高层管理绩效考核方法精选(九篇)

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第1篇：高层管理绩效考核方法范文

关键词：航运企业；高层管理者；绩效考核；指标体系

李方翠（1989-），女，山东德州人，管理学硕士研究生，研究方向：财务会计。

一、引言

航运企业的经营绩效评价是指选用特定的指标体系，采用一定的方法，运用统一的评价标准，对航运企业一定经营期间的经营绩效和经营者业绩按照一定程序作出客观、公正、准确的综合评价。航运企业是特殊的生产企业，其经营管理既具有一般生产企业的共同特点，又有其独有的行业特性。美国哈佛大学的戴维·诺顿和罗伯特·s·卡普兰提出的战略平衡计分卡，对于改善业绩评价体系提供了很好的思路，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面体现了短期目标和长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财务与非财务以及硬指标与潜力指标之间的平衡。从其设计思想和构成来看，主要适合企业组织层面和事业部层面的绩效评价，但对于团队中的个人绩效缺乏量化方案。鉴于此，本文在充分借鉴平衡记分卡业绩评价体系的基础上，结合我国航运企业实际，对其高层管理者绩效考核方案进行深入探讨和研究，力图通过建立相对完善的绩效考核模型来提高其高层管理者绩效考核的准确性和可行性。

二、航运企业高层管理者绩效考核指标体系设计原则

本文设置考核指标体系所遵循的总原则是：适应航运企业自身和市场经济体制的需要，同时可以用来评价、指导、控制航运企业的经营管理活动。遵循的基本原则包括：

（一）目的性原则

设计航运企业高层管理者绩效考核指标体系的目的在于衡量其经营管理水平，找出企业经营管理中存在的问题并提出改善企业高管经营管理水平的方法，最终增强企业的竞争力。

（二）可比性原则

航运企业高管绩效考核的有关评价基础数据应前后可比，避免将不可比的数据直接进行比较或计算，使得出的评价指标失去应有的经济意义。

（三）统一性原则

选择的绩效考核指标体系应体现航运企业高层管理者的实际能力与客观业绩，实现航运企业当前目标与未来发展相统一，高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

（四）重经营过程评价的原则

客户的满意度主要来自于航运企业的经营过程，即有效经营船队和及时安全地完成海上货物运输任务。因此要注重对航运企业高层管理者经营过程的研究评价，而不能只注重经营结果的短期效应评价。

三、航运企业高层管理者绩效考核指标体系识别与确定

根据员工绩效考核的普遍分类和航运企业高层管理者绩效考核指标体系设计原则，参阅国内外相关文献，初步确定航运企业高层管理者绩效考核指标体系如图1所示。

图1航运企业高层管理者绩效拟考核指标体系

（一）业绩考核指标

航运企业高层管理者业绩考核指标包括经营业绩指标、管理目标指标和可持续发展指标。

1经营业绩指标

（1）利润目标完成率。利润目标完成率即利润计划发展速度，是指航运企业利润实际完成数与计划数之比，它反映利润计划的完成程度，为正确评价企业高层管理者工作业绩提供依据。

计算公式：利润目标完成率=（利润完成数/目标利润）*100%

（2）经济附加值EVA（Economic Value Added）。EVA是指一定时期内航运企业资本收益和资本成本之间的差额。

计算公式：EVA=税后营业净利润-资本总成本

该指标最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考核企业投入所有资本（包括权益资本）的成本。同时，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此，应用该考核指标可鼓励高层管理者为企业的长远利益做出投资决策，如提高运输服务质量、培养航运专业人才等。可预防航运企业高层管理者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，通过将高层管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使高层管理者充分注重企业的资本增值和长期经济效益。因此，EVA是一个可以用于评价任何企业经营业绩的指标。

（3）国有资本增值率。国有资本增值增值率考核航运企业负责人对企业国有资本的保值增值情况。这是航运企业监督管理的核心所在，也可以说是企业经营的最基本目标。

计算公式：国有资本增值增值率=（期末所有者权益/期初所有者权益）*100%

（4）期租水平。期租水平是指在一定时期内，一个航运企业自有船舶出租和外籍船舶租入的平均期租价格（建成平均期租价格）与市场平均期租价格比值，该指标通过自身取得的租金价格与市场平均价格比较的方式，体现了航运企业在船舶租赁方面获取的经营效益状况。

计算公式：期租水平=平均期租价格/市场平均期租价格

2管理目标指标

（1）营运收入利润率。营运收入利润率是指在一定时期内，一个航运企业所取得的净利润额与营运总收入的比值，它表明企业每单位收入所带来的营业利润，反映企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标。

计算公式：营运收入利润率=（净利润额/营运总收入）*100%

其中，净利润额的主要组成部分是航运企业的主营业务利润，它是企业总利润最为重要的组成部分，是影响企业整体经营成果的主要因素，但是要扣除权益资本的实用成本。该指标体现了企业经营活动最基本的获利能力，能够充分反映企业成本控制、费用管理、经营策略等方面的不足与成绩。该指标越高，说明企业的市场竞争力越强，发展潜力和盈利水平越高。

（2）运费回收率。运费回收率是航运企业考察资金回收情况的一个重要参考指标。它是按会计期间划分的运费回收情况，考察在某段期间内，已完成航次运费回收情况。较高的运费回收率可以有效保证公司效益的及时实现。

计算公式：运费回收率=（回收运费/支付运费）*100%

（3）货运质量赔付率。货运质量赔付率是指在一定时期内，由于船方原因造成的货运质量问题，并山此产生的经济赔偿总额占货运总收入的比例。货运安全是体现航运企业营运状况的一个主要方面，既与企业的经济利益挂钩，也与企业的信誉和竞争力密切相关，设置货运质量赔付率这一指标，可以有效加强企业管理人员的责任心，确保货物运输的安全性。

计算公式：货运质量赔付率=（货损、货差、延误赔偿总额/货运总收入）*100%

（4）人员培训率。人员培训率是指航运企业参加培训的人员比率，主要包括新聘人员、在岗人员、转岗人员、下岗人员培训比率。企业员工的培训制度不仅是人力资源开发的途径，也是一种激励手段，员工通过学习和培训能获得新的知识和技能，能够接受具有挑战性的工作任务，实现自我价值。该指标既反映了一个航运企业人员培训工作的覆盖程度，也是企业文化建设的衡量尺度。

计算公式：人员培训率=（参加培训人数/员工总人数）*100%

3可持续发展指标

（1）营运率。营运率是指船舶总时间中营运时间所占的比例，这一指标反映了在册船舶的利用程度，如果运力资源有限，营运率越高，所能完成的货运量就可能越大。提高船舶营运率是挖掘运输能力的重要途径之一。国际众多知名航运企业的营运率保持在95%左右。

计算公式为：营运率=（营运吨天数-船舶总吨天数）*100%

（2）顾客获得率。顾客获得率即客户数量增长率是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映企业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映企业在公众心目中的声誉。

计算公式：顾客获得率=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量*100%

（3）核心员工流失率。航运企业的核心员工主要有：航海、轮机技术专家和销售与客户关系管理人才等，他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。核心员工流失率就是辞职核心员工占单位时间内员工总数平均值的比例。核心员工流失率分析的目的在于掌握核心员工流失的数量，分析核心员工流失的原因，以便及时采取应对措施。

计算公式：核心员工流失率=[一定时期内（通常为一年）离开组织的核心员工人数/同一时期平均的员工人数）]*100%。

（4）运输质量。运输质量是一个综合性指标，主要表现在货物装卸与配载状况是否准确无误；是否能够满足货主对货物运输的特殊要求，货物运输途中的货损、货差、共同海损程度如何；货物是否按时交付；本企业的运价水平等。因此，很难用一个量化的指标完整的进行说明，只能对该指标综合评分。当前航运企业间的竞争，不仅仅体现在价格上，更注重运输服务质量竞争，较高的服务质量不仅可以提高企业的信誉和知名度，还可以吸引较为稳定的货源，从而提升企业的市场占有率和竞争能力。

