绩效考核的意见精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效考核的意见主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：绩效考核的意见范文
关键词:KPI;绩效考核;考核体系
通信市场目前形成了多家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。随着市场开放力度的加大,打破垄断进行重组之后的竞争将更加激烈。通信行业应对市场变革提出了"成为业界领先的综合信息服务提供商"的战略目标。要实现这一目标,提高企业绩效管理水平,构建以战略为导向的绩效管理体系是其重要保障。因此,需要改进传统的绩效考核方法,促进绩效考核的实施与运行。以KPI为核心的绩效考核体系将个体绩效与组织战略目标有效地连接在一起,在对员工个人绩效进行管理的同时,对战略目标的实现起到了牵引作用。
传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工改善绩效和提高自身能力,这带来一些消极的影响,虽然制度是必要,但是制度的功能是不完备的。没有管理者的关心和努力,制度不过是个空壳。单纯依赖定期的、既成的绩效评估,就忽略了对工作过程的控制和督导,而对结果的评估并不能改变结果本身。传统绩效考核制度下管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。更可能使员工对业绩优秀者产生抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧,排斥成绩优异者的动机是明显的。同时,传统的考核体制缺乏反馈系统,考核结果难以得到应用。因此,现代的绩效考核与管理是从组织的核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为目的,以绩效管理为手段,来实现组织与员工的利益共享和双赢。
一、绩效考核的目的
在传统的绩效考核制度中,常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是,随着企业管理的需求和发展,绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域,上到确保企业战略的实现,下到保障具体业务的实施。具体目的如下:
(一)有效推进战略实施与企业变革
当我们经常探讨如何提高企业执行力的时候,我们常常忽视一个事实:绩效考核是提高执行力的核心工具。"绩效考核程序把我们的战略转化为实际的定性目标和定量目标,这些目标被自上而下地层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划,使整个企业成员的目标与企业目标保持一致。
(二)使绩效考核体系成为一个好的预警系统
绩效考核通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者定期的评估,清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动,实现企业对绩效目标的监控实施。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了需要的信息。
(三)促进有效的沟通
有效的沟通改变了以往纯粹的自上而下命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,管理者对被管理者的工作进行评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训、开发、对其职业发展进行辅导与激励,这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台。
(四)塑造契约化管理的高绩效企业文化
通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价,使员工可以明晰企业的游戏规则,通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围。
(五)是价值分配与人力资源管理决策的基础
绩效考核也是企业价值分配体系的重要基础。绩效考核不仅决定了企业创造什么样的价值,也决定了企业价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以发现员工适合做什么、需要做的做到了什么程度等。为企业对员工的管理决策,如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供了必要的依据。同时,解决了员工的培训、职业规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进公司和部门的人力资源开发。
(六)核心目的是提升企业绩效,实现企业目标
在现代企业中推行绩效考核的作用,远远超出了人力资源管理的领域,通过绩效考核以及相应的管理,可以提高企业的核心竞争力、实现企业战略目标、实现企业战略转型,并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等,因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
二、绩效考核流程
绩效考核的流程从总体上可划分为以下五个阶段。
三、关键绩效指标理论框架
关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素,并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早,相对应用比较成熟。从一般意义上说,KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想,是以资本回报率作为公司经营管理效率的核心指标,逐步对应到公司经营部门以至个人。建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解,对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。分解到部门或个人时,强调KPI指标数量不能过多,指标选取原则为:重要、可控、可量化。
(一)关键绩效指标的具体含义
关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础,我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义:
1.关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的,如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就是不符合要求的关键绩效指标。
2.关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。那么基于关键绩效指标对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。有了这样一本辞典,管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
(二)KPI体系的设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,我们都期望得到这样一种绩效评估的指标体系:
1.能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;
2.针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;
3.划分了各项增值产出的相对重要性等级;
4.能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。
(三)关键绩效指标在国内企业的应用
关键绩效指标法早期主要应用在人力资源的绩效评估上,如今己经成为企业整体绩效管理的主要方法之一。国外许多的专业咨询公司成功的将此方法应用在ERP理论中。目前国际上90%以上的著名跨国公司在使用KPI体系。很多著名的电信运营商在应用平衡计分卡的同时,也应用了关键绩效指标法。KPI已经被证明是行之有效的业绩管理工具。
(四)企业级KPI设立
虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的。因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的,而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI。
1.部门级KPI建立
部门级KPI来源于企业级KPI以及部门的相关职责。不同部门的KPI中,这两个部分所占比重不同。为使部门级KPI达到为企业战略服务的目的,在设立时,除了依据部门所承担的工作职责之外,还应对企业级KPI进行分解。企业级KPI分解为部门级KPI的方法:
