企业战略管理精选(九篇)

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第1篇：企业战略管理范文

「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较

「正文

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释写作论文，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化写作管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。

第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

「参考文献

1.徐二明、王智慧：《企业战略管理理论的发展与创新》，《首都经济贸易大学学报》1999年第1期。

2.武亚军：《90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势》，《南开管理评论》1999年第2期。

3.、陈劲、许庆瑞：《企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析》，《管理科学学报》2000年第9期。

4.宝贡敏：《以知识为基础的竞争战略》，《南开管理评论》2001年第2期。

5.李雪欣：《竞争战略是企业制胜的利器》，《辽宁大学学报》1996年第6期。

6.徐二明、张初愚：《中国人民大学工商管理案例企业战略管理》，中国人民大学出版社1998年版。

7.宋云、陈超：《企业战略管理》，首都经济贸易大学出版社2000年版。

8.迈克尔。波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。

9.泰勒尔著，张维迎等译：《产业组织理论》，中国人民大学出版社1997年版。

10.W.ChanKim，ReneeMauborgne：Strategy，ValueInnovation，andtheKnowledgeEconomy，SloanManagementReview，Spring1999.

第2篇：企业战略管理范文

关键词：企业竞争文化管理战略管理企业发展

近年来，随着世界市场经济的发展，企业格局有所改变，为了适应新的格局，各企业需根据自身实际发展情况做出相应的举措以求企业的持续发展，而在企业管理中实施文化管理与战略管理对企业的发展逐渐显现出越来越重要的作用。企业文化管理是以企业管理学、组织行为学为基础提出来的，它的主要作用就是对企业文化实行管理，帮助企业形成自身特有的文化，并促使其不断得到提升，以促进企业得以更好的发展；企业战略管理是随企业战略目标制定应运而生的，它是企业管理过程中的关键环节，其主要工作是进行企业战略的设计、选择、控制和实施，战略管理还能在一定程度上起到优化企业管理的作用，并有助于企业战略目标能得以更好地实现。企业文化管理与战略管理作为企业管理的重要组成部分，其管理的共同实施将在很大程度上有助于企业可持续发展目标的实现。

一、企业文化管理与企业战略管理的关系

目前，仍然还有很多人对企业文化管理与企业战略管理的关系缺乏正确的认识和了解，认为是企业管理中毫不相干的两个组成部分，其实不然，虽然从企业文化管理与战略管理两者的概念看显得没有联系，但实际上两者间有着密不可分的关系，事实证明只有企业文化管理与企业战略管理相结合，共同发挥作用，才能保证企业得以持续的发展。其两者间的关系主要体现以下几个方面。

1、企业文化引导着企业战略制定与选择

对于一个企业来说，要想得以健康持续的发展，拥有丰厚优秀的文化底蕴很重要，优秀的文化不仅能够突出一个企业所独有的特色，还能引导企业战略的制定和选择。而企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络作为企业文化的五个要素对企业战略的制定和选择都有着重要的指导作用，由此看来优秀的企业文化将是企业战略制订与选择获得成功的重要条件，并且企业文化对企业战略未来实施的成功还有着重要影响。由于企业文化所具有的特点决定了其将成为企业战略制定与选择的引导。

2、企业文化是企业战略实施的保障

企业战略不仅仅是制定战略计划就完事了，更重要的是按所制定的战略计划去执行实施，从而达到预期目标。在企业战略计划制订以后，为保证战略实施的有效性和成功性，首先应开展好全体员工的实施工作，对全体员工进行积极有效的思想贯彻，统一全体员工的意志，增强员工对企业战略的认知，激发员工的工作积极性和主动性，为实现企业战略实施的成功而共同努力奋斗。而这些工作的开展都与企业文化有着紧密的联系，从而体现出企业文化是企业战略实施的有力保障。

3、企业文化建设受企业战略的制约

企业文化作为一种以加强企业管理，强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。随着市场环境的不断变化，企业间的竞争越来越激烈，为了在竞争中取得竞争优势，开展文化建设显得尤为必要。为确保企业文化建设对企业的发展起着正面的推动作用，文化建设必须以企业战略为基本点来进行，因而就会在一定程度上受到企业战略的制约。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

优秀的企业文化不仅对提高企业竞争力，确保企业得以持续发展有着重要作用，而且还对企业战略的成功实施起着重要作用。企业文化在企业战略管理中的作用主要表现在以下几个方面。

1、对战略形成的影响作用

每个企业所拥有的文化都是由企业自身独特的发展状况形成的，而企业战略是根据企业自身发展状况来制定的，由此可见企业文化在一定程度上决定了企业战略的制定与选择，换言之就是一个企业拥有什么样的企业文化，就会制定出什么样的战略计划，因此企业文化对战略的形成有重要影响，对其起着引导的作用。

2、对战略实施的影响作用

企业文化作为企业战略实施的重要手段，对战略实施成功有着重要的影响作用，而其作用是由企业文化所具有的功能来决定的。一是导向功能，能引导全体员工正确认识企业的战略计划；二是约束功能，对战略实施过程中员工所产生不良思想及行为起到一定的约束作用，三是激励功能，激发员工的工作积极性和主动性等等，都对战略实施起到一定的影响作用。

