财务总监业绩总结精选(九篇)

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第1篇：财务总监业绩总结范文

【关键词】 商社集团； 财务总监制度； 探索成效

改革开放以来，中国经济进入了一个崭新的阶段，1994年在经济发达的前沿城市，如深圳、上海等相继在国有大中型企业推行财务总监委派制。2000年7月1日中央实施新的《会计法》规定“国有大中型企业和国有控制企业必须设立总会计师，企业财务会计报告应当由单位负责人和主管会计的负责人、会计机构负责人签名并签章”、“设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并签章”。这表明我国在实行社会主义市场经济的改革方向上提出了配套的财经法治制度建设，并在完善国有企业法人治理结构方面，把财务总监和总会计师制度摆到了一个重要位置。

一、商社集团财务总监制度建设

重庆商社（集团）有限公司成立于1996年，是中国西部最大的商贸流通集团，国家重点培育的大型流通企业之一。连续9年跻身中国企业500强，位列2010年中国企业500强第244名（商业零售业第3名），中国连锁百强第10位。经过十余年发展，商社集团形成了以百货、超市、电器、汽贸等为核心，覆盖化工、进出口贸易、农资、物流、房地产开发、酒店等领域的经营格局。2010年，商社集团成功实现核心主业上市，集团控股的上市公司“重庆百货”，销售规模在国内零售行业资本市场上排名第2位。截至2011年底，销售收入近500亿元，资产168亿元，网点325个，覆盖西南地区，职工9万人。

商社集团将以整体上市为新的起点，坚持“发展商社，服务社会，惠及员工”宗旨，立足重庆，拓展西部，走向全国，致力打造千亿新商社，成为长江上游地区最具核心竞争力的中国一流商贸流通企业。

（一）以绩效为中心，构建财务基础制度

商社集团财务基础制度体系如图1所示。

1.建立以控制财务风险为重点的财务总监与会计委派制度

（1）建立垂直的财务监管制度，推行会计委派责任制度，商社集团所派遣财务总监（经理）或财务负责人均进入子公司领导班子，重在对企业实现经营上的管理。

（2）建立会计联签制度。对规定的企业重大财务支出和经济活动事项，实行由财务总监（经理）或财务负责人与法定代表人联合签署审批，有效地完善了集团的内部控制。

（3）财务总监及委派会计负责人主要对集团董事会负责，及时向集团总会计师、财务部报告本公司重大财务事项，按季度向集团总会计师、财务部、本公司董事会报告企业财务状况和存在问题。

以上三项制度形成了财务总监制度可操作性的基本框架。

2.推行以现金为王的全面预算管理制度体系

针对存在的问题及商业行业的特征，2004年商社集团制定财务预算管理办法。探索建立以现金流量为核心的全面预算管理体系，使得八年财务预算管理从成本挖掘近7亿元的利润，商社集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障制度。

3.建立业绩考核制度，强化薪酬激励与约束机制

集团实行年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。同时完善应收账款管理制度，突出应收账款的年度审计与业绩考核挂钩的特点，建立每半年对坏账工作进行通报问责制度，有效防御财务风险。

4.建立“三审合一”统一监管制度

创新提出建立：业绩合同兑现、预算执行、财务决算审计“三审合一”的统一监管制度。将多头组织、繁琐的重要工作梳理为：一个领导小组、一套班子、一次检查、情况共享、统一研究、统一处理。财务总监及委派会计负责人在建立与实施“三审合一”统一监管制度上承担了直接责任。

5.建立投资管理制度，降低投资风险

以集团董事会为全集团投资项目的决策、领导结构，配套成立了招投标委员会，对集团及所属公司重大投资项目预算、审批或备案实施监管，对投资损失责任进行追究。财务总监及委派会计负责人作为投资审查委员会负责人之一独立发表意见，有权直接对股东反映要情。

6.建立内部模拟结算中心、银企战略合作及二级融资制度

八年前，面对资产负债率高、融资难、无资产抵押、短贷长用等融资难题，商社集团采取：（1）尝试建立内部结算中心，统筹内部融资资源、降低资金成本；（2）建立二级融资制度，集团公司负责战略发展项目资金、二级公司负责经营资金，保障集团战略及经营发展的资金需要；（3）统一集团在银行设立账户的管理机制。这三个方面的落实基本由财务总监及委派会计负责人组织开展。

（二）建立财务总监控制体系

商社集团二级公司财务总监由商社集团财务部建议，商社集团总会计师提名，经商社集团组织人事部考察后，报集团董事会批准，按照干部管理权限与程序任命。财务总监对集团董事会负责。商社集团财务总监控制体系如图2所示。

（三）二级公司财务总监制度的实施

二级公司按照规定设置财务总监职位，由商社集团委派符合条件的财务总监履行财务监管职责。下面简要介绍二级公司实施财务总监制度的成果。

1.实现有效健全的企业财务制度

商社化工公司（全国商业批发行业规模前三位，年销售70亿）财务总监不断健全公司内部财务制度，先后制定并完善了公司的“联签管理办法”、“对交商品管理办法”、“ERP业务管理流程”、“预算管理办法”等。营造依法运行、规范管理的制度环境，以确保公司守法经营，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。

2.对企业经营全过程实施有效监督控制

商社电器公司（重庆地区家电规模第一，年销售40亿）财务总监通过参与公司采购合同指引的制定及合同执行的过程监控，保证公司更多上游资源的到位，从而使电器公司综合毛利率从2005年的5.8％提高到2011年的预计8％；对促销活动方案进行审批，对促销资源的使用和收取过程进行控制；审查成本费用开支是否按照预算执行，确保成本核算的准确性和费用支出的合理性。

3.实现企业资产质量、运营效率和经营成效大幅度提升

商社汽贸公司（重庆地区汽车规模第一，年销售50亿）在财务总监管理办法指引下，打造一支高素质、敢担当的财务总监队伍。公司近几年取得了喜人的经营成果，2011年营业收入再创新高，预计达70亿元，利润再次突破亿元大关，直指2亿元关口；资产质量优良；银行授信额度合理，经营性现金流量充足，资金利润率达14.5%。

二、财务总监制度为集团价值提升发挥了重大作用

（一）促使集团实现战略转型，完善法人治理结构

完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。财务总监制度正是为了解决企业中存在的所有者对经营者监督不力的问题，减少国有资产流失现象，提高国有企业经济活力和经济效益而建立的。集团的财务总监制度通过对董事、监事和经营者等的职责和责任的详细规定，使得各方行为者有章可循，有法可依，从而顺理成章地实现对企业的有效治理。

（二）为企业资产重组、股权改革发挥应有的作用

财务总监制度为2005年重庆百货公司整合纳入商社集团，2007年新世纪引入战略投资者，2010年集团实现整体上市其业绩水平位居全国商业板块前三位；业态上形成以百货、超市、电器、汽贸零售为核心，化工、进出口、农业生产资料批发行业为规模，信息科技、家电维修、质检中心、酒店为配套的综合现代商贸集团发挥了应有的作用。

（三）促使集团实现财务核算转型

1.通过实施财务总监制度，建立现代企业财务管理体系

几年来，我们始终坚持走依法治企道路，不断完善各项管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解决了长期存在的制度不明、权责不清、控股不控权等问题。

从2005年起集团每年组织《商社集团财经管理制度汇编》工作，已经形成第一册～第五册，每册达60—70万字。制度汇编有以下特点：（1）组织专家对集团和二级公司制度给予了点评，可操作性更强，使汇编不仅具有工具书的功能，还能开阔管理者思维，为管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法规导读，提供了相当数量的分析参考资料，以拓宽管理人员了解法规、分析制度的视野；（3）收录了当年的财经热点事件和分析评价，对正确把握政策动向起到了很好的指示作用。

2.加强队伍建设，培育合格财务总监人才

财务总监制度建立与实施关键在财务总监素质水平高低。重视对现有财务总监的素质提升和后备人才的培养，集团主要采取：（1）选好人（文化本科学历，会计专业中级以上职称，五年以上担任主管财务、审计，资产领导工作经历是硬件）；（2）用好人（丰富的工作经历、多岗位锻炼、每年专项述职与考核、工资垂直管理）；（3）关心人（达到条件的进入董事会、党委会、享受年薪及班子同等待遇、定期安排进修及学习）。

三、经验与总结

（一）商社集团实行财务总监制度的几点经验

财务总监制度是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。在商社集团实行财务总监委派制以来，从取得的一系列成效中可以看出，财务总监发挥应有的作用与以下三方面密不可分：