(1)部分企业级KPI可以由部门直接承接,可以落实到相关部门形成部门KPI。
(2)在对企业级KPI进行分解时,一些企业级的KPI不能直接由某一个部门承接,可能涉及到两个或更多部门的绩效。对于这些不能由某个部门直接承接的企业级KPI,需要对其进行分解再将分解后的指标--落实到责任部门。
(3)采用业务流程-组织结构矩阵法可以对该类企业级KPI进行分解。
部门绩效指标体系相比原来的部门指标体系而言,具有以下特点:部门绩效指标与公司战略目标及公司绩效计划具有直接关联,并能够通过部门绩效计划的达成而推动公司绩效的达成。同时,各部门绩效指标体系之间具有内在逻辑关联,并会相互影响,有利于各部门之间的密切协作。
2.岗位级KPI建立
岗位级KPI是将部门级KPI进行进一步的分解,但岗位级KPI更主要的依据来自于每个岗位的岗位职责,结合岗位特点来制定。
制定岗位级KPI的过程大致如下:
(1)明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价"什么",从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书,那在制定岗位级KPI之前,首先必须对岗位进行工作分析,明确其职责。
(2)制定岗位级KPI及权重、标准。岗位级KPI是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具,是评价员工绩效的标尺,其制定的好坏与否直接关系到岗位级KPI的效度。一个好的岗位级KPI需要合适的权重及准确的标准,以便他人对员工的绩效进行客观的评估。
(3)确定评价主体。正确的评价主体才能使岗位级KPI的设定发挥相应的作用,促进员工完成各自绩效,达成企业战略目的。
四、考核体系实施的重点及对策
(一)绩效辅导
绩效考核体系在建立起来之后,实施才能使这个体系真正发挥其作用。绩效的实施从绩效辅导开始。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节,是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
在绩效管理过程中,容易产生对绩效辅导这个关键环节不够重视,一个方面是由于管理者的主观原因造成的,另一个方面是因为"收集数据"的工作没有做好造成的。很多关键绩效指标需要用检查得来的数据来进行考核,但是收集数据需大量时间、精力,使得绩效辅导难以开展,使绩效考评也受到影响。更好地开展绩效辅导工作,同时为绩效评估打下基础,必须随时收集员工绩效的相关数据。其主要做法有生产记录法、定期抽查法等。
(二)绩效评估
在相应的考核期内对员工的绩效表现进行评估,是绩效考核的核心环节,在评估中,确定正确的评估者和减少评估的误差是关键。在确定评估者时,360度评估法即多元评估一直备受推崇。但我认为在选择评估者时,应遵循三点:第一,评价者应有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作表现;第二,评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息并且能最小化绩效评价系统可能出现的偏差;第三,评价者有能力提供真实的员工业绩评价结果。
(三)绩效反馈和绩效评估结果运用
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先,在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁,使考核公开化,确保考核的公平和公正。其次,使被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效。再有,绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力。
第2篇：绩效考核的意见范文
绩效考核作为人力资源管理活动的重要组成部分，可以提升事业单位员工工作积极性和工作效率，确保事业单位各项管理目标的实现。事业单位绩效考核具有创造性、差异性、复杂性。当前事业单位绩效考核制度不完善、流于形式、考核结果处理不当，导致考核效果不好。事业单位应该进一步提升事业对绩效考核的认识，建立健全考核制度体系，利用考核评价结果提高工作效率，推动事业单位各项事业的发展。
关键词：
事业单位；绩效考核；问题；改进措施
绩效考核是单位在特定的战略目标下制定标准和指标，对员工的过去行为进行评价和业绩评估，然后利用评估的结果对员工的未来工作行为和业绩进行正面引导的过程和方法[1]。绩效考核是一个非常系统的工作，涉及到事业单位的规划、评价方法、评价内容、评价指标、战略目标以及责任目标等方面。事业单位的绩效考核是人力资源管理的主要方式，事业单位通过聘任制来对人力资源进行管理，不断优化员工的素质，提升其工作积极性、创造力，促进工作效率的提升。事业单位通过绩效管理发现优秀人才，促进员工不断提高自身的素质，确保事业单位各项管理目标的实现。事业单位的绩效评价的核心是提升事业单位的人力资源管理水平，为单位长远发展提供保障。
一、事业单位绩效考核的特点
（一）创造性事业单位内部的专业技术人才的比例较高，工作具有很大的创造性，属于知识密集型单位。因此，事业单位绩效考核更加注重考核员工的工作质量，开展绩效考核时没有固定的流程和步骤。另外，技术工作很难做到考核量化，因此事业单位的绩效考核的标准呈现多样化，必须创新标准来进行考核[2]。
（二）差异性事业单位涉及科研、教育、文化、医学等多个领域，遍布县级、市级、省级以及中央等多个层级之中。事业单位具有独特的地域特色，不同层次的考核管理具有很大的差异性，必须遵循分门别类相应对待的基本原则。
（三）复杂性事业单位的绩效考核主要是衡量员工为社会提供社会服务所发生的社会转移价值。因此，事业单位绩效考核的时候面临着很多的复杂问题，主要有：第一，难以确定服务评价标准。如学校教育中很难确定教学的质量，由于我国很多省、市进行自主命题，教学存在着很大的地域性，难以对所有学校的教学质量进行综合评价和评估。第二，难以完全定量衡量公共服务。比如医疗卫生事业单位提供的医疗服务不能够进行统一的定量评价。第三，难以计算和获取服务数据。事业单位的绩效考核评价体系非常复杂，需要加强评价体系建设，包括特定的服务对象和自我评价方法等均需要不断革新，然后根据事业单位的特点构建起符合要求的评价机制[3]。
二、事业单位绩效考核存在的问题
（一）考核制度不健全很多事业单位在绩效考核上不够重视，考核制度都是参照以前考核办法而制定的，但是随着社会经济快速发展，以前的考核制度已经不能够满足当前考核的需求。目前事业单位绩效考核存在考核方式单一的问题，基本上都是年末写总结、民主投票等方式来完成绩效考核，并未将单位的实际情况与考核制度联系起来，考核的结果与真实情况相去甚远。绩效考核还存在考核内容不具体、缺乏可操作性等问题，现有事业单位的绩效考核体系中基本上都是将“德、能、勤、绩”等纳入考核的范围，但该考核系统比较笼统、不细致，无法满足不同的事业单位的需要。另外，考核指标缺乏系统性和科学性，这是当前的事业单位绩效考核面临的最大问题。比如考核的指标通过表格罗列方式展现出来，考核不够细致，不具有代表性，难以在实践中得到应用。
（二）考核流于形式员工对事业单位的绩效考核缺乏充分的认识，很多人认为绩效考核就是工作评优，形成了“轮流坐庄”评优的不良风气，使得事业单位绩效考核呈现形式化和过程化等问题，严重影响了事业单位绩效考核成果[4]。有些学校开展全年度绩效考核时，一些教师对考核不够重视，认为绩效考核就是年度考核，均是按照资历进行排队当优秀教师。而考核组对教师进行评定的时候，更多也会考虑其教学资历，对其他年轻有为教师的教学成绩熟视无睹，以其教学资历不够不给予评优名额。
（三）考核结果处理不当很多事业单位的考核所得的数据和结果没有反馈意见和传递考核结果，考核工作浮于表面，未能以评促进。绩效考核不仅是对员工工作绩效的评价，更是对事业单位的将来改革的重要指导，对考核结果处理不当会严重影响考核的公正性，不利于事业单位的人力资源管理。
三、事业单位绩效考核改进措施
（一）提高认识，促进员工工作效率提升绩效考核认识不清问题在员工和管理层当中都不同程度地存在，因此在进行绩效改进的时候应从两个方面着手[5]。员工方面，单位应该积极开展绩效考核培训，对绩效考核的具体事宜以及重要性等问题及时给予员工培训和教育，让员工从根本上认识到事业单位绩效考核的重要性，进而促使员工积极努力工作，让员工意识到单位开展的绩效考核并不是走形式、走过场，而是为单位的今后发展提供指导；领导层方面，应加强对事业单位绩效考核的重视程度，对考核工作要有更深层次的认识。通过提升事业单位员工绩效考核认识，有利于工作效率提升。
（二）改革考核制度，完善考核体系
1.合理设计考核评估指标绩效考核评估指标要力求指标量化、细化、全面化，要避免选择的考核指标粗疏、虚化等问题。构建定量分析和定性分析的绩效评估和考核体系，建立科学的职位分类制度，对每个岗位和职位制定出相应的考核说明书。具体工作中应设计相应考核指标，明确每个岗位的具体责任，然后根据事业单位的发展战略目标制定出细化指标。应该针对各类职工之间的差异，给予不同的考核方式方法，实现科学考核。通过合理设计考核的评估指标，不断提升事业单位绩效考核评估能力，为员工评价提供统一标准。
