供应链成本控制精选(九篇)

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第1篇：供应链成本控制范文

关键词：采购；供应链；物流成本管理；控制方法

物流是第三利润源，加强采购中物流成本控制有十分重要的意义。2007年末世界石油价格冲高到每桶99美元的历史性最高价位，再加上劳动力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的劳力和原材料为主的制造业受到了前所未有的挑战。第一和第二利润源已经枯竭，企业迫切需要重新寻找新的利润源——物流领域的潜力。对于生产企业，物流在企业生产成本中占有较高的比例，大约在l0-35%之间，起着“成本中心”的作用。由于材料成本占生产成本的比例往往达50%以上。因此控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。从目前阶段来看漳州市企业在物流采购领域减低物流成本的空间是比较大的。

一、供应链物流成本相关理论

20世纪60年代以来，人们加深了对当今中有关计量物流成本的缺陷的认识，即从分销过程来看，期间发生的成本常常衡量的是单个物流职能的成本，它无法涵盖整个分销过程发生的所有成本。此外，经济活动中的效益背反原则同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系，另一方面，物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流系统化。它强调的是调整各要素之间的矛盾，将它们有机结合，使物流总成本最小。一般物流管理的主要对象是采购销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。

所谓供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下费用。第一，采购物流费，指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用在原来的中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。第二，企业内物流费。第三，销售物流费。第四，逆向物流。

二、漳州企业采购中供应链的物流成本存在的问题分析

（一）采购商与供应商沟通欠缺，互相封锁信息

每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立。为了维护各自的利益，没有进行充分的沟通。很容易导致采购行为的盲目。致使采购物流成本加大。

（二）无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断

采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题。很容易导致纠纷，断送双方的合作关系。有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。

（三）与供应商的关系是临时的或短期的合作关系

采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同。即使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。

（四）供应商响应用户需求能力迟钝

采购商根据客户需求对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。

（五）订单与供应商脱节造成大库存

订单与供应商脱节造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确、不及时，导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。

（六）物流服务与物流成本间的制约关系

1、构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。如果为了降低库存采取小批量定货，则会因运输次数增加而导致费用上升；运费和保管费之间也存在着制约关系。

2、各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。任何子系统功能的增加和完善都必须投入资金。如信息系统功能的增加必须购置硬件和开发计算机软件；而要增加仓库的容量和提高进出库速度，就需建设更大的库房并实现机械化、自动化；在实际中必须考虑在财力许可的范围内改善物流系统的功能

（七）不能与时俱进地实行管理创新

漳州现有的传统企业管理体系突出企业各部门管理、层次管理和各工作环节的线性衔接，但由于需求变化越来越快，生产产品和服务过程变得更加复杂。漳州市企业的发展战略常常难以体现消费者的需求，因而也就不能反映市场的化。面对市场“多品种、小批量、多批次、短周期”的要求，传统观念体制和技术的限制导致管理滞后。与物流业“快速反应”的要求不适应。

三、解决采购中物流成本过高的措施

（一）维持合适的库存

现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此，零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

（二）考虑采购本地化原则

许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升到货架到货架的服务。

（三）对供应商进行分类

“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分

1、对于杠杆品项（低风险和高支出）的供应商，其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，从而减低其采购管理的成本。

2、对于常规品项（低风险和低支出）而言，与供应商的重点是使供应商同意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。

3、对于瓶颈品项（高风险低支出）可以要求与供应商建立更为密切的关系以定额合同的形式保证供应的连续性。

4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项（高风险高支出）。通过与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足企业的要求。

（四）应该从整体出发对物流成本的控制进行分析

1、内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。

2、外部价值链分析。即供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。最终顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。

3、通过供应链上的资源共享来降低成本。供应链管理中资源共享机制的建立，为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、知识革新成果和的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如，设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划，供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划，这种信息资源的共享，让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。

（五）利用信息集成化管理系统来降低成本

在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统，降低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI（电子数据交换系统）和INTERNET（国际互联网）实现节点企业之间的信息集成。

1、利用EDI（电子数据交换系）简化了供应链节点企业之间的交易过程，节省了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互联网）的信息集成模式，在企业内部建立起高效的内部网，以保证信息在企业内部流动的顺畅；然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部网，以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。由于INTERNET是一个开放的公共网络，可使供应链节点企业之间以较低的成本开展实时的信息与沟通，从而使供应链信息集成的成本大为降低。

3、利用CIMS（集成制造系统）将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务）进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目的。

4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与EDI、INTERNET相结合，有效地降低了成本。

5、利用团队精神和供应链节点企业之间的相互信任、密切合作来降低成本。在供应链中，每个节点企业都能够信守供应链协议，相互配合、相互联系、相互协调、相互信任，建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。

长期以来，一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益最优，经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制，供应链各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上，降低供应链物流总成本，增强供应链的竞争优势，保持成本领先。

参考文献：

第2篇：供应链成本控制范文

随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。

1 供应链管理与采购控制内涵

1.1 供应链管理

企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。

1.2 采购成本控制

采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。

2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题

在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。

2.1 采购成本控制极端化

企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。

2.2 采购管理人员的素质有待提高

在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。

此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。

2.3 供应商管理不到位

对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。

3 提高供应商管理下的采购成本控制措施

3.1 提高采购人员的综合素质

采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。

3.2 树立正确采购理念，完善采购体系

企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。

此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。

3.3 加强供应商的管理力度

供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。

此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。

4 结语

第3篇：供应链成本控制范文

关键词：采购；成本控制；供应链

一、供应链环境下采购与传统采购的区别

1、采购动机不同；2、采购流程不同；3、采购目的不同；4、供需沟通方式不同；5、响应速度不同；以上过去所出现的在采购过程中出现的种种问题，都会导致采购方不能够很好的掌握市场变化信息，不能够准确的预料市场上什么时候缺货导致的价格上涨和库存储存过多的货物导致的价格降低，这样的话，就会大大的增加采购方的成本。而新兴的采购模式供应链模式就可以很好的避开这样的问题，在现代化一个商场变化无偿的时代，购物方可以及时的获取市场信息，并且针对这些信息做出相应的措施，改变自己的购物计划。使供需双方都得到了很高的经济效益。

二、供应链环境下采购成本的控制方法

（一）与供应商建立战略合作伙伴关系。在以往的传统采购模式中，供应商和采购方的关系就是买卖关系。采购的环节是怎么样的呢？首先在采购之前我们要在相应的媒体上发表招标的公告，比如一些大众经常会看到的报纸、经常浏览的网站等等，当有些企业看到这些招标公告的时候有意愿或者有条件的就可以进行投标来参与项目的竞争。采购一方把这些投标书放在一起进行评比，也就是我们常说的评标。根据有专家、采购方等成员组成的评标小组评比出最合适的公司作为中标方。这些过程也就是我们常说的决标和议标了。最后与中标方商量，最后两者达成共同的意愿签署合同。这就是我们过去一直采用的方法。可以看出采购方要想寻找适合的中标方过程是非常复杂的，同时也浪费掉了很多时间。同时，根据每次的要求不一样、参加的单位不一样。最后，供应商也会不一样。一旦采购方和中标方签订合同，那么后期就不能轻易随便的更改。在后面的合作中会出现很多麻烦的问题。而供应链真好恶意解决这个问题，首先，供应链的合作两方要建立一种一条穿上的蚂蚱的精神。一荣俱荣。一损俱损的生死观。这样就可以避免一方为了利润抛弃另一方的现象。因为他们是连体的，相互帮助，才能共赢。这样的话，思想保持高度的一致就会向往一个地方努力。很大程度上节省了中间的环节，这样就会使采购的价格很大程度的降低。提供货物的一方也会站在采购一方的利益上考虑，主动地去想办法节约采购的成本，同时，双方还会时刻的注意货物的后期情况，为了双方共同的利润考虑。

