项目管理团队工作计划精选(九篇)

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第1篇：项目管理团队工作计划范文

刘鹏说，伦敦奥运会后，我们及早启动了里约奥运会的备战训练工作，进行了系统部署。完善了备战管理工作制度，建立了常态化运行体系，成立了里约奥运会备战工作组织和管理机构，各项目中心成立了国家队队委会和复合型训练管理团队，制定了里约奥运会备战工作计划和各方面的服务保障措施。

第一，加强里约奥运会备战组织管理。制定了里约奥运会备战训练规划和计划，系统推进各项备战组织工作，统筹安排四年周期和年度训练、比赛计划等工作。对各项目管理中心实施了目标任务责任制，细化目标，落实责任；严格监督检查，制定选拔办法，公平、公开、公正地做好国家队和里约奥运会参赛运动员选拔工作，确保参赛选拔工作阳光透明。

第二，重视国家队复合型训练管理团队和身体功能训练团队建设。发挥国家队总教练的主导作用和专项教练、体能教练、科研、医务人员、物理治疗师等团队的攻坚和协同作用，更新了体能训练理念，创新体能训练方法，为各项目提供良好的服务保障，不断提高工作质量和效益。

第三，重视训练备战的组织创新和管理创新。通过7轮次集中“盘点”会诊，以查找问题、解决问题为导向，制定完善应对措施，努力提高把控备战规律的能力；重视训练科技攻关，加强训练质量管理，加快精英教练员培养工作，组织科学训练培训班，提高教练员素质和执教能力；加大“请进来、走出去”的力度，多形式与国外高水平项目进行合作与交流，更多的项目聘请外教执教，促进备战训练质量和效益不断提高。

第四，加强反兴奋剂工作。坚持“严令禁止、严格检查、严肃处理”的三严方针和“零容忍”原则，抓好“教育、自律、制度、监督、惩处”工作环节；实行反兴奋剂工作责任制，对所有参赛里约奥运会的人员实施反兴奋剂教育资格准入制度，层层签订反兴奋剂工作责任书；加强与国际反兴奋剂组织机构合作，坚决打击各类兴奋剂违规事件。

第五，高度重视运动队思想政治工作。将思想政治工作放在与技战术、体能训练同等重要的位置，坚持继承和学习弘扬中国女排精神，加强励志教育，在训练和实战中培养精神意志，加强项目文化建设，常年组织开展多种形式的激励教育活动、职业道德培养和文明礼仪培育，把强化精神、意志、心理和作风的锤炼融入日常生活和工作当中。

第2篇：项目管理团队工作计划范文

关键词：药品研发 项目管理 项目计划 计划管理

1 国内药品研发项目管理现状及研发计划存在的问题

1.1 国内药品研发管理现状 中国药品研发、药品生产、药品流通等各个环节与美国等发达国家相比，存在数量多、规模小、水平低、竞争激烈等问题。就药品研发而言，目前全国有将近200多家医药科研院所，另有企业研究机构1000余家，每年立项研究的课题有几千个，申报临床或申报生产项目获得CFDA批件的约只有一千件，能顺利实现产业化及商业化的品种更少[1]。

据资料统计，目前国内药品研发项目管理，只有6%的项目能实现其目标；约60%的项目需要“补救”；34%的项目彻底失败。其中17%严重费用超支，38%一定程度费用超支；27%完全按预算执行，12%一定程度费用节余，6%大量费用节余；35%严重拖期，34%一定程度拖期，22%按时完成，8%一定程度提前，1%大量提前。

总体来说，药物研发机构研发成果的平均转化率低下。导致药品研发成果低转化率的最直接的原因就是缺乏有效的管理，没有实施有效的管理模式，绝大部分国内药品研发公司目前的管理模式仍然是传统的管理模式。但在发达国家，药品研发领域广泛使用的是项目管理模式。世界50强制药企业的药品R&D都采用项目管理模式进行管理，如辉瑞公司、拜耳公司、安万特公司、杨森公司、中美史克公司都设有项目管理中心，对研发项目进行全球化管理，并开始逐渐在中国成立研发中心，组建项目管理团队[2]。但中国本土的医药企业却鲜有应用项目管理模式对药品R&D进行管理，虽然很多公司的研发部设立了项目经理职位，甚至成立了项目管理部，但此项目管理非彼项目管理。

1.2 国内药品研发项目计划存在的问题

1.2.1 缺乏整体、系统的项目计划。众所周知，药品研发具有：周期长、高投入、风险大等特点，一类新药研发从发现活性部位到新药上市美国等西方国家一般需要10年～15年的时间，我国需要6年～10年的时间，仿制药开发时间约需3-7年。药品研发过程是药物合成、药物分析、药物制剂学、药理毒理学、临床医学、药政注册等多个学科间相互结合、相互渗透的一个复杂的系统工程。参与部门众多，实际过程中既要求各学科完成独立的专项技术开发，又要求学科间进行整体的系统衔接，实际面临很多复杂问题，从而对新药研发团队提出很高的要求。项目计划制定的完整性、系统性是各部门各学科工作链接、协调的重要沟通工具。但目前国内大部分研发机构，大多数没有专注于项目的专职项目经理，以项目为主线统筹各学科工作，拟定贯穿整个项目生命周期的项目计划。大部分研发机构采取的都是职能性组织结构，各部门只负责拟定本部门的工作计划，部门与部门之间的工作存在难以打破的“部门墙”。其各自拟定的工作计划，缺乏整体性、连贯性，无法做到项目全生命周期的无缝衔接。

1.2.2 组织结构不适应项目计划。新药研发是多部门联合共同来完成的一项系统工程。而现行大多数公司组织结构是职能型，这种组织是按层次结构建立，每个员工只向一个管理者负责，最终由公司最高领导负责，新药研发涉及多个职能部门，但是在这种组织结构里，每个部门只负责完成项目的一部分，项目间的问题往往就成为部门间的问题而上报主管副总甚至CEO，解决方式主要通过部门经理会议协调。同时这种组织存在严格的命令链接关系，导致组织之间的信息沟通效果很差，最终不能有效利用整个项目资源。

1.2.3 项目计划普遍还存在以下问题：如项目计划估算不切实际，工作分解结构不健全，项目计划考虑不周到，这些问题通常是由于项目计划拟定人员缺乏经验，对项目任务工作周期以及项目预算预估不足，对项目任务缺乏完整的了解而导致的。这些问题往往是导致项目延期或超支的主要原因。

2 制定药品研发项目计划的必要性

凡事预则立，不预则废，周密而严谨的计划=项目成功了一半。在《PMBOOK》中也说“没有计划，就没有项目管理”。可见，项目计划在成功的项目管理中的重要地位。

新药发现过程是一艰巨、复杂、周期长、风险大的过程。据国际上统计，一个全新药物从研发到上市，平均需要花费10～12年时间，耗资3～5亿美元，并且这一费用正以每年20%的速度递增。随着中国加入WTO及中国医改政策出台，中国已成为全球十大医药市场，我国药品研发企业面对有强大技术、资金优势的竞争对手，除积极汲取先进的技术、增加研发投入外，还应从加强管理方面来提高新药研发的水平，增强竞争力。这就要求研发企业要采用先进的方法和手段来进行新药研发的管理。项目管理技术非常适合药品研发这种多学科交叉的，面临诸多未知因素的、独特的、一次性的任务的管理，而做好药品研发项目管理，首先要从项目计划管理着手。

在整个项目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制订项目计划，特别是在做出影响项目整个过程的主要决策的概念阶段尤其如此。制订一个构思缜密的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用，是实施项目管理的首要目标[3]。

3 制定药品研发项目计划

3.1 了解项目背景 项目经理要准确把握项目目标，首先要了解项目立项背景，准确定位项目目标是制定项目计划的首要步骤，通过以下方式可了解项目立项背景：①查阅项目立项建议书、项目预研究总结报告等已有的立项依据资料，了解项目立项过程。②与项目立项负责人或项目预研究人员沟通，确认项目立项的主要目的及本公司预研究详细情况及后期项目推进可能遇到的关键问题及主要风险。

