薪酬管理精选(九篇)

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第1篇：薪酬管理范文

论文摘要：薪酬激励机制可以调动人的积极性、主动性和创造性。本文深入探讨了企业激励性薪酬体系的特征、考虑因素、相关制度等问题，希望为企业发挥薪酬激励作用提供参考。

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所谓的激励性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下,适当拉开差距，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现按贡献分配的原则，增强激

励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，激发每个员工的内在潜力，促进企业目标的实现。

一、激励性薪酬体系的特征

现代企业的薪酬体系应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的能力,这要求现代企业建立富有竞争力的薪酬制度，发挥员工的才能。

(一)具备竞争优势的薪酬

企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力,将使企业人才流失,其结果是造成企业不断招,老员工又不断离职的恶性循环。

（二）公平合理的内部薪酬制度

企业内部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称,使部分员工在比较中有失公平感,造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。

（三）基于工作绩效的薪酬体系

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。此外,实行按绩效付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息,使员工关注自身的发展。

二、激励性薪酬体系影响因素

激励性薪酬体系是一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力的体系。激励性薪酬体系应综合考虑以下因素。

（一）清晰的薪酬目标。在确定薪酬目标时，应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效，并能够促进产品及服务质量的提高，帮助企业取悦于消费者及相关利益群体；而公平是薪酬体系的基础，既要能满足员工的基本需要，又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲，程序上的公平与结果的公平同等重要。

（二）企业薪酬体系的内部一致性。内部一致性：是指通过对同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较，合理确定从事不同工作员工之间的收入差距。无论是对同类工作还是非同类工作，内部一致性都是影响薪酬水平的决定因素。薪酬体系的内部一致性强调，要体现薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要对所有员工公平，要有利于员工的行为与组织目标相符。

（三）企业薪酬体系的市场竞争力。是指企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬水平定位，即本企业的整体薪酬水平应定位在什么水平来与同行竞争？这要平衡两个方面的因素：一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工，如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平，他们就很有可能会离开。另一方面要控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。

（四）薪酬体系的保障机制。没有有效的执行，最完美的薪酬体系也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键，必须让员工相信这套体系是公平的。而员工对薪酬制度的看法取决于他们受到的管理人员的对待、关于自己报酬和绩效的正式沟通方式，以及企业对于他们对薪酬制度意见的反馈。

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三、激励性薪酬体系建立的一般程序

激励性薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程，包含许多过程和步骤，需要运用很多学科的专业技术知识，一般遵循以下程序：

（一）企业薪酬原则与策略。这是企业人力资源管理的战略重点，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。

（二）职位分析。这是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。

（三）职位评价。重在解决薪酬的内在公平性。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

（四）市场薪酬调查。重在解决薪酬的外部公平性，为企业确定激励性薪酬体系提供一个可比较的参考。

（五）确定薪酬结构。所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。

（六）确定薪酬水平。通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，但实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，薪酬登记数应视企业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若级数过多，会增加管理的困难与费用。

（七）薪酬的实施与修正。薪酬制度一经建立，就应该严格执行，发挥其激励功能。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。

四、激励性薪酬体系的相关保障

（一）公平有效的绩效考核制度是激励性薪酬体系得以实施的保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的潜能都释放出来。在企业中，绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能，公平评估考核是企业“知人善任”、进行薪酬管理的强有力的依据。要使考核本身也成为一种激励因素，成为奖赏成就和进步、抑制不足和过失的手段，关键是要做到公正、公平。客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定,使员工保持旺盛的工作热情，实现自身价值的升华。

（二）科学的工作分析。工作分析是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值，通过科学的工作分析，比较企业内部各个岗位的相对重要性，聚集相似岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准，也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。

（三）合理的薪酬水平。企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场价位，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究，确保结果的可比性，合理确定企业的薪酬水平。

（四）反映工作绩效的绩效考核体系。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。

综上所述，企业充分发挥薪酬的激励作用需要建立一套完整的激励性薪酬体系，通过工作分析确定岗位价值，进而确定员工的工作价值，同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平，这也决定了企业激励性薪酬体系的建立是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上的配套支持。激励性薪酬体系的建立、实施和完善，需要企业全体员工的参与和支持，以发挥薪酬的激励作用，促进企业和员工的共同发展。

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参考文献：

［1］［美］加里•德斯勒著.人力资源管理.刘听，吴雯芳译.中国人民大学出版社，1999

［2］［美］雷蒙德•A•诺伊，约翰•霍伦拜克等著.人力资源管理——获取竞争的优势.刘听译.中国人民大学出版社，2000

［3］孙剑平著.薪酬体系与机制设计.上海交通大学出版社，2006

［4］胡宏峻著.富有竞争力的薪酬设计.上海交通大学出版社，2004

第2篇：薪酬管理范文

关键词：薪酬管理 薪酬制度 薪酬体系

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

一、薪酬的作用

1、对员工的作用

（1）基本生活保障

在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，他对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。