（二）第三方采购。第三方采购是改变以往传统采购模式下由公司内部的的采购部门来完成的这一形式，选用以采购为公司主业务的专门化公司来进行采购的工作，被称为第三方采购，选用其的主要优势在于对于有关采购方面经验丰富，而且有着自己一套独立的采购模式，能够有效的降低采购成本，为公司争取最大化的利益。

（三）采购的主要方式。采购一般有两种方式，分为联合采购和集中采购，集中采购主要针对的是规模较大的公司，可以设立专门化的采购部门，也可以是由多个部门所共同组成的，而联合采购针对的就是规模较小的公司，起到以小化大的作用。集中采购的优势就在于能够减少采购物品的差异，降低采购成本；联合采购的优势就在于减少风险，获取规模优势。

（四）降低采购成本的方法。除了上述的两种主要的采购方法之外，为了能够有效控制采购成本，但市场上某种产品出现供不应求的状况时，使得采购价格过高时，就需要在采购过程中找到可替代商品，来吸引消费者的眼球，用较低的采购成本来满足需求，从而实现经济效益的最大化，促进企业得以整体发展。

（五）建立有效的采购制度。正所谓没有规矩不成方圆，无论是一个小型组织还是一个大型公司的发展，都需要在制度的规定下才能得以完善的发展。因此，在采购的过程中需要建立完善的采购规章制度，对于促进采购工作的顺利完成是具有重大的帮助的。那么，建立怎样的采购的制度呢？首先，建立采购预计划制度，做好事前控制工作，为采购打下良好的基础。其次，建立采购过程实施标准化作业制度，明确采购人员在采购过程中要做到的事项与不能去做的事项。最后，建立财务审计结算制度，明确采购过程中所用的支出，做到公正化。

采购成本的大小，直接关系到企业利益的发展，因此，在实际的采购过程中，要充分发挥供应链管理模式的优势，改变以往传统采购模式带来的不足之处，建立完善的采购制度，从而能够有效降低采购成本，促进企业得到整体的进步与发展，能够在市场竞争中处于有利的地位。

参考文献：

[1]王秀繁.供应链管理[M].湖南师范大学出版社，2013，1.

[2]朱占峰，陈勇.供应链管理[M].高等教育出版社，2012，4.

第4篇：供应链成本控制范文

【关键词】 供应链；成本控制；物流；整体视阈

把供应链纳入到核心企业之间的竞争环境下来考察可知，惟有实现供应链成本控制的优化，才能通过价格优势而增强市场地位。这就意味着，完善供应链控制措施不仅是物流领域的任务，也是整个价值链的任务。梳理现阶段的文献发现，诸多作者都根据理论和实践总结进行了相关讨论，从中也呈现出在整体视阈下进行思考的意向。但部分借助整体视阈下的思考，是定位于工具理性的基础之上，而忽视了供应链各节点独立的产权结构和利益诉求，这一制度和社会要件。从而，所提出的对策需要在严格的假设条件下来能应用。可见，改变这一研究现状则成为本文立论的出发点。

众所周知，产权作为一种激励机制在其严格封闭的状况下，将使产权主体追求利益的完全内部化，而这就与供应链所要求的利益共享相背离。如何解决二者之间的融合，则成为优化成本控制的切入点。

一、对“整体视阈”的优势分析

这里需要对整体视阈进行重新认识，其目的就在于改善当前研究中的不足。以优势作为认识的基调，就需要在经济学和管理学视角进行分析。

（一）经济学视角下的优势分析

从供应链的组成来看，其包括采购物流、生产物流和销售物流等三个阶段。实践告诉我们，供应链系统中都存在着核心企业，该企业成为了供应链各节点的利润中心。而随着当前企业之间的竞争已演变成为供应链之间的竞争，就使得维护核心企业盈利能力成为必要。建立在这一逻辑下的优势在于，核心企业的利润总量将通过分割进入到各节点的利润之中，但因各节点劳动的复杂程度不同而使得利润获取量也就不同，另外，各节点在具体劳动环节所提供的效用水平也不尽相同。从而，需要在整体视阈下来完成对抽象劳动和具体劳动的控制。

（二）管理学视角下的优势分析

同以上经济学视角相联系，管理学视角下所要开展的工作便是解决短板问题。从构筑核心企业（生产性或流通性企业）的市场地位来看，目前仍然重要的是增强核心企业的价格优势。在此目标下，则需要供应链系统中的运输尽量开展一站式服务，并有效开展流通加工活动，进而降低核心企业的时间成本。这样一来，就能使核心企业获得第三利润源。那么短板问题也就出现了，即运输环节、流通加工环节等。此时，在成本控制上就应针对这些环节给予柔性化管理，而不是对每一个节点平均使力。

二、分析基础上的现状反思

上述分析所获得的结论能否在现实中被应用，还需要对现状进行反思。根据当前的实际，主要因从以下三个方面思考。

（一）契约制度方面

从整体上来完成对供应链的成本控制需要解决一个问题，即如何在产权各自独立的情况下，使各节点成为整体成本控制的对象。这个问题不解决，将因利益的分散性而严重降低成本控制的效果。关于这一点，则需要借助契约来使各节点形成纵向联盟。然而，我国纵向联盟中的契约执行力度并不强，从而时常出现纵向联盟崩溃的事态。

（二）利益驱使方面

各节点之所以有意愿接成纵向联盟，其根本原因在于各自的利益诉求。对于这一点，我们一定要明确。若是从利他的角度来开展整体成本控制，其所得结论将背离实际需要。此时就存在一个问题，因各节点的资产专用性水平不同，就使得它被下游锁定的程度不同。程度越高，则越愿意配合整体成本控制，反之亦然。另外，因税收结构上的差异，就使得诸如仓储和运输环节的税后利润存在不同。这些，都将影响到最终的成本控制效果。

（三）主观意识方面

针对当前企业之间的竞争体现为供应链之间的竞争，主要是从产业经济学理论和对现实的解读中总结到的，但这并不代表供应链各节点的主体都有这种意识。在狭隘的利益诉求导向下，部分节点往往存在着见机行事的意识。从而，无法满足整体成本控制的要求。