2.依据不同的职位特色确定考核内容考核内容是事业单位对人员进行考核的基础，要根据不同的职位确定不同的考核标准和内容，然后根据考核的内容对考核者进行细致考核。考核过程中要将员工的个人业绩和工作实践进行结合，实现综合考核。应该根据不同的职位和不同的工作任务进行综合评价，实现对事业单位所有人开展绩效考核。
3.选择合适的考核方法考核方法的选择对于事业单位的绩效考核至关重要，关系着考核效率和考核效果。事业单位绩效考核有一定的原则性、政治性和法定性，因此在选择考核方法的时候必须满足员工工作实践各个方面的因素。为确保考核的公平、公正、有效，考核方法的选择要经过监督部门的核实，然后再通过公示、公告向所有人说明选择考核方法基本情况。
（三）充分合理利用考核结果考核结束之后必须对结果进行处理和传递，使得考核者能够从中发现自己的问题，然后在实践工作中不断提升自己，对错误行为进行纠正，对正确行为不断发扬。考核结果仅仅代表了员工在工作中的部分真实情况，在实践过程中还需要灵活处理，因为考核的指标毕竟是死的。事业单位的绩效考核不仅可以对员工的工作情况进行大概评价，还可以对未来的发展有一个规划的指导。随着我国经济快速发展，事业单位必须通过绩效考核来实现人力资源的有效管理，为事业单位各项事业发展助力。
参考文献：
[1]陈露雯.公用事业单位员工绩效考核体系优化研究[D].湘潭大学,2012.
[2]陈伟.浅谈基层公路养护事业单位绩效考核存在的问题与改进措施[J].科技风,2014(19):265.
[3]李刚.事业单位人力资源管理中的绩效考核分析[J].现代企业教育,2014(10):82.
[4]于雅坤.教育事业单位绩效管理策略初探[J].科技致富向导,2014(30):29,217.
第3篇：绩效考核的意见范文
关键词：绩效考核 有效沟通 反馈 健全 机制 标准
中图分类号：F406 17 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）11（b）-0069-02
1 车务段绩效考核管理现状
车务段绩效考核管理存在问题表现在如下几方面。
（1）未充分认识到绩效考核的重要性。
对于绩效考核的实施，部分站长只是给予一般的支持， 听听汇报，做做指示而已，对员工的考核形式化，存在侥幸心理， 仅仅将它视为人力资源管理方法，没有真正地将之当作一件重要的事情来抓；机关各部门及车站作为绩效管理实施的主体，对考核制度执行不力，或缺乏执行的技巧能力，以致影响绩效考核结果的准确性。
（2）绩效考核缺少沟通。
在日常的工作过程中，员工对绩效考核往往处于被动接受的地位。领导之间、各部门之间缺少有效沟通，协同作用较差，职能交叉、多头管理，致使口径不一、管理分散，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力或办事结果因指示不同而不同；部分领导或部门十分看中结果，但对过程漠不关心。职工对此也产生不满情绪。
（3）未制定科学的考核计划。
车站负责人对现场比较熟悉，制定相关考核项目更为合理，但上级部门一个绩效计划制定出来，车站就只能在上级部门绩效考核基础上制定不适于车站的考核办法，并硬着头皮去实施。
（4）后期绩效考核监控不够有效。
考核只注重结果，无过程可言。有些部门当时检查出问题，只是责令下属单位立即去整改，但对车站后期有没有整改、整改程度如何却没有跟踪。另外，部分管理人员不能选择适合的方式而是采取指手画脚式的命令方式，结果是部分被管理人员勉强可以接受，但更多的被管理人员则会采取消极应付态度，导致绩效监控无效。
（5）绩效反馈不及时。
各部门花费了大量时间和精力完成各式各样的报表及表格， 并没有对其进行分析，也很少及时反馈给员工，绩效考核的结果就是单纯的罚款；员工在经历了种种考核后， 在一段时间里对自己的工作表现、工作业绩得不到及时反馈，久而久之，职工对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进也无从知道，管理者在将来的工作中采取不合作或敌对的态度，员工对考核失去了兴趣， 进而丧失了工作热情。
2 对铁路行业单位绩效考核管理的建议
2.1 充分认识绩效考核的意义
管理者要充分认识到绩效考核的重要性，对其全力认同和支持，并参与到绩效管理过程中来， 同时必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
2.2 进行有效的绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力，其最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标，只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，通过沟通、面谈员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈、面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用，从而实现员工职业发展与企业不断发展壮大的“双赢”局面。
2.3 确定合理绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行，在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合各岗位职责，形成个人绩效指标。最后进行总结考核，对考核期内生产经营绩效及全面质量标准化工作完成情况分别形成书面汇报材料，并对“五型企业”绩效考核指标完成情况进行自评。
2.4 重视并加强绩效反馈
绩效考核要建立有效的反馈体系，在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。让职工知道部门或车站对他的评价，让部门或车站负责人了解职工对所做评价的看法。双方互相反馈，对具备的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行交流，通过这种辅导方式，负责人可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给职工的环节，就无法实现绩效考核和绩效管理的最终目的。通过绩效反馈与面谈将管理者的期望传达给员工，更好地指导员工的发展。因此，为了有效地传递反馈信息， 鼓励保持好的业绩， 改善不良业绩，我们要重视建立健全绩效反馈机制，
2.5 健全考核奖励制度
2.5.1 积极完善考核机制，突出考核激励实效
趋向体现“按劳分配，按绩奖惩”分配原则，实施奖惩激励、提质增效、客观公正原则。按照各站室生产经营指标完成情况，实行月（季）度考核、月（季）度断郑做到激励到位，约束有力；要以公司整体效益创造最大化为导向，在完成经营考核指标的同时，不断提高基层工作效率；根据生产实际情况合理制定考核指标，考核结果能够客观地反映站室的经营业绩。 要敢于打破“大锅饭”，按照各科室、各个车站岗位工作数量和工作业绩分别做出适合大家口味的“绩效饭”， 积极实行月度量化考核，通过约束机制，明确岗位安全生产责任制，狠抓过程管理与考核，加强中时、停时指标的考核，细化到各个班组，充分调动各级计划指挥人员及广大员工的积极性，提供运输效率，对各个班组完成的重要控制指标，如中时、停时等进行综合考核，将各项运输指标完成情况按班、日、周、旬、月、季、半年、全年指标分析，通报影响运输效率的个人、班组，从而实现运输效率的提高。
2.5.2 严格执行“五原则”考核标准
在绩效考核过程中，严格执行“五原则”，即价值创造原则，推动各部门提高管理水平，增强竞争意识和竞争能力，开拓创新，科学发展，不断提高价值创造能力，确保公司国有资产保值增值；行业对标原则，按照集团“同一行业，同一尺度”的要求，煤电路要开展行业对标，引导各部门以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进提高，逐步达到甚至超过标杆企业的先进水平；刚性原则，预算外项目要严格按上级公司规定的流程进行审批，国家、上级公司政策性调整等客观因素影响预算指标完成的；考核与评价相结合的原则，注重“结果与过程”，“五型企业”绩效指标和定性评价的全面质量标准化管理工作相辅相成；精准考评原则。按照“五型企业”建设要求，有针对性地选择关键指标和管理短板指标实施考评；科学设定考评目标值，将实际完成值与考评目标值的差距控制在合理范围内；依据相关规则确定考评分数，考评结果全面准确反映企业实际经营业绩。
3 结语
要真正把绩效考核落到实处，铁路企业要不断提高管理水平，增强市场竞争意识和竞争能力，降本增效、提质增效、创新创效，不断提高价值创造能力，转变经营理念，及时查找绩效管理短板，寻求持续改进加强经营管理的措施，通过对标工作常态化，实现“管理出效益、从严管理出大效益、精益管理出最大效益”。
参考文献
[1]梁维全.中国企业年金绩效评估体系研究[D].上海社会科学院，2009.