1.集团党委和董事会的大力支持

公司财务总监由集团财务部建议，集团总会计师提名，经集团组织人事部考察后，报集团班子研究批准，财务总监认真履行职责，对董事会负责。通过对财务总监职能的准确定位以及对其工作的大力支持，明晰了财务总监的地位，保证了财务总监在工作中的权威性和独立性。

2.财务总监队伍的素质与专业化管理

财务总监在集团公司的发展过程中担负着基础管理、制度建设、经济决策、风险管理和人才培养等重要职责，因此必须要求其有较高的专业素质和思想素质，集团应站在培养企业家的高度加强对财务总监队伍的素质提升，以专业化的管理培养业务与思想素质过硬的财务总监队伍。

3.财务总监管理办法的系统性与完善化

为加强集团财务总监管理，集团参照国务院、市国资委等颁发的相关文件，制定了《财务总监工作职责管理暂行办法》、《会计委派人员考核暂行办法》、《联签管理暂行办法》，规定了财务总监选拔、委派、培训及考核管理，明确了财务总监的职位设置、职责权限、履职评价、工作责任，为财务总监制度的健全、规范及实施提供了强有力的制度保障。

（二）完善财务总监制度的几点思考

1.把握财务总监角色定位，正确处理各个层面的相互关系

（1）财务总监应对企业董事会负责，确保国有资产保值增值。（2）财务总监应是企业董事长的得力助手和合作伙伴。当董事长实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。（3）财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。

2.逐步完善财务总监的激励与约束机制

为了激励财务总监相对独立开展工作，其报酬也应独立于企业薪酬水平，采用固定工资加奖金的结构，按贡献大小计算酬劳，且由委派方支付。财务总监与企业效益相对脱钩，也有助于财务总监监督企业效益更加公允和真实。

同时，通过再监督，促进财务总监履职更加尽责。可以通过定期考核和业绩评价，测评财务总监履职状况；也可以通过注册会计师提供真实、合法的审计报告，对财务总监的工作效果进行检验；还可以通过定期轮换，降低财务总监失职给企业造成损失的风险。

3.借鉴国际经验，探索建立首席财务官制度

借鉴国际经验，提升企业财务管理水平，探索建立首席财务官制度，完善企业治理结构。首席财务官制度是现代企业制度的产物，也是完善公司治理结构的重要举措。在探索建立企业首席财务官制度时，要明确首席财务官的资格条件、市场准入、职责权限和工作要求等，充分发挥首席财务官在企业重大经营决策中的职能作用，避免虚设成为“橡皮图章”。

【参考文献】

［1］ 国务院令.企业国有资产监督管理暂行条例［M］.北京：法律出版社，2003.

［2］ 重庆商社（集团）有限公司.财经管理制度汇编［Z］.内部出版，2007.

［3］ 企业内部控制研究组.企业内部控制手册［M］.大连：东北财经大学出版社，2010.

［4］ 王军.乘势前进、奋发作为，大力推进“十二五”时期会计人才建设再上新台阶［J］.会计研究，2011（10）.

［5］ 国务院国资委财务监督与考核评价局.企业绩效评价标准值［M］.北京：经济科学出版社，2010.

［6］ 都战平.国有企业财务总监的定位和到位［J］.中国商界，2008（6）.

［7］ 安峻.财务总监委派制浅析［J］.经济学研究，2008（4）.

第2篇：财务总监业绩总结范文

一、财务总监的角色定位

财务总监（CFO，Chief Financial Officer）是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。做一名成功的财务总监需要具备丰富的财务理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是财务总监职责范围内的事。在一个大型公司运作中，财务总监是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。可见，在现代企业制度下，人们对财务总监在企业的角色定位有着各种期待和不同的认识。但是，尽管如此，可以得出的统一认识是，财务总监已经不是传统意义上的财务负责人，他或她不仅仅是企业内部财务管理和会计管理的负责人，而应该站在更高的层次，发挥更大的作用。通过理论界与实务界对财务总监的认识，可给财务总监角色一个明确的定位。

1.财务总监与首席执行官（CEO）的关系及地位

对财务总监定位首先可明确的是财务总监是企业的高层管理者。接着要讨论的是，财务总监与CEO都作为企业的高层管理者，他们之间是什么关系呢？是领导与被领导关系，财务总监是CEO的助手关系，还是说财务总监是CEO的伙伴关系？应当说，从不同的角度看，这三种表述都是正确的。从行政级别看，CEO显然是高于财务总监，财务总监应在CEO的统一布置与领导下开展工作。从管理工作看，财务总监作为CEO的助手，以企业发展战略为导向，从财务管理、会计信息管理、内部控制等角度协助CEO为实现企业目标而进行工作。从经营决策角度看，由于企业根本目标是追求资本增值，财务决策成为企业经营决策的核心与关键，财务总监在企业经营决策中就成为CEO最重要的伙伴。

财务总监作为CEO在企业经营决策中最重要的伙伴有两层意思：第一，作为伙伴，财务总监应当更自觉、更主动地将企业经营决策看成是责无旁贷的与CEO共同的职责和任务；第二，作为CEO最重要的伙伴，意味着CEO在企业经营决策中还有其他伙伴，但财务总监在企业经营决策中的地位高于其他高层管理者或其他CEO的伙伴，这是由财务管理在企业管理中的中心地位所决定的。

2.财务总监在企业经营决策中的功能定位

明确了财务总监在企业经营决策中与CEO的关系及地位，要成为一名称职的财务总监，他或她必须是独立、客观的战略与策略分析家。在企业目标一定的情况下，战略与策略是保证目标实现的关键。财务总监要当好CEO在企业经营决策中的重要伙伴，必须具有企业战略与策略分析的能力，特别是站在财务角度进行企业战略与策略分析，确定企业的财务战略与策略。

应当指出，财务总监在企业战略与策略分析中的独立性和客观性是由其自身地位决定的。财务总监在战略与策略分析中应有独立的、客观的判断，应提出建设性方案，而不是只对他人决策方案的论证。财务总监在企业经营管理中，最重要的是应成为企业战略与策略的制定者，而不仅仅是企业战略与策略的执行者。

3.财务总监在企业经营决策中的职责定位

要保证企业战略与策略制定的准确性，经营决策与控制的有效性，决策与控制信息的相关性与可靠性是关键，离开高质量的决策信息，决策准确性的确保是不可能的。在企业决策信息中，财务信息和会计信息是至关重要的，财务总监做为企业财务管理和会计管理的最高负责人，如何保证为企业提供支持决策的信息是其最重要的职责之一。

应当注意，财务总监在为企业提供决策信息支持中所承担的角色，不是一个简单的信息提供者，而是信息的革新者。所谓信息革新者，是指财务总监在为企业决策提供的信息，不是简单的、一般意义上根据外部法规与制度要求提供的信息，而是根据企业决策与控制要求，在一般意义上的信息基础上经过革新或创新后提供的，适应企业特殊决策与控制需要的信息。

财务总监要做好决策信息革新者的角色，就需要根据经营决策与管理控制的要求，对财务信息与会计信息系统进行革新与发展，包括对经营决策信息内容相关性与可靠性方面的创新，经营决策信息流通及时性方面的创新。

总之，现代企业财务总监要胜任上述角色，必须学会用战略的眼光，经营决策的思维思考问题与解决问题。

二、财务总监的能力要求与知识结构

财务总监要胜任上述在企业中的角色，需要承担哪些职责，具备何种能力呢？上海国家会计学院在其承担的财政部重大课题《中国财务总监能力框架》研究报告中，对财务总监的职能与胜任能力进行了研究与论述，总结起来如表1。

表1反映了财务总监的职能及能力要求。这种职能与能力的细分，对财务总监明确工作职责，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，实践中，财务总监的这些职责与能力的发挥往往是综合的，归纳起来，主要的职责与能力体现在以下三个基本方面。

1.资源配置能力

财务总监为实现企业资本增值目标，对资产资源进行合理配置与使用，提高资源配置效率与效果，是其最重要的职责和能力的体现。财务总监的资源配置能力包括：

（1）企业投资方向决策能力，如根据企业战略确定适当的投资行业；

（2）企业投资规模的决策能力，如人力资源与资本资源配置问题，最佳经济规模问题；

（3）企业资产结构优化能力，如流动资产与非流动资产结构优化，有形资产与无形资产结构优化，自营资产与对外投资结构优化等等；

（4）企业资产重组能力，如不良资产的处置，存量资产盘活等；

（5）资产使用效率的控制能力，如根据相关控制标准和实际信息，对资产使用效率进行控制，保证资本增值。

2.融资创新能力

融资活动是企业最基本财务活动，企业的融资渠道和融资方式有多种。从企业价值创造角度出发，财务总监在融资创新方面的职责与能力是极为重要的。财务总监的融资创新能力主要可体现在以下几方面：