（2）心理激励功能

薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。

（3）个人价值体现

员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

2、对企业的作用

（1）改善经营绩效

薪酬起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。

（2）塑造和强化企业文化

薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。

（3）支持企业变革

薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。薪酬体系是企业管理的重要组成部分，在21世纪的今天，市场经济作为社会主义经济的主体，薪酬体系是体现企业“以人为本”的重要途径。如何才能发挥薪酬的各项作用提高员工的工作积极性，增强企业的综合竞争力，是企业发展过程中的主线。

二、薪酬体系的设计原则

薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：

1、公平性原则

薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

2、激励性原则

从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配到的原则。

3、经济型原则

提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，是企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。

三、科学的薪酬体系有利于企业的发展

1、“以人为本”是现代企业发展的基本出发点

企业不仅仅要顾及自身的发展与壮大，还要时时刻刻把员工放在首位，即：要重视员工的需要，以鼓励员工为主，不断地培养员工，各个组织的建立与活动要以员工为中心。打破了以往的简单的雇佣关系。因而科学的薪酬体系正是体现以人为本的最好形式。

2、科学的薪酬体系是人力资源系统的一部分

它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且对员工报酬的支付建立了政策和程序。设计科学的薪酬体系直接关联的是企业的总体规划和长远目标，能够很好的把所有员工的精力集中到市场竞争和企业的生存上去，增强了企业的凝聚力。

企业可以在确定薪酬体系的时候，将薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。固定薪酬也就是员工的底薪，它可以由职务、职称、岗位、学历、工龄等固定因素构成，如果员工的岗位或职务没有大的调整，这一部分工资基本是固定不变的;绩效薪酬也就是由员工的工作业绩决定的一部分薪酬，它是由员工的工作表现如指标任务完成情况、出勤情况、违纪状况等决定的一部分薪酬，当然，员工的工作表现最终会体现在企业的总体绩效上，这就是说，员工工作表现好了，企业的总体绩效就会提升，企业盈利了，员工的绩效工资就会增加。如果企业在设计薪酬的时候只考虑了固定薪酬，那么，员工的薪酬全是由一些相对稳定的因素构成，干好干坏一个样，就无法实现对员工的考评，无法激励先进，鞭策后进，慢慢的使员工失去上进的动力，人才慢慢的变为庸才或干脆离开。

四、科学的薪酬体系能够充分激发员工的潜能

众所周知在企业硬件如先进的设备，符合各项标准的配套施舍完善的情况下要继续增强企业的竞争力就要靠先进的管理。而人作为管理的主体是发挥作用的重要部分。企业要发展，就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。这就要求我们要成功运用科学的薪酬体系地激励团队中的每个成员。同时为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干，可以对公司重大的决策和长远的规划有参与和发表言论的权利。员工渴望在充满激励的环境下工作，希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。员工愿意在薪酬发放合理的企业中工作，工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。

总之，合理的薪酬体系是企业管理中非常重要的部分，能够为企业提供源源不断的前进动力，优化工作氛围。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。

第3篇：薪酬管理范文

关键词：薪酬管理 薪酬制度 薪酬体系

一．薪酬体系原则

薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：

（1）、公平性原则

薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

（2）、激励性原则

从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。

（3）、经济型原则

提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，使得企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。

二．薪酬管理基本理论解析

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构、职位分析与职位评价、薪酬体系的评价与完善等方面的内容。

（1）确定薪酬管理目标

企业战略目标是企业在其战略管理过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意战略绩效的目标。一个成功的企业不但要有科学正确的战略目标，而且能够不断地实现自己的目标。企业薪酬目标是企业战略目标的子目标和分目标，它是企业战略目标的重要组成部分。只有众多的子目标和分目标的实现，才能保证企业战略目标的顺利实现。目前，我国许多企业十分重视企业战略目标的制定和实施，忽视企业薪酬目标的制定和实施，企业员工缺乏激励作用，导致影响企业战略目标实现。因此，在企业薪酬改革中正确处理企业战略目标与企业薪酬目标的关系十分重要。

（2）、选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

（3）、制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

（4）、调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（5）、薪酬体系的评价与完善

在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等

（2）体现人性化原则

企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。

（3）薪酬有适用人群特点

四、合理薪酬体系的构建

（1）竞争力的薪酬

企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

（2）内在报酬

实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（3）实行基于技能的薪酬

五、结束语

薪酬管理作为企业管理的一个组成部分，是一项保证企业持续发展的至关重要的管理工作。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。

参考文献：

【1】黄群慧．企业高层经理人员激励与约束机制研讨会观点综述[J].．中国工业经济，2004，（12）

【2】薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报，2004-1-12.