（二）业绩考核指标的权重

在考核业绩指标体系建立之后，应考虑如何确定指标体系中各指标的权重。对于定量业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），然后依据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的指标数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于运输质量指标，由于没有一个量化的标准，因此没有基本分，它是在航运企业的定量业绩指标最终权重（或得分）的基础上，依据企业经营行为与奖惩性指标，进行加分与扣分，来确定其权重。定量业绩指标中各类指标的权重（或基本分），可以通过专家咨询法获得，并且权重比例是可以变化的，并可以依据不同企业的情况酌情改动。

（三）能力评价指标

能力评价指标主要是对业绩考核指标形成的结果进行定性分析验证，以进一步修正定量评价结果，使航运企业高层管理者绩效评价结论更加全面、准确。企业管理中的定性考评一直是绩效考评中的难点，究其原因就是定性考评可操作性差，主观随意性强，进而导致各种矛盾的产生。所以定性考评在实施过程中往往无法进行。鉴于上述原因，解决定性考评的根本方法在于增强其可操作性，降低主观随易性。比较可行的一种方法是“将定性考评定量化”。

本文将航运企业高层管理者定性方面的绩效考核分为能力潜质和行为态度两个方面。其中，能力潜质包括决策计划能力、组织协调能力、执行控制能力和学习能力。行为态度包括敬业精神、员工认可度和组织纪律性。不同指标有不同的考评侧重点，对于每个考评侧重点，可以用一些简单的、可以用YES或NO回答的问题来进行考评，YES则加分，NO则不得分，这样的考评指标标准，既简化了操作又实现了客观和定量。例如，决策计划能力指标的考评侧重点是企业工作的计划性、目标的明确性与决策的正确性。对此可以问一些类似“系统是否有3至5年的发展规划？”之类的简单问题，并对其进行打分来获得这方面考评结果。

四、结语

该绩效考核指标体系结合航运企业的体制特点和高层管理者的行为特征，为解决航运企业目前广泛存在的高层管理者考核难题提供理论借鉴和现实启示，有助于企业所有者准确评价高层管理者工作业绩，对航运企业的绩效提高和可持续发展具有积极意义。建议航运企业利用该考核体系在准确考核其高层管理者绩效的同时，从中找出管理者实际运作中存在的主要问题以及分析出导致这些问题的原因，继而运用合适的方法对其进行改进。为了持续提高航运企业经营业绩，建议航运企业完善目标管理，提高计划目标的科学性；完善高层管理者绩效考核指标体系，持续改进该体系和考核实施方案，并将绩效考核结果与薪酬和激励直接挂钩，从而促进航运企业不断发展壮大。

[参考文献]

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[3]宫菲菲，丁建飞，石勇航运企业绩效综合评价[A]水运管理，2005，27（11）：9-16

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[5]张鸿民营企业高层管理者绩效考核指标体系的构建及运用[A]金融经济（理论版），2007（3）：153-154

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[7]纪咏梅权变的业绩衡量——谈企业管理业绩评价指标的选择[A]中央财经大学学报，2000（11）：53-57

[8]胡倩中外航运上市公司业绩评价[A]市场论坛，2011（4）：18-20

第2篇：高层管理绩效考核方法范文

关键词：人力资源管理；绩效考核；方式方法

随着市场经济的纵深发展，企业竞争日益激烈，绩效考核作为企业人力资源管理的重要工具，在人员招聘、晋升、培养、激励等方面发挥了巨大的作用，也是提高企业软实力、确保可持续发展的源动力。如何进一步加强企业绩效考核，完善激励和约束机制，最大限度的调动员工的积极性，增强企业核心竞争力，已成为企业人力资源管理的首要议题。笔者认为，从健全体系、完善标准、严格考核、监督反馈四个方面可以有效的加强绩效考核的力度，提高考核成效，促进企业和谐稳定发展。

1建立健全绩效考核体系，优化绩效考核管理结构。

要建立自上而下的考核体系，即决策层、督导层和执行层。决策层是绩效考核的最高层，负责考评指标的制定，审核考核结果；督导层是绩效考核的中层，也是绩效考核的重点环节，负责具体考核标准、考核方法的制定，分解考核指标，收集整理考核信息，为决策层提供决策依据；执行层是绩效考核具体的实施层，也是绩效考核的基础，根据工作量、工作环境、设备状态、产值效益等因素，具体分析考核不同岗位、不同人员一定时期内的绩效成果，奖优罚劣，浮动兑现。三层考核体系分工明确，相互协作，缺一不可。决策层确定目标，引领督导层和执行层，把握实时绩效成效，利于促进企业发展；督导层和执行层是全力实施绩效考核的关联基础环节，以人为本，以效益为核心，以奖惩为手段，将企业的经营指标，层层分解到每个岗位、每名员工、每个环节，用真实可靠的数据为决策层提供依据。

要优化考核管理结构，在纵向分层次的基础上，既要优化每个层次的管理结构，分清职责；每层又要涵盖所有相关联的职能部门、岗位和人员，按照工作目标、工作职责和工作计划将不同部门、不同岗位的员工纳入绩效考核体系，层次分明，全员参与，考核到人。企业要以人力资源部为核心，定期召集组织部门、党政工团、财务资产等部门召开绩效考核会议，分解绩效考核目标，协调绩效考核相关数据，沟通绩效考核相关信息，提供和收集绩效考核相关资料，保证绩效考核目标的可执行性，提高考核结果的可靠性。三层考核体系与全员覆盖考核模式的建立和运行，形成纵向到底横向到边的完整绩效考核管理体系，为绩效考核的有效运行奠定了坚实的基础。

2科学确定绩效考核目标，完善考核标准和方法。

绩效考核是一项涉及面广、细节繁杂的工作，应科学、合理、正确的确定考核目标，完善考核标准，落实责任，做到有章可循，有法可依。

科学确定绩效考核目标。确定科学合理的考核目标，是绩效考核得以实施的关键，目标过高，员工不易完成，打击工作积极性；目标过低，考核成效不明显，不能达到绩效考核的目的。企业的绩效考核目标可分为经营目标和管理目标。经营目标是硬性指标，可与企业的生产经营指标直接挂钩，由整化零，由上至下，层层分解，落实到人，既细化了指标，也使每个员工明确了自身职责，便于实际运行。管理目标是软指标，可从工作态度、工作能力和工作绩效三方面进行指标量化，以百分制的形式对员工进行全面评分，实施量化考核。软硬指标的结合，可全面考评员工的整体绩效，公正、公平的体现的员工价值，提升绩效管理。

建立完善绩效考核标准。绩效考核标准是具体实施考核的依据和准绳，传统考核标准只重视业绩指标的考核和奖惩，不能全方位、全过程的体现员工勤绩状况，不能有效激励员工。要打破传统绩效考核机制，就要充分考虑员工的岗位职责、工作能力、工作环境、劳动强度等因素，确定每个员工的绩效指标，把员工工资收入与单位效益、企业战略目标相关联，更全面、更细致、更真实的反映出员工的实际绩效。同时，注重分配价值体现，坚持“按劳分配、多劳多得、高效多得、高能多得”的分配原则，奖勤罚懒，奖优罚劣，形成竞争机制，从而提升员工个人绩效，促进企业管理水平的提高。

3坚持全员覆盖运行，全额浮动全面兑现。

3.1坚持全员覆盖。绩效考核的全员覆盖体现了其公平性，上至高层决策者，下至中层管理者及基层操作者，每名员工都是被考核者，将每个员工的工作能力和工作效能与企业整体的经营目标和经营状态相挂钩，量化考核，将经营压力和目标责任传递到每一个员工的身上，使员工个人的职业发展与企业的长远发展合二为一，息息相关，一荣俱荣，一损俱损。

3.2坚持全额浮动。目前，企业员工的工资绝大部分分为基本工资和效益工资，而最能体现员工价值的就是效益工资。全额浮动效益工资，加大绩效考核力度，突出绩效与个人收入的紧密联系，增强利益分配比重，既要体现“按劳分配，多劳多得”的分配原则，也要注重分配政策向关键岗位、艰苦岗位、创效岗位的员工倾斜，达到增强员工竞争意识，激励其工作热情，提高企业经营管理水平的作用。