3.2 制定项目计划前准备工作 根据现行药品注册管理办法及药品技术审批要求，3类以下化学仿制药申报临床前，要求必须在生产厂家实现中试生产，甚至达到商业化生产规模。这就意味着药品申报前，药品研发机构不但要完成实验室的研究工作，同时要与药品生产厂家共同完成中试放大及生产工艺验证等工作。因此，制定一个完整的项目计划，还需做好以下准备工作：①检索FDA、CFDA、日本厚生劳动省等国内外医药行业的权威网站，进一步了解本项目在国内外的研发、注册、上市状况，以便准确定位本项目的进程管理、质量管理目标。②进行技术市场调研，通过调研国内技术市场实际研发状况，了解项目起始原料、标准品、对照品等关联供货商的供货情况，验证、补充拟定项目计划必须了解的信息，进一步评估项目可行性。③了解生产企业生产设备及人力资源安排状况，沟通项目目标、合作分工，取得企业对本项目进度、预算的初步计划。④与研发机构内部合成、制剂、分析、药理、临床等各技术部门领导沟通获得各技术主管对本项目目标及初步计划的认可，并协商确定项目团队组成。

3.3 项目计划拟定 项目计划拟定通常采用自上而下或自下而上这两种方式。由于药品研发是高科技项目，通常项目技术负责人由各技术领域的技术主管或技术骨干担任，此种情况，自下而上制定的项目计划具有更强的可操作性及可控性。可采取以下步骤制定项目计划：

①项目经理召集项目团队，介绍项目立项背景、项目目标、项目范围管理及项目计划准备工作。②明确各领域技术负责人职责及各部门间的分工合作，由技术负责人对所负责的技术工作进行工作结构分解（WBS），即将复杂的任务逐步分解成一层一层的子任务，直到任务具体、可控为止。WBS通常控制在3-5层为宜，除非超大型项目，一般不主张分解到7层以上。③各领域技术负责人为分解的WBS各项任务进行工时估算，并分配资源，填写《责任矩阵表》，链接各任务间的逻辑关系。同时，对所负责任务进行风险评估、质量分析，拟定风险应对计划、质量目标计划及成本预算计划提交给项目经理。④项目经理根据分管主管提交的项目计划，整合系统的项目计划。⑤项目经理组织项目团队及管理层召开项目启动会，对《项目计划》、《工作分解结构》、《责任矩阵表》进行讨论、确认，使项目计划在团队内达成一致意见，使团队成员充分了解项目目标，明确各自在项目中承担的责任及所起的作用，并对公司管理层承诺，保证遵照计划实施项目工作直至达成项目目标。⑥最后，项目管理层完成项目计划审批，项目团队实施项目计划，项目经理根据项目计划跟踪、控制、管理项目实施过程。

通过让项目干系人参与拟定、审批的项目计划，既通过了项目团队对项目计划的承诺，又正式通过了高级管理层的审批，项目计划具有更好的完整性、可实施性及可控制性。

4 结语

药品研发是一项多领域、跨学科的研究开发活动，项目任务复杂，项目周期长，投资大、风险高，要提高项目开发效率，加强新药研发过程中的管理，需采用有效的项目管理模式，对项目全生命周期进行系统的计划管理，以便充分利用有限的资源在尽可能短的时间内，开发出高质量的新药产品。

参考文献：

[1]我国医药产业发展现状及前景分析.中国报告大厅市场研究报告网，20006-8-7.

[2]中国医药产业面临战略.39健康网 http//./yiyao

第3篇：项目管理团队工作计划范文

关键词：高校学生 活动项目化 管理研究

高校学生活动项目化管理是以“项目”为中介，学生为载体，主动参与为目标，在整合了以往学生活动的各种资源后，可以节约成本，优化方案，减少环节，从而提升活动质量。由于人人可申报，人人可参与，[1]这种放权学生的运作方式，也可以促进积极创新，特别是在针对性去解决当前高校学生活动组织管理存在的普遍问题有显著成效。

1 当前高校学生活动组织存在的普遍问题

1.1 思想观念陈旧，活动行政性过强

长期以来，很多高校也一直受机关单位办事作风的影响，采用的都是接受上级的命令后来执行这样的模式。检验管理成效的标准都是以感性的认识和描述来评价，并没有建立科学的指标体系评价管理的绩效，所以对于活动的效果没有明确、有力的评价，这样陈旧的体制下，不利于学生活动管理的创新，学生活动的品质与效果实际是每况愈下（见图1）。

这种行政管理体制下，管理层次过多，办事程序繁琐，层层审批，权责不清，时常导致办事人员感觉疲累和无所适从。相当多的时间浪费在反应问题和协调沟通、联络各个部门，再等各个部门来共同沟通协调处理，活动管理效率低下是必然的。两种管理模式的比较见表1。

1.2 活动重数量轻质量，缺乏科学的统筹安排

当前，学生活动的名目繁多，比如国家、省级的各种竞赛高校计划内和计划外的主题教育、知识讲座、知识培训、还有高校社团自己组织的秀、文娱晚会及联谊活动等。而且很多活动的开展时间近，甚至很多有冲突，同时，学生们深感疲惫，产生了厌烦情绪，对活动参与的积极性大大降低。最终这些活动变成了硬性要求，强制分配参加，带来学生更加抵触的情绪，造成恶性循环。而且由于一个活动的组织举办是一个系统的工程，都要有它的节奏和流程，必须将它妥善的安排。对于项目里面的所有细节都得有条不紊的进行。然而很多高校对学生活动缺乏科学的指导，不能进行统筹安排。

2 高校学生活动实施项目化管理的可行性分析

项目化管理是以系统的管理方法，通过临时性的专门组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和优化[2]。项目化管理模式与高校学生活动的管理方面都存在相通之处，因此具有很强的实践性。

2.1 从理论层面来看，校园活动与项目的特点相似

校园活动一般是一个庞大的体系，需要参与的人员多，流程复杂，所以项目团队成员需要根据项目的总体目标进行任务分解、工作分工、协调合作，为实现组织的共同目标而不懈努力。这种以目标为工作导向的学生活动管理，与项目的目标性相一致。

2.2 从管理对象来看，学生管理对象的日趋复杂要靠项目化管理来应对

随着时展，每个学生都更加的独特，每个人在想法上都极具个性，管理对象也就日趋复杂。学生活动的主要管理对象大部分是一次性、临时性的校园活动。可以将它们作为一个临时任务去完成，即实现把一次校园活动的开展作为一个项目去完成[3]。从这个层面也可以说明活动的组织实施也就适用于项目管理。

3 高校学生活动引入项目化管理模式的对策

3.1 提升项目化管理意识，增强项目化运作的政策支持

要在高校中引入学生活动项目化管理，确保顺利开展工作，首先应当从思想上提高认识，并加大政策支持力度。只有思想上重视了、认同了，大家才会去努力实践。加强制度建设，形成操作性强的管理条例。加强制度建设应注意制度的整体性、系统性。建立的制度体系应该相互联系，互相不冲突，共同去发挥作用。制定制度后也不能是一纸空文，也不能单单是某一个专门部门的工作，而应当各部门、各层面人力、物资等各方面都能给予积极配合，最大限度地给予支持。

3.2 健全项目化管理体制，加强保障机制建设

对于校园工作计划内的活动，推行项目化运作方式，要首先对这些项目进行全面的规划，通过宣传动员学生个体及校园组织对项目进行投标，通过公开、公平、公正的评标方式对该活动进行宏观的管理及监督。评审会可以根据竞标者从活动计划的可行性、创新性、影响力、经费预算、活动效果和风险防控等多方面的论证来评审出最优方案[4]。通过科学评审决出最终中标的，将活动项目发包给承办方具体实施。

3.3 建立规范、合理的学生活动项目化管理流程

学生活动可以分为自发活动、招标活动、行政指定活动3种情形[5]。自发活动是指由学生从自身需求与爱好出发，提出申请参与评审。评审通过后可以立项并进行项目化运作的活动。