三、反思引导下的供应链成本控制

根据上文所述并在反思引导下，供应链成本控制可从以下三个方面来完成。

（一）核心企业主导方面

许多文献在涉及供应链的成本控制议题时，往往没有界定出核心企业来。这就出现了供应链成本控制来自于第三方的错觉。实则不然，在市场经济条件下的供应链成本控制，仍取决于该系统内部的努力。为此，应建立起核心企业主导下的成本控制形态。由于核心企业（流通性企业）是利润中心，其在一定的利润目标下可以将总成本额定出来，并通过逆向分解的形式成为上游各节点的成本控制标准。若核心企业为生产性的，则还要通过利润分割来激励下游的成本控制意愿。

（二）契约制度强化方面

契约不仅规定了供应链各节点之间的权利与责任，也明确了各自利益的回报水平。正如上文所提到的，各节点可能因自身的资产专用性水平不同，而对契约的执行意愿也存不同。这时就需要强化这方面的工作。笔者建议，可以将声誉约束机制引入其中，从而在“见机行事所获利益”与“名誉受损而失去合作机会”之间进行理性比较。最终，增强各节点的合作稳定性。这样一来，才能保证成本控制的可持续性和操作性。

（三）主观意识增强方面

当前供应链核心企业凭借自身强大的市场地位，而故意将运营成本转嫁给上游供应商或下游分销商。关于这一点，将最终导致纵向联盟的崩溃。同时，各节点也因强调自身的利益诉求，而出现短视现象。因此，政府、物流协会等相关部门，需要针对他们的情况进行业务培训。从而，通过提升他们的主观意识，来促进他们实施利他行为的概率。这样一来，才能真正保证整体成本控制的效力。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。诚然，对于本文主题的讨论还可以从其它方面展开，但笔者仍结合工作体会进行了有益的探讨。

四、实证分析

消费者已经了解，iPhone 5配备的“视网膜显示屏”与iPhone 4S显示屏的宽度一样，长度比后者约多出半英寸。视网膜显示屏的成本为44美元，比iPhone 4S显示屏多7美元。iPhone 5显示屏采用了内嵌式触控新技术，该技术使用的面板层比前几代触控屏要少，价格也可能略高。不过，从零售市场看，iPhone 5的零售价与iPhone 4S一样，起价都是199美元（需签订两年新套餐合约）。

根据市场研究机构IHS一份分析报告中得出的结论，iPhone 5的一些重要零配件在价格上略高于上一代产品，不过，苹果成功利用了其他零配件价格降低的优势，从而令整机组件总成本仅略高于上一代产品。据IHS估计，iPhone 5零配件的材料明细表总价为197美元，比iPhone 4S仅高出9美元。其中，iPhone配备的电池、内存芯片以及Wi-Fi和蓝牙芯片总计下跌了20美元。

五、小结

本文认为，如何解决二者之间的融合，应成为优化成本控制的切入点。通过现状反思，整体视阈下的供应链成本控制，可围绕着：核心企业主导、契约制度强化，以及主观意识增强等三个方面开展工作。最后，文章权当抛砖引玉之用。

参考文献

[1] 段琼.关于企业物流成本控制的对策研究[J].价值工程，2012（5）.

第5篇：供应链成本控制范文

关键词：供应链；物流成本；控制；策略

当前，国际范围内的市场竞争越来越激烈，竞争已经不仅仅是单个企业间的相互竞争，企业间的主要竞争已经成为企业联盟间的竞争，在某种程度上也可以看做是基于供应链管理下的企业间的相互竞争。影响物流的因素较多，物流的实施成本较高，难度较大。因此，物流也就成了提升供应链价值，高效运行供应链的很大障碍。供应链下的任何企业，如果其物流成本过高，对整个供应链下所有企业的经济效益都会产生不利影响，因此，要将供应链管理的企业看做一个整体，并进行整体的成本控制与管理。

一、供应链物流的概念

物流的定义是物资由信息进行控制，依照一定的流动方向，消耗财力物力人力来进行物资在区域空间的移动。在企业内部和外部都存在物流，物流是现在经济活动中较为普遍的一种，例如网络购物和电子购物的物品就要由物流活动把供应商的货物运送到消费者手中。现如今科技高度发达，网络在人们的日常生活中占有越来越重要的地位，网络购物和电子购物被越来越多的人接受，物流业务在不断增多。

供应链的物流就是指企业与外部各方面之间存在的物流。供应链上的企业彼此存在着供需关系，而一个一个的企业就像链条上的一个一个的节点，节点之间根据供需关系的不同，分为不同的节点。因为供应链上的企业存在供需关系，所以供应链中存在物流活动也就成为了必然。供应链上的各个企业根据各自供求关系进行信息的互动沟通，在各物流环节中，物流活动中的各个企业要相互协调，彼此之间进行沟通衔接。财力物力人力是需要各个企业提供的，也就是存在于供应链中各企业的物流成本。

物流成本控制仅仅从企业内部来看的话，只是各自企业的原料采购，加工生产，货物销售等单纯的物流环节，只能做到自身企业的部分效益达到最大化。而从整个供应链来看的话，物流成本控制还包括了对于废弃物品的回收，对退换货物的运输，对包装的回收等逆向的物流活动。在供应链物流过程中，对物流成本的控制不仅包括了单个企业的物流成本控制，也包括了整个供给链下的所有企业之间进行的协同目标统一步骤的物流成本控制活动。

在控制供应链中各企业的物流成本和实际物流活动的作业过程中来说，供应链上管理的企业物流成本主要包括以下几点：

（一）设计，规划和优化物流活动的成本。

（二）包括包装运输的材料，运输方面的燃油消耗等等物流活动所产生的物流成本。

（三）物流活动中合理损耗的物流物成本。

（四）物流活动中需要保障的资金成本。

（五）物流活动中人员劳动成本。

（六）物流活动中需要消耗的其他成本。

二、基于供应链管理的企业物流成本特点

（一）供应链管理的企业物流成本控制是以各个企业利益为总体的一种成本管理的模式。协调规划供应链管理的企业的物流成本才能有利于整体的供应链管理企业的发展。供应链中的各个企业是一种战略伙伴关系而不是孤立存在的。供应链管理的企业应从供应链物流成本的全局出发，控制自身企业物流，保证整体供应链物流的各个环节之间的顺畅衔接，使整个供应链能够一体化、最优化，进而整个供应链的整体利益得到提升。

（二）控制供应链上管理的企业物流成本，是为了满足客户需求。企业利益的主要来源是客户，客户市场是企业永远争夺的对象。供应链的物流成本控制，也是客户购买支出的主要成本控制，提高整个供应链上的物流成本，顾客购买物品的支出成本才能降低，客户的满意度能够有效提高。

（三）供应链管理的企业物流控制信息互通性很强。供应链中成本控制决策的重要参考是信息。物流传统系统分级清楚，信息传达严重滞后，对供货商了解市场需求有很大的影响。应以现代化的网络信息传输，来提高企业的生产效率和物流效率。

三、基于供应链管理的企业物流成本控制存在的问题

（一）企业供应链管理的意识缺乏，协调供应链之间企业的能力差，对供应链管理整体性认识不足。现在很多的企业，仅仅从自身的利益出发，物流成本支出被减少，节能降耗，认识不到自身在供应链中的角色和地位。这种仅仅注重自身的局部利益的企业，严重缺乏对供应链整体物流成本控制的意识，忽略了整体的供应链利益的做法，会对供应链的整体效率产生严重影响。