3.3坚持全面兑现。按照绩效考核的标准和方法，对每全体员工分层次、分类别的定期进行绩效考核，严格兑现，奖优罚劣，真正拉开收入差距，充分体现员工的工作能力和工作业绩。可与评先树优、职业培养、职务晋升等方面相结合，不仅让员工在物质收入增长的同时，还能获得更广阔的职业生涯发展空间，实现自我价值认证，更进一步激发员工进取精神，增强企业核心竞争力，形成良好的奖惩激励机制。

4优化绩效考核监控机制，重视结果反馈与应用。

绩效考核的监控与反馈，是绩效考核得以不断完善和改进的保证，要重视绩效考核的监督和监管，细致分析反馈结果，纠正偏差，不断提高绩效考核成果的应用实效，为决策提供更高的可靠性。

4.1体现民主性。企业在绩效考核标准和方法的制定、修订时，要按照民主管理程序，每年可通过职工大会、职代会、干部大会充分讨论、修改，进行完善、修订和深化，保证绩效考核实施的民主性和全员性。

4.2全过程公开。企业可经过多渠道、多层面宣传绩效考核意义、标准和方法，让员工知悉，同时，考核全过程要透明化、公开化，严格的按照考核标准和办法执行，考核数据和奖惩兑现要进行公示，切实做到公正、公开。

4.3有效沟通反馈。畅通绩效沟通渠道，员工对考核有任何疑问都可以及时反馈，一方面要与员工进行绩效面谈，帮助其分析原因，查找不足，制定改进措施，帮助他们迎头赶上；另一方面优秀的反馈意见可弥补绩效考核漏洞，完善考核方法，增强考核结果的可靠性，使绩效考核更加行之有效。

第3篇：高层管理绩效考核方法范文

【关键词】绩效考核 关键绩效指标（KPI）

KPI绩效考核在增强企业核心竞争力，实现企业战略目标中有重要作用。但是，在我国企业人力资源管理实践中，由于缺乏基于KPI的绩效考核体系的建设与应用，无法在企业中发挥应有的管理与导向作用，探讨KPI在我国具体企业绩效考核中的应用，具有重要的现实和理论价值。

一、KPI的概念

企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

二、KPI的特点

（1）对公司战略目标的分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所衡量的内容主要取决于企业的战略目标。当KPI构成企业战略目标有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现企业战略目标的相关部分作为自身的主要职责。

（2）对绩效可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因与外因综合的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。

（3）KPI是对企业重点业务进行的衡量。KPI只是对于能为企业战略目标产生重大影响的20%关键行为进行衡量，无法对于所有工作都进行衡量。

（4）KPI是各级都认同的。KPI不是上级命令下级去执行，而是上下级共同参与完成的，双方共同为一个目标努力。

三、企业在考核过程中存在的问题

（1）考核过程中缺乏沟通，忽视员工参与。存在管理者与员工信息不对称的情况，员工不知道自己的考核分数无法与上级针对绩效考核的问题进行沟通。再者，当员工在工作时犯了错误，管理者没有及时指出，或只进行批评不进行沟通，无法让员工了解自身错误及出错原因。

（2）管理层不重视。企业存在管理层较少参与考核的制定的现象，考核模式也尚不完善。使得考核没有形成一个自上而下完整的系统。管理层没有通过自身实际行动向员工展示实施绩效考核的决心，这样无法营造一种积极的文化氛围。

（3）企业的“一锅粥”考核体系。企业中管理人员与非管理人员，技术人员与非技术人员，使用统一的绩效考核体系，没有根据各自考核特点设立独立的考核体系。

四、KPI指标的制定

关键绩效指标主要由三级组成：

第一级为企业关键绩效指标，指的是在明确企业的战略目标后，在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，最后确定企业级KPI。

第二级为部门关键绩效指标，指的是各部门根据企业级KPI建立部门级KPI，对其进行分解，确定部门的目标和规划，分析绩效驱动因数，分解出各部门的KPI。

第三级为基层关键绩效指标，指的是基层人员根据部门关键绩效指标来确定基层的关键绩效指标。这些指标是员工考核的要素和依据。有效促进员工共同为实现企业战略目标而努力。

五、KPI绩效考核实施的保证

（一）思想观念上的保障

（1）为员工提供宣讲，发放关于绩效考核知识的宣传册。让员工多学习绩效考核的概念、方法、作用等知识，这样能够让他们知道绩效考核在企业实施后带来的成效。

（2）要求企业同时对绩效考核的考核者进行培训。企业对考核者培训可以帮助员工提高绩效、促进沟通。有利于考核者清楚地认识到绩效考核在人力资源管理中的作用。

（3）一个企业的企业文化对绩效考核的实施具有重要作用，良好的企业文化可以在无形中促使员工改变自身的行为。因此，要建立高绩效的企业文化，发挥员工最大的工作潜能。

（二）公司组织制度上的保障

（1）高层管理人员的重视必不可少，要想KPI绩效考核在企业中能够得到有效运行，需要高层管理者的支持。高层管理人员考核支持，员工就会引起重视，会为了达到指标付出努力。而且，当一项新的绩效考核体系应用于企业时会遭到许多抵制，这时就需要高层管理人员发挥他们的作用确保新的绩效考核的实施。

（2）建立健全绩效考核机构，成立以企业副总经理为首，各部门主管参与的绩效考核委员会，制定绩效考核的制度，设定绩效考核的目标，解决绩效考核实施过程中存在的问题。

六、结论

通过对KPI理论的研究发现，KPI体系在我国企业中的应用的发展前景是很广阔的。由于关于KPI的理论引入中国的时间不长，有较多企业没有接触过KPI体系，有些企业虽然建立了绩效考核体系但考核体系尚未完善，成效也不明显，但是由于企业越来越重视人力资源，绩效考核中重要的KPI体系也必然会越来越多的应用于企业。

参考文献：

[1]孙健敏，冯静颖，穆桂斌.人力资源管理[M].北京：科学出版社，2009.

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[3]蒲青江.基于KPI的企业绩效考核体系探析[J].现代企业文化，2009，（11）.

第4篇：高层管理绩效考核方法范文

关键词：企业绩效管理 绩效考核 问题 对策

绩效管理，指企业为了实现战略目标，采用科学的方法，使员工个人的目标与企业整体目标有机结合，通过提高员工工作业绩的方法来实现组织战略目标。绩效管理主要包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效改进等环节。通过绩效管理能够充分调动员工的工作积极性、主动性与创造性，提高企业与员工的素质，挖掘其潜力，提高企业的效率与效益。所以，绩效管理越来越受到许多企业的重视。然而，由于企业自身的一些缺陷以及新旧管理意识的碰撞，使绩效管理在执行过程中屡屡受挫，问题层出不穷，甚至有不少尝试过绩效管理的发出感叹：绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。

1 绩效管理存在的问题

1.1 绩效管理的目的不科学。绩效管理的根本目的在于员工能力的提高和企业绩效的改善，以保证企业战略目标的实现。但是，在很多企业特别是中小企业的高层管理者，把绩效管理仅仅看成奖金分配的依据，绩效管理就是奖勤罚懒，通过惩罚绩效差的员工警示其他员工。加拿大的稀薄森咨询公司做了一项调查，在它所调查的企业中，有80%的企业会根据绩效评估结果发放奖金。在很多企业主眼里，绩效管理仅仅是奖勤罚懒的工具，仅仅把员工的绩效和企业的短期目标联系起来，没有考虑到长期目标与长远发展。

1.2 基层员工参与不足。绩效管理的核心，在于个人目标与组织目标的匹配，组织目标实现，个人目标也就得以实现，而个人目标与组织目标的匹配程度，取决于员工的参与程度。据调查，70%的高层管理者的目标与公司一致，45%的中层管理者与公司目标一致，而只有17%的基层员工与公司目标一致。由此可以说明，基层员工在绩效管理别是指标设计过程中参与程度严重不足。由于参与不足，使得绩效管理的指标与标准带有很强的主观色彩，企业主往往在评估的内容、评估的权重、评估的方法与手段等方面凭自己的意志和喜好设立，整个体系缺乏科学性。由于员工参与不足，对绩效评估系统不了解也懒得去了解，所以也就不能质疑公司的绩效评估系统，使得绩效评估系统的公平与公正性不高。