3、对战略变革的影响作用

为了更好地适应企业内外环境的变化，提高自身竞争力，确保企业的持续发展，往往会对企业原有的战略进行改变。由于企业文化对战略的制定起着引导作用，故在企业战略变革过程中，企业文化对其往往也会有着积极重要的影响作用。总而言之，企业文化管理与企业战略管理是相互促进、相互影响的，两者相互融合将对企业发展产生巨大的推动作用，从而确保企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]隋艳丽.浅谈企业文化与企业战略[N].通辽日报,2010

第3篇：企业战略管理范文

1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

二、战略管理会计的目标及特点

（一）战略管理会计的目标

传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。

（二）战略管理会计的特点

与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。

（1）战略管理会计具有明显的外向性；（2）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益；（3）战略管理会计提供更多的非财务信息；（4）战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理；（5）战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性；（6）战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。

三、战略管理会计的主要内容和方法

（一）战略管理会计的主要内容

战略管理会计是近些年发展起来的一门科学， 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前， 战略管理会计主要研究了以下问题：

1．战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息， 提出各种可行的战略方案， 供高层管理者选择， 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

2．战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析， 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3．战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

4．全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。

5．人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

6．风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

7．战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（如顾客、内部管理和长期绩效）。

（二）战略管理会计的研究方法

第4篇：企业战略管理范文

关键词：战略管理 国有企业

一、国有企业战略管理的重要性与特殊性

作为一种有效的管理形式，战略管理已经在国内企业中得到大量的实践与应用。市场经济条件下，国有企业的战略管理更是十分重要的课题，它直接关系到国有企业改革与发展的整体方向，涉及到国家对国有企业在顶层设计中有关管理体制机制、管理方法以及支持政策等诸多方面，情形更复杂，意义重大。

（一）国有企业实施战略管理的重要性

随着世界经济全球化和经济一体化的发展，市场经济的运行机制导致资源在世界范围内进行自由配置，国有企业既需要提高自身管理水平以保护国家资源，还需要创造条件参与国际资源的分配，吸引更多优质资源。在这样的全球化竞争背景下，国有企业面临的市场越来越大、应对的环境越来越复杂，遭遇的竞争对手也越来越多、越来越强，必须不断研究和学习市场规则和竞争对手的成功经验，在战略管理上借鉴他国先进的方法与模式并进行适应性调整，不断提升自身的竞争力与创新力。

（二）国有企业实施战略管理的特殊性

国有企业是国家实施宏观经济战略的载体，在发展本国经济，建立民族产业等方面承担着重要责任，扮演着不可取代的重要角色。在与经济发达国家跨国公司在重要产业领域进行国际竞争中，国有企业充当着主力军。但正是由于国有企业特殊的角色和身份，政府的意志和利益很大程度上直接决定了国有企业的战略目标与经营行为，在特殊的政策环境与社会环境下，国有企业既要体现政府意志，又要在市场上参与激烈的竞争，必然需要其有相适应的战略管理能力，方能立于不败之地。

二、我国国有企业战略管理存在的问题

虽然国有企业在近年来取得了长足的发展，但是从总体上看，两级分化严重，并且有相当数量的国有企业表现出不适应市场经济的发展要求，在管理上存在较突出的问题，其中表现在战略管理方面主要有以下几点：

一是国有企业领导者战略管理理念以及能力的欠缺。主要体现在国有企业领导者任职周期内导致的短期行为决策，以及缺乏对公司深层次、长远发展问题的系统研究。

二是企业不具备系统的战略管理能力。部分国有企业战略的制定主要是由上级机构完成，此种情况下的企业只有战略实施环节，未能建立完整的战略管理链条，因而缺乏适应外部环境变化的能力。

三是企业战略重点缺乏。主要表现在部分国有企业的“跟风”、“追热”现象严重，结果导致企业在产品和业务结构方面趋同；不管自身实力怎样，盲目进行多元化经营，在主营业务领域还没做精、做强情况下，把有限资源分配给其他业务领域，可能导致企业资金的断裂，结果全盘皆输。

四是企业战略实施不力。主要表现为对企业的战略规划缺乏系统性思考或由于市场的变化未能及时进行调整，导致企业战略在执行过程中缺乏连贯性或执行不力。

三、国有企业进行战略管理的建议

为充分发挥战略管理的作用，提高我国国有企业管理水平，增强企业市场竞争能力，从目前我国国有企业的状况看，应从以下几方面着手：

第一，政府部门战略的确定。国有企业的战略确定往往不完全由市场决定，它是政府部门、国有企业高层领导、市场状况三者共同决定的。这样的多重关系需要政府有很强的行业把控与引导能力，在做好顶层设计和指导方向的前提下，国有企业结合自身经营及市场状况的战略设计才有立足之本。

第二，根据国有企业自身特点进行战略分析，从而了解所处的行业环境以及所处位置，进而明确企业的使命和目标，在政府意志的前提之下，使战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。