第4篇：薪酬管理范文

关键词:民营企业;薪酬管理;对策

中图分类号:F27 文献标识码:A

一、引言

现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。

正是基于此,笔者从调研的江苏省Y农药企业的薪酬管理的现状出发,探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

二、案例调研

Y农药公司位于江苏省北部某市,是一个由原国有性质改制的民营中型企业,资产总额达2亿元,具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。

1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。

2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。

3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。

4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。

三、民营企业薪酬管理过程中的问题

1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。

2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。

3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如Y企业,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。

4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。

5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如Y农药公司,工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

四、民营企业薪酬管理对策

1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。

2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。

3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫・J・马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。

五、结语

我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处,已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展,薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念,尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系,实现吸引、留住和激励人才的目标,并最终为企业的战略目标而服务。

(作者单位:中国矿业大学管理学院)

主要参考文献:

[1]李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理论与实务.湖南师范大学出版社,2007.7.

第5篇：薪酬管理范文

关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

1基于宽带的薪酬体系设计流程

1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。

(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

(1)确定宽带的数量

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

2宽带薪酬设计的两个要素

2．1市场竞争性

中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

2．2内部公平性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

第6篇：薪酬管理范文

地勘单位在职工薪酬管理上多年来形成的观念认为:薪酬管理是一个相当简单的过程，单位按劳付酬，职工按酬付劳。地勘单位薪酬管理的依据主要是国家政策，付酬的原则基本上是:给技术高经验多的职工支付较高的薪酬，对资格深和业绩突出的职工给予晋升和奖励，并为职工提供基本平等的少量福利。这种传统的薪酬管理观念，不论从理论还是从实践的角度分析，都已经无法适应地勘单位现阶段的人力资源管理的需要了。本文认为，地勘单位应该形成适应属地化和企业化的新的薪酬管理理念。这个新的薪酬管理理念从概念上理解应该是:地勘单位(企业)支付的薪酬是对人力资源的投资，是对职工为地勘单位(企业)所做的贡献(包括职工实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等劳动成果)付给的相应的回报或答谢。是一种公平的交换或交易。广义的薪酬从表现形式上看，是单位每月支付给职工的现金、是提供给出差职工的差旅费补助、是奖励给职工的奖金、是提供给职工的住房或生活物品等实物形态的福利。广义的薪酬从内涵上分析，基本包括如下几个方面:—基本薪酬:这是根据职工劳动熟练程度、工作复杂程度、工作责任大小、劳动强度强弱等因素为基准，按职工完成定额或法定工时的实际劳动消耗而计付的薪资。这是职工薪资的主要部分和计算其他部分薪酬的基础。—奖励薪酬:又称为奖金。这是根据职工超额完成任务以及优异的工作业绩而计付的薪资。用于鼓励职工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量。这部分薪资是基于“效益”、用于“刺激”的。—附加薪酬:(又称津贴)。根据国家政策和有关规定，为了补偿职工在基本薪酬之内未包含的若干项目，同时也用于职工从事脏、累、险、苦、害等岗位的工作保健、补助等补贴。—福利薪酬:除了传统概念上的午餐费、生活物品、医疗费之外，随着社会保障体系的发展和逐步完善，福利薪酬还包括失业保险、养老保险、住房公积金、基本生活保障等福利薪资。从广义薪酬的内涵上可以看出，职工薪酬是一种组合性薪酬。薪酬管理既不是一个简单的单位按劳付酬、职工按酬付劳的过程，也不是只针对其中一种薪资进行管理的简单模式。上述四种薪酬中，基本薪酬是定额(定时)劳动的报酬，能够较为全面地实现薪酬的各项职能，对调动职工积极性，努力完成生产或工作任务，刻苦钻研业务技术，提高职工的素质具有重要作用。基本薪酬具有综合性的特点，而其他三种薪酬只具有单一性。在一个单位内部，职工薪酬的差别是客观存在的现实。这种差别的存在是因为影响薪酬水平的权重组成不同而产生的。本文认为，权重因素主要有以下几个方面。职工付出的劳动。任何一个地勘单位的任何时期，其职工的薪酬水平都要受到职工本人提供的劳动量的影响。这里包含两方面的含义:其一，职工只有为单位劳动才可能得到工资性收人;其二，职工劳动能力的大小有别，在同等条件下，所能提供给单位的现实劳动量的多少是不同的。这种现实劳动量的差别，是导致薪酬水平高低差别的基本原因。职务的高低。职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断或决策的能力和结果而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任重，因此薪酬较高。技术水平和继续教育程度。薪酬不仅用来补偿职工在学习技术时所耗费的时间、精力、体能、智慧、压力等直接成本，以及用来补偿因学习技术和进行继续教育而减少劳动收人而造成的机会成本，薪酬还带有激励作用，即单位支付给技术水平高的职工较高的薪酬，可以激励职工愿意不断地学习新技术、新知识、新方法，以利于不断提高劳动生产率。工作的危险性。有些工作具有一定的危险性，如有毒、有害、辐射、气味、温度、高度、污染等，会妨害职工身体健康，需要职工付出较大的体能和耐力。为此，对其支付的薪酬高于在舒适安全的环境中工作的职工，既是补偿其消耗，又是一种鼓励利安慰。年龄和工龄。年龄大、工龄长的职工的薪酬通常高一些，主要是为了补偿职工长期为地勘单位工作的投人。采用连续计算本行业、本单位的工龄并与薪酬挂钩的做法，能够起到稳定职工队伍、降低人力资源的流动成本的作用。人力资源市场的供求关系。当地勘单位需要的某种人力资源供不应求时，此类职工的薪酬水平会有所提高;反之，供过于求则会有所抑制。单位的经济实力。薪酬从整体上看，与地勘单位具有的经济实力有直接关系。如果一个单位在确定薪酬水平时不考虑本单位的经济实力，致使职工薪酬负担超过单位的承受能力，那么就会危及地勘单位的生存和发展。由于职工薪酬在不同情况下权重不同，致使职工薪酬始终处于动态的权变过程。职工薪酬的动态变化归根结底要体现三个有利于的基本精神。只有合理运用薪酬的权变因素，才能充分调动职工积极性，单位的劳动生产率才会不断提高或保待较高水平。