1.3 将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改善等环节，绩效考核虽然是中心环节，但是也只是众多环节中的一环。现在企业一提起绩效管理，就认为是绩效考核，几乎将考核等同与绩效管理，把管理者当成考核者，把员工当成被考核者，由于形成了依据考核结果进行奖罚的思维定势，所以考核者与被考核者形成了对立的关系，员工关注的是考核的结果以及怎样避免被处罚，而对于如何改进绩效他们并不关心。由于指标的完成情况直接与个人及部门的经济利益挂钩，所以员工关心的是部门及个人利益，而对组织的整体利益漠不关心，甚至有员工会为了局部利益会不择手段地损害整体利益，违背了绩效管理的最终目的。

1.4 绩效考核的指标设计不科学。首先，指标的数量太多，有的企业设定的考核指标多达二十多项，每月发放薪酬时，要对二十多项指标进行汇总统计，不仅浪费很多人力，而且，由于制订的指标过多，指标的波动区域以及极限值很难估算，也因此影响了考核结果，造成考核结果没有体现工作实绩，考核有失公平公正。其次，在设定指标的过程中，过多的经济指标，较少甚至没有满足员工的高层次精神需求的指标，不能很好地处理经济发展与员工全面发展的关系，员工急功近利色彩浓重，不能促进企业的全面与长远发展。

1.5 绩效考评中掺杂个人情感因素。绩效考评是绩效管理的中心环节，考评包含对工作结果与工作过程的考评。公司对部门员工的考评主要靠本部门的经理来完成，经理在评价下属的时候，往往会被自己的主观感受、个人喜好以及人际关系所左右，，特别是在工作态度、服务意识等一些非客观指标的评价上，人情的成分往往大于绩效，使得绩效考评有失公平，流于形式，形同虚设。

1.6 绩效考核的方法与手段有问题。绩效考核的方法很多，有简单排序法、强制分布法、因素考核法、关键绩效指标法、360度反馈比较法。每种方法都有优点与缺点，同一部门采用不同的方法，考评的结果可能大相径庭。关键指标绩效法（KPI）由于有可量化的关键指标，操作简单，受到很多企业的青睐。但是作为个体或单个部门来说，此方法可能不是最科学的方法，应该尝试使用其他的方法来进行考评。在绩效考评中，管理者喜欢借助于表格、模块、软件等技术手段，以为这样可以达到考核目的。然而，过分依赖这些考核工具，可能会出现技术测试不了岗位的实际情况，造成测评的结果与实际业绩不符，也就失去了绩效考评的公正价值。

1.7 绩效管理中缺少信息沟通与反馈。企业在绩效考核结束后，由于考核的目的不明确，往往只关注考核的分数，把它作为奖勤罚懒的依据，至于为什么会出现这样的工作业绩企业不去分析，员工也不知道自己的问题出在哪里，也不知道怎样改进。所以，绩效管理的初衷通过绩效考核来了解企业及员工的工作及生活状况，通过绩效管理来引导、帮助、激励员工的作用消失殆尽。

2 改善绩效管理的对策

2.1 树立“以人为本”的管理理念。现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，企业在进行绩效管理时，必须以人为本、以人为中心开展各项工作。要摒弃过去那种把人看成是企业的成本的思想，树立人是企业的最具活力、最具能动性与创造力的资源的管理理念。因此，企业在绩效管理的相关制度特别是标准设计时，必须满足人的各项需求特别是高层次的需求，要把注意力更多地放在如何开发人才、如何合理使用人才、不断挖掘人才的潜能上来，要改变过去那种如何想方设法的压低企业的成本、如何更大程度的剥削工人的作法。

2.2 营造绩效管理的氛围，加强绩效管理培训。针对企业对绩效管理认识的现状，企业在决定实施绩效管理制度以后，应首先在企业广泛宣传，加强舆论引导，让企业员工了解绩效管理的相关知识，思想上接受绩效管理，最后达到行动上配合绩效管理，从而迸发出极大的工作热情。企业在建立绩效管理的方案后，应对全体员工特别是绩效管理人员进行绩效培训，让绩效管理的实施者充分认识绩效管理的实质，熟练掌握绩效考核的方法与手段，并且认识到绩效管理是一个循环往复的闭合过程，其目的是提升企业和员工的能力，促进企业与员工可持续性发展和和谐发展，而不是为了给员工增加压力，减少成本。

2.3 设计科学的绩效指标，选择合理的考核方法。面面俱到、细枝末节的绩效考核指标只能加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。企业要找到能驱动企业价值创造的关键指标，建立科学的绩效标准。在建立指标的时候，要从以下两方面入手：一是做好岗位分析与评价工作，将若干职能性质相类似的具体的岗位归纳为几类岗位群，针对不同类别的岗位分别设置绩效指标与考核方法；二是考核指标应具体明确，以定量指标为主，定性指标为辅，以增强指标考核时的可操作性与公平性。考核方法的正确与否是企业绩效管理成败的关键，考核管理人员在选择考核方法与手段时一定要慎重，一定要清楚了解各种方法的优缺点，然后根据岗位的特点来选择合适的考核方法。

2.4 加强绩效沟通与反馈工作。绩效沟通与反馈是绩效管理的重要环节，没有沟通与反馈，绩效管理很难实现。沟通可以通过正式沟通与非正式沟通来进行。在进行绩效沟通与反馈时主要包括以下工作：一是告知员工本期考核结果；二是分析员工工作实绩与标准的差距及产生原因；三是帮助员工提出改进措施；四是提出下一期的目标与任务；五是完成下期目标所需要的配置的资源。通过绩效沟通与反馈工作可以使员工知道自己做得怎样和怎样改进；可以使员工知道管理者对自己的评价和期望；可以使管理者知道员工的工作业绩和要求，有针对性的进行激励和指导。

2.5 确定合理的考核周期。绩效考核不应该只在年末或某个时间段进行，如果绩效考核“一锤定音”，这样，不仅伤害了员工，更使企业受到伤害，企业应将绩效考核周期化，定期对员工的工作成绩进行检查核实，将绩效管理融入日常工作管理中。在确定考核周期时，企业高层应根据不同层级和不同性质的岗位来设置合理的考核周期，考核周期不宜过长或过短。

参考文献：

[1]崔志军，张爱琴.企业绩效管理现状探析[J].管理观察，2012，（7）.

[2]Leslie Allan.绩效管理缘何失效[J].人力资源，2012，（6）.

[3]陈波.细数绩效管理的“硬伤”[J].人力资源，2012，（5）.

第5篇：高层管理绩效考核方法范文

一、万科集团员工绩效考核现状分析

1.万科集团人力资源状况。根据数据显示万科房地产开发系统共有1678名职工，年龄大体分布在33岁附近，平均工龄大约在3年。学历的构成如下大专以下占5.1%，大专占22%，本科占62.9%，硕士占9.4%，博士占0.4%，年龄构成分布如下50岁以上占1.5%，40岁-50岁占8%，30岁-40岁占39.1%，20岁-30岁占51.4%。 员工的平均年龄比较低主要集中在20岁到30岁之间，也不乏资质较高的员工，这样在不断给万科灌输新鲜血液的同时，也有资质较高员工的指导性意见。同时，万科员工的学历水平较高，主要以本科生为主，占人数一半以上。本科以上高层次人才不断引进，的确为了适应当今竞争激烈的市场，但也在一定程度上对公司的人力资源绩效考核提出了更高的挑战。

2.万科集团绩效考核状况。万科集团为了加强企业的战略目标的实现，促进企业发展，充分发挥人力资源管理方面的约束与激励机制，制定了较为客观、公平、全面反映公司员工工作情况的绩效考核体系。考核的范围不仅包括基层员工还包括管理管理人员，绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效。公司绩效考核的周期为半年，每半年考核一次能有效提高T工的工作积极性，也能更清楚了解企业员工的工作情况，做出合理的奖惩措施。并且在绩效考核结束后，被考核人与考核人要进行双向的沟通，对考核的结果进行总结反思，并且要填写《绩效考核结果反馈沟通表》。但是，万科集团在绩效考核也有许多方面是令人担忧的，如一般职工考核表对工作绩效模块和行为绩效模块赋值的权重分别为70%和30%，万科集团过度的重视员工的财务业绩，还有万科集团的高层只注重考核的过程，忽略了对绩效考核结果的反思。万科集团的考核过程往往是由其直接上级根据人力资源部给出的评分表，根据上面的选项，对应员工的工作表现来打分的，此时就有可能牵扯进个人情感在里面。