第4篇：绩效考核的意见范文
【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。
1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题
1.1 无客观量化指标
目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。
1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价
由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。
1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值
因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。
1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。
真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。
2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。
2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2 研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。
采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3 统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。
4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。
4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。
4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。
总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。
参考文献
[1] 黄培.公平理论在医院薪酬管理中的应用[J].江苏卫生事业管理,2005,26(2):16-18.
[2] Anand S, B rnighausen T. Human resources andhealthoutcomes: cross-country econometric study[J].Lancet,2004(364):1603-1609.
[3] 王炳成,丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济,2012(3):98-101.[4] 韩晓龙,徐刚,王菊,等.精细绩效考核体系的构建与应用——以中国石油青海油田天然气开发公司为例[J].天然气技术与经济,2011(5):72-73,80.
[5] 程鸣.基层央行员工个人绩效考核指标体系设计的思考[J].海南金融,2011(3):85-88.
[6] 蒋晓峰.浅谈部门绩效考核与员工绩效考核的关系[J].黑龙江科技信息,2012(22):119.[7] 鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学,2010,17(13):23-24.
第5篇：绩效考核的意见范文
关键词：医疗设备使用维修绩效考核
一、医疗设备的使用
（一）提高医疗设备操作人员素质
1、做好仪器使用前的技术培训。医疗设备安装验收后，就自动进入到培训过程。但培训内容很重要，它是决定培训是否成功的关键因素。培训内容包括理论学习和实际操作。根据每类设备不同的使用要求，不同的操作方法(同类设备，不同的厂家，不同的型号，情况也有区别)，确定培训内容及方式。可要求由厂方培训工程师、设备科工程师及临床科室人员一起商定培训内容。另外，医疗设备的维修及管理人员也要参加使用培训，以便了解机器结构、原理，学会正确操作。培训结束后，所有参加培训的人员都要进行理论和操作考核，对考核合格者进行登记，存档备查。
2、正确熟练地使用设备。现代医学要求医务人员即设备操作者必须熟练应用医疗仪器，许多医疗设备都由计算机控制，对电源要求较高，若不按正常顺序开、关机，各个部件在不同的开关时，都会产生浪涌电流，有可能造成硬件和软件的损坏，数据的丢失。操作者除了要熟悉所用仪器的性能，按操作规程正确熟练地使用仪器外，还应了解医疗设备的基本原理，学会排除一些简单的故障。对于呼吸机、心脏除颤仪等急救设备，使用的熟练程度更是至关重要的，而熟练的操作来自于对设备经常的使用，但急救设备平时用的很少，所以，对操作者定期进行专业技能的训练，提高业务素质，增强责任心，不但是抢救工作的裕要，也是有效防止和减少医疗事故发生的关键。
（二）科学维护、保养与管理
医学设备是医院开展各项医疗卫生工作的物质基础和技术条件，为充分利用好这些设备，以减少设备的资源浪费，需要科学的管理，医院要完善相关规章制度、工作职责及流程，坚持做好医疗设备三级维护制度并做好工作记录。在对全院医疗设备进行除尘、维护工作中，发现有的机器里面的灰尘很厚；有的机器，传感器或易断的导联线就脱落在机器的一边，很容易损坏。为此，对设备的管理要责任到人，机器使用完后，一定要将导联线传感器等易损部件整理好，放到盒子里。在日常的工作中，要加强医疗设备的维护保养，清洁机器表面的污渍、紧固和机械部分等，降低故障率，延长其使用寿命。
（三）仪器设备使用双登记制度
新设备在办理出库时，必须配发仪器设备使用登记本、仪器设备故障登记本。在使用过程中，使用登记本中必须记录使用日期、使用开始及结束时间、操作者使用前设备状态、使用后设备状态，在使用过程中发现有异常现象，如声音、温度、被测数据、标准值偏差、指示灯等，应立即停止使用，并在故障本上做好异常情况前后的详细记录。内容包括：故障时间、故障原因(分人为、自然,如果是人为造成的故障,一定记清楚引起故障的错误操作方法,以防再犯)、故障现象、维修后运行情况。若使用中发现异常现象,应立即关电源,并及时向设备科报修，避免设备故障进一步扩大，保障患者及医护人员的安全。