二、薪酬管理的原则

随着市场经济的不断发展和逐步完善，地勘单位在薪酬管理上探索出许多适应本单位现阶段生存和发展需要的新思路、新办法，使地勘单位的薪酬管理在实践中表现出新的管理原则—适应市场经济的薪酬管理原则。本文认为，在现阶段应该将以下几个原则发扬光大。公平性原则。此原则强调的是职工获得相应薪酬的机会均等而非结果均等，单纯的结果均等并不能代表公平。当职工为单位努力工作、业绩突出时，不论他是骨干还是一般职工，也不论他以前是否有过什么过错，单位对他们应该一视同仁给予奖励。薪酬的公平性原则分别表现在三个层面上:不同单位类似职务的职工薪酬应该基本相近;同一单位中不同职务的职工薪酬应正比于各自对单位作出的贡献;同一单位中相同职位职工的薪酬应正比于各自的贡献。竞争性原则。确保单位薪酬具有一定的竞争力。首先要视本单位的财力、所需人才的素质需求等具体条件而定。地勘单位如果需要高素质的人才，就必须提供高于市场平均价格的薪酬水平。这样既可以吸引优秀人才，又可以留住优秀人才。如果需要普通劳动力，且市场供给量丰富，就应该提供市场平均价格的薪酬水平。激励性原则。薪酬必须能够产生激励作用。在地勘单位内部，不同职务的薪酬水平必须有一定差距，目的是不断激励职工掌握新知识，提高业务能力，创造最佳业绩，争取晋升机会。激励性薪酬可以增强职工的责任感，调动职工的积极性和工作热情，创造一种奋发向上积极进取的企业文化氛围。如果薪酬差距较小，小到不足以产生足够的激励性和吸引力，则职工多半工作积极性不会很高。经济性原则。地勘单位在自限范围内确定薪酬标准时，不能不考虑自身的负担能力，即确定的薪酬标准必须要充分考虑人力资源的成本问题。地勘单位的人力资源成本在总成本中占的比重较大，对总成本的直接影响就是当职工薪酬水平稍有提高后，就会使人力资源成本比重明显加大。地勘单位责任者必须时刻关注薪酬水平的变化，切不可使之超出自身的承受能力。但是，在关注人力资源成本的时候，不能仅看薪酬水平的高低，还要看职工为单位创造的绩效水平。实际上，职工的绩效水平对单位市场竟争力的影响，远远大于人力资源成本对单位的影响。合法性原则。薪酬管理是法规性、政策性、制度性很强的管理工作。虽然地勘单位在自限范围内可以确定薪酬管理的内部规章制度和不同阶段所谓薪酬水平，但单位的薪酬制度必须要有明确一致的原则和统一的规范。要有民主性和透明度，让职工通过一定形式具有充分的发言权。因为，薪酬涉及到每个职工的切身利益，其对薪酬结果的关注程度远大于对薪酬法规、政策、制度的关注程度。让职工对薪酬管理的有关法规、政策、制度的了解程度越高，对薪酬结果的差别产生的误解和不平感就会越少。

第7篇：薪酬管理范文

关键词：事业单位；薪酬管理；薪酬激励；措施

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

一、薪酬激励的重要性

1.有利于保证事业单位的竞争力，留住人才。事业单位为员工开出的薪资条件直接关系到职工就职的意愿问题，薪资报酬一旦符合职工的满意度要求，那么职工留下来为事业单位贡献自身力量的概率就会大大增加。随着他们工作经验年限的不断增加，事业单位会酌情考虑提高职工的薪资待遇，提高职工工作的积极性。因此，事业单位薪酬管理和薪酬激励对于单位发掘和留住人才，提升其核心竞争力有着非常重要的作用。