（二）供应链管理的物流成本缺乏较为统一的财务核算。部分企业在运转过程中，出现物流成本在全额项目内分散的现象，未对单向物流成本进行有效核算，同时，还存在统计资料不明确，各项细节描述不清晰等各种问题。这些问题的存在对企业物流成本的核算产生不良影响，导致物流成本控制目标的严重缺失。

（三）供应链管理的企业没有统一的建立一个服务管理体系。很多企业仅仅关注自身企业内部，忽略了顾客的满意度，进而导致供应链下企业与企业之间出现矛盾，对自身企业效益和供应链下管理的企业效益产生严重影响。

四、供应链管理企业对企业物流成本进行加强控制以提高效率

（一）企业物流成本控制应以供应链整体的物流成本控制为主要服务理念。供应链下合作企业的利益与自身企业的利益息息相关，如果企业间不能进行友好合作，对自身企业的整体利益就难以保证。因此，企业要树立起全程供应链的管理观念，促进供应链下所有企业的发展，使各企业间战略伙伴关系得以真正实现，控制全程供应链的物流成本，对供应链下各企业的物流成本进行整体协同与控制，实现供应链管理的企业共赢。

（二）物流成本控制采用现代化的管理工具。供应链管理的企业在对物流成本的控制过程中，要逐渐建立其信息化系统，促进现代化管理的有效实现。同时，要变革物流成本的控制思维，在采购部门的工作中，逐渐实现综合性、关系性、过程性以及交易性的整体效应，促进基于供应链管理下的企业的物流通道快捷、通畅，提高物流工作效率，实现标准化的物流成本控制。

（三）实行库存由供应商来管理的测量。建立供应商与客户之间透明的信息系统。需要以下几点来支持这个过程：一是要建立网络销售系统，产品的需求和供给信息传输要保持畅通无阻，需要的技术条件的关键是条码技术要统一。二是供应商和战略伙伴要达成框架协议，提升物流效率。三是变革供货商原有的组织模式，有效的实现库存的控制与补给技能。

（四）供应链管理的企业物流成本控制要不断创新。当旧的经营模式已经不能够满足新的市场形势时就要进行改变创新。以顾客的需求为基础，对供应链管理的企业物流作业技术进行改进，重新整合供应链管理的企业的资源的各方面，对控制物流成本实行有效管理。

结语：

供应链管理的企业物流成本的控制，是需要多个企业分工协作的企业间相互合作的物流成本控制。供应链管理的企业之间就行优势互补，成为战略伙伴。企业物流成本的控制，直接影响到企业之间的供应链合作及未来的发展。因此，供应链企业间物流成本控制对供应链之间的企业至关重要。

参考文献：

第6篇：供应链成本控制范文

【关键词】采购管理；供应链管理；采购成本

企业生产成本中的重要组成部分就是采购成本，它对于企业的产品价格水平以及竞争力都有着极其重要的影响。采购管理的作用日益凸显，已是一种与公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。但是从国内企业的发展现状分析来看，很多企业仍然没有将采购环节放在重视的地位，在实践中缺乏合理的运用和体现。一方面，不少企业只是对采购的业务流程进行了制度性的规范和说明，并没有在具体的工作中进行验证和实践，没有进行全面管理；另一方面，目前的采购实践较少考虑整体利益，仅仅注重单方面的利益的高低，没有践行合作共赢的理念，从而不符合供应链系统环境的发展要求。

一、我国传统的采购思路及不足

我国传统的采购思路是：传统采购注重的是在短期内节约采购成本，对于企业的长远利益没有进行比较良好的规划。传统采购的信息流特征表明了其内部交易本质，采购只被认为是补充库存的一种途径，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等资金占用。因此传统的采购模式和思维，难以真正实现采购成本的降低与企业竞争力的提高。目前国内传统企业存在以下几个问题：（1）供应商管理的缺失。不少的企业在供应商的选择方面，不能进行合理的评价，从而选出的供应商不合格；在与供应商合作的进程中，企业没有进行及时的评估与记录，使得产品服务的水平不能得到更大程度上的提高，难以协调与现有供应商的关系，新的供应商也不能及时发掘。诸如此类的一系列问题造成了企业整体采购成本的居高不下，从而采购管理成为了制约企业长足发展的因素。（2）传统的供需双方关系问题。从传统的发展层面分析来看，过多注重的是在与供应商交流的过程中如何压低价格，在商业交易中通过多个供应商的比较，选择价格较低的供应商，但这种模式会有以下不足：在这样的交流中双方的信息被保留，在尽可能地隐藏自身信息的同时导致信息的不对称，从而彼此不能做到互相信任，导致双方之间的合作只是临时的或者短期的合作关系，这种状态下竞争多于合作，促使双方不能够抱着合作共赢的态度，也就在一定程度上阻碍了自身的发展和进步。（3）传统采购成本问题。在传统模式中，采购的信息比较零散，采购的职能也没有进行合理的分工，促使采购的各种工作细节不能得到整合，使得采购的单价过高；而且采购部门所占用的人力物力较多，但是工作效率相对来说却比较低下，暗箱操作的不透明的采购流程仍然存在，使得企业的资本有着不同程度的流失，阻碍了企业的发展。

二、供应链管理模式及采购策略分析

企业如何发挥其他资源的优势，占据更多有利的市场份额，逐渐成为企业发展进程中所备受关注的话题，于是供应链管理（SupplyChain Management，简称SCM）模式应运而生。它将顾客的需求放在首位，而采购在整个供应链中起到了中介和桥梁的作用，借助于供应链内部的各个企业之间的通力合作，为顾客创造出更多的附加价值，要求采购商将供应商业务和自身业务有机的结合起来，以促进整个供应链的发展去考虑增值，建立强效的合作联盟，从而实现互利共赢的共同发展局面。（1）从制度入手加强采购管理。一是建立严格的采购制度，使采购人员与供方在价格博弈中真正处于对手地位，然后通过逐步调整价格目录、控制价格泡沫。二是建立供应商档案和准入制度，设立门槛，提高产品选择的公开、透明和认同。三是给材料制定标准化的价格，根据工作业绩对采购人员进行奖惩。对于重点材料要建立价格评价体系，依据产品的标准成本以及市场发展的要求对采购的价格进行设定，引导采购人员能够在货比三家的前提下寻找更多的货源，从而找寻出更加合理的采购价格。（2）从价格入手控制材料成本。在政府定价、市场定价、成本或协议定价前提下，实际操作中还可运用以下定价方法。一是招标定价。通过招标，能够使得供应商产生危机感，不得不报出自己能够承受的最低的价格以占据更多的市场份额，从而使得采购的资金能够真正地发挥到实处，从而促使价格管理体系的信息沟通和价格管理廉政建设。二是谈判定价。谈判方式适合各种类型的采购。三是核算定价。在买方市场采购中，企业可以采用出厂价，而供应价则可以运用在卖方市场中。四是竞争定价。按市场经济一般竞争机制、竞争规律、竞争方法确定合理价格。某民爆企业主要原材料是硝酸铵，占产品成本的60%～