（1）基于企业成长阶段的融资能力创新；

（2）基于资本成本降低的融资创新能力；

（3）基于金融工具的融资创新能力；

（4）基于风险防范的融资创新能力；

（5）基于股利政策的融资创新能力。

3.利益相关者关系协调能力

企业价值创造和价值实现的基础是要处理好利益相关者关系，而所谓利益相关者，其利益的核心是经济利益。因此，财务总监在组织财务活动、处理财务关系中，协调各方面的利益的能力就成为财务总监重要的职责和能力。财务总监的利益相关者关系协调能力主要体现在以下几个方面：

（1）协调企业股东与管理者的关系能力；

（2）协调企业管理者与债权人关系的能力；

（3）协调股东与债权人关系的能力；

（4）协调企业与职工的关系能力；

（5）协调企业各部门关系的能力；

（6）协调企业与政府的关系能力；

（7）协调企业与供应商关系的能力；

（8）协调企业与客户关系的能力。

财务总监要完成上述职责并有效发挥各种能力，必须学习与掌握相应的知识，具备发挥能力的知识结构或能力要素。关于提升财务总监能力的知识到底应该包括什么有各种不同的认识，或者说从不同角度理解，其表述也各不相同。有关研究提出了提升财务总监知识的八门课程，这八堂课分别是财务管理、资讯科技、流程管理、绩效管理、风险管理、关系人管理、策略管理以及企业价值管理，如图2所示。图中这个架构说明了财务长扮演的角色与所应须具备的专业能力，将随着企业的生命周期与企业规模的不同而有所差异，当企业处于初创时期，企业规模不大，此时财务长在企业中扮演的是较为基础的财务主管，所需要的专业能力也较为基础，主要聚焦在财务功能上，而随着企业的成长，财务长在企业中扮演的角色将愈来愈重要，财务长的功能愈需完善，所需要的专业能力范围也逐渐扩大。

也有研究将财务总监能力要素的核心知识概括为：战略管理，公司治理，价值管理，并购重组，财务分析，财务战略，风险管理，审计内控，成本管理，税收筹划，财务呈报，信息系统和资产管理等。

三、高级财务管理课程定位

在明确财务总监角色定位及能力和知识结构要求的基础上，如果将高级财务管理课程定位为满足财务总监行使职能所需要的知识结构，那么高级财务管理的内涵，从财务管理主体角度看可表述为：企业的财务总监（或总会计师）所进行的财务管理；从财务管理目标角度看可表述为：财务总监为追求企业财务管理目标所进行的管理；从财务管理的内容角度看可表述为：财务总监在财务治理、财务战略、资本经营和管理控制层面所进行的管理。

1.高级财务管理主体

财务管理从主体角度划分通常分为所有者财务、经营者财务与财务经理财务。所有权与经营权分离是公司制度的一个重要特征。现代公司财务管理形成一种分层管理体制。具体分为所有者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。

所有者为了实现自己的资本增值目标，减少经营者偏离自己目标导致的风险，需要对公司的资金筹集、资金投向、收益分配政策等行为实施管理。这就是所有者财务的主要内容。所有者财务的另一项重要内容是对经营者对自己制定的公司政策和重大决策的执行过程实施监督和调控，对经营者的业绩进行评估，并且确定向经营者支付的报酬。

经营者财务是指经营者为了实现所有者下达的财务目标，贯彻所有者制定的公司政策，执行所有者做出的决策，而科学、合理地使用投资者投入的资金，有效地利用负债，减少财务风险，提高企业资产运营效率。经营者财务的主要内容包括：制定具体财务战略；审批预算方案；对预算的实施进行合理地组织和有效地控制；出任或解聘财务经理等。

财务经理的职责主要是日常财务管理，比经营者财务更具体，更具有操作性。财务经理财务的主要内容包括：处理与银行的关系、现金管理、筹资管理、信用管理、利润分配的实施、进行财务预测、财务计划和财务分析工作等。

从财务管理主体划分可以看出，无论是在宏观经济中还是微观经济中，无论是企业、政府、非盈利组织还是个人，都存在着理财问题。如果我们将财务管理基础做为所有理财主体进行理财的基础，包括基础理财理论和理财方法；中级财务管理作为各种理财主体进行理财的基本理论和基本技能；高级财务管理则是针对财务管理中最核心的理财主体，即介绍高级财务管理者的理财理念、理财理论和理财方法。

高级财务管理主体是一个微观财务管理主体，但他或她在理财过程中必须考虑宏观财务管理的问题；高级财务管理主体是一个公司财务管理主体，但他在理财过程中必须考虑金融市场、投资领域的理财问题，处理与政府及其他利益相关者的关系等问题。

2.高级财务管理的目标

一个组织的财务管理目标往往要服从组织的目标。企业做为营利组织，其目标是以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的满足消费者需要的产出品。在商品经济条件下，由于企业所有者是资本所有者，这一目标又具体体现为价值目标，即资本的保值与增值。企业的目标从根本上必然与企业的所有者目标相一致。作为一个企业，其生存与发展的基础是拥有一定资源，包括资本资源和劳动力资源。关于谁是企业的所有者问题，有两种不同的观点：企业的所有者是资本资源的所有者还是劳动力资源的所有者。一种观点认为，资本所有者是企业的所有者，即资本所有者以其资本投入为基础，雇佣劳动力，这就是所谓资本雇佣劳动制。另一种观点认为，劳动所有者即劳动者是企业的所有者，劳动所有者以劳动为基础，通过雇佣资本进行生产经营，这就是所谓劳动雇佣资本制。经济学研究表明，人们对风险的不同态度可能是决定谁充当监控者（所有者）的决定性因素之一。因为资本所有者通常比劳动所有者对风险的厌恶程度要小，所以，在一般情况下，企业资本所有者成为企业主或企业所有者。另外，在劳动雇佣资本制度下，企业只能负盈，不能负亏，或者说劳动者只能分享收益，不能承担风险。因此，企业所有者是资本所有者，企业目标应与企业资本所有者目标相一致，即资本保值与增值。那么，在现代企业制度下，由于企业财务目标与企业目标的一致性，资本保值与增值也是企业财务管理的根本目标。

高级财务管理目标从总体目标上必须服从于财务管理的一般目标，即将经济效益作为核心目标，利润作为直接目标，资本增值作为根本目标。然而，由于财务管理主体的不同，以及财务管理目标层次性的客观存在，高级财务管理具体目标有其特殊性。

第一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性。财务管理的根本目标是资本增值。这一根本目标的确立是由于企业的所有者是资本所有者。高级财务管理主体在企业所有权与经营权统一情况下就是企业的所有者，因此，其理财根本目标必然是资本增值；在企业所有权与经营权分离情况下，企业的经营管理者直接受托于企业所有者，企业高级经营管理者作为高级财务管理的主体，其理财目标也必须与企业所有者的理财目标相一致。更何况即使在两权分离情况下，企业所有者仍然是高级财务管理的主体之一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性就成为必然。

第二，高级财务管理目标与企业社会责任目标的协调性。企业将资本增值作为财务管理根本目标的前提是将资本所有者作为企业的所有者，企业的目标与企业所有者的目标相一致。然而，一个企业的生存、发展、增值，离不开员工、供应商、客户、政府等各利益相关者。如何处理企业资本增值目标与企业利益相关者目标或企业的社会责任目标的关系，是高级财务管理主体的重要任务。为了保证高级财务管理目标的实现，高级财务管理主体必须处理好资本增值这一财务管理根本目标与利益相关者目标的协调。

第三，高级财务管理目标对其他财务管理主体目标的统驭性。由于财务管理主体的多元性、财务管理目标的多层次性，协调财务管理主体和财务管理目标之间的关系是高级财务管理的重要任务之一。在财务管理主体和财务管理目标的协调中，高级财务管理主体和高级财务管理目标对其他财务管理主体和目标具有统驭作用。其他财务管理目标必须服从于高级财务管理的目标。