2.有利于提升事业单位的凝聚力。事业单位是由众多的个体职工所聚集的组织整体，通过薪酬激励对职工的行为进行适当的激励不单单只局限于某一个单位职工，事业单位应该有意识地将薪酬激励方法贯彻到周围的每一位职工，创造出一种良性竞争的工作氛围。这种在事业单位内部形成的竞争氛围可以激发出职工之间奋勇争先、激流勇进的工作态度，从而使事业单位文化制度朝着积极健康的方向发展。另外，事业单位职工因为良性的合作与竞争关系，会逐渐形成一股内部凝聚合作力量，提升事业单位的凝聚力。

3.有利于提升员工素质。事业单位职工如果想取得较高的薪资报酬，就必须从提升自己职业技能和职业素质的角度，不断学习吸收知识来应用到实践工作中，以提高自身的工作能力。因此，事业单位在薪酬激励方面给予职工更多的升职加薪空间，在很大程度上可以改变职工的思想行为模式，使员工能在薪酬激励的鼓舞下奋发学习，提高工作技能，向高素质人才的发展方向不断靠近。

4.有利于调动员工工作积极性。薪酬激励对于调动事业单位职工的工作积极性有着十分大的帮助，特别是针对事业单位中那些工作能力一般的职工，他们的职业技能和单位里的优秀员工还保持着一定的差距，在工作时可能常会发生做事被动懒散的现象，缺乏一种正面积极向上的工作态度，他们觉得自身条件比不上单位中的优异者而产生一种消极怠工的厌倦情绪，甚至可能随时在人际交往过程中引发矛盾与冲突。这时，事业单位应该以薪酬激励的方式调动员工工作的积极性，鼓励他们通过学习专业技能来提升自己的工作业绩，获得更好的升值加薪空间，那么事业单位职工的工作积极性才会被调动起来。

二、事业单位薪酬管理存在的弊端

1.薪酬管理缺乏激励性，致使员工工作积极性下降。事业单位与社会私营企业在薪酬管理上存在着一些不同，事业单位工资的增长是和国家财政部门的基本状况以及参考国民经济的运行发展密切相关的，由政府人事部门统一制定薪酬分配模式并逐级审查后，薪酬工资才能分发到各事业单位财务部门。这种高度统一的全国性工资制度难以像私营企业内部那样实现不同性质、不同职能、不同分工的岗位中不同的工资分配模式，薪资管理缺乏激励机制。因此，不少事业单位里的职工由于没有工资增长的利益驱动力，在工作时都具备一种错误的工作态度，即他们都觉得在事业单位中做事干得多不如干得少、干得好不如干得差、干与不干都一个样，员工对待工作都没有足够的热情，一些事业单位的办事效率也变得非常缓慢。

2.薪酬管理偏向职务，缺乏对业绩的激励。在社会私营企业中，对人才的要求常常做到“有才即用”。领导阶层都会挖掘提拔那些工作能力较为突出的员工，对于员工的学历、年龄、资历等方面不会存在太多的严格限制。只要该员工经过考察期过后能够胜任这个岗位的工作，那么领导就会让该员工在这个岗位上充分地发挥他们的能力和优势，给予员工更多的薪酬激励，为企业留住人才从而提升企业发展的市场竞争力。而事业单位就和私营企业不太一样，职工的工资是与员工的职务职称、学历资历所密切联系着。那些资历老、职称高的老职工自然要比新入职的年轻员工工资要高，无论新入职的员工在工作业绩上有多么出色的表现，其工资水平还是停留在初级阶段，这样的一种薪酬分配制度更像是一种身份象征性的工资。

其实，从实际情况上来看，事业单位不断地注入新兴血液人才的做法是绝对正确的，年轻人在掌握新技能和学习新知识方面的能力本身就要比中年人更强，他们思维活跃、善于学习，有着蓬勃朝气的精神面貌，正是事业单位所需要的综合型人才。但是在事业单位的薪酬管理方面，事业单位却还是按照职称的层次高低、职务的授权大小标准来分配薪酬，这使得一些工作业务水平强、实际能力突出、工作业绩表现好的年轻人在领取酬金时感到一丝沮丧气馁，甚至抱怨不公。劳动与报酬之间的不平衡也导致了一些实干型人才在工作上也没有了以往的激情，在所做出的业绩无法得到单位物质肯定的情况下，他们很有可能就会另谋高就。这样事业单位就会丧失了一部分人才资源，非常不利于今后的发展。

3.激励方式缺乏科学性。薪酬主要是事业单位对职工的工作能力、工作态度、工作业绩、出勤率情况等多方面所反映出来的绩效成绩进行的一种物质结算，现代企业中不少领导为了能提升员工工作的积极性，促进他们职业技能的发展，常会组织人力资源部门对企业员工进行规模化的培训。近年来，事业单位里也借鉴了现代企业中给在职员工所开展的职业培训活动，但是取得的培训效果却不能让人满意，这主要体现在薪酬激励方式上缺乏科学性。