二、万科集团员工绩效考核存在的问题及原因分析

1.万科集团员工绩效考核存在的问题。虽然万科集团现依然是房地产行业的领跑者，给中国房地产创下了奇迹，但是万科集团在绩效考核管理方面还存在一些问题有待解决。①销售人员的业绩过于依赖量化指标。销售员的业绩并非只取决于销售人员的推销额，还包括销售人员的工作态度，对顾客的热情度等，但这些都是比较主观上的数据，所以要将其很精准的计算出来是很难的。因此呈现出来的一个状态往往是销售人员的业绩无法精准的计算出来。②被考核者认为考核结果不公平。考核结果出来后很多被考核者会对考核结果产生疑虑，认为其不能公平公正的反应自身的工作表现。他们会对考核者的考核方向，是否采用确切考核他们的工作表现产生疑虑。考核者的素质各不相同，他们的责任感也各不相同，在考核时存在因为怕得罪人而不按事实来打分的“老好人”。③考核项目中的财务业绩权重占比不合理。根据调查数据显示，万科集团的一般职工考核表内容包括两部分，分别是工作绩效模块和行为绩效模块，权重分别为70%和30%；而上级即管理层的绩效成绩是增加了管理绩效这一模块，工作绩效的权重与普通职工一样为70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%。这会导致工作人员对业绩过分的重视，从而忽视了职员以及企业的长远发展。

2.万科集团员工绩效考核存在问题原因分析。对于万科集团绩效考核问题的分析，存在的原因可以总结为以下几点： ①销售人员业绩不可能完全量化。万科集团的实际工作中，销售人员业绩在很多情况下要想完全量化是不可能的，如在原来考核的基础上增加，客户满意度、新品销售情况、保持客户流指标，在这种情况下，销售员的业绩衡量就很难做到量化。②绩效考核方法单一。万科集团绩效考核使用的方法较为单一，以直接上级的考核为主，直接上级考核指的是领导对员工的工作表现进行打分，其缺点就是直接上级掌握了绩效考核的打分权利，考评时受上级的个人因素影响若上级对被考核者可能有偏见，从而会使下属在工作时变得消极。③高层领导过于重视财务业绩。高层领导太过于注重员工的财务业绩而忽视了长远发展，无论是季度奖的多少还是年终奖的多少都主要与销售业绩相挂钩而不是员工的整体绩效考核成绩。这样的考核体制忽视了员工未来的发展，长此以往会使企业的长远发展受到阻拦。④考核后忽略了结果的反馈。考核者单纯只看考核过程，而忽略了后期结果的反馈以及让员工做出反思进而改进。万科集团的高层只注重考核的过程，却忘记过程固然很重要但对于总结反思绩效考核的结果更重要。

三、万科集团员工绩效考核问题改进意见

1.注重员工长远发展。绩效考核目标的确定是根据公司未来发展情况来确定的，只有根据公司的实际情况建立目标责任机制，才能有效落实企业的战略目标。要适时的改变高层非业绩不可的理念，注重员工的长久发展而非一味的追求近期的业绩，让员工对工作保持激情。

2.有效避免考核者个人因素。可以推出员工绩效表现记录表，由此来及时督促考核者记录被考核者在考核期内的工作表现，并定义每一个档次的分数，这样可以量化员工的工作表现。在考核的过程中，很多时候是由多个考核者共同评价，对于考核者评价的分数可以去掉最高和最低分取平均分来得到考核结果，这样可以去掉很大部分考核者的个人因素。

3.增进考核者与被考核者的沟通。绩效考核体系的制定，在制定之前需要与员工沟通，通过与员工的沟通了解员工的需求，发现在制定过程中的问题，及时改正从而提高员工的工作积极性，当然不仅在制定之前，在实施的过程中也要有员工的反馈途径。

4.建立公平透明的绩效考核系统。针对万科房地产集团绩效考核存在私人情感问题而导致绩效考核结果出现偏离实际情况，万科房地产集团需要建立全面考察、及时跟踪、帮助改进、公正透明的绩效考核管理原则，从而可以避免因为考核者与被考核者私人情感而影响到绩效考核结果的情况出现。

5.对考核结果进行反思。在一个绩效考核周期结束后，不仅要注重考核的过程，更要注重对考核结果的反思。如果一味的考核，会给职员一种只是走过场的感觉，而没有实质作用，长久以来考核就失去了其原有的意义。为了让考核有效果，所以考核者应该辅助被考核者针对自己的绩效考核结果做出反思。

四、结论

第6篇：高层管理绩效考核方法范文

关键词：考核工具 电厂绩效体系 设计 融合运用

一、目前国有电厂的绩效考核现状

在国有电厂里，很多的高级管理人员几乎都是上级直接委派的，然后通过竞聘的形式，去选择出电厂的其他管理人员，通过同行的调动以及社会招聘，挑选基层的员工和专业管理人员。因为电厂属于国有的企业，所以电厂中的人力资源有着一定的特征，比如因为企业的这种性质，所以在这个行业中的工作人员大都很稳定，收入也较稳定，这个工作特性，使得员工对绩效考核有着非常直接的排斥感，由于电厂人员缺少市场意识和创新意识，推行绩效考核，遇到了比较大的阻力和瓶颈。

二、当前电厂绩效体系设计中需要运用的绩效考核方法

现今，在电厂的绩效考核体系设计中，普遍运用的考核方法比较多，目前根据现有的电厂规模设定的考核方法有以下几种：KPI绩效考核，PCI绩效考核，基于部门技术岗位职责的团队绩效考核。

（一）KPI（Key Performance Indicator）绩效考核

KPI的绩效考核指标是从企业战略目标中提炼出来，针对电厂行业特殊性关键指标作为标准，应用于电厂高层组织战略性目标系统考核中，对关键性指标例如：企业成本中的KPI指标、目标经济指标以及EVA（Economic Value Added）等考核指标进行设定，把企业的战略层层分解为一系列的战略性衡量项目，从而实现企业的考核目标与企业的发展战略目标的统一。

（二）PCI（Position Competence Indicator）绩效考核。

PCI绩效考核方法适用于中层管理人员及职能性岗位员工。基于胜任特征模型的绩效体系设计既要设定任务绩效目标，也要设定胜任特征发展目标。在设计PCI的同时，还要考虑员工的贡献与胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标相结合。

（三）基于部门技术岗位职责的团队绩效考核。

团队绩效考核方法适用于电厂技术性岗位的绩效考核，尤其适用于技术性生产部门及班组。技术性岗位工作属于创造性工作，基于电厂设备的特殊性及设备使用和维护的技术性要求，需要技术性员工积极进取、密切配合、不断更新技术知识；由于技术岗位人员业绩较宽泛，其个人绩效难以定量和定性，通常需要团队一起配合完成技术性任务，使得团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。

三、绩效考核工具在电厂绩效体系设计中的融合运用

电厂绩效体系设计中的考评指标体系是按照原则构建的由反映考评对象各个方面的相关指标、考评尺度以及考评权重等组成的系统结构。需要不断的进行修改、补充和完善。

建立在目标的考核是一种电厂绩效考核里运用非常广的考核工具。可以说任何一种考核的方法都有着一定的优点和缺点，所以在进行电厂绩效管理上，需要融合不同的考核工具，并且根据电厂的实际情况，去制定科学的绩效考核。因此，其绩效考核不宜太过复杂，同时要具有良好的可操作性。

国有电厂中技术性岗位员工占比较大，约占80%左右，中层管理人员及职能性岗位人员占比约为17%，高层管理人员约占3%。由此可以看到技术性岗位员工的基础性和重要性，为了建立合理的技术性岗位绩效考核机制，营造比、学、赶、超的技术氛围，激发技术人员的创造性，在技术性岗位的绩效考核管理中需要在团队绩效考核中融合KPI指标及PCI指标的考核方法，结合各技术岗位的特殊性及部门之间的协调性，将KPI指标层级细化为企业KPI指标、部门KPI指标、班组KPI指标及岗位KPI指标，并结合各技术性岗位的PCI指标，将部门关键绩效指标与团队绩效指标及员工岗位胜任指标（CPI）相结合，同时将CPI指标与岗位员工的工资、奖惩及职称晋升等切身利益挂钩，以年进行测评。由于技术工作在很大程度上属于良心活，工作量的多少，工作质量的好坏，与个人的素质有较大的关系，对技术人员的政治素养、心理素质、知识结构及技术业务能力进行考评和推断，在技术分工中因事配人，有利于人尽其才。