3.高级财务管理的职能

财务管理的职能是财务管理本身所具备的特有功能，是由财务管理本质所决定的。财务管理是企业管理的一个组成部分，管理的职能包括计划、组织、指挥、协调与控制，因而财务管理也具备管理的这些职能。但是，由于财务管理有其自身的特殊内容，财务管理的职能也有其特殊性。具体说来，财务管理的职能主要有：财务计划职能、财务组织与指挥职能、财务协调与控制职能以及财务分析与评价职能。

高级财务管理的职能应在财务管理一般职能的基础上，结合高级财务管理主体特征和目标要求而形成具体职能，包括：

第一，公司治理与财务治理。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。公司治理层次上财务方面的事务和运行机制可划入财务治理范畴。财务治理就是指公司的各种索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯，利用经济激励与约束机制对公司实施的控制。作为高级财务管理者，其在公司治理，特别是在财务治理中将发挥重要职能作用。尤其是财务治理是高级财务管理者义不容辞的职责。

第二，财务战略与计划管理。财务战略与计划是公司战略管理和计划管理的核心。特别是在现代公司管理体制下，财务管理的中心地位决定了高级财务管理者必须将财务战略与计划纳入到整个公司战略与计划管理之中。没有科学的财务战略与计划，就没有科学的公司战略与计划；没有科学的公司战略与计划，就没有公司的长期、健康、高效发展。

第三，财务协调与控制。协调与控制是管理的一般职能，而这个职能对高级管理者更重要。财务协调与控制是财务管理的一般职能，而这个职能的发挥关键在于高级财务管理者。作为高级财务管理者，不仅要协调财务治理与其他治理的关系，财务管理与其他管理的关系，而且要以公司财务目标作为标杆，控制各部门、各子公司的财务活动及其结果。

第四，财务评价与激励。财务评价与激励是权衡公司业绩与相关者利益的重要手段。由于公司的业绩最根本的是财务业绩，相关者利益实质上是财务分配，因此，公司评价与激励的关键在于财务业绩评价和财务激励。高级财务管理的重要职责就是要对公司利益相关主体的综合财务业绩进行评价，并以此作为奖惩的依据，以激励各部门、组织责任人的行为，最终保证公司目标和财务目标的实现。

4.高级财务管理体系与内容

（1）基于价值的管理

财务管理的本质与目标决定了现代公司财务管理，特别是高级财务管理，就是基于价值的管理。财务管理的本质是对资本的运营；财务管理的目标是资本的增值；资本的内涵、计量及运营都直接表现为价值形式；因此，基于价值管理是高级财务管理的基本内容与基本要求。基于价值的管理的目标是创造价值。基于价值的管理就是使公司的管理决策要与股东的根本利益协调一致。当然，影响股东价值的因素有许多，要创造价值，就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行管理。基于价值的管理包括基于价值的治理、基于价值的经营和基于价值的控制三大部分。

（2）公司治理与财务治理

基于价值的公司治理是以创造价值和实现价值增长为目标，使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道而进行的公司治理结构设计。从公司治理所包含的具体内容来看，我们可将公司治理分解为：财务治理、业务治理、人事治理、市场治理等几个方面，其中，公司财务治理是公司治理的重要内容和主要方面。基于价值的公司治理的核心问题是财务治理问题。公司财务治理从财务的社会属性（产权契约关系）出发，以财权为主要逻辑线索，研究如何通过财权在企业内部的合理配置，形成一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排，以期达到维护投资者或利益相关者利益的根本目的。因此，从本质上说，财务治理是一个关于公司财权配置的合约安排。

（3）资本经营与企业重组

在基于价值的管理中，围绕资本及其增值进行的资本运作或营运，就是资本经营。资本经营是基于价值管理的核心与关键。我国企业经营管理经历了生产经营、商品经营、资产经营和资本经营几个阶段，基于价值的经营决定了资本经营在现代企业经营中的地位。

资本经营从内容上包括资本存量经营、资本增量经营、资本配置经营和资本收益经营。这些经营的本质都是以资本增值为目标，以资本运作为手段，通过对资本资源的合理配置与有效利用，实现价值创造，包括股东价值创造和企业价值创造。

资本经营从形式上包括资本扩张经营和资本收缩经营，直接体现为企业的重组，如对资产的重组、负债的重组和股权的重组。

（4）管理控制与风险管理

“管理可被看成是这样一种活动，即它发挥某个职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。管理是一种活动，管理控制是一个过程。管理是为有效地实现某个目标的一种活动，管理控制则是为保证这种活动及目标实现的过程。高级财务管理者为了实现公司目标和财务目标，必须进行管理控制。

基于价值的管理控制是公司管理控制的关键。基于价值的管理控制是围绕价值创造与资本经营所进行的控制。管理控制系统的要素包括：控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制。进行管理控制程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

基于价值的管理控制实际上也是风险导向的管理控制，加强全面风险管理是管理控制有效性的关键。企业全面风险管理包括控制目标设定、风险识别、风险评估、风险应对等环节。

（5）国际财务与集团财务

现代公司的组织形式日益复杂，公司发展的集团化特点和面临的全球化市场运作，使公司财务管理，特别是高级财务管理必须重视国际财务管理和集团财务管理的特点。

国际财务管理与一般公司财务管理一样，都要涉及公司的投资、融资以及股利分配决策、公司的日常财务管理等内容。但是，由于国际财务管理所面临的是一个全球一体化的、具有不完全性的国际市场，面临着特殊的政治风险和外汇风险，这些特殊性决定了国际财务管理特殊的研究内容。国际财务管理的对象是跨国资金运动和国际财务关系，内容包括国际筹资管理、外汇风险管理、国际投资管理、跨国公司内部资本转移等等。

第3篇：财务总监业绩总结范文

关键词：财务监督；公司治理

随着社会主义的市场经济的发展，企业开始逐步建立所有权和经营权相分离的现代企业制度，完善公司法人治理结构是加强公司管理，建立现代企业制度的重要环节。而财务监督是完善公司治理的重要保证，对建立现代企业制度具有重要的意义。

一、财务监督与公司治理的界定

财务监督是为公司内部契约参与人通过一系列财务监督制度和方式，对公司的生产经营和财务活动中的合法性、合理性和有效性进行的监督。在该定义中不仅体现出所有权对经营权的监督以及财务部门对资金安全的监督，还体现出公司中其他契约人的监督，避免了抓住某一或某些关系不完整的不足。

公司治理是一种制衡机制，它是在所有权与经营权相分离的历史条件下，形成的一种“以股东为核心的厉害相关者之间的相互制衡关系”。目前，在我国建立起了现代企业制度的企业，大部分都建立了以“三会”（股东大会、董事会、监事会）为基础的公司治理机制。

公司治理由许多控制和协调机制构成，其中财务监督控制是一个非常重要的方面。它主要通过财务管理在公司不同层次上发挥的核心作用来协调出资者与经营者之间以及出资者内部与雇员之间的利益和行为，以达到相关利益主体之间权利、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。

二、财务监督在公司治理中的作用

（一）、监督企业管理者，维护股东利益

企业的管理者与股东之间往往存在信息不对称。随着管理者对企业控制力的加强，而管理者与股东的利益又不完全一致，从而导致了管理者并不会为股东利益最大化的目标进行经营管理。他们甚至会为了追求自己的利益，做出高风险的决策或者贪污公司资产。这就需要财务监督发挥作用，以独立客观的视角，评价管理者的业绩。另外，由于大股东控制了企业的管理层，因此信息不对称在企业的大股东与中小股东之间表现得更加明显。信息不对称造成了资本市场上的信息披露不真实，市场交易双方的利益失衡，影响社会公平、公正的原则以及市场配置资源的效率。财务监督很大程度上提高了中小股东获取信息的时效性、准确性和公正性，增强大股东和中小股东在获取信息方面的公平性，成为中小投资者获取信息最有效、最及时、最主要的渠道之一。

（二）、促进会计信息质量的提高。

在公司治理框架下，企业和经营者都已成为独立的利益主体，都追求自身利益的最大化，这就使经营者及大股东有了虚假会计信息的动机；而且在两权分离后，企业经营者与小股东、投资者之间就不可避免地产生了“信息不对称”，使经营者和大股东利用虚假会计信息来谋求自身利益成为可能。从目前情况来看，不论是经营者还是大股东，其会计造假成本远远小于其会计造假收益，也从另一方面助长了会计造假。因此，只有在完善法制的同时加强财务监督，才能有效地促进会计信息质量的提高。