例如，在培训过程当中，有的事业单位为了鼓励新同事更加努力工作会把他们的工资薪酬公开暴露出来，并且告诉他们往什么样的目标发展才能取得更多的工资收益。但是单位里每个部门员工因为职务不同所拿到的报酬也就各有差异，单位一旦将工资数目这种个人隐私内容曝光出来就会造成一些不必要的麻烦。有的新职工发现同事之间所做的都是同一种工作，工资的差距居然高达数百元，心里难免会产生一丝落差，逐渐就会产生消极怠工的情绪，事业单位这样的激励效果最终只能是适得其反。另外，职工也经常遭受到一些不公平的工资待遇，有些老员工不思进取和坐享其成的现象对新员工的影响也会招致职工内部的社会矛盾。

三、完善薪酬激励的措施

成功的薪酬制度一定是让职工感觉到自己受到了单位里的重视和公平待遇，在进入事业单位工作之前没有人愿意承担着那种个人与单位间因薪资纠纷而分崩离析的滋味。事业单位在面对薪资管理中的各种弊端时，绝对不能坐以待毙，让更多的人才从单位内部流失出去。为了保障职工的薪酬利益，事业单位建立起一套完善合理的薪酬激励举措是十分有必要的。在事业单位职工的心目中，薪酬除了是自己辛勤劳动所应得的物质报酬，还代表着事业单位对他们自身价值的认可。任何人在这个社会中都有着实现自我价值的需要，事业单位若是想吸引人才和应用人才，就应该尊重市场劳动报酬价值规律，对职工的薪酬管理担负起一定的责任，充分发挥薪酬激励的作用。事业单位要想完善薪资激励措施必须做到以下几个方面：

1.注重员工绩效，对其进行考核。绩效考核是衡量职工薪酬数量多少的一个重要标准，考核内容主要是针对职工在工作中完成的工作任务量以及是否保证工作日内的全勤。一旦职工超额完成了单位上级部门所指派的任务，事业单位领导就必须对职工进行酬薪奖励；若是一些员工由于迟到早退、无故缺席、在工作上出现较大纰漏直接导致事业单位的经济损失，那么事业单位领导就要按照单位规章制度，对职工实施经济上的惩戒机制。这种方法对职工的工作态度起到了非常好的鞭策作用，也促进了他们工作积极性的提高。

2.依据员工工作量给予工资补贴。补贴工资作为职工应得工资的补充部分，主要包括事业单位为职工提供的特殊贡献补贴、交通补贴、出差补贴、室外高温补贴等，另外国家也会为事业单位员工颁发一些福利政策，例如养老保险、医疗保险、住房公积金、春节探亲费等。事业单位会根据每一个职工的工作任务、工作年限、工作完成量等内容给予他们不同的补贴工资。补贴工资是一项员工的福利制度，更能体现事业单位的人性化管理，制定不同的补贴工资种类和标准对提高员工的工作积极性有着很大的作用。

3.按照岗位不同给予岗位津贴。事业单位中存在着类别不同的很多岗位，有专门负责人员管理的岗位，也有进行技术性研究的岗位，还有一些后勤岗位部门。每一种不同类别的岗位承担着不同的职责和任务，在每一个工作岗位的单位职工所获取的报酬也必然是不同的，试想一个做后勤清洁的保洁员和一个进行人事管理的部门经理在所获得的薪酬方面应该是有很大差距的，只有达到这样的差距效果，事业单位制定的薪资制度才是合情合理的。因此，事业单位要参照劳动力市场上的工资指导价位，根据每一个不同级别的岗位制定合理的薪酬标准。

总而言之，薪酬管理和薪酬激励是事业单位工作中一项重要的内容，完善薪酬管理和薪酬激励对激发职工工作积极性和提高单位工作效率有很大的作用。

参考文献：

[1]张东萍.薪酬管理公平性研究述评[J].经营管理者，2009（05）.

[2]于海波，郑晓明.组织公平感对薪酬满意度的影响[J].科学学与科学技术管理，2009（08）.

[3]于海波，李永瑞，郑晓明.员工薪酬满意度及其影响实证研究[J].经济管理，2009（09）.