70%，采购数量大，在硝酸铵采购中采取了竞价采购，促使硝酸铵的采购价格步步走低，达到了本区域同行采购的最低价，取得了成本优势。（3）其它控制采购成本的方法。一是掌握好采购时机。某民爆企业在原材料采购管理中有意识的加强各种信息、数据的收集和分析，在09年石化产品价格波动较大的情况下，每一次采购活动均判断准确，切入时机恰当，就仅抢时间差、价格差的采购活动半年就节约采购成本近50万。二是选择好付款方式。尽量争取货到付款的方式，或者先款但要有较大的价格折扣。三是选择信誉度较高的供应商，并且根据实际情况签订合同，力争付款方式及价格上的更多优惠。上述内容所反映的仅仅是企业在进行采购成本的控制之时所运用的基本手段和方法，企业应当站在促使整个供应链发展的角度上，谋取更合理的措施实现合作共赢，在采购成本最低的前提下促使自身的长足发展。

三、建立采购新模式——战略合作伙伴

（1）与供应商建立战略合作伙伴的基础。一是制定选择供应链合作伙伴的原则。合作伙伴必须拥有共同的价值观、各自的核心竞争力、合理的战略思想。具体原则是：企业的经营情况和业绩；合作者之间技术和工艺的连贯性；及时的沟通和交流；合作伙伴少而精等。二是实施供应链合作关系的措施与步骤。一般如下：要从企业的发展需求以及市场动态决定是否需要建立合作伙伴关系，以及建立怎样的关系，并且将合作伙伴关系的准则、合作要求作出具体的说明，对于潜在的良好候选企业作合理的评估，建立维系合作关系的制度和规定，涵盖解除合作伙伴关系或者增强关系的内容。（2）供应商战略合作伙伴关系的管理。一是供应商关系的提升。现实中的合作伙伴，更希望在一种超越单纯交易关系下的合作，当这种关系达到了相当高的紧密程度时，供应商合作伙伴就会产生一种贡献的意愿和行为。相互之间共享信息资源，核心整合能力，融合成一种创新能力并产生综合效益和附加值。二是供应商关系的优化。首先，协同采购计划管理优化供应商关系。企业根据采购计划每年进行由供应商参与的计划执行情况检查，并适时调整，共同的检查和改进，优化了计划，也优化了双方的行为，更优化了伙伴之间的关系。其次，进行供应商绩效评估优化关系结构。阶段性的供应商绩效评估，既是对供应商业绩表现的检验，也是对供应商的一种竞争激励，更是一种优胜劣汰的姿态，从而使供应商更优质，伙伴关系结构更优化。最后，建立公平有效的激励机制。促使供应商参与供应链的一个关键因素就是对供应商的激励，只有通过建立公平有效的激励机制，才能真正地为供应商的参与提供活力。因而只有供应重要物料的供应商，与之实施合作共赢的采购策略才能对采购成本产生积极影响，总之，使供应商和采购商分享成功，感悟和体会到合作策略的优势。

目前企业管理中的先进模式之一就是供应链管理，它所倡导的合作共赢理念促使企业的采购发生了不少质的变化。实施供应链环境下市场采购策略与竞争对手相比，能够让企业以最低的成本、在最短的时间内获取到发展所需要的零部件、原材料和服务，让企业的产品在价格、质量、售后服务以及交货期等方面有着更大程度上的优势，能够在促使采购成本降低、产品价格更具市场竞争力的同时，降低库存水平，提高产品质量，从而增强和提高企业的竞争力。

参考文献

[1]范学谦.供应链合作关系浅析.交通企业管理.2009，3（47）

第7篇：供应链成本控制范文

摘要：项目成本造价管理

联营体即投资者利用自己的专长和其他资源联合设立一个公司或企业，通过联营，投资各方共担风险、共享收益。联营企业单独拥有自己的财产、厂房和设备，备有自己的存货，发生自己的负债和费用，独立经营独立报告财务状况、经营成果和现金流量，披露相关的财务信息。随着全球经济一体化对跨行业跨领域经营方式的冲击，联营企业来到水电行业已有10余年的历史，先后在三峡、小浪底、大朝山等水电工程中生根开花，行将收获。体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造行业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的功能。但联营企业在共谋发展，寻找生存空间的同时，如何选择企业自身的联营模式，加强会计核算、成本管理和控制等一系列全新的课题又展现在我们的面前，值得我们去深思，以下是笔者对三峡工程中联营体成本控制新问题一些的探索。三峡工程施工中有三七八、青云、三联等水电联营体，其中由水电三局、七局、八局共同出资，在宜昌注册成立宜昌三峡工程建设三七八联营总公司，具有独立法人资格，先后在三峡工程中承建左岸厂坝一期开挖、二期厂房、船闸主体工程施工，人工砂石开采系统，右岸三期厂房施工等大型水电项目，总中标金额达60余亿元。在三峡工程中联营体经历了紧密、松散再紧密的运作实践，积累了一些成本管理的经验。

1、事前控制

成本控制分为事前、事中、事后控制三个阶段，事前控制包括制定一个切实可行的成本计划，同时组织好职工的培训。由于联营体劳务素质不一、看待新问题各自立场不一，轻易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等新问题。为此，转变观念、统一熟悉、明确责任乃联营体成本管理重中之重，生存之精髓；同时应建立健全成本控制机制和各种规章制度，以制度来制约人，以经济杠杆激励人，激发全员职工成本意识。此外，由于联营体的劳务来源于不同的联营单位，盲目进场将造成人员设备闲置，必须合理有序布置施工队伍进场，减少相关的费用。事前控制好了，为事中事后控制奠定了基础。

2、事中控制

事中控制是成本控制的关键环节，关系到整个过程的成败，必须坚持以联营体经理为核心全面加以落实，包括以下几个方面的内容摘要：

2.1人工费控制

(1)建立合理的用工制度。即根据联营体董事会决议对联营体各职能部门、施工队、班组建立符合联营体实际需要用人管理体制，做到机构简、人员精、费用合理、相互扯皮少。

(2)提高人员素质。三峡工程劳务人员素质参差不齐、亟待提高。对各工作岗位必须持证上岗，通过员工培训提升人员综合素质。

(3)人工费的控制必须抓住合同环节，联营体雇佣劳务，在签订劳务合同的同时必须就劳务费用达成协议，合同单价必须控制在计划之内，其余部分用以布置定额外人工费和关键工序的奖励费用。如此布置人工费才不会超支，而且还可以留有余地，以备关键工序不时之需。

2.2材料费用控制

三峡工程材料费在预算成本中比重占60%以上，所以材料费在整个控制过程中尤显重要，控制主要在采购、保管、消耗三个环节。

(1)建立健全材料管理制度如材料采购比价制度、材料和物资审计制度（笔者认为在三峡工程中联营体假如有可能应该健全采购审计制度，切实控制采购成本）材料采购管理办法、材料退库制度。

(2)工程主要材料物资、机械设备、劳保办公用品等采购做到同等产品比质量、同等质量比价格、同等价格比信誉、同等信誉比运距的比价采购制度，比价确定供给商后可实行定点采购，争取厂家销售折扣。