（三）、完善公司治理机制，促进社会主义市场经济的健康发展。

在公司治理框架下，加强内部财务监督可以使股东掌握更多、更准确的财务信息，减少所有者与经营者之间的“信息不对称”，有利于企业内部的相互制衡，促进公司治理机制的完善。同时，加强外部财务监督，有利于政府对国民经济运行情况的监控，可以保持良好的经济秩序，促进我国市场经济的健康发展。因此可以说：财务监督的削弱也是造成当前公司治理实效，金融秩序混乱的重要原因之一。事实证明：在公司治理框架下，必须实行强有力的财务监督，只有这样，才能促进公司治理机制的不断完善和市场经济的健康发展。

四、健全财务监督的途径

在笔者看来，健全财务监督制度可以从这几个方面入手：

（一）、规范财务工作程序，完善内部控制制度

从中捷公司的案例，其内部审计监督非常不到位，内部控制制度不完善。由此可见，企业要完善财务监督，就必须制定并完善的内部控制制度，这有利于进一步规范企业会计行为，控制经营风险，提高会计信息质量，为健全财务监督提供制度保障。

（二）、完善企业财务总监制度

为了确保财务监督制度作用的充分发挥，应不断完善财务总监制度，具体应该从以下几个方面入手：

1.规范制度的组织建设，即会计法规和财经制度应该具体规范。

公司应该制定好详细的规则，明确财务总监的职权、地位和作用，特别是财务总监双重职能的行使和对董事会、总经理的双向负责方面更要具体说明，从而有利于公司的规范运行。

2.高标准选拔任命财务总监。

财务监督是一项涉及面广、专业性强的工作，要求财务总监必须是具有较高素质的优秀专业人才，不仅能严格贯彻执行国家有关法律法规和政策，坚持原则

还应仅应具有相应的专业知识。因此，企业在选拔任命财务总监时，必须提高标准，选拔任命高素质的专业人才。

3.实行财务总监委派制

财务总监委派制是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务总监参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。即财务总监制度是在企业所有权与经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。

为保证财务总监的独立性，很多地方政府规定财务总监的工资、福利待遇有派出机构，不得在所驻企业领取任何报酬和报销费用，“财务总监”对派出机构负责。这样，财务总监经济利益与企业的经济利益相分离，不受企业管理层的控制，独立性强，从而更加客观独立地进行财务监督，进而完善公司治理结构。

（三）、不断提高财务总监素质

财务总监自身素质也能影响财务监督制度的健全和公司治理的完善。因此，财务总监在提高专业知识水平同时，也要不断提高自身职业道德素质，认真履行其职责。

四、总结

财务监督是完善公司治理的重要条件和切实保障，加强财务监督必须健全相关制度和提高财务总监自身素质等方面努力。只有这样，才能最大程度地发挥财务监督在公司治理中的地位和作用，从而建立符合社会主义市场经济的现代企业。（作者单位：西南财经大学会计学院）

参考文献

[1]吴晓巍.会计信息失真国有企业监督财务监督委派制——兼评会计委派制的几种理论解释[J].会计研究，2002，06.

第4篇：财务总监业绩总结范文

一、现行企业会计管理体制的现状

(一)企业会计控制受双元控制的制约

随着市场经济体制日益完善，企业实行所有权和经营权分离已成为必然趋势。企业在现代企业制度之下，只能够通过控制经营者的所有权管理企业，确保企业投入资本保值增值，此时，企业所有者与经营者隶属于委托与被委托关系，在这种关系之下，企业所有者往往依据会计信息把握企业的各项经营和财务状况，而企业经营者利用会计信息控制辅助企业决策。由此可知，企业经营者和所有者存在着目标差异，彼此之间具有一定的矛盾，一旦企业经营者成为会计控制主体，势必将影响到企业所有者的利益，反之亦然。

(二)企业内外部的监督机制滞后性

对于现行企业监督管理机制而言，其具有外部性和事后性特点，这种监督管理机制仅能够为企业提供真实、可靠的会计信息，难以实现企业各项经济活动的事前预测、事中控制以及事后监督；其次是现行企业大都尚未设立起专门的内部审计机构，即使部分企业设立了内部审计机构，但其执行力度不足，以至于其内部审本文由收集整理计机构形同虚设，无法发挥其应有的作用；最后是会计监督工作是会计人员的职责，在现行企业中，相当一部分管理者为了获得自身经济效益私自干预会计人员工作，喝令会计人员按照其意愿实施工作，造成会计监督工作具有较大的滞后性。

(三)企业会计管理意识较为薄弱

人们日常生活水平的提高使得相当一部分会计管理人员思想趋于享乐主义思想，其丢掉了以往“艰苦奋斗、积极进取”优良传统思想，导致其现行会计知识局限于旧知识束缚中。同时，传统的相关会计法律法规和规章制度也不能够满足现行企业会计管理的需求，并且，仍有诸多会计管理人员没有认识到会计管理工作的重要性，未能够积极深入到企业内部会计管理体制中，挖掘其存在的不足，久而久之，造成企业的会计工作缺乏有效内部管理作为保障。

二、完善现行企业会计管理体制的措施

本文针对于现行企业会计管理体制中存在的问题，结合我国的国情和现行企业的实际情况，就完善企业会计管理体制制定相应的措施。

(一)强化监事会职能

强化监事会职能其实质在于完善监事会制度，首先是改善监事会人员组成。金融机构代表、债权人代表、政府机构代表以及中小股东代表共同构成监事会，对于监事会而言，其主要反映中小股东和企业利益相关者的权益，对其人员应具有严格的规定，经考核之后方可上任；其次是拓展监事会的职权范围。依据《公司法》和《上市公司章程指引》，适当扩展监事会的职权范围，如必要时可向股东大会或国家有关主管机关报告等；再次是完善监事会人员的奖惩制度。对具有良好业绩的监事会人员给予其相应的物质奖励和精神奖励，切实充分调动监事会人员的工作积极性与自主性。

(二)强化审计委员会职能

强化监事会职能其实质在于完善审计委员会制度。审计委员会在企业会计管理过程中发挥着极其重要的作用。其主要表现在保证了审计监督的独立性。企业会计管理的顺利开展关键取决于注册会计师审计和管理当局审计，在信息传递过程中，若部分管理者寻求私利，向注册会计师提供虚假信息，将会造成注册会计师决策失误，给企业带来巨大损失。设立审计委员会给注册会计师和管理当局之间安置了一个过滤器和阻隔器，有效保障了传递信息的真实性、可靠性。因此，完善审计委员会制度应做到：第一，健全相关法律法规。在《上市公司治理准则》的基础之上，将审计委员会制度相关内容纳入法律法规中，并对其制定相关的信息披露机制；第二，协调与各方面的关系。审计委员会属于企业会计管理的一个部门，其会计管理的高效进行离不开与其他部门的协作，因此，审计委员会应加强对其他部门的交流与沟通，明确各部门的职责，实现优势互补、相互监督，确保发挥其价值最大化。

第5篇：财务总监业绩总结范文

近几年，日益受到重视的企业内部培训高级经理人的一种创新性培训形式“经营模拟沙盘课程”被作为经济管理专业教学实践课程逐渐引入大学课堂。本文要探讨如何将“经营模拟沙盘课程”纳入经济管理专业本专科教学计划，安排教学环节，有效地实施教学，具体包括明确教学任务及目标、配置学时、设计教学内容、制定考核要求等一系列课程设计体系。

一、课程描述

（一）课程性质和地位

本课程是面向工商管理、经济信息管理专业、会计专业的选修课。本课程是一门经济管理学科综合性实践课程，涉及的知识面广，帮助学生全面了解企业经营管理，提升在企业经营实际环境下分析问题与解决问题的能力。

（二）教学任务

学生在本课程中将学到如何把理论与实践有效结合，如何全面了解企业的运作管理，应用战略、营销、财务、生产等相关知识，在相同的市场环境下经营模拟公司，从而培养提升战略规划和决策的能力，增强经营决策中的全局观、系统观，并且在激烈对抗与竞争环境下积极树立进取意识，培养沟通能力和团队合作精神。