对于职能性岗位员工的绩效考核，也可以将KPI指标与CPI指标相结合，使绩效考核更为客观，对职能性岗位的测评更加准确，进一步提高员工与其岗位的匹配程度，增强工作效率。

在绩效管理体系设计中各种绩效考核工具的应用和选择非常重要，各种考核工具大都可以相互作用，取长补短，如果能够很好的结合各岗位说明书，灵活运用各种考核工具的优势，扬长避短，与时俱进，加强考核工具的可操作性，就可以不断的完善企业绩效管理体系。

四、结束语

本文主要是基于电厂绩效考核体系设计中，结合岗位工作性质，对需要应用的绩效考核方法进行了阐述，提出了一些在电厂的绩效体系设计上需要融合的绩效考核工具及融合方法。总之，企业在绩效体系设计中去融合并合理应用考核的工具，能够有效的推进企业战略目标的实现。

参考文献：

[1].考核工具在电厂绩效体系设计中的融合运用[N].广州航海高等专科学校学报，2011，17（4）：31-34

[2]杨晨.基于平衡计分卡的湖泉酒店绩效管理考核指标体系的建立[D].云南财经大学，2012

[3]宋雅君.黄埔海关绩效考核体系的研究与设计[D].广东工业大学，2013

[4]黄晓芳.项目管理在A公司绩效体系完善中的应用研究[D].南京邮电大学，2010

[5]邓成超，张德祥，张斗星.360度绩效评价体系主体选择方法探讨――基于360度绩效评价体系系统误差研究[J].经济问题，2011（07）

[6]孙永玲，毕意文.平衡计分卡中国战略实践[M].北京：机械工业出版社，2013

第7篇：高层管理绩效考核方法范文

关键词：绩效考核 指标 权重 方法

随着风电行业的不断发展，企业竞争日益激烈，绩效管理考核已引起了越来越多企业的高度重视，下面以风电行业销售人员六项绩效考核指标：销售合同金额、项目回款率、经验技巧、开发客户数、客户满意度、市场动态信息收集为例对权重设定的常用方法进行研究分析。

一、主观经验法

是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的评估记录和相应的评估结果，它是管理者根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论取各项绩效考核指标平均权重或提前设定各类人员的权重再统计指标的最终权重。此法的优点在于决策效率高、成本低、容易为人所接受，适合专家治理型与规模比较小的企业；缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对管理者的要求很高。

某风电企业高层管理者根据公司近年来数据和个人经验对上述六项指标权重设定为：销售合同金额40%、项目回款率20%、经验技巧10%、开发客户数10%、客户满意度12%、市场动态信息收集8%；另外，可以选取高层管理者、资深专家、销售主管、人力资源主管等相关人员进行讨论，根据企业战略导向确定上述六项指标权重。

二、等级序列法

等级序列法是一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种指标的相对重要性进行判断。例如，公司评价小组成员由高层管理者3人、资深专家2人、销售主管1人、人力资源主管1人及销售经理代表1人组成，分别用大写字母A、B、C、D、E、F、G、H代表。

首先，每位评价者对六项指标从最重要到最不重要进行排序，得到次序量表资料，如表1所示。

其次，将表1中数据用以下公式转换成等距量表资料，比较出六项考核指标的顺序及差异程度：

P=（∑FR-0.5N）/nN

式中P―某个评价指标的频率

R―某个评价指标的等级

F―对某一评价指标给予某一等级的评价者的数目

N―评价者数目

n―评价指标数目

分别求出六项评价指标的P值，查正态分布图（图1），对照正态分布表，将P值转换成Z值，如表2所示。

最后，把各评价指标之间的Z值转换比例：

指标比重=Zn/∑Z

式中Zn―每个指标对应的Z值

得出六项指标的权重值如下：销售合同金额35%、项目回款率24%、经验技巧7%、开发客户数14%、客户满意度16%、市场动态信息收集4%。

三、对偶加权法

对偶加权法是将各个考核要素进行比较，然后将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。在比较对象不多的情况下，对偶加权法比等级序列法更为准确可靠。

首先，将各个考核要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项与列中的每一项进行比较。若行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，反之行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比较结束后，对各个要素的分值进行统计，即可得出各个考核要素重要性的排序，如表3所示。

对偶加权法得到的结果是次序量表的资料，须将其转化为等距量表资料，才能分辨出不同指标间的相对重要性。首先确定出每位人员对绩效指标的排序，再根据等级序列法的计算方法计算出P值。最后查正态分布图（图1），将P值转化成Z值，从而区别出不同考核要素之间重要性的具体差异，如表4所示。

最后，与等级序列法一样，把各评价指标之间的Z值转换比例，得出六项指标的权重值如下：销售合同金额34%、项目回款率24%、经验技巧8%、开发客户数14%、客户满意度16%、市场动态信息收集4%。

四、倍数加权法

倍数加权法首先要选择出最次要的考核要素，以此为基准1，并将其他要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，再进行处理。公司对销售人员考核要素中，市场动态信息收集是最次要的，其他要素的重要性与其相比，重要性倍数关系如表5所示。六项要素合计倍数为19，因此各项考核要素的权重值如下：销售合同金额37%、项目回款率26%、经验技巧8%、开发客户数11%、客户满意度13%、市场动态信息收集5%。

倍数加权法的优点主要是它可以有效的区分各个考核要素之间的重要程度。另外，也可以不选用最次要的考核要素而选用最具有代表性的考核要素为基准倍数。

五、权值因子判断表法

权值因子判断表法基本操作步骤：

第一，组成评价的专家组。公司评价小组成员由高层管理者、资深专家、销售主管、人力资源主管及销售经理代表组成。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。

第二，制定权值因子判断表，如表6所示。

第三，专家填写权值因子判断表。具体方法如下：将行因子与每列因子相互对比，若采用4分值，则非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分。

第四，对各位专家所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重，如表7所示。

第8篇：高层管理绩效考核方法范文

1.中国银行股份有限公司广东省分行 2.中国人民大学公共管理学院 广东广州 510000

[摘要]本文是由格兰仕危机、索尼的毁灭两个案例引发的思考，比较分析绩效管理失效的原因，进一步从绩效薪酬管理的原则、绩效薪酬管理在企业应用中面临的一些问题以及一些改进措施等三方面进行论述，最后指出通过对企业进行有效的绩效考核管理实现优化企业绩效。

[

关键词 ]绩效考核；绩效；激励

案例一

多年来，号称“价格屠夫”、拥有“制造王者”之称的格兰仕却遭遇砸厂危机。持续6个小时的“砸厂”中，新员工将宿舍、食堂、车间流水线以及办公室电脑设备等都被严重遭到破坏，而此次事发地点却是在格兰仕中山厂区，因为微波炉的扩产，2014年刚刚正式投产，开工仅有数月。

事后证明，原因不外乎新员工认为薪水低、福利差、工作强度大，愤怒的工人无处发泄，开始砸机器。从这个表象我们不难看出格兰仕过度重视业绩和营销，轻视精细过程管理，绩效考核指标的错位，使低成本运营下的格兰仕很难获得员工的忠诚和凝聚力深层次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型综合性跨国企业集团，是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一。然而也避免不了的走向的毁灭，走向的终结。

究其缘由，主要是绩效毁了索尼，索尼的绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据，泯灭了研发人员的理想和激情，窒息了公司的活力，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星，进一步阻滞了索尼公司的发展，进入一个恶性循环。

综上两个案例的失败原因，有一个共同的特性即是两家公司的绩效考核方法或者考核指标没有随着企业、时代、客户需求体验的改变而做调整，绩效管理的指标设定不合理，是上述两家公司失败的原因之一。那么在新的环境下，如何才能在企业中做绩效考核呢？