(3)严格入库验收控制制度。首先联营体机电物资部门内应成立质量验收小组，果断把好材料质量关，符合质量的材料作好样本予以保存，对于不符合质量的材料要果断拒收，由此造成的工程质量、工期延误、缺货成本损失应向供给商进行索赔；其次还应该核实材料数量做到账票相符、票物相符；再次对于入库材料要妥善保管、定期清查，做到账实相符，另外非凡要加强露天材料的管理，减少损失，发现新问题及时处理。

(4)通过限额领料单落实材料领用控制。材料部门按照施工部签发的施工任务单来确定各项目的材料月需计划，签发限额领料单。限额领料单必须按照规定栏目来填列，不可缺项同时要分清分项分部工程施工部位，仓库材料员控制发料要预算人员提供的实物工程量和项目施工员提供的实际工程量进行复核，并和各工段的施工预算进行核对，假如有差异应该分析原因及时反馈。签发限额领料单的人员应该根据进度要求下达施工任务，签发施工任务单，组织施工。项目施工完毕做到料尽场清，剩余的材料办理假退料或者退回仓库，冲减该项目的材料费。

(5)由于材料市场价格变动频繁，往往会发生合同标书预算价格和市场价格严重背离而导致采购成本失去控制。此时联营体材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，积累系统的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，应向定额管理部门反映，向业主办理材料价差结算。

(6)钢管脚手架模板等周转性材料控制。在三峡工程右岸厂房三期施工过程中大部分周转材料来自联营各单位投入，应健全相关的台账，制定联营体内部的材料回收结算单价和内部租赁单价，确定摊销率，保证周转材料结算合理，摊销均匀。

2.3机械设备使用费控制

(1)三峡工程联营体的部分设备由业主提供和联营各方的投入，应加强对施工技术人员和操作手设备管理方面知识的培训，提高熟悉。建立健全机械设备管理（诸如油料消耗配件替换、设备修理、机车保养）规章制度，健全设备台账，杜绝设备使用过程中的短期行为。

(2)合理配置设备、明确责任。按照联营体项目施工的需要，减少设备盲目采购盲目进场带来的设备闲置损失，堵死设备采购漏洞。

(3)控制机械设备使用变动成本。对机械设备燃料、辅助油料、零配件替换件实行限额领料，定额消耗，实行机械设备单车核算，定期编制单台设备月消耗报表，分析各项费用节约（超支）差异，奖罚分明。在保证质量的情况下注重修旧利废，减少机械使用费。

(4)寻求新的设备管理模式。如在保证设备完好、保证出勤率的情况下可以实行单车设备机长责任承包制度、定量工程承包制度、设备风险租赁制度，落实设备管理责任制。

2.4建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

联营体所有的经济业务，不论是对内或对外，都要和项目直接对口，在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。这是事中控制的最后一关，必须高度重视。在实际工作中，要做到开源和节流相结合。降低项目成本，需要一方面增加收入，一方面节约支出，因此，在成本控制中要做到，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无和其相对应的项目收入，是否收小于支，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本和预算收入的对比分析，以便从中探索成本节、超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本降低的水平。

3事后控制

第8篇：供应链成本控制范文

关键词：供应链管理；物流成本；控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

如何在供应链中控制并降低物流成本，获得更多利润，已成为企业追求发展的目标，对企业可持续发展具有重要意义。

一、企业在物流成本管控中存在的问题

（一）物流成本计算问题

物流成本的计算在所涉及范围和复杂程度上大大区别于企业其他成本，主要体现在：（1）物流费用采用的核算方法使企业无法把握真实的物流成本。在现有的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部支付传统的物流费用，而对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算。（2）隐性成本难以在会计报表中准确体现。一般企业的会计报表中所能体现的物流成本属于显性成本，而占比重较大的隐性成本，如库存呆滞产品成本等，则并未在报表中予以披露，因此较难对企业发生的各种物流费用做出明确、全面的计算和分析。（3）对物流成本的计算和控制分散进行。由于各企业对物流成本的计算和控制通常都是分散进行，这就使得企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

（二）物流成本划分不清问题

1.对物流成本的组成不能清楚地划分。例如，保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维护以及紧急送达等产生的费用都是纳入其中的。所以，它增加了物流成本管理的难度。2.不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。例如，很多企业将促销费都算在物流成本中。

（三）效益背反问题

物流管理中存在着明显的二律背反效应，表现在：（1）物流各环节运输、储存、包装等的“效益背反”。它是指当企业采取措施降低了物流某一环节的成本时，由于效益背反的影响，另一环节的成本将增加，从而使物流总的成本趋于上升。（2）企业内部物流的“效益背反”，即企业各部门物流成本之间的效益背反。企业的物流活动可分为原材料供应采购物流、生产物流、销售物流和废弃物回收物流等，这些物流活动属于不同的部门，为了实现本部门效率的最高、成本的最低，不可避免地损害了其他部门的利益，最后导致企业的物流总成本难以下降。（4）企业与企业之间的“效益背反。这主要是供应链上各企业的“效益背反”，一般地，各企业都按照自我成本最低、效益最优的原则组织物流活动，下游企业按客户的需求作出库存预测计划，但由于信息传递滞后、或由于企业间的“博弈”，上游企业得到的信息就是扭曲的，上游企业根据扭曲的信息安排生产，最终损害到了下游企业的利益。这就是企业与企业之间的“效益背反”：从单个企业看，运作效率是高的，但整个供应链的效益低下，而损害到供应链每个企业的利益。（5）物流成本与物流服务的“效益背反”。高水平、高标准的服务要求有大量的库存、足够的运费和充分的仓储，这势必产生较高的服务成本；而低的服务成本所要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓储，这又必然会减少服务项目、降低服务水平和标准。因此，在物流系统管理中，既不能片面强调服务水平不计成本，也不能单独追求成本而忽视服务需要。

二、构建供应链视角下的物流成本管控体系

（一）全面把握物流成本

（1）供应物流费用。主要指企业从购买原材料、包装材料等采购环节，直到进货方，全过程中产生的物品移动等物流费用，还包括各种装卸费、运输费、保管费等。在原有财务管理基础上，个别费用计入包装材料、原材料、采购商品等费用中，而没有综合性反映。（2）企业内部费用。指产品形成到销售产生的所有物流费用。（3）销售费用。当完成产品销售之后，产品过渡到客户产生的物流费用，即纳入销售费用中。（4）退货费用。如果商品出现退货，也会产生退货验收费、分拣费、装卸费、输送与保管费等，计入物流成本中。（5）回收费用。有些产品为了实现再使用目标，厂商从客户手中回收的产品，如空容器等，也会产生回收费与运输费，纳入物流费用中。（6）废弃费用。主要指商品、容器、资材或者包装物等，由于废弃而产生的回收费用。主要包括：废弃物的装卸、保管、运输费用等。

（二）合理分摊费用

目前，分工协作是控制活动成本与经营效益的节点，但是企业之间配比不平衡。因此，从供应链整体管理出发，评价物流成本，通过追溯物流成本耗费的责任主体，保护参与各方的利益，实现成本与收益分摊，提高节点企业的参与积极性。