（1）公开申请、公正审批。自发活动是要采取这种项目申报审批的项目管理的方式，项目的确立就不再是“自上而下”的指派，而是学生团体自主申报，从活动项目的目标、内容、形式、可行性论证等方面撰写项目申报书，来对活动的整体进行设计投标[6]。项目审批阶段主要是通过项目申请的同学进行项目的论证，主要是从项目的活动目标、活动的可行性、活动的预计成效、活动的费用预算等这些方面进行。活动立项部门要科学、公正地对提交的项目申请书进行论证和评定。审批通过的就成功立项，成为活动项目进入运作。

（2）明确目标，合理规划。项目规划是要去明确和细化活动的目标，并为实现项目目标和可能出现的问题做出方案的设计。成功通过评审并立项的学生活动就可以针对现实情况，开始项目实施计划的编写工作。项目计划书的编写方法很多，常用的有任务分解结构法（WBS）、头脑风暴法、责任分配矩阵法等[7]。运用这些科学的项目管理工具，可以让我们团队目标更加明确，规划会更合理、科学。

（3）严格执行，严密控制。项目执行是项目成功与否的关键所在，我们应当严格按照几个步骤执行：第一步，安排活动项目的参与人员。这项工作不能随便找几个工作人员，而是要确定活动项目的负责人及各个相关环节管理责任人。第二步，筹备活动项目需要的资源。这些资源包括各方面资源，学生活动资金的主要来源是学校划拨的学生活动经费，但也可以通过其他渠道获得资金的补充。比如其他单位的共建资助和赞助。第三步，分解活动项目。学生的活动项目其实也是一系列的工作环节按照先后顺序有序排列组合而成。第四步，确定活动项目的周期。活动项目的周期也就是整个活动由始至终所需要的时间。活动时间的周期长短应该根据活动项目的难度、规模及要求来决定。

活动项目计划编制完成后就进入到我们活动项目的实施控制阶段。这个阶段时间控制、成本控制、质量控制、人员沟通、进度控制、风险控制等都是搞好O督控制的重要工作点。

4 加强项目化管理团队建设

加强团队文化的建设，有利于促进团队成员努力工作。好的团队文化，会帮助团队成员建立统一的价值观和行为准则，并营造团结协作的工作氛围，以和谐的工作环境使每个团队成员能愉快地将活动任务做好，从而不断增强组织的凝聚力，为后阶段的工作保驾护航。因此，在建立项目管理团队的过程中，加强文化建设是很有必要的。在平时可以通过多种途径去建立组织的团队文化，并让这些深入到每个团队成员心中。还可以通过品牌活动的打造，增加各个团队组织的归属感、自豪感。还可以通过开展多种大家都感兴趣的活动，去创建和谐、温暖的环境，建设团队的文化。

参考文献

[1]穆闯录，胡颖.高校学生活动项目化管理浅析[J].大学教育，2015（3）：186.

[2]吴娟.学生活动项目化管理的探索[J].南京广播电视大学学报，2014（2）：15.

[3]于冰.高校大学生校园活动项目化管理研究[J].济南职业学院学报，2014（4）：62-64.

[4]张超，杨军丽，李洪霞.高校学生活动的项目管理模式研究[J].边疆经济与文化，2010（4）：20-22.

第4篇：项目管理团队工作计划范文

2018年，投资事业部组织新增/修编的制度包括《投资项目市场开发管理办法》、《投资项目筹备管理办法》、《投资项目建设管理办法》、《投资项目合同管理办法》、《投资项目公司负责人经营业绩考核办法》等，从投资项目的不同阶段、不同类型对管理责任、边界、流程与管理程序进行了进一步明确与划分，为构建科学有效的投资项目经营管理体系，使投资业务管理更趋流程化、系统化、科学化，提供了制度依据。

2、精细策划主导项目实施，迅速有序推进新开项目随着投资业务市场竞争的白热化，投资事业部为了适应市场变化也积极对项目的前期推进工作模式进行了规范和调整，着力于加强投资项目的顶层设计，以策划主导投资项目工作推动。另外，2018年公司新中标落地的温州228项目、苍南228项目、鹤山西江大堤项目，政府方的开工建设诉求均较为迫切，这也给投资策划工作的开展带来了压力。投资事业部依据集团、公司投资管理制度，及时梳理项目前期需要完成的主要工作，确定项目公司主要管理模式及组织架构，明确融资及价差收益责任主体，编制印发各新开项目策划大纲，并督促项目公司编制全生命周期策划，以科学的策划指引项目的整体工作协调推进，为项目投资风险的防控提供了重要保障。

3、贯彻国资委集团监管要求，强化投资项目过程管控随着国资委对中央企业参与投资的监管力度空前加大，集团逐步建立了以实现预期收益目标为核心，以投资管理系统为载体，以年度自评、年度督查、季度执行简报、各类审计为常态手段，以后评价为最终评判依的投资项目全生命周期监管体系。投资事业部一方面切实贯彻执行集团的要求，配合集团完成了海口、开春、天府三个项目的督查，并通过自行督查完成了对投资项目的督察全覆盖；一方面据此不断完善自身的项目过程管控体制：重点围绕项目策划及计划、预算管理、成本控制、交（竣）工验收等工作，强化公司法人治理和风险管控，完善考核机制，在保证合法合规性的同时，切实实现投资人利益最大化的目标。

4、狠抓项目收尾回购工作，力保投资收益达到预期指标对于PPP项目来说，确保项目回购款的按时足额到位是达成项目预期收益的最重要保障。今年开始，公司投资建设的鹤山五条路项目和宜宾港PPP项目逐步进入回购阶段，我部一方面督促项目公司做好交工验收前的各项资料与手续的准备工作并积极加强与政府有关方面的沟通工作，确保项目交工验收的顺利、如期完成；另外一方面积极主导各项目公司开展了项目运营期的策划，提前进行项目运营的各项准备，确保建设期到运营期的顺利过渡。另外，为避免因政府财政原因，导致PPP项目无法按合同节点实现项目回购，投资事业部组织个项目公司对回购风险进行了全方位的评估，积极做好各项风险的应对准备，确保项目风险可控，以求确保投资预期目标的实现。 

5、完善投资决策流程，规范决策权力边界

结合国资委及中国交建的最新要求，要进一步完善投资项目筛选、评审、决策、全寿命周期管理等制度，重点从“管投向、管程序、管风险、管回报”四个方面，规范投资行为，强化风险管理，完善投资决策机制。公司投资事业部结合经营性、准经营性、非经营性项目的特点，组织梳理了从投资项目市场开发到项目管理全过程的关键事项和管理权责，进一步明晰了投资项目审批决策、项目实施主体及责任划分、项目预（结）算管理、项目财务及资金管理等关键环节的决策主体和程序等，进一步规范投资项目决策程序、动态监控投资项目执行情况，提升决策效率、健全风险防控。

6、引入信息化管理工具，建立沟通渠道提高管控效率

第5篇：项目管理团队工作计划范文

功能完善的设计是实现项目预期目标的前提，基建部门应首先根据医院医疗事业发展规划组织编写设计任务书，设计任务书要做到内容全面详细、有针对性，要有临床科室和后勤保障部门的共同参与。依据不同设计阶段的工作特点和要求，基建部门在工作上应做到各有侧重。

（一）规划方案设计阶段

规划方案设计主要是根据国土规划部门批复的建设用地的规划设计条件确定总平面、建筑物外立面造型、建筑规模、高度等总体指标。在这一阶段，基建管理工作需注意项目总平面出入口、洁污物流线组织与院区总体关系，造型风格与院区整体风格的关系，建筑物的间距对日照的影响。此外，还应考虑对患者心理与生理特殊性。

（二）初步设计阶段

规划方案确定后即进入初步设计阶段，基建部门应组织设计单位与相关临床部门积极沟通建筑内部各科室楼层设置、功能单元平面布置、医疗工艺流程等，与后勤保障及信息管理部门沟通供配电、空调冷热源、楼宇智能控制形式等。规划设计管理工作复杂细致，应注重加强与使用科室的沟通交流，形成建设项目设计环节科室沟通长效机制，充分调动全院各科室参与项目建设的积极性和能动性。基建部门切忌闭门造车，应群策群力，把设计做细。在建设条件和成本允许的情况下，应尽量满足使用科室要求，重点关注患者居住舒适度、医疗工艺流程规范度和后勤保障维护方便度，体现建筑设计的人性化。

