳动为基础，因而，在知识型企业里，人力资产尤其是高素质人才资源就成为其生存和发展的技术基础，缺乏人力资源优势依托的企业将会举步维艰。

（二）劳动雇佣资本是知识型企业的治理结构。在业主制、合伙制、公司制企业里存在着资本雇佣劳动的委托权安排体制，在社会知识存量不变的假定下，拥有资本的生产资料提供者，享有最终的剩余索取权而成为企业的委托者，劳动只不过是完成价值增值的一个手段；但在知识经济时代的知识型企业里，社会知识存量的急剧变动使得知识和知识创新成为企业生存和发展的首要条件，通过知识创新创造的财富超过拥有物质资本获得的财富比以往任何时候更加明显，因而拥有知识比拥有资本更易获得成功，有了技术，便有了企业，拥有知识及知识创新能力的社会群体将成为社会主流，资本所有者则退居其次。现代金融市场高度发达，扩张资本并不成为企业设立的难题，劳动（主要是脑力劳动）雇佣资本便成为知识型企业的典型特征。在劳动雇佣资本的体制下，知识创新者成为企业委托人，是企业增量知识的创造者并决定生产对象；经营者管理工人并组织生产；生产者负责生产，获取固定的工资报酬；资本拥有者成为债权人，获取固定的利息收益；创新者和经营者则共同分享企业剩余。

（三）知识导向是知识型企业的管理模式。在工业经济时代，企业管理的重点是生产经营，而在知识经济时代，企业管理的重点将是知识创新，如研究与开发、职工培训等。由于知识创新是企业生存和发展的前提，是企业获利的主要源泉，企业有没有知识创新能力便成为判断一个企业管理水平高低的主要尺度，因而以知识为导向将是知识型企业管理模式的主要特征。国外经济学家在研究企业兼并的条件时，首先谈到的便是被兼并企业有没有知识创新能力，有没有专利技术，他们认为，即使企业暂时负债累累，但有较强的技术创新能力，还是值得收购；反之，企业虽暂时红火，市场占有率较高，若没有较强的技术创新能力，就应认真考虑值不值得兼并。知识（技术）创新成为知识型企业管理的重点和导向是知识型经济发展的逻辑选择结果，是对传统企业管理模式的挑战，其本身也是一个知识创新的过程。

（四）网络协作是知识型企业的生产方式。知识经济时代同时也是网络化时代，计算机互联网络的触角伸到了社会经济生活的各方面，网络信息成为知识型企业互为依托、互相合作，同时也是企业互相竞争的主要依据。高度发达的信息高速公路为网络公司的诞生提供了技术基础，国外已出现网络公司（又称虚拟公司，VirtualCorporation）、网络银行、网络书店、网络医院等。网络企业临时结盟，分组迅速，机制灵活，将是知识型企业的主要实现形式，网络公司的最大特点是根据网络信息提供的瞬间即逝的市场机会组成临时性的结盟，进行网络协作式的生产，即分散化生产。网络协作式的分散化生产将成为知识型企业的主要生产方式，与工业经济时代的流水线式的集中化生产方式已大不相同。

二、知识型企业的人力资源管理

知识和知识创新能力是知识型企业首要的生产要素，提供知识和拥有知识创新能力者成为知识型企业的主体，知识型企业的管理将以知识为导向，人力资源管理就成为企业管理的中心，包括人力资源投入管理、人力资源成本管理、无形资产管理和人力资源战略储备管理等。知识型企业的人力资源管理具有如下特点：

以人才储备管理为前提。知识经济时代以人为本，作为知识和知识创新载体的人，其素质的高低和数量的多寡往往决定企业的成功与否。一个知识型企业只有具有前瞻性战略眼光，从企业未来发展的角度储备高科技人才，才有可能立于不败之地。人才的储备也就是知识和创新能力的储备，也是抢占高新技术领域前沿阵地的重要手段，北大方正的知识创新就具有典型意义，为了保持在汉字激光照排技术领域的领先地位，往往向世界一流大学网络计算机相关专业的优秀人才，开发超越日本、欧美二代甚至三代的同类技术。

以知识创新管理为核心。知识创新是知识型企业的灵魂，知识型企业的人力资源管理就理当以对知识创新人才的管理为核心。要使现有科技人才发挥其最大的知识创新能力，必须创造有利于优秀人才脱颖而出的氛围，最重要的一点是能者优酬优位，庸者劣酬劣位，人力资源管理要制定与此相适应的制度。