我国很多企业都存在人力资源管理中的绩效考核不规范问题，中小企业这种情况尤为严重，直接困扰着企业的发展。绩效考核是企业人力资源管理的难题，绩效考核体系是企业激励人才的关键政策，因此企业必须充分认识到其重要作用，科学应用、动态改善，从而为企业的持续健康发展服务。

一、什么是绩效考核

关于绩效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定义。有的专家专家认为绩效考核即是对组织成员的贡献进行排序；有的专家认为绩效考核时对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且尽可能客观地考评。各学者专家的感念不一。概括的说，绩效考核时完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段，是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

二、目前，一些企业绩效考核中存在的问题

（一）对企业中绩效考核工作的定位模糊并存在偏差

绩效考核对企业是项十分重要的工作，但在实际的企业管理工作中，人们对企业中的绩效考核工作的定位却存在模糊与偏差的问题，这与人力资源管理观念更新不同步，也阻碍了人力资源管理作用的发挥。

（二）企业的绩效考核体系不完善、不科学

在很多小企业中，管理者的绩效考核观念非常落后，没能充分认识到绩效考核体系在企业管理，尤其是企业人力资源管理中所能起到的重要作用，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据。绩效考核标准的设计是绩效管理的关键环节，也是一个很难解决的环节，小企业通常做不到根据企业状况，从公司战略角度去设计考核指标，所设计的指标往往太过简单，实际考核作业时没有具体的量化指标，操作起来不规范，或者存在指标重复，这些问题都会影响到员工绩效考核的结果。

绩效考核时一把双刃剑，如果企业的绩效考核没有得到正确的使用，不适用或者从根本上就是制度本身设计不良，这或许比根本没有实施绩效考核的情况还要糟糕千百倍，因为它会导致许多的后遗症。为了切实有效地实行绩效考核，实现企业的持续发展，企业的人力资源管理表实行绩效考核前必须对绩效考核的内容及其形式有一个清新、全面的认识。

三、绩效考核的内容及形式

（一）绩效考核的内容

绩效考核，根据职能分工，不同的职位考核内容的侧重点是不一样的。

（1）高层管理者，主要针对基于战略目标实施的KPI指标考核，同时也要考核管理状况。

（2）中、基层管理者主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核。

（3）业务人员不仅强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中规范性、主动性、责任性等关键行为。

（4）操作类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此主要基于绩效原则的计量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根据考核对象的职位特点、考核内容和考核的目的确定的，不同的职位的考核形式如下：

（1）高层管理者的考核一般采用述职考核的形式，这种考核形式能满足高层管理者主要针对战略目标实施的KPI指标和管理状况，更关注思路清晰的考核内容要求。

（2）中、基层管理者在工作中承担着上传下达的职能，至关重要，考核内容主要是落实主要是落实工作目标的完成情况，因此，对于中层管理者，很多企业也采用述职考核的方式。

（3）业务人员主要是针对工作计划的完成情况、工作职责的履行情况，以及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性的关键行为进行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下级将考核内容泪如考核表，组后依照预定的目标和要求进行评价。

（4）操作类人员的考核比较简单，考核的内容就是时间、数量、质量、成本，考核形式更多的是采用过程记录表的形式。

四、改善企业绩效管理的措施

基于对绩效考核内容及其形式有了进一步的了解和认识，自然会进一步思考本文通过两个案例提出的思考：要怎样才能改善企业的绩效管理措施。

（一）提高企业经营管理水平

企业要想持续发展，必须具备长远的战屡远光，树立现代化的经营管理理念，实现科学化、专业化和现代化的管理，切实提高企业管理水平。企业的管理层要从观念上实现自我突破，走出传统的绩效管理模式，及时动态新的绩效管理理论及成功实践，引进科学的绩效考核措施、体系等，实施现代化绩效管理，尤其在员工招聘、培训、考核及薪酬设计上都要有规范合理的规章制度给予指导。

（二）提升绩效考核至战略高度

绩效考核对任何一个企业都起着至关重要的作用。一个优秀的绩效考评系统不仅能够总结员工、团体或公司前一段实践的业绩，能够动态了解企业的发展情况，更能全方位地在上下级沟通以及向管理层提供信息方面予以促进。企业要改变传统观念，将绩效考核提升到企业战略高度，只有这样，才能提高企业的绩效考核水平，要树立重视人才资源、重视人力资本的管理理念。

（三）完善绩效考核体系

绩效考核，在企业是一个被广泛应该用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议干部，大都带有这种色彩。这都是主要因为人们认为业绩应该是具有客观地可比性，唯有依靠业绩对人进行评价才有可能的公平、公正的。因此企业要不断完善绩效考核体系，以KPI为核心，建立一套企业业绩管理及考核体系，实现小企业的经营绩效、战略绩效、部门绩效及员工绩效的有效衔接，要鼓励引导企业员工不断学习，掌握企业需要的技能，满足岗位需求，以保证公司经营目标及战略目标的顺利实现。

（四）畅通员工晋升渠道

员工作为企业的基本单元，有其个人追求，如知识满足、个人事业发展、个人价值实现等，这种追求甚至比其对企业目标实现的追求要强烈。因此，企业不但要支付给员工相应的工资报酬，也得充分了解其对个人职业发展等方面的愿望，要给员工提供畅通的晋升渠道，以满足其对个人发展方面的需求。只有让员工充分认识到企业给其提供的发展前景，才能更好的激励其全身心的投入工作，尽心竭力做好本职工作，不断朝着既定目标奋斗。

综上所述，企业一定要充分认识到绩效考核在企业发展中的重要作用，不断提高自身管理水平，将绩效考核提升到企业发展的战略高度，制定符合公司实际的绩效考核体系，并随着企业的发展不断更新完善，与时俱进。只有这样，企业才能充分激发员工的价值，使得员工利益与企业利益结合，实现企业与员工的双赢。减少或者避免本文所提两个案例悲剧的发生。

参考文献

[1]李伟德 主编.《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社

[2]《银行业人力资源管理》2015年杂志

第9篇：高层管理绩效考核方法范文

【关键词】民营企业；中层管理者；绩效考核；360度

近些年来出现的360度绩效考核，已在国外越来越受到青睐，与此相关的学术研究也越来越多。360度绩效考核多角度、多来源地对组织及个人的绩效、发展需要等方面做出客观、准确的评估，促使企业管理者提高管理技能和工作绩效，改善团队工作，为组织的变化与未来发展打下坚实的基础。目前，我国针对民营企业中层管理者的研究甚少，大多数民营企业对中层管理者的绩效考核仍然缺乏规范的考核体系，评价目的也限于晋升和工资，评价结果难以客观公正。笔者认为民营企业对中层管理者的考核在适合的情况下引入360度考评将有助于考核的规范性与科学性，有助于推动员工个人和企业的共同发展。

一、360度绩效考评的含义

360度绩效考评法是20世纪80年代由美国学者在一些企业组织中不断研究发展而成，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。其评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到了“镜子”作用，并提供了相互交流和学习的机会。此外，由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些回馈时，心中也会愿意接受评估的结果，进而改善自己的工作表现。360度绩效考评作为企业业绩考评的一种新工具，已被IBM公司、通用电气公司（GE）、迪斯尼公司、英特尔公司、孟山都公司、美国各航空公司和其它100多家机构所采用。

二、我国民营企业中层管理者绩效考核现状及存在问题

目前，我国许多民营企业绩效考核体系不完善，考核的观念还比较落后，他们往往直接将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效考核的重要性。对于民营企业中绩效考核体系问题的调查数据显示：绩效计划，37%的民营企业认为有，34%的认为偶尔有，29%的认为没有；培训发展计划，32%的民营企业认为有，48%的认为偶尔有，20%的认为没有；绩效考核委员会，28%的民营企业认为有，26%的认为拟建立，46%的认为没有；绩效面谈，39%的民营企业认为有，46%的认为偶尔有，15%的认为没有。

数据表明，我国大多数民营企业绩效考核体系尚不完善，更不用说民营企业中层管理者绩效考核。而中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。然而，我国民营企业中层管理者绩效考核往往流于形式，未能起到激励与利于企业未来发展的作用。绩效考核存在问题主要如下：