二、工程报建环节

医疗建筑工程关乎人们生命财产安全，为此国家各级建设行政主管部门制定了完善的法律、法规和制度以保障项目的科学合理、合法合规，但这也给医院建设者造成了“程序复杂繁琐、耗时长”的普遍印象，部分项目的手续申报时间甚至长于施工时间。医疗建筑涉及到工程建筑类学科和医疗学科的融合，如果建设周期过长很可能造成原有的设计方案与日新月异的医学发展脱节，因此医院需充分重视报建环节。建设项目申报涉及卫生、发改、国土规划、人防、园林、环保、消防、建管等多个政府主管部门。每一个审批环节在申报受理时都有若干前置审批条件，基建部门需要事先理清哪些是串联事项，哪些是并联事项，编制好项目申报工作计划执行表。在实践中需注意以下几点：首先，基建部门要制订完善、操作性强的项目申报制度和规范化流程，一切照制度流程办事，流程的制定需重点把握每个环节的前置条件，针对项目建设安排制定申报工作计划表，使报建工作衔接合理；要完备报建工作岗位，明确人员的职责任务，报建人员除要求具备遵守法律规定的严肃性、工程领域的专业性和从容应变的灵活性外，还应具备有对政策的把握能力和良好的沟通能力。其次，行政审批离不开技术方案的准备，如环保审批需委托编制环境影响评价书，立项审批需编制项目可行性研究报告等。基建部门应委托有实力且熟悉当地政策的设计单位、技术咨询服务单位，以促使项目顺利通过审批。

三、施工质量控制环节

医院建设管理者通常将项目管理工作定位在策划、招投标、规划设计、项目申报等前期工作上，而将现场施工管理的任务完全交给监理方，这给建筑质量控制带来了较大的不确定性。医疗建筑作为特殊的民用建筑，既有工程技术的共性，也有医疗工艺的特殊要求，监理单位因为缺乏医学知识和经验支撑自然很难全面掌握、贯彻建设方的意图和着重点。基建管理部门作为各方的桥梁、纽带，对质量目标的实现影响较大，因而在实践中应切实注意以下几点：

（一）完整、专业的施工管理团队

人是工程质量控制中的核心因素，在施工管理中，人起决定性作用。基建部门应根据项目实际需求配备完整的专业施工管理人员，通过建立专业工程师工作制度，使每个人员明确其现场管理职责。项目管理团队应做到掌握施工图纸、设计规范及施工质量验收规范，熟悉施工工艺，紧密跟进现场施工进度，做到提前发现问题，根据施工节点安排定期进行内部和外部协调。

（二）合理的质量控制程序

工程开工前应专门组织一次施工图纸会审和技术交底，图纸会审的目的主要是为了发现设计图纸中的漏项和错项、施工技术工艺表述不清及专业间图纸表达不一致之处，使施工和监理方充分了解建设意图和质量标准。在施工过程中基建专业管理人员应深入现场，认真检查施工是否满足验收规范，设计意图有无正确贯彻，发现不合格材料、设备要及时将其清理退场；对于隐蔽工程要坚持经检查合格后方可进行下道工序的原则。除了编制常规质量控制手册外，还要根据医疗工程实际难度设定质量控制关键点，院方要会同监理进行重点全过程控制，如直线加速器机房大体积混凝土浇筑等。同时，要定期召开现场监理例会，综合协调解决每阶段的安全、质量和进度问题。此外，要形成施工全周期质量跟踪控制记录表，做到质量控制可追溯。

（三）周详的施工组织安排

医疗建筑包含手术部净化、医用气体、放射防护屏蔽等医用专项工程，专业分包多，施工组织和管理的难度大，对基建管理部门的组织协调能力要求较高。从主体结构施工开始即应考虑实施预留工作，在砌体阶段应先做样板间和样板层，各专业承包单位实施验收会签手续后，方可大面积开展砌筑和抹灰工作。基建部门要建立完善的专业施工组织制度，做到土建、安装和装饰工程无缝对接、有序衔接。

四、结束语

第6篇：项目管理团队工作计划范文

关键词：项目管理;市场营销;风险意识

一个企业的核心业务是市场营销，而市场营销的关键前提是做好项目管理。所谓项目管理，就是项目管理者在有限的资源条件下，使用系统的观点、方法和理论，管理项目包含的各项工作，对企业市场营销工作计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。但是，目前大部分企业还没有认识到项目管理在市场营销方面的意义，不能根据实际需求合理安排工作，或项目管理不规范，不能为实现市场营销目标提供帮助。作为企业的管理人，应该从企业发展目标出发，把项目管理应用到市场营销实践过程中，不断丰富项目管理模式，使市场营销工作顺利开展，增加企业利润，避免企业风险，以保证企业健康有序运行，促进社会主义经济又好又快发展。

1项目管理在市场营销中应用面临的挑战

1.1项目管理模式缺少系统性和专业性，团队总体水平低

随着社会主义市场经济的不断发展，企业管理者也意识到了项目管理在市场营销实践中的重要性，但是由于国内可借鉴的经验较少，项目管理模式还存在很大的问题。［1］项目管理模式不成体系，专业性不高。在现代企业经营中，企业管理者只重视项目管理表面的应用，没有完善的体系和规章制度，项目管理人员缺少专业操作，导致项目管理不能达到预期效果，对市场营销实践起不到推动的作用。

1.2忽视项目管理在市场营销实践中的作用

根据调查显示，大多数企业管理者忽视了项目管理在市场营销实践中的作用，没有把项目管理模式应用到市场营销实践中。这主要是因为企业对项目管理的概念理解不到位。项目管理主要指项目的管理者在有限的资源条件下，通过系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。在项目的设计、制定和实施等各个环节，都要进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的最终目标。［2］项目管理这个概念是第二次世界大战后期发展起来的，是现代重要的管理技术之一，尤其是在全球化经济的背景下，市场的繁荣发展，企业数量不断增加。在这种情况下，没有重视项目管理在市场营销中的应用，就不能增加企业竞争力，容易被市场淘汰。

1.3企业管理者思想传统，前期缺少风险意识

进入21世纪，全球经济动荡，国内众多企业不堪一击，被迫合并或宣告破产，企业管理者思想传统、缺少风险意识是主要原因。对于一些国有企业或20世纪的民营企业，经历了鼎盛时期后危机意识薄弱，加上管理者思维停滞不前，不能及时满足市场需求。企业管理者思想传统，甚至有些管理理念仍是计划经济模式。在企业日常运营中，由于管理者思想守旧，管理模式就会落后。如国有企业中，石油化工产业的管理模式没有量化，工资固定，人员消极工作，给管理加大难度，可能导致工作效率低下，供不应求;另外，企业管理者缺乏危机意识，在市场营销前期没有风险意识。项目管理包括涉及风险管理，主要指项目可能遇到各种不确定因素。没有良好的项目管理体系，直接导致项目风险管理不到位，不正确的和不合时宜的市场营销方案，会导致投资风险，造成浪费资源。［3］

2项目管理在市场营销中实践的现实意义

首先，项目管理应用到市场营销实践中，可以保证市场营销顺利进行。项目管理运用到市场营销实践中，可以降低风险，保证市场营销有序进行。在市场营销的前期，项目管理部门通过调查分析，制定符合消费者需求的方案，为营销方案的成功提供保障。其次，可以增加工作效率，保证企业目标完成。通过前期的调查研究，规划最佳市场营销方案，大大提高工作效率，降低风险，保证企业目标顺利完成，为企业发展提供保障。最后，可以促进企业结构统筹，繁荣社会主义市场经济。项目管理在市场营销后期，可以分析有利因素和不利因素，找到企业发展的目标，提高管理水平，实现优化结构调整，使企业更平稳运行，促进社会主义市场经济繁荣发展。［4］

3如何实现项目管理在市场营销实践中的应用

3.1完善项目管理系统，增加其专业度

企业运营的各个环节都需要系统的规划和专业的部门。完善项目管理系统可从两个方面着手。一方面，企业管理者应根据市场需求，制定相符合的企业管理系统。在这个过程中，通过学习国外先进市场营销和项目管理的概念，加上数字化技术，不断优化项目管理模式，适应市场需求。这个范围要涉及项目管理各个环节。另一方面，在团队建设过程中要注重提高员工的市场知识和先进营销思维，运用数字化管理，丰富内容，提高业务操作水平。这里要求项目管理团队和市场营销团队的知识互通，便于各项工作有序进行，以团队的专业性带动提升企业管理系统的专业性，使企业管理模式更加先进，树立良好的企业形象，使市场营销实践更加容易。