以继续教育管理为基础。知识经济时代也是知识爆炸与日新月异的时代，知识陈旧的周期越来越短，学历教育所获得的知识，毕业后不几年便可能过时，因而要想获得与知识经济相适应的技能必须崇尚终身教育。知识型企业作为现代高新技术的聚合体，更要重视现有科技人员的技能与知识水平的保持，继续职业教育已成为知识型企业人力资源管理的基础。

三、知识型企业的人力资源会计

知识经济社会是以人才智力为资源的经济社会，具有超常性、独立性、开拓性和灵活性的特点，人的智慧和创新将成为全社会经济发展的根本动力和第一生产要素，会计所需要提供的信息将更加全面和多样化。知识型企业的人力资源会计比传统的人力资源会计将发生以下几方面的重心转移，即：资产核算的重点将从有形资产向无形资产转移；投资方案效益的评价将从财务效益向全方位效益转变；对人力资源经济价值计量重点也将从投入价值计量法转向产出价值计量法；在利益分配上也将由现在的按劳分配和按资分配改为按贡献和创造价值的大小分配等等。所有这些都要求人力资源会计必须紧紧围绕着知识、智力的价值这个中心，反映和描绘知识型企业的生产关系和全貌，以适应知识经济发展和社会的需要。除此以外，知识型企业的人力资源会计还具有以下主要特征：

（一）界定人力资源的产权是知识型企业人力资源会计的前提。人力资源会计是以一个经济组织所拥有、控制的人力资源为对象进行确认、计量、记录和报告的一个会计分支。传统工业经济时代，一个经济组织的人力资源所进行的知识创新及其实施往往可由单个人或某几个人的合作所完成，知识创新的团队性及综合性不能体现出来；作为知识及知识创新载体的人力资源在进入某一组织以前，其知识的拥有及知识创新能力的积累和提高与该经济组织并无多大关系，这就使其项知识创新及其无形资产的形成与其主创人之间存在天然的联系，而该主创人取得创新成果又离不开所在单位的支持和条件给予，因而该知识产权并不清晰（究竟是属主创人的还是所在机构的？），这就使以其为核算对象的传统人力资源会计所提供的人力资源信息相关度并不大。在知识经济时代，知识创新的最大特点就是团队性与知识运用的综合性，知识产权应该属于该创新集体，但人力资源产权从本质上看仍然属于个人，因为内含于人这个活载体的知识潜力是具有“人身依附”特点的，脱离“人”这个活载体，人力资源将毫无经济价值可言。因而知识产权与人力资源产权有时是同一的，有时又有区别，在对人力资源进行确认、计量、记录和报告时必须首先界定人力资源的产权归属。

（二）反映和核算人力资源权益是知识型企业人力资源会计的中心。“传统人力资源会计以人力资源的成本和价值为核算中心，并不能反映知识经济时代劳动雇佣资本的知识型企业的特征，也并没有将人力资源作为可以再生性的经济资源对待，而是将其等同于一般性的经济资源。为克服这一缺陷，知识型企业的人力资源会计应该以反映和报告人力资源权益为其核心。人力资源权益之”权“是指人力资源之产权，而人力资源权益之”益“是指人力资源之所得报酬，结合起来就是人力资源之产权所有者可因其知识创新产权而获益，这就触及到了知识经济的核心和实质，也反映了知识型企业的重要特征-劳动雇佣资本的企业治理结构，因而将人力资源权益而不是其投入成本和产出价值作为知识型人力资源会计的核心，以反映知识经济时代的要求和知识型企业的典型特征。

（三）知识型企业的人力资源会计恒等式。为适应知识型人力资源会计将人力资源权益作为其核算中心的要求，应将传统人力资源会计的会计恒等式作一适当的修正，即将原有的会计恒等式：

第8篇：知识型企业管理范文

关键词：知识型企业；人力资源管理；战略定位

1.知识型企业概述

1.1 知识型企业的含义

当代社会是知识经济时代，知识经济发展的基础是个人的知识水平和社会的先进科学技术，随之而来的是企业对知识资本的依靠，因此，依靠的资本是无形的、其运作形式和增长指标以知识和信息的生产、传播和使用为主的企业是知识型企业。