第8篇：薪酬管理范文

中小企业在我国众多的企业形态中具有特殊的企业特征，同时也具有非常重要的战略地位。本文全方面的分析了中小企业在薪酬管理方面遇到的问题，深刻地探讨了导致问题存在的各种原因，提出了中小企业薪酬管理合理的、可操作的优化策略。

关键词：

中小企业；薪酬管理；策略

一、中小企业薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理体系建设不完善薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。中小企业的薪酬目标往往过于狭隘，没有与企业的长期发展战略相结合，在中长期的企业规划中没有发挥出应有的效益。而在薪酬政策和薪酬技术方面也相对落后，像宽带薪酬、套餐福利等一些先进的薪酬形式较少被采用。

2.薪酬福利和绩效工资缺乏弹性目前，我国较多中小企业的福利和绩效工资都缺乏弹性，变成了固定工资的另一种形式，一成不变或差距较小的福利和绩效工资失去了原有的功能，起不到激励员工的作用。甚至还会造成员工对薪酬的不满，从而流失对企业具有重大贡献的优秀员工的不良后果。在薪酬福利方面，大多中小企业采用的是国家规定的法定福利（五险一金）。对员工来说，这种类似大锅饭的福利计划是公平的，但却忽略了他们个性化的需求。职工可能更多地是需要子女教育补贴，物价补贴，无息置业贷款等个性化的福利计划。

3.缺乏良好的沟通机制多数中小企业在制定薪酬目标和薪酬政策的过程中都缺少与业务部门和企业职工的充分沟通，导致最终的薪酬方案在很大程度上达不到员工的预期，甚至会引起员工的抵抗而造成罢工的恶劣事件。

4.薪酬形式和薪酬晋升渠道单一在企业的薪酬管理中主要分为内部薪酬和外部薪酬。根据马斯洛的需求层次理论，职工除了有物质的需求，同时还有更高层次的尊重和自我价值实现的需求。内部薪酬正好可以满足职工的更高层次的需求。目前，多数中小企业的薪酬管理都片面地将薪酬理解成为金钱和物质，导致内部薪酬受到严重的忽视，薪酬的形式也就成了单一的经济性形式，在员工参与决策、个人成长机会、更多的责任等方面相对缺乏，不能全面地满足员工的需求。在中小企业中，员工的薪酬晋升渠道主要是晋职。由于中小企业具有规模小，岗位层级相对也少，因此员工的薪酬晋升机会相对较少。中小企业的薪酬管理中完善且科学的薪酬晋升机制还相当缺乏，员工加薪的渠道只有升职。职工工作成绩再优秀，如果不能升职，加薪永远是奢望。这一缺乏加薪预期的薪酬管理方式，严重挫伤了员工的工作积极性，导致员工的工作动力缺乏。

二、中小企业薪酬管理问题存在的原因分析

1.人力资源管理部门功能薄弱由于中小企业组织体制的原因，大部分中小企业的人力资源管理部门功能还停留在人事部门这个阶段。人力资源管理部门没有重视职工的人文关怀，职工的职业发展，职工档案建立等方面的功能。导致员工对企业没有归属感，从而员工的流动性也大。招聘和培训新员工的成本也大大增加。人力资源管理部门工作人员的专业素质偏低同样也是该部门功能薄弱的原因之一。中小企业的行政工作人员的招聘在很大程度上都是由中高层领导直接介绍聘用，聘用的人员是否具有人力资源管理这方面的资格却值得考量。比较少的中小企业采用外部招聘这种形式来招聘人力资源管理部门的工作人员。

2.薪酬观念上存在误区中小企业的高层管理人员大部分就是投资者本人或是投资者的家族成员。投资者不注重优秀人员的招聘和培养，认为企业的发展与员工素质的高低没有多大联系，忽视了人才的重要性。高层管理人员总是想以最低的成本来招聘员工，在成本控制方面做到极致。

三、中小企业薪酬管理优化策略

1.建立薪酬调查和沟通机制中小企业薪酬管理在薪酬调查和沟通方面相对缺乏，在制定薪酬体系时应该从整个市场和企业内部的实际情况出发，通过实地考察和搜集二手信息并与员工充分的沟通来确定本企业目前的薪酬水平，保证薪酬水平不落后才能提高员工的满意度并留住优秀的员工。

2.建立以人为本薪酬体系以人为本的薪酬体系的建立从宏观的角度来看，要符合国家有关劳动合同方面的法律法规；从微观的角度来看企业要重视人才并制定符合员工需求的薪酬体系。企业员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对一线操作员工，奖金的作用十分重要；对知识型员工，晋升职务、尊重人格、工作轮换等显得更为重要；中高层管理人员则对股权、更多的授权等更感兴趣。

3.建立多元化薪酬体系多元化的薪酬体系包括两个层面的含义。第一，薪酬形式多元化，薪酬形式可以采用经济性形式和非经济性形式。第二，薪酬制度多元化，工资制度可以采用组合工资制，并且针对不同种类职工采用不同的工资制度。销售人员则可以采用岗位绩效工资制度，中高层管理人员则可以采用年薪制。

参考文献：

[1]张延康.关于对企业薪酬管理的研究[J].人力资源管理,2016(1).