3.2明确项目管理概念，重视其在市场营销实践中的作用

各企业管理者自身要提高对项目管理概念的理解，通过组织学习等方式把这个概念向每一个员工宣传，以提高对项目管理的重视程度。提高项目管理概念的同时也要注重分析其在市场营销实践中的作用。通过学习领会概念和两者的联系，借鉴国内外在这方面的案例，学习成功方法，找到存在的问题，结合自身发展目标和市场需求进行改革。在这个过程中，项目管理部门与市场营销部门需要相互配合。第一，市场营销方案不断变化，在方案制订前，两个部门应该共同商讨，分析营销计划各项数据和目标的可行性，使方案有最佳效果。第二，在营销计划执行过程中，项目管理随时做好调查，从企业发展的角度分析，市场营销部门也要根据盈利情况进行分析，保证市场营销方案后续进展，防止片面性。第三，市场营销活动结束后，项目管理部门要对这次营销方案的效果进行分析，总结经验教训，为日后新营销计划的制订更合理做准备。

3.3企业管理者改变思维模式，增加风险意识

企业管理者根据时代要求，树立先进管理思维，为企业各项管理工作顺利开展做保障。这里要求企业管理者摒弃传统的计划经济管理思路，逐步学习先进的管理模式，可以自己在网上学习，也可以去专门的管理培训班。在管理的各个方面，以人为本，采用数字化管理模式，规范员工日常工作标准，注重提高员工工作积极性。重视开展项目管理中风险管理这项工作，时刻树立风险意识。企业自身在制订市场营销方案前，要认真分析经济形势，根据项目管理修改营销方案，降低风险。在经济大环境下，更要树立危机意识，防止优胜劣汰。经济环境的复杂性，有时会产生经济危机。企业要跟上时代潮流，不断改革创新模式，提高自身市场竞争力。

4结论

社会主义经济的发展，越来越要求企业创新营销模式。每个企业管理者都应该着手改革管理模式，分析面临的问题，找到相应的解决措施。除了上面的措施外，企业还可以运用互联网信息化手段，将项目管理应用到市场营销的实践中，实现项目管理智能化，促进市场营销实践更好地开展，不仅对企业自身发展有长远意义，对中国经济发展的活力也贡献了一分力量。

作者:王立 单位:山东交通学院

参考文献:

［1］施永华.项目管理在市场营销中的应用分析［J］．经营管理者，2014(20):251.

［2］袁琪迪，高寒.试论如何采用项目管理方式推动市场营销工作［J］．经营管理者，2015(9):272－273.

第7篇：项目管理团队工作计划范文

关键词：工程；施工；管理

中图分类号：TU71 文献标识码：A

大型重点工程项目，往往因其公益性、社会影响的广泛性而受到各级领导和社会各界人士的关注。而且，大型公共性建筑不仅因为其规模大，更因其结构复杂、造型炯异，涉及多专业专项工程技术，并且要求在施工中统筹计划、穿插配合、相互协调，技术要求高，协调组织强。例如某体育馆项目，是标志性建筑之一。它涉及的土建、水电、精装饰、消防、暖通等几十种专业分项工程技术。因此，要搞好大型重点工程项目的管理并非易事，需要对具体的大型重点项目管理的特殊性、高要求，得到全面的落实。

1 管理模式

有健全的组织机构来确保项目管理各项职能的落实。

（1） 公司应成立专门机构，统一调配全公司资源，借全公司之力支持项目施工的各项工作。公司成立专门领导小组，由公司领导任组长，公司总工、质量技术部经理、各专业分公司经理任副组长、组员，统一协调项目各项工作，集公司的技术、质量安全、人力、机械等各机构的资源，确保工程的质量、安全、工期和专业施工的协调配合。无论体育馆项目，还是省中心项目，都成立以公司主要领导或分管领导为组长的、公司相关职能部门以及相关分公司负责人为成员的项目领导小组，并在项目施工过程中，及时有效地帮助项目部协调和解决困难问题，发挥积极作用。

（2） 要精挑责任心强、业务水平高、作风严谨的管理人员组建项目管理班子，即项目管理部，特别是项目经理的挑选更是十分关键。体育馆等重点大型项目，均挑选组织协调能力强、技术过硬的全国或省优秀项目经理，全面负责项目施工的管理工作。项目管理部下设技术部、合同部、材料部、质安部、施工部、综合部、总承包管理部七个管理部对整个项目承建的全过程实施系统化、规范化、全方位的矩阵模式管理。

（3） 按项目功能划区，按区分工；在部门中以专业分工，职责明确，责任到人。例如：体育馆项目就分成四个施工区，分别为合健身楼、体育场、体育馆和游泳池，配备区施工员；在施工部中设立各专业施工员，即模板施工员、钢筋施工员、钢结构施工员、防水施工员、泥水施工员，专业施工员从材料采购、进场至分项验收配合区域施工员完成施工任务，为直线式管理。在技术部中专设测量队，负责整个工程坐标点、轴线、标高控制网建立、各区域的测量放线。同时自工程开工，即建立测量Qc小组并有效运行，每个操作班组明确一名质量自检员，加强班组自检工作。

（4） 项目部从组建之日起，就着手加强项目团队建设。完善规章制度，明确各部门职责，规范部门的工作程序，对项目所有管理人员明确工作要求，管理人员跟班工作，严格进行过程控制。例如：该体育馆项目部绝大部分的管理人员，包括项目经理工作、吃住都在项目管理部，晚上饭后均召开管理人员、施工班组负责人当天工作计划执行分析会和技术交底交流会，分析当天工作缺陷、提出解决方案。整个项目管理团队围绕项目工作目标，按项目规定和要求紧张、有序开展工作，确保了项目管理工作的计划性、时效性。

2 质量管理

大型重点项目因其工程的社会性、专业技术复杂性，对其施工质量有着更高的要求。例如：省广电中心项目的施工合同就约定质量要求为省优；该体育馆的质量目标更是要求确保省优，争创"鲁班奖"。这类项目均涉及十多种专业工程，作为总承包单位，不仅要保证本身施工的主体结构和相关专业工程的质量，而且要让参建单位每个分包施工队伍都努力实现这一质量目标。

（1） 加强工程质量意识教育，提高全体参建人员的质量观念是关键。使全体参建人员熟练掌握和运用质量管理方法及技术。牢固树立"质量第一"的思想，使每位员工都认识到工程质量对管理的重要性。充分调动全体员工关心质量、参加质量管理活动的自觉性、主动性、积极性。例如：该体育馆项目部首先通过调查、考察来择优选定操作班组，并配合业主通过二次招标来择优选择专业性较强的专业分包队伍。在分包队伍和操作班组进场后，重视工人的培训工作，举办各项专题会进行必要培训和技术交底，组织入场教育、安全生产、消防知识、质量知识等培训。

（2） 针对大型复杂公共建筑新技术、新工艺的应用，要求各级管理人员及专业技术人员进行技术教育和操作技能培训。开工前项目部应进行全员质量和技术培训，使受训人员掌握了解工程质量要求、岗位操作技能和检验方法。采取"走出去、请进来"的培训形式，使职工在质量管理中增强目标性、对比性，明确自己岗位在保证工程质量中应负的责任；项目部应不定期组织主要人员到施工质量优的其他工地和项目参观学习，学习他人先进管理方法和管理经验。在每周班组长以上会议中进行总结探讨，进行全方位的工作内容检查、总结和下周的工作计划安排；每天应坚持利用晚上时间，召开项目领导小组成员和项目部门以上负责人的碰头会，了解当天工作完成情况和存在问题，提出应对方案和解决的办法，落实次日的各项计划，强化质量意识和责任感。例如：该项目还不定期专门邀请有关部门和机构的专家，深入现场召开各种技术交底会，并组织每周监理例会前的现场"点评会"，对工程施工中质量、安全文明等实时存在问题，实施"过程控制"，按照"预控在前、过程检查、完成总结"的监督模式，对质量、安全文明的检查、会诊、讲评、总结。预测薄弱环节，及时发现问题及不足之处，总结经验吸取教训，提出改进办法和措施。建立健全质保体系、质保措施，使质量有人具体落实，管理有章可循，严格推行规范化施工，使工程质量得到持续提高。