1.2 知识型企业的发展

知识型企业的发展以社会科学技术的发展为基础，也就是说，知识型资本发展是知识型企业的基本动力，知识型企业的发展也因为知识型资本的发展而逐步壮大。我国的知识型企业发展始于信息技术的广泛传播，随着信息技术的发展，知识型企业也在我国市场经济中占有越来越重要的位置，如今，知识型企业不仅在我国国民生产总值的提高中扮演了重要的角色，也供应了大量的就业机会，缓解社会就业压力，并促使我国的经济结构从农业、工业朝知识经济形态的转型。

1.3知识型企业的未来发展趋势

知识企业的发展使经济形态朝向“知识经济”的方向发展，知识经济是无形的，其发展的根本是那些拥有知识资本的人被称为“人才”的人力资源，由于知识本身的发展不需要耗费有限的自然资源、知识资本的载体“人才”在知识经济社会中不断壮大队伍并且日趋成熟，这使得知识经济可以以可持续的、不受时空限制的形式发展，这就意味着，知识型企业在未来的经济社会中的稳定地位将得以巩固，并且会成为社会经济的支柱型产业。

1.4研究知识型企业人力资源管理的必要性

知识型企业的代表是20世纪晚期第三产业的崛起，这使农业和重工业发展受到波及，而当今知识企业的发展将大批电子产品和大批专业人才推向市场，必然会使市场经济中关于“人力”的部分发生改变。对于知识型企业来说，企业发展所依靠的不再是有利的地理条件、有利的资源条件和国家政策的支持，是否占有足够多的高新科技、高新人才和信息。从这个角度来看，未来市场发展中各企业对人才的竞争和对信息的竞争将会愈演愈烈，而人力资源管理作为企业管理中对“人”的管理部门，将在知识企业的进一步发展当中担负起重要责任。

2.知识型企业人力资源管理的特征

2.1人力资源管理理念与传统人力资源管理不同

知识型企业由于对知识资本的载体――员工特别重视，因此在企业人力资源管理过程中展现出更多的优势，相较于知识型企业，大多数传统企业的人力资源管理大多数还处在“管理事”的模式上，虽然“人力资源管理”是企业管理者常常挂在嘴边的，但实际上人力资源管理部门大多数的工作还是“人事工作”。知识型企业的人力资源管理重视将管理理念从“事务管理”转向“人员管理”，重视企业员工工作的主观能动性对企业发展的帮助，这个管理理念与知识经济时代的发展是相契合的。在现代知识型企业当中，企业员工身兼“知识资本”和“人力资本”的双重特征，企业人力资源管理理念必须也因此发生改变，如何活用具有知识资本的员工，成为人力资源管理的重要工作内容。

2.2 人力资源管理的工作范围扩张

企业人力资源管理是以管理组织内部成员，使其在工作上达到一定的协调性，以保证企业各项事务的顺利进行，说到底，企业人力资源管理范围在于“企业事务”方面。而在知识型企业当中，企业员工自身所具备的职业技能、知识水平和其他与知识发展相关的心理素质都成为“企业资本”的一部分，这就意味着企业人力资源管理不能再以固定的规章制度和绝对的岗位说明为管理规则，对员工的管理不能局限于“员工对企业和组织的责任”，而应该把管理目标放在“通过管理企业员工，使知识资本能够被高效利用”方面，这就涉及除了员工出勤、完成工作之外的员工心理发展和员工生活状态等多种问题，因此，企业人力资源管理的工作范围，将从“企业事务”扩展到“员工个人事务”。

2.3人力资源管理的意义开始转变

企业人力资源管理的工作意义在于通过规范员工在企业中的职业行为、促使员工工作之间互相协调而保证企业正常的运作，实际上就是保证组织的运行，而在知识型企业当中，随着企业人力资源管理理念和人力资源管理范围的扩大，针对于员工自身作为“企业资本”的人力资源管理意义也将发生改变，促进组织内部员工的个人发展将成为人力资源管理的根本意义，而组织内部员工的个人发展，终将使企业所拥有的“资本”越来越雄厚，从而促进组织的高效发展。