（三）构建供应链视角下的多维度的企业物流成本模型

（1）建立个供应链下各节点企业的系统模型。在供应链视角下，企业物流成本控制的整体目标在于实现物流总成本最优化。整个供应链的起点为供应商、终点为市场。供应链提供的产品，是否具有市场竞争力与潜力，在一定程度上决定了供应链的生存与发展。因此，在供应链视角下，企业物流成本控制应围绕市场开展，以市场状况决定成本控制目标，确保各个节点企业的成本降低，最终实现整体发展。

（2）建立综合物流成本控制系统模型。企业物流成本控制必须以全局为出发点，通过构件物流成本管理体系，实现物流成本控制目标。在该体系中，主要包括成本预测、成本核算、成本控制、成本决策等内容，通过对物流系统各环节成本加强控制与分析，落实整体管理手段。另外，还要考虑与其他节点企业的成本控制体系兼容和对接，了解整体供应链的物流成本水平，最终寻求最低成本方案，提高供应链的物流成本管理效率。因此，企业应该将物流成本控制系统纳入计算机网络系统中，以计算机通信原则将信息传递到各个节点企业，可实现精确反映，实现供应链管理一体化。

（四）建立供应链成本的协同模型

单一环节、单一企业物流成本的降低，并不能说明整个供应链活动的高水平、高效率。在供应链视角下，成本协同可有效降低整体运营成本。根据整体供应链的成本协同模型，可优化供应链物流，降低物流成本。在该模型中，供应链成员的数量以及相关库存量、销售量等，最终目标在于实现运营成本与销售成本的最低化。

三、结语

由上可见，在供应链视角下，成本管理不仅局限于企业内部管理，而是将成本意义拓宽到整个供应链中，关注企业之间的交易成本。只有这样，才能提高供应链各节点企业的整体利益，真正使物流成为企业的第三利润源。

参考文献：

第9篇：供应链成本控制范文

【关键词】中国；物流成本控制；研究现状；综述

      我国的物流起步较晚。现代物流理念引入我国虽己有二十余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度则是进入21世纪才刚刚开始。

      目前，物流成本管理应用的研究工作在我国尚处于起步阶段，还没有建立专门的物流成本核算体系，缺乏规范的核算，但近几年有不少企业己在探讨和摸索，取得了一些积极的成果。理论界也在积极探讨关于建立统一的物流成本计算标准的问题。通过对物流成本的管理来改善物流流程，降低成本，提高效益，己经成为我国物流理论研究的一个核心问题。

      企业物流成本管理国内外己提出了“物流冰山说”、“第三个利润源”、“黑大陆学说”和“效益背反论”等理论。近年，我国企业物流成本控制的研究大致分为四个方面。

     一、物流成本财务模式论

      在我国现行的会计制度中，物流成本没有进行单独核算，而是分散到材料采购、管理费用、制造费用、产品销售费用等账户。我国对物流成本的界定、形成机制及其构成尚未定论，对于这方面的研究一般综合国内外新观点和管理经验，如借鉴日本对物流成本的界定与分类方法和美国物流成本计算的范围与方法, 研究物流成本的范围、形成机制及其构成, 认识和把握物流成本的本质。

      物流成本的核算体系研究是整个物流成本控制的基础,其中既包括对物流成本的构成研究, 更为重要的工作是物流成本、物流活动之间的关系机理研究。

当前，我国理论界对于物流成本的构成，不同的学者有不同的观点。有的以美国的标准分为运输成本、存货持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分为仓储作业成本、运输成本、管理成本。也有的学者按物流活动的范围进行成本分类，分为供应物流成本、生产物流成本、销售物流成本、退货物流成本和废弃物流成本。也可按照财务会计中的费用分类方法对物流成本进行分类计算，大体可划分为运输费、仓库保管费等向企业外部支付的费用和人工费、材料费等企业内部物流活动的费用。

物流成本控制以物流成本的数量为依据，而物流成本的多少决定于评价的对象——物流活动的范围和采用的评价方法。企业应根据自身的实际情况选择例行的物流成本管理方法。目前国际上对物流成本的计算方法大致有三种：形态类别物流成本控制、功能类别物流成本控制以及适用范围类别物流成本控制。

代坤（2003），王炜，陈俊芳，张平（2004），李建华，顾穗珊（2004），王春华（2006）等提出我国物流成本的核算方法主要分为三大类：（1）统计的方法；（2）会计的方法；（3）作业成本法。

      由于物流成本属于间接费用，对物流成本的控制，首先要克服传统成本计算的缺陷，而要用新的方法来计算和控制才能找出问题，降低物流成本，提高企业经济效益。作业成本法（abc 法）是适合于这些目的的一种有效的方法之一。

     二、物流成本模型控制论

      近年来，我国的学术界综合集成国内外有关物流成本计算的模型和新型理论方法， 应用abc 成本法、聚类分析法等物流成本测算方法，研究物流全过程，开发可操作性强的各类物流成本测算模型：物流成本总量的测算模型、第三方物流服务市场规模的测算模型、物流业成本水平的测算模型、物流成本节约效果的测算模型等。

张令荣，杨梅（2005）提出基于价值链的作业成本法分析一体化物流成本的数学模型。可以根据各项作业在价值增值过程中贡献比例的历史数据以及生产作业的流程分析，详细确定各个矩阵，输入有关决策结果，以此预测或模拟成本数据，并通过有关矩阵对应的变量，求取较优解或最优解，以便于进行物流成本控制。但此模型仅仅是理论上的假设，有待进一步的分析和实证。

李慧（2004）对物流作业成本法中的物流成本与作业量的相关关系进行研究，引入线性回归预测与控制原理对物流作业成本预测和物流作业量的优化控制，提出多作业正态线性回归模型。该模型实证了利用线性回归原理为物流成本计算、预测和物流作业量的优化控制提供一种新的管理和决策手段。但是，在实际应用线性回归模型时，由于物流成本计算、预测和控制是一个系统工作，涉及物流运作的方方面面。作业成本法本身在分析成本动因时就不可能做到全面化，况且在财务上成本与费用又没有一个绝对明确的划分标准，这限制了该模型的普适性。

柳键，马士华（2004）从供应商缺货对购买方的影响为出发点，引入有效库存水平的概念，构造了在供应和需求都不确定的情形下仓库和零售商的库存模型。提出了安全因子整体优化的思路和方法。但局限于对两阶序列供应链的安全因子整体优化进行了研究，并且基于需求和提前期都服从正态分布，且采取定期检查补货模式，待补定货在后续各期中补足的假定。

     三、物流系统成本控制论

      物流系统成本的提出基于物流的不同环节的成本具有效益背反的特性，系统化是解决物流成本效益背反的关键。这要求物流一体化，用系统化的观点管理企业的物流业务。物流系统化有两层含义：一是指物流的各功能即运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工和信息等相互联系、相互作用、相互制约、有机组合、协调运行并共同产生出的新的总功能；二是供应链内部各企业物流所形成的相互关联、相互制约的整体。物流系统化是物流的本性, 它强调物流综合成本的降低和综合效益的提升，强调用系统化观点来研究物流，从系统的角度出发来挖掘潜力，降低物流成本。因此，把物流的各环节看作一个不可分割的整体， 以“物流总成本最低”为系统目标，进行成本效益分析，从整体上谋求总成本的最低化。物流成本控制的对象应为是物流总成本，而不是功能成本。