（3） 建立工序、分项工程、分部工程、单位工程质量控制流程。充分的技术准备是现场实施的前提保证。专业技术人员应根据施工图要求及设计交底意见，编制施工组织设计和各专项施工方案，自下而上层层把关、审查，通过专题会议对方案进行修改、补充、完善，批准后再自上而下层层书面交底，使管理人员和参与施工的每个班组、工人骨干能全面、熟练掌握施工方法。对于施工的重点、难点和关键部位的施工方案，邀请省内知名专家进行论证把关。同时公司领导小组积极发挥作用，及时调动各部技术力量帮助项目部做好方案论证工作，缩短准备时间，有效整合，使技术准备与现场施工更具科学性、合理性、指导性、操作性，并在过程中严加监管执行，成为现场操作的依据和准绳。

（4） 各专业工程协调管理。项目管理部应针对重点项目施工专业多的特点，加强协调管理。自专业队伍进场时，即组织各专业进行相互整合，重视图纸深化设计和加工订货、施工详图设计，有效消除各专业设计上的错、漏、碰、缺。严格明确各专业分承包商的承包范围和界面，避免专业施工范围重叠、遗漏，使其设计进度和设计深度满足工程的需要。同时在工序工作面上合理协调安排，使各专业之间有序施工，从而确保进度和质量。

3 安全文明管理

一般来说，大型公益性重点项目多处于城市中心，是城市也是企业对外的窗口。例如：该体育馆项目地处市中心，某中心项目地处市西部繁华区。因此，加强安全文明施工管理更是重中之重的大事。

（1） 安全管理。安全生产是企业工程项目管理永恒的主题。该体育馆项目部在开工前，即将"创省级文明工地"作为项目部安全文明施工的目标，项目部紧紧围绕安全目标，狠抓制度落实和标准化作业。以高空作业和防止惯性事故发生为重点，以改善防护、检查措施为手段，以安全标准化工地建设活动为载体，提高防范能力，将事故隐患消灭在萌芽状态。从安全教育人手，提高全员安全意识。根据施工项目特点，建立针对相关人员安全岗位责任制，用制度管理来保证安全施工。突出重点，建立健全防范措施，针对施工现场各施工专业队伍多、交叉作业多、相互干扰大的特点，在施工前明确危险源，对施工过程中可能发生的危险、危害因素进行辨别和风险评价，并制定安全施工方案和预防措施，同各班组、各分管队伍的负责人一起将安全责任目标层层分解，责任到人，将防范方案和措施层层交底到每个参建人员。做到严格程序，抓好监督，检查制度落实。同时，对施工中的一些关键部位、重要环节、主要矛盾实行重点监控，在事故易发点设置警示牌、安全操作规程及标语牌等等。两个项目在施工中均无发生一起重大伤亡事故。

（2） 文明施工。围墙、临时设施、硬化场地、封闭施工等方面均按文明工地和企业标准统一实施，出入口设置"五牌一图"，在各施工区设置相关管理人员、班组长责任牌，并公布联系电话，便于联系和监督。现场各种材料按照平面布置图分类堆放，并挂牌标识，利用围栏做好生活区、办公区、作业区的隔离，对食堂、厕浴、公共场所、现场料具、生产作业区等部位，严格按照文明施工管理规定进行管理。同时做好一些细节的管理，如地下室灭蚊投药记录、文明宿舍评比、来访登记制度、垃圾集中处理等，坚持高起点、高标准，创建文明施工环境。

该项目和省中心项目正是较严格地按照上述要求，通过一系列的施工质量、安全文明管理，工程竣工后均实现了"省级文明工地"目标，并参加了省优工程参选评比。

结语

项目管理是一种科学管理方法，在国际上受到越来越多的重视，在工程项目管理上发挥积极的作用，成为21世纪面对市场竞争求的生存和发展的关键技术。我们应当认真落实施工质量和安全文明管理的各项技术和管理措施，就能较为出色地完成项目施工各项目标。

第8篇：项目管理团队工作计划范文

[关键词]项目沟通 管理 方式

项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素――人、想法和信息之间提供了一个关键连接。所有的项目参与者,包括项目的开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等,都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通,以使项目建设顺利地进行。

由此可见,在项目中沟通管理是必不可少,同时也是不可忽视的。项目管理者最重要的工作之一就是沟通,通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。只有通过良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

一、项目沟通管理

1.项目沟通管理的定义

项目沟通管理,就是为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终处置所需实施的一系列过程。

2.项目沟通的重要性

对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通,对项目的发展和人际关系的改善,都存在着制约作用。进行项目沟通的重要性,具体来说,主要表现在以下几个方面:

(1)决策和计划的基础。项目班子要想做出正确的决策,必须以准确、完整、及时的信息作为基础。

(2)组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通,掌握项目班子内部的各方面情况,才能为科学管理提供依据,提高项目班子的组织效能。

(3)建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通,意见交流,将许多独立的个人、团体、组织贯通起来,成为一个整体,减少人与人的冲突,改善人与人,人与班子之间的关系。

(4)沟通有助于决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时,管理者就需要从广泛沟通中获取大量的信息情报,然后进行决策,或建议有关人员做出决策,以便迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通,提出自己的建议,供领导者做出决策时参考,或经过沟通,取得上级领导的认可,自行决策。(5)有效的沟通可以减少管理成本。项目管理中的沟通是有成本的,项目的管理有效性取决于项目管理的沟通成本,而沟通成本一般取决于项目管理组织设计中项目管理的协作性,也就是说取决于项目成员之间的沟通意愿和沟通能力。

二、项目沟通的对象和时机

1.与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此,在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通,以便获得他们的支持、参与和推动,特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识,保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同,很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的,沟通必须做到以下几点:

首先,培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流,以保持信息的一致性,增强项目进度的透明度,并确保双方了解项目的进展。

其次,必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致,否则会给项目带来无穷的隐患,甚至会使项目前功尽弃。

再次,还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致,争取客户的理解和支持。

2.与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军,他们对项目的认识、对项目的投入状态,以及团队成员间的和谐程度,都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通,例如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足,就会造成各行其是、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通,要注意把握以下三点。

(1)项目管理者不但自己要把工作重点放在沟通上,还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2)作为项目管理者,为调动项目组成员的工作热情、提高其效率,还应充分了解项目成员的个性、喜好等,并采取不同的沟通方法,使项目组成员的工作协调一致,从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3)“有人的地方就有冲突”,作为项目管理者,应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突,当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决,以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决,应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

3.与供应商的沟通

对于系统集成项目,项目管理者必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此,要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品,当质量出现问题时能及时有效地处理,既不影响工期又能保证质量,就必须进行良好的沟通。

4.与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目管理者,就应该经常主动地与上层管理者保持沟通,及时地反馈信息,特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报,使上层管理者能及时并适时调整工作计划,在人力、物力、财力等方面给予支持,保证项目的顺利进行。

5.与其他相关项目管理者之间的沟通

对于大型的项目,项目管理者还应与项目的其他方的项目管理者保持良好的沟通,因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如,系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题,系统集成方何时入场最佳,都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

三、项目沟通管理的技巧及方式

1.制定切实可行的沟通计划

一个有效的沟通计划将会促进团队的发展,实现客户的同步,实现项目文件的减少。

有效的沟通计划应该考虑以下几点:

(1)确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息,应制定统一规章制度,将与项目有关的重要文件进行建档、保存。

(2)建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员,为提高工作效率,应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册,做到简洁、明了。

(3)确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目管理者、项目管理者对上级和相关方的工作汇报方式,包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过EMAIL向项目管理者汇报,项目管理者每周通过EMAIL向直接客户和上级汇报,紧急汇报可通过电话及时沟通,每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。