3.知识型企业人力资源管理中存在的问题

3.1人力资源管理中对员工本身的管理较少

从上述分析可以得知，知识型企业要想获得长远发展，对员工进行高效的人力资源管理是企业发展规划和战略中的重中之重。尽管我们一再强调企业对员工的管理实际上就是对企业资本的管理，由于目前我国知识经济的发展还处于早期阶段，很多知识型企业还依靠信息技术的高度发达，而对企业员工的“资本性”要求很低，有不少企业领导者更重视手中握有的信息技术，而并非大多数的企业员工，这导致知识企业对人力资源的管理还存在缺失，对员工本身的管理力度还不够，使得人力资源管理未能在企业发展中发挥应有的作用，是目前知识型企业人力资源管理中存在的首要问题。也就是说，知识型企业在知识经济市场下拥有最充足的“企业资本”，而大多数企业的人力资源管理并未重视到这些“企业资本”的合理管理，知识性企业人力资源管理的特征也没有完全展示出来。

3.2对知识型员工与企业管理的匹配性要求不高

有些较为成熟的知识型企业已经开始重视对员工作为“企业资本”的管理，但站在企业发展的竞争优势和劣势分析的角度上，企业的人力资源管理与知识型员工的聘任和“企业资本”的使用并不匹配。知识型企业重视对知识型员工的引进，但是很多员工的知识资本并没有在企业当中完全得以应用，在企业人力资源管理的过程中，管理者对知识型员工的实际知识量和可运用程度了解甚少，仅以传统的企业发展规划方式去安排员工的工作，员工作为“企业资本”的能量得不到发挥，致使企业发展的广度和延展性受到阻碍，这是目前知识型企业人力资源管理中的第二个问题，如何去寻找与企业需要相匹配的知识型员工，如何鉴别和测量知识型员工所拥有的“资本”质量，如何高效的运用这些“企业资本”，是知识型企业人力资源管理应该考虑的问题。

3.3员工对企业的忠诚度难以保证

知识经济时代，知识型企业要想得到长足的发展，聚集和拥有知识资本是唯一途径，但是知识资本与员工的不可分割，使企业必须在“留住员工”方面下功夫。对于知识型企业来说，员工的流动将直接导致企业资本流失。以电子信息行业中的软件开发企业来说，员工的频繁离职会使企业结构不稳定，尤其是核心技术人员的离职，不仅会降低本企业的创造力，更重要的是可能会加快竞争对手成功的步伐。也就是说，知识型企业如不能处理好员工对企业的忠诚度问题，企业的生存和发展就会受到威胁，而目前知识型企业的人力资源管理工作中，员工的忠诚度培养恰恰是难点之一。

3.4人力资源管理对员工的监控性低

知识型企业的生产方式与传统企业完全不同，知识型企业无法用可以即时评估的产品数量和质量作为知识型员工的绩效评价标准，也无法以员工在岗的时间和对企业规则的遵守作为唯一固定的监督员工的方法，因为在知识型企业中，员工的生产过程实际上是大脑的加工过程，这个过程是隐形的，无法以确定的指标进行衡量，因此给人力资源管理带来一个巨大的问题――如何监督员工的工作并且评定员工的工作绩效。很多知识型企业因为不能妥善处理这个问题，使大量员工对工作报酬不满，进而对企业管理产生抱怨和怀疑，这也是员工忠诚度难以保证的原因。

4.知识型企业人力资源管理的战略定位

4.1站在“人本”角度调整人力资源管理理念

调整人力资源管理理念是知识型企业人力资源管理的首要战略。在企业人力资源管理理论不断发展的今天，越来越多的研究结果显示，成功的人力资源管理除了要拥有牢固的管理体系之外，更重要的一点在于管理过程中所涉及的各方能否相互信任，能否公正地对待对方。虽然知识型企业的人力资源管理工作者已经意识到对员工进行人本管理的重要性，但很多组织所制定的人力资源管理政策很少能反映这一点。因此，单纯意识到“人本”管理是不够的，使员工真正感觉企业人力资源是站在关心员工、培养员工、为员工提供社会生活环境的角度进行管理工作，从社会管理的建立角度进行管理工作，才是真正的“人本”管理意识的展现。要实施这一战略，知识型企业的领导者和人力资源管理工作者应当对自身的管理意识进行不断地更新和深化，通过学习世界先进企业的人力资源管理方式、与企业员工进行高效的沟通，寻找企业人力资源管理中与“人本管理”不符的管理细则并进行调整。