（一）传统考核方式单一

许多主管领导为了不得罪下属，或轮流给下属评优，或是不管下属的实际表现如何，评分都趋中。那些努力工作、认真负责的中层管理者显然会心存不满，降低他们的工作积极性。传统方法还很容易被主管领导用作惩罚下属的手段。因为大权在握，一旦主管存有私心，不管下属真正的工作表现如何，都会给予他较低的评价。

（二）信息质量不可靠

传统绩效考核的信息来源主要是来源于上级，而上级只能从某一个角度给出员工评价，考核者也只能从这一个角度得到员工工作的信息，而这一工作信息仅仅只是上级能够看到员工某一方面而反馈的，而且上级和员工的私人感情和个人喜好等非客观因素很容易出现长官意志；同时，上级即使给出客观的评价，也有可能出现信息误差。这二者都将导致考核信息的不准确，则信息质量不可靠。

（三）人力资源部门考核工作较难开展

传统绩效考核工作被考核者的工作信息只是由上级给出，最终考核结果由人力资源部门得出，整个考核过程只有人事方面的参与，考核结果难以令被考核者及其他员工信服。因此，人力资源部门部门根据考核结果而做出的奖罚措施也难以实行，人力资源部门开展工作较难进行。

（四）绩效考核缺乏沟通

整个考核过程不与被考评进行交流；或者绩效考核结束了，就将结果束之高阁，并没有用于改善企业管理，这样绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。而且，考核结果被当作机密和人事考评的不公开性，加重了被考评者对考评的不安心理和对人力资源部，人力资源部门的不信任感，进而妨碍绩效对被考评者指导教育的作用。

三、我国民营企业中层管理者绩效考核存在问题的原因分析

基于我国民营企业中层管理者绩效考核存在的上述问题，分析其原因，如下：

（一）高层管理者对绩效考核重视不够

我国很多民营企业高层管理者对绩效考核认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从改善公司绩效、提高公司未来利益的高度来看待绩效考核。首先，高层管理者认为把考核工作交给人力资源部门，就只是人力资源部门的工作，而不重视与下属的沟通，以激励其工作积极性与创造性；其次，由于高层不重视，将会影响人力资源部门的工作积极性，将不利于企业人事制度的不断改良和创新。

（二）人力资源部门使用的绩效考核方法不合适

我国很多民营企业人力资源部门所选择的中层管理者考核方法只是追求流行，企业花了大量的人力、财力及时间在绩效考核方面，然而取得的成效甚微。这主要是因为其选择的考核方法有的出现考核结果不全面、不客观的问题，有的出现人力资源部门难以开展的问题，有的在考核过程中出现团队分裂的问题等。

（三）中层管理者对绩效考核缺乏正确的认识和态度

在我国民营企业中，很多中层管理者对绩效考核缺乏正确的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，绩效评估工作属于人力资源部门的专职工作，与自己关系不大，考核者自己不重视。因此导致绩效评估缺乏事先沟通，从而不能有效的评估绩效，最终许多绩效评估工作流于形式，没有达到评估的目的。

四、将360度考评应用于我国民营企业中层管理者绩效考核的必要性

由上述所述问题可以得出，要制定并实行切实有效的考核机制，就要明确民营企业中层管理者绩效考核流于形式等现状，以及存在的问题，并针对这些问题选择合适的考核方法，真正对中层管理者起到激励作用，激其自我发展意识，提高工作效率。基于上述360度考评的内涵以及科学性，将360度考评引入我国民营企业中层管理者绩效考核非常重要和必要，它表现在：

（一）有利于提高中层管理者工作积极性

绩效考核的方法与过程往往是企业中层管理者关注的核心问题。360度绩效考核方法赋予了每个中层管理者一个权利，那就是为提高整体人力资源管理质量而评定其他同事的协作态度和管理技能的权利，促使每个中层管理者重视自己与其他同事的团队协作，也提高了企业整体员工的工作积极性。

（二）有利于增强企业中层管理竞争力

360度绩效考核方法不仅是评定中层管理者工作绩效的有效工具，同时也是促进中层管理者提高自身能力的有力手段。它多角度、多来源的诊断中层管理者的表现和能力，并在此基础上与中层管理者的培训体系相结合，为以后有针对性的对中层管理者进行培训，促进中层管理者个体发展打下基础。

（三）360度考评不仅仅是一个考评的过程，更是一个企业价值观渗透的过程

运用360度考评，首先，评估的绩效指标传达了企业对被评估群体的要求，是企业价值观以及核心能力的灌输；其次，参与评估者了解被评估者的工作要求，也能形成一种监督的机制和氛围；再次，被评估者明白了自身的职责与岗位要求，一改以往只对上面负责的态度，将自觉符合企业的期望与要求，从而积极并最大可能的发挥自身作用，促进工作的进步与自身的发展。

五、有关我国民营企业中层管理者绩效考核所存在问题的对策

基于上面所述我国民营企业中层管理者绩效考核所存在的问题，以及将360度运用于我国民营企业中层管理者绩效考核的必要性，现根据360度考评的特点给出所存在问题的对策，如下：

（一）进行全面的绩效评价

传统的绩效评价系统往往缺少对组织内其他人员的考虑。上级真正考察到下属工作的时间实在太少，往往下级的绩效评价大多数来自上级的评价。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级给下级的评价往往不充分。上下级之间的私人感情往往对下级的绩效评价有重大的影响。重结果而轻行为，容易导致员工不惜代价去追求短期硬指标目的，而不顾企业的长期利益。与传统的一些考评方法相比，360度绩效考评反馈方从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，通过考评能让考核者明确自身需要提高之处，并提供了相互交流和学习的机会。

（二）提供质量可靠的信息

由于360度考评信息的来源是上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及本人，这些渠道基本构成了中层管理者的所有工作信息。而且，这些信息提供者是从其某个角度提供信息的，并且可以从该角度清楚的了解被考评者，一般总体上不会带有什么偏见。这样可以避免长官意志对考评信息的影响，也可以避免所得的考核信息不全面不公正。所以，多渠道、多来源的信息质量比较可靠。

（三）加强团队精神

360度绩效评价反馈从各个方面对中层管理者提供了全方位的评价，这样便于从被考评者的考核结果来提高企业的团队精神。因为，要想得到一个好的评价，中层管理者必须和其上级、下级、内部客户以及外部客户的关系搞好，加强各方面的合作，最终也加强了企业的团队精神，提高了企业的工作效率。

（四）增强中层管理者的自我发展意识

由于各方面的评价主要来自于被考评者自己给上级、下级、同事、内部客户以及外部客户留下的印象，再加上自己的自我评价，被考核者就会加强自我的发展，而不是仅仅以一个关系来衡量自己的业绩。因此，360度绩效评价就给了中层管理者一种自我发展的激励，激励他们不断的提高自己，充实自己，不断的给自己充电，最终提高了他们的能力。也对企业有很大的好处，使企业自然而然的成为了一个学习型企业。

（五）人力资源部门较容易开展工作

从360度考评结果反馈中得到的信息是全方位的，这比只有经理一个人的考核结果更有说服力，也更容易得到公司其他人员的认同，从360度绩效考评中获得的较客观公正的考评结果，使人力资源部门依据它实行的奖惩等人事管理措施较易推行。

（六）考评过程及结果及时沟通

360度考评除了在考核中重视上级、下级、同事、客户等的考评意见外，同时也重视被考评者自己的意见，人力资源部门在绩效考核的过程中不但与考评者沟通，同时也与被考评者沟通。考评结果及时反馈，使被考评者更清楚地认识到企业上级、下级、同事、客户等对自己的期望以及目前存在的差距，使其来了解到自身的不足以及今后要提高的方向，激励其持续提升工作绩效。

六、总结

综上所述，我国民营企业中层管理者存在的诸多问题，不仅影响到中层管理者的个人绩效和其工作积极性，也影响到企业整个团队的合作、人力资源部门的工作效率以及企业现在和未来的发展，将360度考评运用于民营企业中层管理者的绩效考核中，不仅能够解决以上问题，同时，还能够将企业价值观在考核的过程中慢慢渗透进去，让包括考评者和被考评者在内的所有参与考核的员工了解到企业的价值观和公司对员工的期望，最终将有利于公司现在和未来的发展。

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