（三）教学目标

1.使学生认清企业资源运营状况，建立企业运营的战略视角，了解企业物流、资金流、信息流如何做到协同统一，认识到信息化系统对于提升公司管理的必要性。

2.使学生了解整个公司的运作流程，提高全局意识和远期规划意识，了解各部门决策对企业业绩产生的影响，同时理解如何用信息化系统处理各项业务和由此带来的决策的准确性。

3.使学生深刻体会到企业资源的有限性，以及市场、销售、研发、生产等部门之间的紧密配合对企业的兴衰举足轻重，从而提升战略性思考的能力，以及部门间沟通的技巧。

二、教学学时分配

“经营模拟沙盘课程” 合适安排在经管专业最后一个学年上半学期开设，学生在修完相关专业课程，如《管理学》、《财务管理》、《市场营销学》、《财务会计》、《管理会计》、《生产管理》等专业主干课后，准备毕业实习和毕业论文之前。本课程总学时适合安排为60学时，其中课堂教学为40学时，课外实践为20学时。

三、各阶段教学内容和能力培养要求

（一）模拟准备并试运营阶段

教学具体要求有课程介绍、系统介绍、分组、角色分工并进行1-2期的试运营，使学生尽快熟悉经营环境和规则。在准备经营组建“公司”时，每个“公司”内部都要设置多个管理岗位，包括总经理、财务总监、市场总监、生产总监和销售总监等。在经营过程中，学生可以获得特定岗位能力的锻炼，例如总经理岗位，要求具有战略眼光，富具判断力和决断力，具有较强的团队凝聚力和号召力。财务总监岗位掌握会计核算方法，会编制现金预算，具有执行并控制现金预算的能力；具有筹资及投资分析能力；具有财务分析能力。有条件的院系可以将经济管理专业与会计专业混合编班，总经理等管理岗位由管理专业学生担任，财务总监岗位由会计专业学生担任，专业协作、各司其职。

（二）正式运营阶段

正式运营开始，安排学生进行共计8期模拟经营。教学具体要求学生在模拟经营中，对资金、市场、研发及生产等方面将进行一系列决策。

在这个教学阶段集中体现出本课程对学生全方位能力与素质的培养和训练。能力方面突出表现为战略规划能力、决策执行能力、信息分析能力、沟通交流能力、团队协作能力。素质方面表现为：锻炼承受、抗挫折的心理素质；培养诚实守信的品德素质；树立自主创新及共赢意识。

（三）模拟总结阶段

教学具体要求是各组进行绩效汇总分析。各小组成员按分工讨论，总经理对八期经营决策的全方位总体评价并述职。由任课老师对各组表现逐一点评，公布最终的胜利团队和具体名次。安排获胜组“总经理”演讲，介绍竞争、决策的经验以及获胜体会。这个教学阶段的能力培养要求是，通过系统地归纳和总结，使学生具备从实践中及时总结经验和教训的能力。通过获胜演讲锻炼学生语言表达能力。

四、考核要求设计

该课程的期末考核形式适宜采用为课程报告。按正式对抗模拟经营成果，以组（公司）为单位，每个学员按角色分工撰写《分组运营情况及个人总结》（以下简称《总结》）。

《总结》内容分为五部分，主要应涵盖以下内容：第一，团队简介：介绍公司目标和角色分配；第二，公司N期运营成绩汇总成绩汇总及N期经营总体评价；第三，市场情况汇总，应包括：N期产品研况汇总、产品设计思路汇总、市场开拓战略汇总、细分市场销售情况汇总等；第四，财务情况汇总，主要应包括N期净资产变动情况汇总、盈利（亏损）情况汇总、借款情况汇总、固定资产投资情况汇总、主要财务指标对比（包括偿债能力指标、资产营运效率指标、盈利指标）；第五，个人模拟感言，每个学员按角色分工撰写“模拟感言”，对决策进行再思考，从角色任务出发客观评价公司战略方案的实施成效。

作为实践课教学考核，百分制下采用平时成绩占50%，期末占50%的办法评定。具体评分标准以小组运营成绩以及《总结》中对模拟经营问题分析的充分与深度而定。

通过对“经营模拟沙盘课程”的研究和探索，笔者越来越深刻地体会到，经营模拟沙盘课程将会成为有效解决管理专业学生职业能力培养问题，改变管理类学科实践环节薄弱现状，对管理类学科专业课程改革具有的重大实践意义。

参考文献：

第6篇：财务总监业绩总结范文

一、金融控股集团公司治理存在的问题

金融控股集团追求的是规模效应、协同效应、运营成本的降低,但金融控股集团较之一般企业集团有较大差异性,体现在:

1.混业经营与分业管理。金融控股集团由于各子公司业务所处行业特殊性,分别由不同国家监管机构管理,业务的专业性很强,产品也各不相同,而且有些行业监管限制内部关联交易,难以发挥混业经营规模经济、范围经济和集团协同效应的优势。

2.机构重复与管理层级。由于分业管理需要,金融控股集团各业务机构在不同地域、领域重复设置,且管理层级跨度大,分支机构数量众多,难以管理和监督那些远离集团管理势力范围的下级公司。

3.股权复杂与监控难度。下级企业中内部经济关系复杂,产权关系更是错综复杂,集团管理人员对这些下级企业因管理链条过长、关系过于复杂而无从下手,疏于监控,造成各种管理漏洞。

4.管理素质与从业经验。由于集团管理人员水平较差,能力不足,下级企业对集团管控排斥,集团内部因分业管理信息不对称,难以对所属企业发展方向进行把握,对其产品市场作出准确判断。

二、金融控股集团公司治理结构和机制的构建

中国金融控股集团分为纯粹控股公司和经营性控股公司两种类型。纯粹金融控股公司的母公司不从事业务活动,其全资拥有的各个子公司(或控股)专门从事某些具体金融业务;经营性的金融控股公司(或称混合控股公司)的母公司除了从事一定范围的金融业务之外,不仅全资拥有(或控股)专门从事某些具体金融业务的各个子公司,如银行业务、证券业务、基金业务、期货业务、保险业务、租赁业务等等,而且还通过控股从事其他非金融业务,如股、债权投资。但无论何种类型公司,都需从以下几方面进行公司治理设计:

一是改善内部控制环境。(1)建立治理结构。金融控股集团管理是一个庞大的系统工程,公司治理结构是金融控股公司管理的核心。以发展战略目标为导向,充分发挥集团多行业、多领域经营优势,在公正、透明、认真履行职责的基础上,做好银企、银证、银保等等方面的互相合作,根据企业章程规定,建立经理、经理办公会等决策、治理机构;(2)完善治理机制。突破一般企业集团公司治理模式的限制,将国家(通过政府金融监管当局)、存款人、投保人、委托人、投资人等直接利益相关者的行为纳入统一的治理框架体系中,建立起与一般企业集团治理模式不一样的金融控股集团治理结构体系,确保决策、执行与监督三者协调运转和有效制衡;(3)减少管理层级。管理层级不宜过多,在目前我国金融控股集团管理制度还很不完善的情况下,把金融控股公司的股权经营层次控制在母、子公司两级,至多不超过母、子、孙公司三级最为适宜。

二是建立内部控制制度。在公司治理结构框架下,形成由董事会、监事会、财务总监、审计部门组成的内部约束体系。在分业管理前提下,建立不同级次的内部控制制度,通过一系列控制活动,防范经营风险,而且这一控制活动,由各级董事会(或者以下简称董事会)、管理层和全体员工共同实施,保证实现企业经营的效果性和效率性、财务报告的可靠性以及适用法律、法规遵循性等基本目标。

三是推行全面风险管理。建立风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正风险管理系统。首先应明确可量化和可衡量控制目标;其次遇到风险,对企业的现实目标或潜在目标造成的影响是不一致的,需及时定位风险是由内部因素还是外部因素引起的;再次,根据自身条件和风险偏好、风险承受度,选择承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制等适合的风险管理总体策略;最后通过系统的管理程序或活动,确保风险应对策略的有效实施,降低风险。

四是建立信息披露机制。信息披露以完整、及时、准确的方式向投资者及各利益相关者公开、公平、公正地披露信息,让所有相关利益者通过透明、真实、公允的信息了解金融控股公司财务状况和发展情况,给各相关利益者提供一个相互了解或对话的渠道和桥梁,使其对公司的价值和经营业绩进行评估,以便作出合理的决策,减少投资风险。特别是控股子公司(下级公司)需建立向集团公司(上级公司)请示汇报制度。

五是发挥内部监督机构作用。(1)监事会约束机制。监事会履行其权力、责任和义务,定期或不定期对董事会、管理层的经营管理活动进行监督,使董事和管理层的经济行为“暴露在阳光下”,形成对董事会、管理层的监督和约束;(2)审计委员会独立审计。审计委员会主要由独立董事组成,在董事会的授权下,利用其职权的独立性对公司和董事会、管理层的经济行为进行全面审计,并负责聘任、考核、审计注册会计师、审计师、资产评估师和