第9篇：薪酬管理范文

关键词:薪酬设计;薪酬制度;绩效管理

薪酬管理是企业人力资源部门敏感的工作之一,它对于企业的正常运作十分重要。一个企业的薪酬体系的合理性对吸引人才、留住人才、激励人才及满足组织需要方面有十分重要的作用。薪酬体系一旦出现故障,不仅会给企业带来很多麻烦,甚至会使企业运作失灵。受传统薪酬管理的影响,我国企业在薪酬管理上仍然存在着大量的问题。

一、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。

企业战略不同,薪酬策略也应不同。企业在不同的发展阶段,薪酬制度不一样。从目前国内人力资源管理的现实状况看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,部分企业即使设立了人力资源部门,也并未真正推行人力资源管理的思想,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位,对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调。当企业进入了不同的发展阶段,薪酬战略应该有相应变动时,绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权将员工薪资予以适当调整。薪酬管理还未能获得企业最高决策者的全力支持,这导致了薪酬制度与经营战略的错位。

二、薪酬设计、管理不符合原则,有很大的随意性。

薪酬制度的设计必须满足三个原则,即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时,无法准确的获取市场总体行情,收集的资料缺乏真实可靠性,薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次缺乏科学的职位评价体系,企业通过职位评价确定职位和工资等级,但在实际操作中容易管理者主观影响,由于领导重视程度不同,有此职位等级定得很高,有些岗位定得很低,然而事实上并非如此,有些企业只是运用简单的排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档,不科学的职位评价,造成企业内部薪酬的不公平。有些企业由于绩效薪酬设计不合理,主管的管理观念落后,使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬,最后当固定工资发放,严重挫伤员工的工作积极性。

三、盲目地运用薪酬保密制度,造成不必要的麻烦和问题

薪酬保密制度对于我们而言不再是新鲜事物,它在一定程度上防止了职员在工资方面的盲目攀比行为,有利于公司在薪酬调节上的灵活可弹性。而从现实看,可以证明在实行这种制度并不能达到预期的效果。其一,员工受好奇心的驱使四处打探,导致员工之间的相互猜测和怠工,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己干得好,自然就会产生不满,甚至于消极工作,影响企业的经济效益,因此密薪制形同虚设。其二、薪水的公平不仅体现在自身工作的努力上而且也体现在与别人的比较上。密薪制不利于员工了解相关的信息,不能有效地激励员工的工作热情。其三,密薪制不利于开展提高生产效率和积极性的各种活动。比如开展劳动竞赛,以一年为限,对员工的工作数量与质量进行比较,选出最优者实行奖励,能起到积极号召的榜样作用。而密薪制无法解决这一高度透明化的问题。薪酬体系应该是公开的,薪酬体系鼓励什么,反对什么,具有导向和沟通的作用,而且有利于消除由此引起的员工关系恶化问题,易获得员工的支持与信任。

四、激励动力不足,缺乏绩效管理系统的支持

薪酬制度的激励机制在于纵向的职务升迁与横向的薪酬增加这两个方面。随着企业组织的日趋扁平化,职位等级链慢慢缩小,传统的薪酬制度激励效果有明显下降趋势,其结果导向偏离目标,缺乏积极的员工发展工具,无法使员工能够不断地获取新的技能,支撑绩效的发展。虽然出现了以宽带薪酬思想设计的薪酬体系,但由于实施的范围及条件的限制,在实际运作中成功案例很少。另外以横向激励代替纵向激励,忽视了纵向激励的作用,使得晋升成为一个比较困难的事情,也容易引起企业员工的反对。由于大部分企业缺乏适宜于本企业的的绩效管理制度,使得薪酬制度的激励作用大打折扣,甚至造成员工薪酬涨了,但员工的满意度和工作积极性并未因此而上升。

五、员工个人能力与绩效之间的尴尬

传统薪酬体系考虑了岗位技能、绩效等特征对员工薪酬的影响,而忽视了员工个人能力或素质对薪酬的影响。企业在进行薪资设计时,是否应为员工的能力付酬这个问题常常使企业感到困惑。如果不为能力付酬,员工能力提高的动力来自何处?因为员工能力是取得优秀绩效的前提。如果为能力付酬,那么以什么能力为付酬基本?应付出多少?而且能力只有得以充分发挥才能为企业带来绩效。基于这些原因,在薪酬设计时就面临一个两难的处境――企业为能力付酬却需承担未获得所需绩效的风险;企业不为能力付酬,造成员工缺乏能力提升动力而影响绩效和人才培养机制。

六、福利系统不完善,奖金奖励流于形式,难以起到激励作用

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对公司的忠诚,而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。现实中许多企业在厂房设备方面的投资热情很高,但给员工办理社会保险却心有不甘,能省就省。由于社会保险体系的不完善,企业员工的安全感、归属感不强,公司薪酬缺乏吸引力。在奖金和奖励方面,许多企业在相当程度上已经推动了奖励的意义,而变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性,对员工起不到激励的作用。

七、沟通不良,薪酬制度效果产生偏差