(4)统一项目文件格式。对于项目统一文件模板,是规范管理的一项措施,所以必须统一各种文件模板,并提供编写指南,以保证项目沟通的效率。

(5)沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的,要保证项目相关人员已经正确理解,避免为计划而计划,使其束之高阁。

2.项目沟通的方式

(1)正式沟通和非正式沟通

正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式,如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度及组织与其他组织的公函来往。其优点是沟通效果好缺点是沟通速度慢。非正式沟通是在正式沟通外进行的信息传递和交流,如员工之间的私下交谈、小道消息等。其优点是沟通方便、速度快缺点是容易失真。

(2)上行沟通、下行沟通和平行沟通

上行沟通是指下级的意见向上级反映,有层层传递和越级反映两种形式。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。

(3)单向沟通与双向沟通

单向沟通是指一方只是发送信息,另一方只是接收信息,信息是单向传递的,其特点是传递速度快、准确性差。双向沟通是指发送者和接收者两者之间的位置不断交换,且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者,信息发出以后还需及时听取反馈意见,必要时双方可进行多次重复商谈,直到双方共同明确和满意为止,其特点是沟通信息准确性高、利于意见反馈、沟通双方有平等感。

(4)书面沟通和口头沟通

书面沟通是指以书面的形式进行信息传递和交流。口头沟通是指用口头表达进行信息传递和交流,其特点是灵活、速度快、较准确,双方可以自由地交换意见。

(5)语言沟通和体语沟通

语言沟通是借助于语言、文字、图画、表格等形式进行的沟通。体语沟通是借助于动作、表情姿态等非语言方式进行的沟通。

四、五项基本原则

1.统一性原则

经由沟通管理“三步曲”建立起来的建设管理秩序本身就是为项目建设制定的统一运转管理模式,从信息、的产生、传递、接收到信息的反馈全过程是一致的。它与项目建设有关规定、说明、报告及规范操作办法一起,构成了项目沟通管理的《通用词典》。虽然《通用词典》也需要随着项目的进展与经验的积累而不断充实、调整与完善,但是,它的存在必然成为沟通管理所遵循的统一性原则之参照体系,这样一个模板的建立,越来越体现出沟通管理统一性原则的实用价值和关键所在。

2.沟通有效原则

所有的沟通工作都是为了使某一事件或问题矛盾得到解决、使矛盾各方最终达成一致而开展的。对信息的接收与理解是否符合信息发出者的思维宗旨,接收者与发出者间是否存在歧义,是衡量沟通是否有效的标准。

有效的沟通起始于积极有效的聆听,在沟通中经常出现这样的情况:虽然你听到了我的话,并表示理解了,但是,你所认为的理解并不是我说话的本意。因此,有效聆听是首要的。

在项目管理实践过程中,在口头沟通和会议沟通时沟通各方要集中精力,适时提问以真正弄清概念。避免词不达意或理解偏差,造成“你讲你的,我想我的”,聆听者要有耐心听清、弄懂讲话者的整个思路,不打断、不跑题、不排斥不同意见、不拒绝不同观点,更不要带着偏见去听。

其次,信息者在表达中要使用准确、坦白的语言,尽量避免由于婉转客套的表达方式带来的误解。为了确定接收者是否足够准确地接收到了信息,可以请其表述其对信息的理解。

在书面沟通中,对于已被确定使用的文件格式要坚持正确运用,文字简单明了,消除不必要的论述和评论,避免模棱两可的结论和意见,使人易于理解。

只有信息者与接收者的理解一致了,沟通才可称为有效。

3.沟通必要原则

沟通管理也是要付出代价的,如果因过度的沟通工作或繁杂的文档规定使项目管理工作效率低下,那将是得不偿失的。因此,沟通工作的时机与频率的把握至关重要,一切要以必要原则为准绳,在项目关键环节工作结束、出现问题时、统一目标时等必要问题的时间开展。

4.沟通有据原则

所有的信息都有可能是项目建设过程中的基准与依据,对项目的投资规模、建设内容、建设工期、设计功能等造成影响,产生变更,这也将直接关系到建设目标能否实现。在按照设计文件进行建设施工的同时,变更不可避免。要使各项建设活动的合理性有据可查,基于所有的沟通工作有据可查。随着时代的发展与科技的进步,现在可以依据录音、录像、图片等先进手段来更为准确、细致地记录下大量不断产生的沟通过程与结论。作为传统的备忘录的有力补充,更能充分说明实际工作的原始情况,为项目建设中问题的产生与解决、变更的处理提供了不可缺少的依据。

5.沟通及时原则

信息的产生、传递与接收就是为使项目建设得到顺利进行,沟通的及时可以使项目建设中出现的问题尽快得到解决,项目建设得以持续进行,这也是关系项目建设工期目标能够实现的重要保障。

综上所述,我们可以这样理解沟通:沟通是人和人之间进行的,采用语言、文字、身体语言、各种专业符号、影音资料等形成的信息进行的交流,使彼此间能知道并理解其意图。沟通可以是口头的或书面的,可以是面对面式的或是通过沟通媒介,如电话、文件、书信、电子邮件。沟通可以是正式的,如例会、报告会、会,也可以是非正式的。

在项目管理协会(PMI )的《项目管理知识体系指南》中,把沟通管理定义为“项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系”。

不论何种理解与定义,沟通管理的重要性是毋庸质疑的,那就是:有效的沟通管理是项目成功的关键因素。

参考文献:

[1]焦燕.浅谈项目沟通管理.湖南环境生物职业技术学院学报,2008,14(4): 34.

[2]王庭军,贾小波.浅谈项目管理中的沟通.管理观察,2008:60.

[3]计算机信息系统集成项目管理基础[M].北京:电子工业出版社,2006.

[4]项目管理咨询[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2005.

[5]项目管理知识体系指南(第3版)[M].北京:电子工业出版社,2005.

[6]PMI.A Guide to the Project Management Body of Knowledge.the Third Edition (PMBOK Guide)[M].

[7]王庭军,贾小波.浅谈项目管理中的沟通.管理观察,2008.9.

[8]徐晖.在信息系统开发中的应用.

第9篇：项目管理团队工作计划范文

【关键词】项目目标；业主单位；监理单位；管理

中图分类号：S618文献标识码： A

一、前言

在项目决策设计阶段，项目业主单位通过委托或招标的方式确定具有工程要求的相应设计资质的设计单位承担该工程的设计、投资估算活动，设计院根据业主单位意愿完成项目设计，通过咨询评估公司评估并获得国家相关主管单位的批复，项目投资额即为固定值。

项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此在项目建设过程中，如何利用有限资金、确保项目目标的实现是项目管理学中的一个核心问题。对于一个具体的建设项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。在保证工程质量和满足建设周期的前提下，充分利用项目主管单位批复的投资费用，努力减少建设工程的施工过程中的投资成本，降低工程投资风险，给营运单位投产前造成不必要的整改带来的经济压力，本文结合目前公司项目管理模式，探索项目管理单位如何携手联合项目第三方的监督管理，实现项目目标控制的管理。

二、当前监理单位项目管理中存在的主要问题

1.工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和项目的组织协调。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是公司体制原因、市场因素等原因，使原本监理单位的职责多被拆解，监理的三控即“投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”，工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务基本不涉及、不干涉、不参与。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得项目在立项阶段、可行性研究阶段、初步设计阶段的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，合同成本超出项目批复概算范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2.工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，监理单位由于生产线程度高、施工作业区位于放射性厂房等因素，常常委托该公司具有监理证书却缺乏实际现场监理工作经验的人员担当该项目现场监理员，根据项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。同时由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未参与项目前期立项时的论证或后期项目实施时的设备物资采购过程，因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、项目管理和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要；另一方面由于公司“十二五”期间工程建设任务的急剧增加，而专职的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位常年工作任务较大，培训费用少，专业交流不足等因素，使得整个监理工作很难形成具有核心竞争力的企业。