二、医疗设备的维修
（一）转变思想观念是加强维修技术队伍建设的关键
1、医院领导要转变思想观念。首先医院领导要真正认识到维修人员的重要性。应把那些业务能力强，同时又有一定管理能力的人员推到第一线，让他们承担责任。其次医院给维修人员提供一个良好的工作环境和学习条件，加强对中青年维修人员的智力投资，尽量提高目前维修人员，特别是中青年维修人员的业务水平。再次，建立健全激励机制，完善考评制度和方法，使维修队伍业务精、作风硬，要相对稳定。最后，组织安排好在职业务学习，继续教育和专题进修，尤其要加强新技术、新知识、新理论普及应用的培训。
2、维修人员必须转变思想观念。医疗维修人员的观念应从“医疗设备维修”转变为“确保医疗设备使用的有效性与安全性”为主。因为许多医疗设备特别是治疗型设备，如果性能不良将会对病人造成致命的危害。特别在法制化建设日益健全的今天，任何医疗纠纷的产生除了给病人带来伤害以外，还将会给医院造成巨大的经济损失和社会效益的影响。所以，作为医学工程人员的工作重点就是做好预防性检查和维护，保障设备在每次使用时都处于良好状态，设备使用前要与操作人员进行交接，记录在案，决不允许设备带病工作。同时做好维护保养记录，以减少设备故障的发生。
（二）提高维修人员的知识、技术水平
目前，我国许多医学院校都增设了医学工程专业，许多经过正规教育的医疗设备维修人员纷纷走上工作岗位，这些人员的理论知识是很扎实的，但他们大多数缺乏对新理论的应用和实践。医疗设备维修人员就应该发扬积极进取的精神，在理论学习中完善自己，在实际工作中总结经验和教训，理论联系实际，不断提高自身的维修能力。可采取如下措施：①参加短期培训和进修，到那些师资、技术力雄厚的大中院校、大型医院、国外相关机构进行短期培训和进修；②定期开办专题讲座，讨论疑难问题，互相交流经验；③对大型进口设备，派专人专学，熟悉其工作原理,了解其常见故障。
（三）加强维修人员的管理
要建立一支高素质的医疗设备维修工程队伍，就必须加强维修人员的管理；要加强维修人员的管理，就必须建立健全规章制度。如有些医院，根据现有人员的实际工作业务能力，将其分为影像大型设备组、生化组、医用电器组、计算机网络组、普通设备组等多个专业维修小组。这样，使其责任到人，分工明确，并做到分工不分家，分工又合作，树立维修的集体观念，从而高效有序、保质保量的满足临床需要。在有些医院，实行按人才层次确定工作任务，高级职称实行定向制,中级职称实行定位制，初级职称实行轮转制等，这些管理制度的实施已在实际工作中取得了初步成效。可见，加强维修人员的管理，既可提高其责任意识，又能提高其业务能力。
三、医疗设备的绩效考核
（一）立项项目考核
1、设备安装项目考核。首先明确考核项目。考核项目主要包括：①仪器设备购置计划执行情况；②仪器设备安装调试情况；③仪器设备配套情况；④操作使用人员是否到位；⑤环境建设情况；⑥设备管理情况;设备运行情况。其次，确定设备安装项目考核方法。一是部门自评。各临床科室对各考核项目进行考核。填写仪器设备档案，对照各项指标认真检查评估，对于自己检查出的问题要认真加以整改，实事求是地对项目建设情况进行总结。二是考核小组进行考核。各相关职能部门组成验收考核评估组，对各临床科室,试验室进行检查评估，通过检查总结材料，现场察看设备，对照指标逐项进行评估。
2、项目运行一年后的效益考核。首先明确考核项目。包括：①项目验收考核时存在的问题是否得到圆满解决；②仪器设备操作规程、使用记录、维修保养记录是否齐全；③设备项目是否全部开出；④应用于临床的效果；⑤项目建设的效益。其次确定考核方法。一是部门自评。对一年来的运行情况进行总结，根据设备不同的种类，分别填写《医院仪器设备考核表》。二是考核小组进行考核。检查总结材料，现场检查设备，查看仪器设备使用记录，考核组进行定性和定量的评价和考核。
（二）设备的使用效益考核
1、考核的项目及内容。包括：（1）人员配备情况。仪器设备是否有专人负责。（2）设备状况。设备状况是否良好；是否比较好地执行了仪器设备的维护保养任务；故障是否有记录，并能迅速报修；仪器设备是否完好；运行环境是否良好。（3）档案管理。需转档案室保管的是否及时转交档案室，属自己管理的档案是否保存完整，是否按要求进行整理，井然有序。（4）物卡管理。按照仪器设备管理办法，标签是否粘贴。（5）设备开机效率考核。设备开机效率是通过有效开机时以及设备额定开机时之比得出。有效机时数是指在教学、科研、社会服务中开机使用的机时数。包括：必要的开机准备时间、正式使用时间、必须的后处理时间(以使用记录为准)。额定开机时数参考各科室申报购置设备可行性论证报告中的年开机时间。
2、考核方法。考核方法有：（1）科室自评。即由各临床科室对符合考核条件的仪器设备按照调查表的要求提交原始数据，并写出自评报告，报考核小组。（2）考核组考核。即在科室自评基础上，通过审核计算相关材料数据，现场查看设备，做出考核结论。（3）设备管理委员会考核。由考核组对各科室数据材料进行汇总后，报医院设备管理委员会，结合往年的考核结果，进行审核评论。
第6篇：绩效考核的意见范文
关键词 职业教育法；校企合作；社会责任；义务；立法
中图分类号 G710 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2012）11-0064-04
企业缺位已成为中国职业教育教学改革的重大瓶颈问题。为此，我国职业教育立法应明确规定企业的法律义务。
一、参与职业教育应成为企业的社会责任
（一）企业社会责任的涵义
2006年1月1日生效的《公司法》第5条规定，“公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任”。这是我国立法中首次出现公司社会责任的概念，但公司①社会责任的涵义、具体内容是什么，并没有详尽说明。史际春认为：“公司社会责任在本质上是特定的经济和社会条件对企业的客观要求，表现为社会对企业的期待，是指企业应当守法、‘做好自己’及在此基础上对利益相关各方和社会自愿承担道德义务。”[1]在这一概念中，企业的社会责任实为社会义务，包括法律义务和道德义务两部分②。企业社会责任首先是其必须履行的法律义务；其次是在履行法律义务的基础上，对员工、消费者、债权人、社区等利益相关者所自愿承担的道德义务。