第7篇：财务总监业绩总结范文

关键词：民营企业 会计职能

大庆市民营企业大多初创于90年代末，经过10几年的发展现已基本有了雏形。民营企业经过初创期的个体经营，家庭式的管理，逐渐向现代管理模式过度，民营企业十几年度过了艰难的初创期和成长期阶段，迈向发展期阶段。这个阶段是民营企业快速成长阶段，企业人力资源管理，经营管理，财务管理突显重要，企业的核心竞争力，抗风险能力，驾驭市场能力，经营管理水平等，是企业快速成长的必要条件。笔者从事会计及企业财会管理工作20多年，近期通过对大庆市民营企业的调研，发现制约民营企业现阶段发展的主要障碍是内控体系的不完善，主要表现在会计职能的发挥流于形式，具体体现在以下几方面：

一、民营企业会计核算不规范，会计职能无法发挥

企业管理的核心是财务管理。财务管理贯穿企业经营活动的全过程，通过财务核算及时反应企业的生产经营及财务状况，通过财务分析报告及时分析企业管理中的问题，并提出整改意见，便于企业调整战略，提高企业的核心竞争力。由于部分民营企业董事长（总经理）不重视或不懂财务管理，往往会计核算只为每月申报纳税设立，财务各岗位人员配备不合理，专业水平不高，会计核算不是全过程核算，全过程监管，造成企业财务管理水平低下，会计核算不规范，企业经营管理水平低下，企业缺乏市场竞争力和抗风险能力。

二、民营企业管理混乱，会计监管职能无法发挥

会计监管职能尤为重要，一个好企业会计会给公司领导决策提供有价值的决策信息。有价值的决策信息从那里获取，那就是从企业日常的会计核算监督过程获取有价值的信息。企业经营的现金流入与流出都通过会计日常核算体现，根据企业的经营活动，该收的应收款项是否按时收回，现金支出是否合理，购买的原材料是否已入库，采购价格与历史数据相比是否有可比性，生产的产成品是否已验收入库，商品销售是否手续齐全，销售价格与历史数据相比是否合理，企业资产管理是否规范，是否建立相关资产台账，账实是否相符，财产物资是否定期盘点，对外报表是否及时上报等公司一切经营活动都需要财务通过核算进行监督。如财务核算监督职能发挥的不好，企业的经营管理水平不会高，企业的经济效益也就不会太好，就会制约企业的发展。

三、民营企业会计核算信息搜集整理利用的较差

由于民营企业会计职能发挥的较差，民营企业在销售定价、公司经营决策等环节只靠经验，没有依据科学的财务核算信息为企业决策提供依据，企业经营完全靠经验管理，管理思想，管理手段比较落后，企业发展缓慢。

四、民营企业会计职能如何有效发挥

首先，民营企业老板要重视财务管理，在企业营造会计发挥职能的内部管理流程、制度、内控体系。建立公司财务制度，会计核算办法，公司预算及定额管理，公司生产管理制度，公司资产管理制度，公司奖惩处罚制度，公司绩效考核等相关制度，加强会计的职能。

其次，加强企业会计核算工作的培训与指导，企业应设立财务总监，财务经理。财务总监要定期对公司财务会计进行岗位培训，根据企业实际情况和行业特点，建立企业自己的财务核算办法，企业财务制度，会计岗位核算标准及内容。通过对公司会计岗位培训规范会计行为，核算标准，监督办法，让每位会计都知道自己应该干什么，应该怎么干。财务总监，财务经理每月对企业的经营情况进行监督检查指导，查补漏洞，及时整改。每季度财务总监组织召开企业经济活动分析会，分析季度生产经营情况，提出问题，和整改方案，对下一季度工作进行安排。这样做不仅发挥了财务的职能，同时提高了企业的整体管理水平，增强了企业抗风险能力，效果十分明显。

再次，企业要充分发挥财务的管理职能。管理是企业的核心竞争力，财务管理是企业管理的核心。好的经营管理者要懂得财务核算，财务监督，更要懂得财务管理。财务管理是财务工作的高级阶段，一个好的会计如果只懂得核算和监督，不懂财务管理那不叫高级会计，好的会计人员通过企业会计核算，会计监督过程，发现企业在生产经营管理，销售管理，市场管理，行政管理，人力资源管理，企业制度建设，内控体系建设等方面存在的问题，并提出修改、完善意见，提高企业的经营管理水平。

最后，企业要发挥财务的服务职能。企业财务的服务职能体现在企业内部的各部门之间的沟通与协调，也体现在财务对外界的沟通与协调。服务是一门科学，无论对内对外沟通体现的是团队的综合素质，对内沟通服务好了，有利于部门间的团结协作，有利于各项制度的落实和推广，有利于企业文化的建立，有利于员工队伍的稳定，有利于企业企业长足发展。对外协调服务好，可以树立企业对外良好的品牌形象，增强企业对外信用等级，提高企业的办事效率，影响法人和企业的声誉。同时建立良好的银企、税企、政企、企业、企业与个人间的良好沟通与往来，现在乃至于未来会给企业带来无形的财富。

第8篇：财务总监业绩总结范文

一年一度，对员工来说，最激励人心的非年终奖莫属。日前，浙江某公司花费2300多万元高调举行年终总结大会，斥百万巨资包下万人体育馆，花费百万请田震等歌星献唱，最雷人的是奖励给业绩优秀员工、价值1600万元的40辆宝马、奔驰。

“抛砖引玉”，真不知道有哪家公司的年终奖会比这还给力?如果是没有超出预期，反比员工憧憬了一年的奖金还要少，那是真够的了。

2008年1月底，欣丽日用品公司的会议室里，中高层管理人员齐聚一堂，正为年终奖怎么发争论不休。

欣丽公司是东南沿海一家较大的洗发水、洗面奶等日用品生产厂家，在2006年公司业绩全线飘红时，上至公司高管，下至流水线工人，均分得了不菲的奖金。而在2007年。欣丽公司先后遭遇国外品牌打压、债务官司等网难，利润与2006年不可同日而语。

这样一来，公司按绩效付酬的薪酬制度无疑面临巨大挑战，特别是一些核心员工及中层管理人员，他们的薪酬收入中绩效奖金比重很大。此外，如何兑现对一些新员工的入职承诺?这可让欣丽公司人力资源总监杜芳抓破脑袋。

“我坚决反对补贴年终奖的计划。今年公司的利润已经很薄了，其中一个重要原因就是市场投入不够，现在必须为2008年留足‘干粮’做市场推广。”市场总监胡楷发态度明确。

“你们讲的困难和资金需求，我都理解。如果我们严格按照之前制定的绩效薪酬计划实施，一些员工只能得至Ⅱ我们当初承诺的三分之一。一来这会影响员工对公司的信任，二来没法挽留住一些核心员工。如果增加600万的预算，把年终奖维持在行业的中等水平，对员工好有个交代。”杜芳向总裁李大虎报以求助的目光。

李大虎的内心也很纠结，他没有正视杜芳，而是转问对面的财务总监：“挤出600万有没有困难?”

财务总监吞吞吐吐地说：“这要看销售回款，照第四季度情况来看，很难。”

“越是困难的时候，越需要重视人力资本!如果言而无信，怎么留住员工?更遑论吸引人才?”杜芳极力向李大虎争取着。

杜芳的苦口婆心并没有奏效，鉴于实际情况，增加600万的预算没有通过。

第二天下午，在公司的楼道里，公司研发部经理刘心毅从后面拍了拍杜芳的肩说，“杜总，我想辞职。2006年底公司挖我来的时候，许诺我年薪至少可以拿25万，而现在连15万都没有，公司太不讲诚信了。”

杜芳有些意外，但在职场上摸爬滚打多年的她淡定地说，“你就为钱辞职啊?你技术卅众，叉热爱这个行业，轻易跳槽对你职业发展很不利。”

“钱只是一个因索，重要的是公司不尊重我们这些员工的感受。我们也知道，公司今年情况不佳，公司不能全额兑现年终奖的承诺，我们是可以理解的，但事实上，公司正在采购新的生产线，还要增加2008年的市场投入，证明公司不是很缺钱啊。也不是我一个人这么认为，品牌部的同事也说有上当受骗的感觉，很寒心。”

至此，杜芳开始焦躁起来，“你们也要理解公司的困境，不在设备和市场上投入，如何保证今年的销售呢?再说，市场是变化的，谁也无法保证奖金啊。”

“是的，我们无法控制市场变化，但这与公司对我们的薪酬承诺有关系吗?去年公司和我们签了绩效合同，而过去的一年，我们兢兢业业，按时保质完成了绩效计划目标。公司的市场盈亏凭什么要我们承担如此高额的收入风险?”