三、监理单位适“度”代表业主单位管理好建设项目的基本保证

在建设项目施工阶段，业主单位对问题“度”的认识和把握，相当程度上决定了工作效果，也是业主单位代表管理好建设项目的基本保证。

1、适“度”处理好功利性与奉献性。工程施工阶段需要众多部门、人员的协同合作，尽管分工不同，但按约定完成工程任务以及追求效益的本质是相同的。在承认功利性的同时还要大力提倡奉献性。从某种角度讲，奉献性工作虽然一定程度上有损自身的眼前利益，但也可使功利最大化，使功利得到升华。比如，工程承包商为保证工程质量或进度，做了某些奉献性的工作，只要对工程有利，即使工程量不大，也很容易得到业主单位的赞许，从而可能赢得诸如工程款支付方面的便利或者承揽其它工程的机会。在工程施工阶段，倡导奉献性是业主单位代表化解矛盾的方法之一，但一味要求奉献是不现实的，也不符合市场规律。所以，业主单位代表要辩证地对待功利性与奉献性，掌握好“度”，努力做到“双赢”。

2、适“度”把握好前瞻性与现实性。业主单位代表要履行好职责，就要提升看问题的高度，对问题要有前瞻性。如果只局限于眼前，势必导致工作的被动。前瞻性本质上反映的是业主单位代表的大局意识和技术经验水平，反映的是业主单位代表对事物发展规律的认识。重视前瞻性，但不可好高骛远，对已经出现的现实情况，必须踏踏实实处置，要面对现实；另外，业主单位代表的职权是有限度的，要在职权范围内展开工作，这是现实性的另一含义。现实性是前瞻性的前提，离开现实的“前瞻”，只能是无稽之谈。所以，业主单位代表在对待前瞻性和现实性之间，也要有“度”。

3、适“度”对待计划性与随机性。业主单位代表所面临的工作千头万绪，计划性必不可少。合理的制定工作计划，使工作有条不紊地进行，是业主单位代表对工程施工过程实施有效管理的基础。计划的制定要综合各方面的因素，要符合工程施工的客观规律，实际上它集中反映了业主单位代表事前对工作过程“度”的认识。但在工程施工阶段，计划外的事件经常发生，随机性很大，如果业主单位代表将计划“僵化”，不能客观面对和及时处理随机事件，计划很可能变成一纸空文；如果因为随机事件的发生，而抛弃计划，将很可能导致工作紊乱。计划性工作要求业主单位代表头脑清醒，不可急躁冒进。正确区分和处理计划性工作和随机性工作，需要业主单位代表胸中有“度”，而且充分认识“度”的动态性，客观地把握好“度”。

四、业主单位如何联合监理单位做好项目管理工作

1、加强工程项目管理规范化

科工局及上级部门对于项目管理的质量要求也越来越高，对进度、投资、质量等提出了更高的要求，并成功应用了计划-执行-考核的项目JYK管理模式，所以对于高质量的管理需求越来越高，建立一个高质量的管理团队是每一个建设单位的必须。针对目前一些项目管理的问题，重点要抓好以下两方面内容：

（一）要打造一支高质量的项目管理人员队伍。人才是管理的关键，只有具有优秀的管理团队，进行运筹帷幄，组织管理，才能确保工程的顺利进行。要选拔专业的人才，重点培养工程类、经济类、管理类、法律类等方面人才，建立企业人才库，随时满足对项目管理工作的需求。

（二）要建立标准的工作规范。没有规矩不成方圆。依据工作管理规范，该管理的地方管理，该监理的地方坚决监理，工作内容互相渗透，互相支撑，绝不越权越位，保证工程的正常运行，一定要按部就班的执行各项管理条例，对于违反规范的严惩不怠。

2、促进工程监理和项目管理的接轨

两者接轨关键是要完善相关的法律法规，推进制度化的建设。市场经济是法制经济，必须要在法律的原则下运行。现在之所以出现监理和管理的错位、缺位，在很大的程度上就是因为国家相关的法律法规制定不完善，规定不严格，相关的措施不配套，规则不细致，而且相关的惩罚不到位，不落实，出现监理缺位的现象没人问津，法律没能从根本上保证监理的权利。缺乏监督机构，后续跟进的措施不完善。

（―）监理人员审核施工单位现场施工人员的资历、相关证件和人员结构的组成，对不能满足工程的施工质量、安全、进度要求的人员，建议施工单位进行调整。监理人员审查分包单位资质，对施工人员相关资格进行核对，加强对施工人员的质量意识、安全意识的宣传和督促。

（二）监理公司对自有的测量仪器，按照规定的时间间隔，送有资质的鉴定单位进行标定，确保测量仪器的准确度和精密度。监理人员须审核施工单位是否配备工程所需的施工设备，并要求保证所有设备都处于正常使用状态。凡进入施工现场的施工设备在使用前，监理应督促施工项目经理部的指定人员进行验证。塔吊、井架等起重设备必须经有资质的检测机构检测。对所有的施工设备进行定期的维护和保养。复核施工单位施工机械、安全设施的验收手续，并签署意见。建立施工机械、安全设施安全交底及验收情况汇总表。

（三）材料是工程的基础。按合同规定，监理人员对进入施工现场的材料进行相应的质保资料的审查，并按要求见证取样检测，经检测合格后才准予使用。并建立建设工程材料监理监督台帐，对材料数量、规格、到场日期、使用部位、合格证和试验合格单编号进行详细登录，做到依据具有追溯性。

（四）项目监理组针对工程的技术复杂的关键部位、工序设质量控制点，以监理规划为框架，进一步分析研究专业特点、设计图纸及相关施工规范标准等技术资料，重点审核施工单位编制的施工组织设计或施工方案，编制专项监理细则或监理要点；审查施工安全方案，编写安全监理细则或要点。在监理细则或要点中，列出须旁站监理的关键部位、工序清单、质量与安全清单，并做好旁站监理登记和记录表。

（五）环境对工程施工影响很大。由于环境的影响，使得施工方案和工期受到限制。对环境要求高的地方，需对施工方案进行专家论证。一旦施工方案和监理细则确定后，就应加强对施工的管理，制定相应的预案措施，并根据情况在实施中不断调整，真正做到万无一失。

（六）加强信息化管理。项目监理组对一些重要项目，尤其是审核基坑的施工技术参数可贴在墙上，以便对支撑轴应力、地下水位的降水高度(承压水位高度)、周边建筑的位移等分析，均应画出曲线图，以预测基坑近期的变化趋势，确保基坑开挖安全。

3、充分发挥项目监理例会制度

监理例会是项目建设过程中由总监主持、按一定程序定期（一般以周、旬、月）召开的会议，是沟通情况、交流信息的纽带，是对工程质量、进度、投资、安全文明施工等各项活动管理的重要手段，是体现监理机构“守法、诚信、公正、科学”职业准则、赢得业主支持和施工单位认同的重要平台，可为监理工作的顺利开展创造条件。

（一）监理例会的准备工作

要高质量、高效率地开好监理例会，会前就必须认真细致地做好准备工作。会议要做到有的放矢，抓住重点。应检查上次例会决议的落实情况，收集本次例会周期内工程项目质量、进度、投资控制，合同、信息、安全、文明施工管理的工作信息、数据。要根据本次例会周期内施工中出现的问题确定会议主题。同时要做好与业主及施工单位的会前沟通，要取得业主支持并达成共识，从而达到例会目的。

（二）监理例会的方式

监理例会通常由总监主持，方式各异，笔者积多年监理工作实践认为会议按会前准备好的议题为主线，以总监发言为主、与会者讨论补充为辅、业主代表重点强调、会议小结为共识的会议方式利于集中思想、统一意见、减少重复，有效地控制会议进程，会议效果较好。

（三）监理例会的主要议题

监理例会的内容涉及工程质量、进度、投资控制和商务合同、安全、环保、文明施工、信息档案资料管理等内容，每次例会要根据近期的施工情况，突出重点、抓主要矛盾，做到有的放矢，注重实效。一般应通报对上次例会存在问题的解决和纪要的执行情况，对近期的施进度、质量进行分析和研究，重点指出当前存在的主要问题和整改措施，明确会后应完成的任务。

五、结束语

综上所述，业主单位在建设项目的实施过程中一定要更加重视自己肩负的责任，不断加强对第三方的监督和管理工作，确保工程项目的施工极具效率。

【参考文献】

[1]李进峰．我国建筑企业总承包管理现状分析及改进[J]．基建优化，2012，28（03）：118~119．