（二）参与职业教育不应仅仅是企业的道德责任
企业是职业教育的消费者，企业的发展依赖于职业院校为其源源不断地输送劳动力大军，因此职业院校人才培养的数量、质量及人才素质，将直接影响企业所生产产品（或服务产品）的质量，所以参与职业教育应是企业的社会责任。但在当前，企业参与职业教育的责任仅是道德责任，严格来说是道德义务。与法律规范相比，道德不具有国家强制性和解决方式的可诉性，是否履行参与职业教育的道德义务，取决于企业的内在良知和自我约束，取决于企业的社会责任感。任何法律、任何组织和个人都不能强制企业履行道德义务。要使企业参与职业教育的道德义务得到普遍遵循，必须将其转化为法律规范。
二、企业承担职业教育社会责任法律化的必要性
（一）社会经济发展的需要
工业经济时代，维系国民经济运行及企业生产经营过程所必须具备的四种基本因素是劳动力、土地、资本和企业家，企业盈利主要依赖于自然资源、交通、廉价劳动力与土地以及优惠的财税政策。随着科学技术的发展和知识产权制度的建立，技术、信息也作为相对独立的要素投入生产，知识经济时代成功的关键在于能提供良好的教育和高生产力的人力。对于转型为知识经济的企业来说，如果教育不能提供高质量的人力资源，企业的发展，乃至生存的基础将会荡然无存[2]。因此，只有企业参与到职业教育中，职业教育的质量才可能显著的提高，才能满足社会经济发展的需要。
（二）企业缺位带来的严重后果
近年来，我国职业教育事业有了很大发展，各级各类职业学校教育和职业培训取得了一定的成绩，但是，职业教育的改革与发展也面临一些问题，其中企业缺位给职业教育教学改革带来了严重影响。首先，没有企业界的参与，教学目标和教学内容难以根据经济发展的需要和劳动结构的改变而随时做出适应性调整；教学活动与生产实践、社会服务、技术推广及技术开发难以紧密结合；适应经济社会发展需要的人才培养方案难以制定；工学结合的课程体系难以构建；专职教师的实践能力难以提升；学生的顶岗实习难以落实。其次，在职业教育教学活动中，实训课比例较高，由于参与职业教育的企业较少，大多数院校要在实训室完成学生的实训教学工作。最后，职业教育人才培养的规格、质量与企业需求脱位，结果是企业招聘不到合适的员工而大量的毕业生又找不到合适的工作。
（三）职业教育发达国家的经验
从国外发达国家职业教育发展历程来看，健全的职业教育法律、法规是发达国家职业教育得以迅速发展的最大保障。以德国为例，职业教育领域重要的法律有《职业教育法》（1969年颁布，1981年修订为《职业教育促进法》）、《手工业条例》（1965）、《青年劳动保护法》（1960）、《企业基本法》（1972）、《实训教师资格条例》（1972）。除此之外，德国各州还有许多配套的法律、法规。对于德国企业来说，接受职业院校学生实习、承担实践教学任务是一项法定义务，必须履行，否则就要承担相应的法律责任。再以美国为例，美国的职业教育发展史本身就是一部典型的职业教育立法史。近20年来，重要的职业教育立法有《帕金斯法》《帕金斯第二法》《从学校到工作机会法》和《帕金斯第三法》。其中1994年《从学校到工作机会法》的立法宗旨是使学生能顺利向“工作世界”过渡。该法鼓励学校提供学术教育的同时，给学生具体的工作技能。各行业部门负责给学生提供延伸学习的机会，如提供合作学习课程，向高中学生提供实习职位等。
三、我国职业教育立法的缺陷
第7篇：绩效考核的意见范文
>> 浅谈当前民办高校教师绩效考核存在的不足及改善措施 浅析当前高校教师绩效考核的问题及对策 高校教师360°绩效考核方法在实施中存在的问题及对策 浅议高校教师绩效考核存在的问题及对策 高校教师绩效考核体系存在的问题及对策 高校教师绩效考核存在的问题及对策 高校教师绩效考核工作存在的问题及对策 浅析高校教师绩效考核的问题及对策研究 高校教师绩效考核问题研究 高校教师绩效考核研究 略论高校教师绩效考核 高校教职工绩效考核存在的问题及对策建议 论高校教师绩效考核系统的构建 高校教师绩效考核机制的构建 漫谈高校教师的绩效考核与发展 我国高校教师绩效考核问题及对策 新时期我国高校教师绩效考核问题及对策探析 高校独立学院教师绩效考核中存在的问题及对策 高校教师绩效考核的问题与对策研究 基于目标管理的高校教师绩效考核问题初探 常见问题解答 当前所在位置：？fr=aladdin
[2]吕志霞，陈伟. 高校教师绩效考核：现状、问题与对策[J]. 现代教育管理，2013，08.
[3]黄乃文. 当前我国高校教师绩效考核的现存问题及对策[J]. 教育探索，2010，04.
第8篇：绩效考核的意见范文
关键词：课程改革 合作 课堂教学 有效性
中图分类号：G6235 文献标识码：A 文章编号：1009-5349（2017）14-0172-02
根据新课程要求，课堂教学结构应以学生为教学主体，教师作为教学引导者帮助学生自主完成课程学习，突出了学习自主性；新课程更加注重以学生为中心，通过师生合作来提高课堂教学的有效性，最终达到教学目的。因此新课程对我国小学课堂教学提出了新要求，尤其是将如何提高课堂教学有效性这一现实问题提到更加重要的位置。所谓课堂教学有效性是指通过课堂教学活动，促进学生的全面发展。有效性的侧重点不在于教师传授多少知识，而在于对学生学习兴趣和学习能力的培养上。
一、实际教学中出现的问题
1.以讲为主
虽然如今教育界越来越提倡“把课堂还给学生”，但目前在我国大部分课堂教学中，教师依然没有摆脱以讲授为主的传统教学模式。教师机械地讲，学生被动地听，教学效果欠佳。长此以往，学生的学习主动性和兴趣都会随之减弱，进而影响教师的授课效果，形成恶性循环。以语文课为例，在解读诗歌时，模式固定僵化，偏重背诵，缺乏灵活性。语文教学并不是着眼于背诵了多少古诗词，而是对汉语言的感知以及体会，重心在思维方法而非具体知识。
以讲为主会导致教师忽略学生自主学习交流。主动学习和填鸭式学习有着本质的区别，在所产生的学习效果上更是差别显著。诚然，自主学习效果更加明显，实践证明学生在学习中既收获了知识也获得了快乐。
2.缺乏合作