4.2调整和开发人力资源管理工作的效率

在知识型企业中，管理人才本身作为“知识资本”的一种，应该被重视、并且被应用到人力资源管理工作中。人力资源管理重视对人的“优化配置”，一方面，要结合岗位需求选择具备相应知识能力的人员到合适的岗位上，以便高效地完成工作；另一方面，在安排工作时应当依据个人的不同特点，使个体潜能得到充分发挥。简单来说，人力资源配置力求使三个变量都能够达到最大限度的匹配，即工作效率、人力资源开发、个人满意度。这就需要企业对员工的个性特点、年龄结构、身体状况、文化层次及职业经历等进行合理地调整与组合，要保证协同效应的发挥，进而实现最佳的匹配。因此，知识型企业有必要针对人力资源管理工作人员进行重新调配，将管理者与员工进行年龄特征、职业特征、文化层次的再次匹配，同时重视对所有参与人力资源管理工作的人员进行职业能力的再次培训，通过参加MBA进修班、学习外资企业人力资源管理模式、在小范围进行新人力资源结构调整实践等方法，不断增强人力资源管理工作者的职业能力、提高他们的职业素质、改换他们的管理理念，使人力资源管理工作本身就符合“知识资本”的特征，才能保证企业能够对作为“企业资本”的员工进行合理的安排和利用，这是知识型企业人力资源管理的改革战略。

4.3以学习型组织建立为目标制定人力资源管理策略

人力资源管理的根本目的是为了使企业能够高效运转，对于知识型企业来说，企业的高效运转有赖于“知识资本”的不断提升，因此，在人力资源管理策略中体现“知识资本”的提高，即建立学习型组织，是企业人力资源管理战略之一。企业要做到：在招聘方面，企业对入职员工的要求除了与岗位相匹配之外，应重视员工的发展空间，采用综合的招聘方法，将一般心理能力测试、真实工作模拟、结构性访谈结合起来，是较为妥善的招聘策略；在工作酬劳设计方面，企业应体现出更多的对知识资本的尊重，如提供弹性工作空间、提供更便利的住房、医疗福利等；在绩效管理方面，由于员工的工作结果可能在很久之后才能展现出来，并且有很多工作对企业的贡献是隐形的，因此对员工的绩效管理不应该单纯以“业绩”作为指标，绩效评估应考虑到员工行为或者能力的变化，使用360度考评办法，或者利用平衡记分卡对员工绩效进行全面、长远的评估，使员工对企业的绩效管理更信任、更赞同，这样不仅能够保证员工待遇公平，还能够提升员工对企业的忠诚度。

4.4重视跨文化人力资源管理的作用

很多知识型企业的发展已经不局限于一个地区或者一个国家，在经济全球化的大趋势下，企业跨国、跨文化经营已成为竞争优势的标志之一。这就要求企业在全球范围内进行人才挖掘，充分利用和开发全球的人力资源。企业人力资源管理的跨文化成为最新的发展趋势之一。有效的跨文化管理，需要人力资源管理者具有引导不同文化背景的员工进行有效沟通与培训的胜任能力，除了语言的交流能力外，更需要对不同文化有深刻的理解和包容力，这对人力资源管理来说是前所未有的挑战。跨文化管理还包括建立和整合多国员工组成的团队，实现团队的有效融合与相互协调，取得团队整体的高绩效。选拔、培训适合的外派员，使他们迅速适应跨文化差异，也是跨文化管理的重要职能之一。重视跨文化人力资源管理的作用，是知识型企业人力资源管理在企业长期发展中的必要战略。

4.5创新企业文化建设

企业文化建设是现代企业管理中的重点工作，也是企业人力资源管理工作的“重头戏”，尽管大多数企业都力求以先进的企业文化建设带动企业整体软实力的提升，但企业文化建设工作的形式和内容还比较老旧，创新企业文化管理是知识型企业人力资源管理的终极战略。知识型企业的企业文化的创新在于将企业文化的内涵从“传达领导精神”转向“员工心理关怀”，重视企业文化对员工工作的主观能动性的促进和对企业发展的帮助，这与现代企业发展对社会责任的履行不谋而合。在重视员工个人发展、寻求员工与企业的思想交流的创新型企业文化指引下，企业管理会将目光放在区分性的管理上，而不是对员工进行整齐划一的管理。例如，以企业文化为背景建设高绩效团队，使团队工作处于一个和谐、轻松、愉快的环境气氛当中，使团队工作效能得以提升；管理层在实施企业政策中以公正、公开的态度认真履行对团队的承诺，从而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心；将团队价值与员工自我价值有机统一，通过实行良好的福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段，不断提高员工的工作和生活满意度；积极倡导感恩和关爱他人的思想理念，使企业内部形成团结一心、通力合作的氛围，都是企业文化创新可以应用的手段。