杜芳沉思了一会，忽然换了话题，“如果离开公司，你计划怎么办?你这么年轻，公司又特别信任你，将研发部交给你管理，这里正是你施展才华的好地方，何必为了一点钱就如此冲动呢?”

在杜芳的巧妙劝说下，刘心毅决定留在公司。

杜芳刚松了一口气，一阵美妙的音乐响起，是品牌部经理的电话。已至中年且家庭负担颇重的品牌部经理，如何能说服他留下来呢?

杜芳感觉心力交瘁。

[一线观点]

企业文化是企业与员工形成心理契约的重要纽带，欣丽公司如果一开始就将“共创共享，荣辱与共”的思想传导给员工，在公司业绩出现下滑时，也许就不会出现研发部、品牌部经理的电话了。　员工年终奖应与其业绩挂钩，但如何挂、力度如何?还是需要慎重考虑的，不能做成大一统，否则有失公允。业绩总体可以分为个人业绩、部门业绩、公司业绩，员工也可以分为基层员工、核心骨干及中层管理者、高层管理者，挂钩的基本原则是考虑员工对业绩的影响程度，影响程度越大挂钩力度也越大，反之亦然。

笔者认为，年终奖分配时，基层员工年终奖大部分与个人业绩挂钩，小部分与部门业绩挂钩；核心骨干及中层管理者大部分与部门业绩挂钩，小部门与公司业绩挂钩；公司高层则与公司业绩挂钩。这种挂钩方式与力度，让员工更容易理解，也更有激励作用。如果基层员工与公司业绩全面挂钩，会让其倦怠，因为他的能动性对公司整体业绩影响其实很小。

此外，企业在发展中，业绩难免会有波动，为防止过大影响到员工收益，企业应该建立奖金池。企业每年从利润中按照一定的比例提取，形成奖金池，奖金池就如同蓄水池一样，业绩好时多提取一些，业绩不好时少提取一些，给员工发放奖金则按照另外一个比例，这样奖金池中始终有一定储备，就可以保证员工收益的相对稳定。

企业兑现承诺，是最基本的原则，但在给员工做承诺时，不只是简单承诺给多少，更应该承诺如何给，即员工业绩达到什么程度，给多少奖金，这种承诺不仅让员工知道自己能够拿多少，更重要的是让员工清晰自己应该如何努力，激励作用更大。

本案例中如果在挖来这位研发部经理时，就说清楚，公司与个人业绩达到什么样的标准，年薪收入可以达到25万，那么年底这位研发部经理可能就不会有离职的想法了。

激励员工有很多种方式，年终奖只是其中之一，还有期权、发展空间、培训机会等，在设计激励方案时可以根据员工的需求进行组织，当然要想真正做好，不仅仅是方案问题，企业还要做很多扎实的基础管理工作，否则再好的方案也很难起到激励作用。

[专家点评]

笔者认为，之所以出现案例中的情况，从员工的角度来讲，是公司没有提前给大家讲明白公司的实际境况，公司也没有预警机制，更谈不上在关键时刻员工对公司的理解了。从公司的角度看，到了危急时刻，首先应号召大家团结起来，同舟共济，共同面对困难。

公司的绩效一定是与所有员工的绩效挂钩，一个企业的整体绩效有问题，所有员工都有责任去承担，失败的团队是不会有成功个人的，而且在公司出现问题时，商讨策略如何渡过难关比如何发好奖金更为重要。

虽然从案例中也能够看到市场大势的因素，但企业盈利水平的下降，一定跟企业的领头人及管理机制有关，企业总裁一定要站在战略的高度想问题，并非业绩好的时候就重奖，业绩不好的时候就头疼，虽然重奖之下能够激励全员，但一定要对应严格公平的激励与奖罚机制。笔者认为，案例中的总裁也要反思自己，未来要重点建设企业的沟通与反馈机制、规范的奖罚制度、凝聚人心的企业文化。

第9篇：财务总监业绩总结范文

煤炭企业过去传统的分散型集团财务管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量和持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在经济发展的今天，“分散”式的财务管理主要存在以下几方面的缺陷：

1.1信息失真，难以为科学的决策提供依据

目前我国相当多的煤炭企业内部信息存在严重不透明、不对称和不集中的现象，甚至人为制造信息孤岛，使得煤炭企业的高层决策者难以获得准确的财务信息。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。而煤炭企业由于地点分散，条件艰苦，信息传递缓慢，会计信息失真的情况依然存在。

1.2财务核算各自为政，难以掌握完整的会计信息

在煤业集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张或多张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账的汇总，在这3张或多张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。如：陕西韩城煤业企业集团，在韩城等地有30多个二级矿井和附属厂，不仅需要单个子公司整体的销售收入，更需要每个子公司明细的销售数据，以形成对市场上产品需求变动的判断。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。

1.3监控不力，缺乏事前、事中的严格监督

目前大部分的煤炭企业，都在自己单位搞财务核算，有些单位离集团远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对企业领导缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只在年终形成了既定事实的情况系进行所谓得业绩考核，失去了管理的意义。在资金的运作和管理上也存在着内部人控的现象，资金的流向与控制脱节。不少煤炭企业难以及时掌握二级单位的财务资金变动情况，因此，时常面临巨大的财务风险。

1.4资金散乱，使用效率低下

目前，煤炭企业集团对下属的企业控制存在一定的问题，最主要表现在资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。典型的情况包括：子公司多头开户严重，资金管理严重失控；投资决策随意性大，有些子企业不顾自身的能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况；资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠高居不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。

1.5信息滞后，难以迅速传达会计信息

在“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代煤炭企业经营，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此，以月为单位的信息报送是不适用于现代煤炭企业管理的。如：韩城煤业销售公司煤炭销售的相关信息以手机短信的方式，每天发送到企业领导和生产销售人员手中，实现了销售信息的及时反馈，为领导层提供了便捷的决策信息。

1.6管理粗放，难以统一核算口径。

在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。

7、约束机制不健全，难以保证子公司人员的独立性。

分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。如：韩城煤业集团公司实行的财务科长委派制，就存在这样的问题。

以上这些缺陷，可以用一句话形象地概括：“手不够长、眼不够亮”。这句话在煤炭企业集团层次与规模不断扩大的现实中，体现得更为突出。从财务管理的核心上讲，对于煤炭企业集团总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。

2煤炭企业集团实施集中财务管理的方式

2.1集中财务管理实施的方式

煤炭企业集团实行集中财务管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别。总的来说，有以下几种方式可以参考：

2.1.1通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理

资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能:（1）、结算功能（2）、内部监控职能（3）、资金融通功能。财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。

2.1.2实行全面预算管理

在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在煤业集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。比如:兖州煤业集团和晋城煤业集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果，陕西韩城煤业集团公司不久也会实施。

2.1.3实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度

煤业集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。

实行财务总监委派制，不但可以便集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。

除了上面介绍的三种方式以外，煤业集团公司还可通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度等方式加强对各子公司的财务控制，以实现集团财务的相对集中管理。目前，我们韩城煤业集团公司结合自身的实际情况，选择使用集中式财务软件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），实施了软件升级，实现了集中财务管理，在整个韩城煤业集团内实现价值的最大化为最终目标的集中财务管理模式。

3实施集中财务管理的现实意义

煤炭企业集团要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以煤炭企业集团财务宜集中管理。总之，通过以上的综合调研和分析,集中财务管理模式有助于煤炭企业集团统领全局，而又兼顾效率；既保证了子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。因此，在我省乃至全国煤炭企业建立一个全面、高效、以全面预算管理为核心的集中财务管理体系势在必行。

参考文献：

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[4]科学技术部.《计算机应用文摘》.重庆.科学技术部西南信息中心.2003.22.

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[6]何国家,师自平.《煤炭信息》周刊.北京.2005.

[7]王景新.《最新财会电算化手册》.北京.中华工商联合出版社.2005.5.

[8]陕西省企业联合会.《现代企业》.陕西.现代企业杂志社.2005.

[9]韩城矿务局煤炭经济研究会会刊.《韩煤经济研究》.陕西.韩城矿务局.2004.1.

[10]韩城矿务局.《韩煤科技》.陕西.韩城矿务局.2004.3.