在实际的课堂教学中，让学生学会自主学习固然很重要，但是过分强调自主性会陷入“闭门造车”的误区。因此我们既要注重学生学习的自主性，培养其独立完成学习任务的能力；又要注重合作学习，集思广益，相互学习，共同进步。然而合作学习的理念在课堂中并未得到充分的体现和运用。例如语文老师在讲解课文时，大部分是老师来问，学生个人回答或学生集体回答。如果是个体学生来回答问题，那么其他同学就认为和自己没有关系，抱有事不关己的态度。如果是集体回答，看似全体学生都在参与回答，但实际效果是学生缺乏独立思考。因此这种方式并不能让每个学生都能充分参与其中，学生没有积极性和主动性，自然课堂效果不甚理想。
3.教师能力不足
教师是课堂教学的主导者，其教学能力起着关键作用。而这一问题集中反映在年轻教师群体上。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”年轻教师在这里比较容易出现问题，比如：不会耐心地倾听学生心声，把自己的观点强加在学生身上；课堂语言生硬，照本宣科；缺少板书，或者是板书潦草。年轻教师由于接触和运用多媒体比较多，在运用多媒体教学这一块，他们有很大的优势。可是这一大优势却弱化了年轻教师的书写，年轻教师板书水平越来越低已经成为不争的事实。
二、解决课堂教学问题的建议
1.师生良性互动
课堂单方面不属于老师或学生，而是两者在其中所扮演的角色以及相应的地位作用有所不同。这不是孰轻孰重的问题，而是谁多谁少的问题。在课堂中，老师是课堂主导者，学生是学习主体；老师重在辅助引导，学生重在自主探索。因此教师应该明确在教学中的角色，准确定位，引导学生自主学习。教师和学生在课堂上的地位是平等的，教师是学生的朋友，切莫以主导者的身份阻碍老师和学生的良性互动。在课堂的师生互动过程中，教师要学会倾听，有效的课堂互动，既要体现课堂教学的指向性，突出重点难点，又要有利于学生创造能力的形成。所以，要加强教师与学生的互动师生在课堂上相互交流，这不仅能调动学生的积极性，使课堂教学更加有效，还能有效提升其自信心，促进身心健康发展。
2.学生合作学习
教学中，每一堂课有的适合让学生独立解决，有的需要合作来完成，因为每个人的想法不同，思考的出发点，知识水平都不尽相同，每一位学生在W习过程中都会表现出不同的性格。因此在课堂教学中，要有明确的分组与分工。教师要调动学生的学习积极性，挖掘每位学生的潜能。在教学中，教师可将全班学生划分为若干学习小组。分组时，要求组内成员好、中、差学生的适当搭配，使小组间基本达到平衡状态。然后对小组成员进行编号，每个小组选出自己小组的组长。教师在实际课堂中可以先通过抛出一系列问题让学生小组讨论，要求限定时间里整理出答案，并派出一位代表进行陈述。采用加分的方法对每个小组的课堂表现进行评估，并定期总结反馈，评选出表现突出的小组和个人。有合作，就会有交互讨论。讨论法是合作学习的常用方法。讨论法是指在教师指导下。由全班或小组成员围绕某一中心问题发表自己的看法，从而在相互启发中获得知识的一种教学方法，也是实践证明了的行之有效的教学方法。
有了恰当的分组，课堂中的教学活动才能顺利进行，小组间的合作性才能提高。在学习的过程中只有学生单独不能解决的问题，合作才能体现出他提高小学课堂教学有效性所具有的价值，这样才能最大限度地发挥互动性，才能促进学生思维发展。
3.创新教学模式――情景教学
情境教学法是指在教学过程中，教师有目的地引入或创设具有一定情绪色彩的、以形象为主体的生动具体的场景，以引起学生一定的态度体验，从而帮助学生理解教材，并使学生的心理机能得到发展的教学方法。情境教学法的核心在于激发学生的情感。情境教学，是在对社会和生活进一步提炼和加工后才影响于学生的。诸如榜样作用、生动形象的语言描绘、课内游戏、角色扮演、诗歌朗诵等等，都是寓教学内容于具体形象的情境之中，其中也就必然存在着潜移默化的暗示作用。从这一层面来讲，语文教学更适合情景教学法。以角色扮演为例，在语文教学中，文言文一直是教学难点。对于理解难度较大、篇幅较长的文言文，教师可以采取将课文改编成情景剧的方法让学生通过角色扮演来加深对课文的理解。教师在对具体的词汇、句型进行详细讲解后，学生对文章有了整体认知之后，可以采用此方法。在准备情景剧的过程中，学生的合作能力、自主能力以及知识水平对会有很大提高，很好地体现了素质教育的内在要求。
4.提高教师教学管理能力
作为专职教师，教学管理能力的体现主要表现为课堂管理。管理好课堂是开展教学活动的基石，那么如何有效提高课堂教学的管理？
首先，要求教师对教育对象做全面的了解，包括性格、学习、交友、家庭等方面，做到心中有数，这是能和学生进行有效沟通的前提。其次，作为教师，要尊重学生，遇到问题要坦诚、耐心的与学生进行沟通，针对不同学生的需要，提出不同的要求，这是激励的前提。最后，教师提出的要求，能对学生达到一种激励作用，从而达到教学的目的。
5.注重多媒体教学
随着时代的发展和科学技术的进步，现代教育技术手段也不断提高，20世纪人类科学技术的最伟大的成果之一――计算机多媒体技术和网络技术被引入教育教学过程，学生的阅读对象不仅有文字和D片，而且有大量有声读物、动画、视频资料，让学生能够在课堂上从多角度、多感官去认知。它以其鲜明的教学特点、丰富的教学资源、形象生动的情境，充分调动学生的主体性，使学生在学习过程中真正成为信息加工的主体和知识的主动建构者，成为改革课堂教学模式，培养学生创新能力和自主学习能力，实现教育现代化的技术基础。
三、结语
学生如何在时间有限的课堂上更好、更有效地学习一直是我们不断探索解决的重大课题。正如前文所提到的，课堂不是老师的，也不完全属于学生。整个课堂教学需要教师和学生的共同参与和通力合作才能完成。问题是存在的，小学课堂教学的突出问题就是有效性，我们不能回避，要直面应对，着力解决。同时要辩证地看待在教学中出现的问题，找出问题源头，是在学生，还是在老师。发现问题就要解决问题，教师应该顺应形势，把握教育方向，本着以人为本的理念，以学生为中心，调整和完善教学模式，以符合新课程的要求。与此同时也要提高自身专业素养和道德修养，真正做到为人师者，授业解惑，教书育人，成为学生学习的榜样。最后要坚定职业理想和信念，以饱满的精神和昂扬的斗志，积极投身于伟大的教育事业。既要脚踏实地，又要仰望星空。
参考文献：
[1]寇东亮.学术权力：中国语义、价值根据与实现路径田[J].新华文摘，2007（7）：117-119.
[2]周海明.提高小学数学课堂教学效率的几点认识[J].考试周刊，2011（20）.