结语

知识型企业的不断发展使企业人力资源管理展现出新的特征，但实际上企业的人力资源管理还存在一些问题，面对知识型企业的发展需求，人力资源管理的核心战略应定位在实施“人本管理”的角度上，通过不断提高人力资源管理水平、建立学习型组织、重视跨文化管理、创新企业文化建设等方法，重新定位企业人力资源管理的根本目的和策略，以促进人力资源管理工作对企业发展的有效作用的发挥。

参考文献：

[1]程森成.论知识型企业人力资源管理的战略定位[J].特区经济，2007（1）：225-228

第9篇：知识型企业管理范文

〔论文摘要]文章阐述了组织行为理论在企业管理中的必要性和重要性，并提出了具体的实践应用途径。

组织行为理论主要研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来提高组织的有效性。它对组织管理中的工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效等方面的管理控制具有重要的作用。组织行为具体体现在价值观、激励、气质、性格、兴趣、能力、群体决策、群体结构与过程、组织文化等方面。企业管理的核心问题是人的问题，因此组织行为理论在我国企业发展与管理中的广泛应用非常必要。

一、组织行为理论应用于企业管理的重要性

(一)组织行为理论的应用为企业实现跨越发展与管理奠定基础。

组织行为理论重在研究组织中员工的态度、行为和业绩，包括研究员工各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，研究上述诸因素与组织目标的关系，并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理方法，协调人际关系，旨在从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益。其理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。特别是企业进人成熟期后引人组织行为理论来管理企业，可有效消除了迈向跨越过程中员工工作满意度下降、人才流失等严重弊端，有效地形成企业的凝聚力和团队精神，充分地激发员工的创造性和积极性，为企业的腾飞奠定强有力的人力资源基础。

诚度，实际上是在充分运用组织行为理论，其在人才选用上重视对员工实施培训、规划员工职业生涯，培养有冲劲、有头脑的人，而非单纯寻找技术人员。据统计，其技术人员跳槽仅占7%，而技术人员无疑在微软的跨越发展中发挥着巨大的作用。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性，是松下公司运用组织行为理论推动企业扩张的集中表现。全员参与、因势利导、以人为本，则是海尔集团运用组织行为理论实现跨越、壮大的集中表现。

(二)组织行为理论的应用增强现代企业管理制度的活力。

对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂，二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。注重利润、注重降低成本、注重市场业绩、注重引人现代企业制度固然对企业至关重要，但企业的发展离不开人，忽视组织行为理论在企业中的应用往往是忽视了人的行为，无疑是一种短视行为，缺少以组织行为学为背景的管理制度显得太无生气。企业管理者，只有将现代企业制度的有关理论与方法与组织行为学的有关理论与方法紧密结合，才能使制度更有活力，使制度为企业带来更大效益。

二、组织行为理论的应用途径

(一)充分了解员工工作态度并加以管理。

态度由人的思想、感觉和行为三个部分组成。如某些员工在遇到困难时表现出与他人协作完成工作的愿望，而另外一些人对与他人协作感到惊慌并抱怨。这种行为就反映了员工的工作态度的差异。在企业的发展与管理中，许多员工的工作态度开始发生变化。如对工作的疲劳感与厌倦感的产生，工作缺乏创新与激情。管理者应关注那些影响工作执行方面的态度，有计划地培养一些与好的业绩相关联的态度，主要包括培养员工工作满意度、培养员工组织归属感两个方面。

另外，还应认识到不同的态度之间会有冲突。当今社会，人们都忙忙碌碌，奔忙于工作、家庭中，一个有很高组织归属感的人，他的态度可能会与其对家人的归属感相抵触。管理者应认识到这种冲突的存在，采取一些折中的方法消除这些不和谐以达到平衡。在企业发展过程中，管理者要充分识别、知晓员工工作态度，并加以有效管理和控制，吸引、挽留好的人才。