      物流系统成本论的研究分为物流供应链优化技术研究和物流成本控制策略的绩效研究两方面。

      物流是供应链管理(scm ) 的一部分, 从整个供应链的物流行为来控制成本, 既是必然的选择，也是涉及到多方利益共存、风险分担的合作机制的深层次问题。物流供应链优化技术研究从供应链库存优化、供应链的延迟化、供应链环保支持、供应链敏捷化技术等方面着手进行研究。

张余华，翁君（2006）认为供应链物流中，物流作为整个供应链子环节，其决策最终必须服从供应链，单纯对系统自身优化具有很大局限性。供应链背景下，物流系统优化将会遇到来自系统内部和外部的影响，合作伙伴关系与激励问题、快速准时交货问题、信息问题以及绩效衡量问题等都加剧了优化的难度。

张网琴，孙进（2006）提出精益生产方式下的目标成本管理应是以价值链分析作为起点, 客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 结合精益管理思想与成本管理思想, 从设计、采购、生产和服务上全方位控制企业供应链成本, 不断消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而降低供应链成本, 提高效率, 以达到企业供应链成本最优的目标。

田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潜在价值的策略。指出有效的逆向物流管理能够减少企业乃至整个供应链的运营成本、增加利润，改善企业的现金流，提高客户服务质量，并为企业赢得信用和品牌形象。

容榕，邢相勤（2004）提出基于3pl 和信息技术的现代供应链企业库存和运输管理优化模型，通过应用信息技术和将运输与库存外包给3pl，来降低供应链企业的库存和运输成本，从而降低本企业所在的供应链的运营成本，使供应链企业能够致力于提高自己的核心竞争力。

物流成本控制的运作一般是从系统的角度,依照企业的特点对物流成本进行分类来确定企业内部不同成本的控制指标和控制策略；采用数理统计方法、模糊分析法等对物流成本进行归因分析，建立成本控制模型等对物流成本进行控制，从物流成本的降低与控制策略的成本两个方面进行绩效的综合评价；通过各种控制策略的优化组合，选择有利于整个物流过程的总成本最小的控制策略。

石明虹，滕芳（2006）提出制造业企业内部物流绩效评价指标体系，从内部物流成本控制能力、库存物料管理能力、内部物流布局能力和内部物流管理成熟度四个方面构造。

     刘高常（2005）：利用模糊分析法对一个企业9个物流基本业务流程进行物流成本控制分析，寻找出成本控制点，便于企业进行物流成本控制。但模糊分析法一般适用于评价和选择不完全信息的事物，其前提条件是对评价和选择的事物其评价指标必需可分解，分解到最后的指标因子要能感知或计算其重要性。

王瑛，孙林岩，陈宏（2003）提出基于两阶段的物流系统综合评价dea/a hp 法的模型，并建立由运输、仓储、库存管理、信息化水平、企业发展潜力5 类指标组成的物流系统综合评价指标体系。在每种类型中又分为生产率指标和质量指标进行评价。评价指标比较全面，在实际运用中还存在一定的难度，有待进一步深入研究。

由于关于供应链物流绩效衡量还没有形成一个系统、完善、统一的定义，大部分研究以物流运作效率和物流服务为考核指标，而关于物流成本、物流经济效益以及物流发展潜力方面研究得较少，供应链物流没有形成一套统一的绩效衡量指标基本原则。这在很大程度上也是由衡量定义理解不同造成的。由于对物流绩效衡量研究侧重点不同，导致在建立物流绩效衡量指标时，依据不同基本原则选取的衡量指标，没有横向纵向的可比性，难以真实反映出不同活动状态参数结果。当前关于供应链物流绩效衡量标准，主要还是集中在以活动为中心的横向衡量和纵向衡量两个标准，对企业市场适应能力方面，还缺乏对应的一个客户适应度满意度衡量标准。虽然有些标准已经对其三者有了相关介绍，但运用过程中也经常出现缺位现象，衡量标准科学性不强，对操作层面的认识相对肤浅。

现有的物流绩效衡量方法主要是对复杂科学原理的运用，这不仅需要比较全面的专业知识，还应该具备极强的数学功底，在衡量模型的建立时，其过程相对复杂，这更是加大了理解和掌握的难度。现在的研究大都没能很好结合具体实践进行实证研究，对物流绩效衡量的理性认识和感性认识很不健全，存在一定的技术性障碍，这也是存在于绩效衡量中的问题。

     四、物流成本控制措施论

现代物流成本控制是企业全员控制、全过程控制、全环节控制和全方位控制，是商品使用价值和价值的结合的控制，是经济和技术相结合的控制。进行物流成本控制，应在物流成本的形成过程中，对其事先进行规划，事中进行指导、限制和监督，事后进行分析评价，总结经验教训，不断采取改进措施，使企业的物流成本不断降低。微观层面，通过对物流成本现状特征分析和物流成本过高的原因分析，探索一系列有效措施，从不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目标及具体实施细则；加快物流资源整合，构建物流运作体系；物流技术的网络化、信息化、电子化; 依托第三方物流机构，采取供应链管理模式等。

     柯尊海（2005）提出物流成本管理应从战略的高度与战略目标相结合，使物流成本管理与经营全过程的资源消耗和资源配置协调起来。制造企业应从流通全过程、平衡生产物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通过供应链管理削减物流成本。

易华（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：标准成本法和目标成本法。

王小玲，李华军（2004）提出企业物流成本控制的具体措施：运用线形规划、非线形规划、储存论等数理分析方法优化物流过程，减少完成某项作业所需要的时间或耗费；通过作业成本法提供的成本信息与外界相关作业的成本比较，选择成本最低的作业；通过作业链——价值链分析，消除某些不增值的作业；企业的供应、生产和销售的物流部门应尽量实现作业共享，降低资源耗费；利用系统原理协调好构成物流系统的各要素（物流作业）之间的关系以及各要素与整个物流系统的关系，实现企业物流总成本最低的目标。

目前这方面的研究大都基于一个大的框架，对于企业实际物流控制实施的指导意义不够。(下转第28页) 参考文献

      [1]黄炎波，张汉江．物流成本控制的系统方式[j]．系统工程，2004，（1）．

      [2]边红霞，韩玉强．论企业物流成本控制[j]．商场现代化，2006，（9）．

      [3]柯尊海．制造企业的物流成本管理[j]．航天工业管理，2005，（3）．

      [4]王春华．物流成本核算体系研究[j]．商场现代化，2006，（1）．

      [5]代坤．物流成本核算体系的构建[j]．财会月刊，2003，（10）．

      [6]王炜，陈俊芳，张平．物流成本核算体系研究[j]．技术经济与管理研究，2004，(1)．

      [7]李建华，顾穗珊．物流成本及其管理模式的研究[j]．吉林大学社会科学学报，2004，（1）．