[3] 王坦.合作学习――原理与策略[M].北京：学苑出版社，2001：25.
第9篇：绩效考核的意见范文
关键词:绩效考核 绩效管理
中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)07(a)-0166-01
1 实施绩效考核的前提条件
1.1 员工应明白自己的职责
一直以来,各大企业都是以获取企业最大经济效益和提升公司企业文化为目的。实施绩效考核就要求各部门明确考核目标并量化考核,以确保部门的目标服从于企业的目标。一般来说,一个部门内不会存在工作性质完全一样的工作,即使是一样,它的侧重点和分工也不会完全一样,因此,这就要求在实施绩效考核的同时要制定任职资格描述和部门内部员工工作岗位责任制。明确的职责任务是实施绩效考核的根基,有一些公司和企业在制定绩效考核的内容时,担心考核的内容有些员工会不满意,所以制定的内容模糊不清楚,没有突出员工的关键职责。这样制定的绩效考核是没有任何约束力的,当然,它所产生的影响也是没有效果的。在制定绩效考核的时候应突出工作内容及职责权限、任职资格及基本技能,让员工熟知自己的岗位职责,了解自己在企业发展中所处的地位,在工作中才能发挥出员工的才能,提高员工的工作水平。
1.2 部门负责人要摆正自己的位置,同时要具备领导、解决问题的能力
毕竟部门负责人和员工不同,责任也不同。部门负责人不能将考核作为单一的任务去接受,这就要求部门负责人必须具备实施绩效考核的能力。绩效考核最主要的任务就是要让员工明白企业对员工的要求是怎样的,得到的薪资报酬又是怎样的以及如何开展和改进工作。想要员工明白这些首先主管(部门负责人)应该对这些有一个清晰的认识,才能跟员工更好的交流沟通,指导工作[2]。因此,我们的部门负责人首先要了解员工的个人素质,才能对其分配任务和制定目标。绩效考核是一个专业性比较强的管理技术,这就对我们的部门负责人提出了新的考验,要求部门负责人要具有较强的解决问题和分析问题能力。
2 企业实施绩效考核存在的问题
2.1 对考核的定位不准确
目前,各大企业在需求绩效的同时最多考虑的就是薪酬和考核这两个方面。很多企业把绩效考核作为医治各种疑难杂症的良药,认为只要是考核内容制定的天衣无缝就会解决诸多问题等等,这样的想法就是对绩效考核定位的不准确,过分依赖了绩效考核的作用。其实绩效考核最重要的就是一个过程,无论是绩效考核的设定还是绩效沟通,都是企业管理各阶层共同商讨制定、共同努力完成的一个过程。
2.2 缺少实施绩效考核后的跟踪记录
绩效考核的制定的确是比较困难的事,但是经过反复的研究推敲大多数企业还是能制定出比较合理的绩效考核内容。但是目前,问题的关键在于,制定了绩效考核的内容后是否能按照考核的内容去执行？例如,企业对于员工出勤的考核:企业是否能一贯的记录什么情况下由于什么原因没有出勤。所以,要想准确、全面的反映一项内容并不是一件简单的事情,而对于其他比较难操作的指标就更不容易了。这些情况就导致了考核的结果只能凭印象,以部分代替整体的不公平行为的出现。
2.3 考核的目的不明确
进行考核的目的是什么[3]？大多数企业都能说出诸多原因,如:作为加薪的依据、提高员工的积极性、为裁员做准备、提高企业的经济效益等等。但是企业实施绩效考核的目的还需要进一步的明确,比如针对公司不同的发展阶段和不同类型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一样的,企业实施绩效考核的目的不是很明确,当然员工也就没有办法明确考核的目的,因此,员工的主动积极性也不能很好的发挥。考核是一个过程,一个体系结构,不是一种突然的行为,只有让员工明确考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。
2.4 没有实施以客户为导向的考核
绩效考核作为人力资源管理体系的核心,必须得充分了解“客户”的需求和难题,以保证彻底贯彻以客户为导向的思路。例如,后勤服务企业就要充分考虑被服务者的需求。由于绩效考核的敏感程度较高,存在主观原因,这些都可能导致考核的相对满意度较差,所以考核结果与实际不符合的原因是多方面的。
2.5 考核没有创新,脱离实际
在很多企业中实施绩效考核仿佛是作为传统延续的,如年终奖金的发放,每年都进行绩效考核,这样在员工的心中难免会产生应付的心里,他们把绩效考核当做企业领导或人力资源部的事,他们只是负责执行,甚至有些人会对绩效考核产生抵触的情绪。这就忽略了员工的需求,如果说员工普遍认为需要考核或怎样考核,那么再进行考核不是会把绩效考核做得更好吗？
2.6 绩效管理体系不健全
经调查发现:(1)在绩效考核制定的环节中,参与者45%是中层管理者、47.56%是高层管理者、而56%的是普通员工,这些都是不切实际的书面的绩效管理计划,是闭门造车,没有从我们的实际工作考虑;(2)在进行考核结果面谈环节:没有“实施绩效考核后,管理人员和员工对绩效考核的结果进行谈话”这一环节的占被调查企业的42.8%;(3)绩效考核委员会的设立环节:有设立绩效考核委员会这一想法但没有设立的占被调查企业得16.2%。18.8%的被调查企业有绩效考核委员会但是没有起到作用。还有45.78%的被调查企业没有设立绩效考核委员会这一想法,并且不打算设立;(4)在制定培训发展计划的环节:在被调查企业中,72．11％的中层管理者,75．21％的高层管理者和79．32％的普通员工没有正式的书面培训发展计划。还有44．80％的被调查企业认为培训发展计划是由管理人员制订的[4],员工只是在形式上参与考核,但是不起真正的作用。
以上这些都是绩效考核中实实在在存在的问题,但往往会被人们所忽略。我们只有了解了问题,解决问题,才能使我们的绩效考核真正起到作用。
3 结语
总而言之,绩效考核是一种重要的管理手段,是现代化企业管理中不可或缺的。因此,各个部门都务必要引起高度重视,并按科学化、控制化以及现代化的要求切实抓好。真正把绩效考核落实到企业体系设计和组织实施的过程中,同时要勇于开拓创新,不断进取,让企业真正成为一个具有现代管理意识和可持续发展的新型的企业,为企业最大程度的获取经济效益。
参考文献
[1] (美)保罗·尼文,胡玉明.平衡计分卡[J].中国财经经济出版社,2003(8):156-159.
[2] 赵曙明.企业团队成长与人力资源管理的关系研究[J].人力资源丌发与管理,2003(1).