(二)根据员工的个性特征安排最适合的工作。

理解人的个性可以使管理人员预见员工在某个特定环境中能采取的行动。研究结果表明，我们可以从5种普遍特征来描述个性，即外向型、宜人型、责任感、情绪稳定性、开放性，这些特征为一个连续体。每个人都会有其中罗列的每个个性特征，但是一个人在某些方面表现得可能更强烈些。某些个体特征可能更适合某种特定的工作。个体的个性会影响到许多与工作相关的态度和行为。管理者一个重大责任就是努力让合适的员工去做合适的工作。必须十分清楚他们想要员工做什么，他们要对何种人能干何种事有清晰的认识。即工作是否处于匹配状态。只有这样，职员才能更大地做出贡献并实现自我满足。当管理者想改变人的工作性质时，理解人的个性是很重要的，因为工作发生变化后，原来的那批人可能不再适合这种工作了。员工灵活性如何呢，他们愿意说出他们的问题和想法吗，新的工作结构所要求的责任层次是否会令员工满意呢，等等，都是值得考虑的问题。当人与工作性质匹配不是很好时，应及时换人。

(三)通过组织学习提升企业竞争力。

组织学习是提高员工认知水平、造就知识型管理者、实现知识共享、知识创新的重要途径。认知是人们通过挑选、组织、解释从环境中收集来的信息以认识环境的过程。受各种内在、外界因素的影响，员工认知事物时往往存在差异，这是一种合理的想象，作为管理者，要能清晰认识员工这种差异产生的原因，加以引导，并有效纠正。持续学习是为了当今面临变革的商业环境，无论个人和组织，必须持续学习才能求生存与发展。对于组织来说，持续学习主要牵涉到一些过程和系统，通过他们，组织成员可以有效地学习、实现知识共享，并将这些知识应用到工作中去。在一个良好的、持续性学习的组织中，员工们主动应用一些来自顾客的评论、竞争对手的信息、培训项目以及更多其它的信息，来增加他们的知识和提高组织业绩。管理者可以通过有意识停下工作进行反思:我们通过这次经历可以学到什么。由此可达到持续学习的目的。他们可以给员工时间去参加培训，通过学习来指导员工的实践。实践是员工们最好的老师，应注意他们自己和员工如何从错误中学习，而不是营造一种员工因害怕犯错误而受到惩罚因而隐藏错误的气氛。企业求新、求变的过程中，错误往往是在所难免的。管理者应该通过建立一个能让员工共享知识和以新的方式学习的信息系统来鼓励组织的学习。

(四)有效进行压力管理。

有些组织支持学习，另外一些持反对态度，许多其他的组织的特性与个体差异交织在一起影响着组织的行为。在组织中，这些特性包括压力及来源。压力是员工对刺激的心理和情绪上的反映。当重要事情来临时，这种不确定性就会起作用，使员工失去控制。由此可以导致产生两种相互作用的情绪:挫折感和焦虑。人们对紧张性刺激的反映根据个性、所拥有的鸯源、以及发生紧张性刺激的前因后果的不同而各自相异。

当人们认为自己手中的资源能解决这些压力的时候，压力就是一个有益的动力，它可以激励预期的变化和成果。但是，许多的压力往往与许多的负面相连，包括失眠、头痛等。那些经历过这些由于过多压力而造成的疾病的人都会逐渐从工作中淡出，长时间休病假，并寻求轻松些的工作。员工会变得很不稳定以至于不能很好地和同事合作，部分员工甚至会大发脾气或具有暴力倾向。很明显，过多的压力对于员工和组织来说都没有什么好处。企业发展中，压力主要有如下特征:困难、不舒适、十分累，甚至有些吓人。管理者可从四个方面来考察压力，即与工作目标相连的任务方面的压力、物质方面的压力、角色方面的压力以及人际关系方面的压力。

在一个快速变化的环境中，要想让员工富有挑战性并保持企业的竞争力，组织就永远不会没有压力的困扰。压力的许多后果是负面的，企业管理者必须参与到压力管理中来，识别上述压力产生的因素。考虑这些压力与员工想要承受的压力是否匹配，如果可以，压力将会是个人成功的促进因素;如果不是，公司与员工就要寻求减少压力的方法，同时提高员工处理压力的技巧。管理者可以在组织中建立一些帮助员工处理工作压力的方式，为员工提供培训或为他们指明方向以使员工感到能够承担起自己的职责。公司可以使工作环境更加安全和舒适，在这种环境中，个体可以充分应用自己的知识和技能。许多方法也有助于压力管理，基本的办法是那些让人保持健康的东西:有规律的锻炼、充分的休息、吃健康食品等，还有创造和谐的工作氛围等。

(五)加强组织行为理论应用的深度和广度。