第三，国有企业领导层要更新知识，从思想上、行动上重视推行战略管理。不能只注重企业短期效益，而应转变观念，树立起居安思危、锐意进取、大胆创新等与战略管理思想相一致的观念和意识。

第四，把战略管理与国有企业改革结合起来。转换企业经营机制，建立现代企业制度是国企改革的方向，也是市场经济的必然要求，而推行战略管理与国有企业改革是紧密联系的。

第五，建立健全战略管理组织。在企业内部，要根据自身组织机构与管理体制的现实要求，多层面设置相应机构，加强战略管理工作。在企业外部，聘请相关管理专家、经济专家、技术专家为企业战略管理顾问，保证总体战略管理工作的科学性。

纵观国内外成功的企业，都有着明确而有力的企业战略，战略管理是一个企业长久保持活力的根本保证。国有企业作为国民经济的主体力量，科学有效地运用企业战略管理，探索一条适合我国国有企业发展的战略管理之路，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于不败之地。

参考文献：

[1]徐二明.企业战略管理[M].中国经济出版社，1998

[2]张维迎.企业理论与中国企业改革[M].北京大学出版社，1999

[3]汤勇.我国企业的战略管理问题研究[J].现代商业，2009；（05）

[4]赖懿，覃丽君.我国企业战略管理存在的问题分析[J].企业科技与发展，2009；（18）.

第5篇：企业战略管理范文

[关键词] 中小企业；战略管理；强化策略

【中图分类号】 F276 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）12-258-1

在新的历史时期，我国中小企业正处于改革发展的转型期，如何在多元化的市场环境下“谋发展、求共存”，已成为中小企业关注的重要问题。当前，中小企业战略管理现状不容乐观，缺乏战略意识、战略定位不科学、保障机制不完善等问题，已严重制约着中小企业的可持续发展。在新的历史时期，中小企业强化战略管理，应突出优势、着力创新，强化适应性，方可在日益竞争的市场中处于不败之地。对此，笔者就相关的问题，做了如下具体阐述：

一、中小企业战略管理中存在的问题

战略管理是中小企业内部管理的重要内容，而其不堪的管理现状，让中小企业面临“谋发展、求共存”的发展瓶颈。所以，清楚的认识中小企业战略管理中的问题，对于问题的解决，以及战略管理的优化，都具有十分重要的作用。

（一）战略意识缺乏，影响企业长远发展。中小企业由于自身及外部因素的影响，在战略管理上缺乏相应的理论指导，致使战略管理难以全面而有效开展。并且，中小企业表现出“重效益、轻管理”的发展形态，将企业发展着力于眼前的利益，对于企业的长远发展缺乏深入的研究。所以，中小企业的长远发展缺乏战略意识的支撑，不利于中小企业可持续发展。

（二）战略定位不科学，与企业发展需求相脱节。科学的战略定位是企业实施战略管理的重要基础，也是战略管理发挥其作用的前提条件。所以，中小企业战略定位不科学，导致战略定位与企业的实际发展需求相脱节。并且，中小企业缺乏战略管理的重视，战略的制定难以立足市场的长远需求，着力于市场短期需求下的战略定位，难以对中小企业形成长足的促进作用。

（三）人力资源缺乏有力支撑，战略保障机制不完善。中小企业战略管理是企业长足发展的立足点，需要企业优质人力资源的支撑，以及战略保障机制的有力维护。当前，诸多中小企业缺乏高素质人才，与战力管理相配套的保障机制不完善，以至于中小企业的战略制定及运行，缺乏切实有效的践行。

二、新时期中小企业战略管理的原则

（一）突出企业优势。企业优势是企业战略发展的着力点之一，其包括企业的文化、资源、管理及产品等各个方面。在这些方面的衍生下，形成了企业的市场竞争力和良好的社会关系。所以，企业首先应认清楚自己的实际情况，突出自身优势。并与市场及环境有机结合，促进企业的长远发展。

（二）着力创新。创新是中小企业“谋发展、求共存”的动力。如何在企业的战略管理中突破常规，形成企业的核心竞争力，才能促进企业又快又好发展。所以，中小企业应以创新为导向，突破常规，让创新成为中小企业的核心生产力，为自身的发展谋求更大的空间，始终处于不败之地。

（三）增强适应能力。企业战略管理是一项复杂而细致的工作，强调与企业各项经营活动形成良好的关系，以推动企业的可持续发展。并且，中小企业规模相对较小、风险抵御能力较差，强调企业在发展中应强化适应能力，以及时有效的应对诸多因素的影响，让企业处于健康平稳的运行状态。

三、强化中小企业战略管理的策略

中小企业战略管理是企业“谋发展、求共存”的重要支撑点，但如何强化中小企业战略管理，在于如何遵循上述的三大原则，强化企业战略意识、做到科学战略定位，以及强化人力资源管理。具体而言，可从以下几方面着手：

（一）强化企业战略意识，务实开展理论培训工作。中小企业要想落实战略管理，首先就需要强化战略意识，形成全面而有效的战略管理理论。所以，中小企业应务实开展理论培训工作，让企业对战略管理有足够的认识与了解，认识到在市场经济条件下，企业长远发展的重要性。这样一来，企业更能立足于自身的实际发展需求，以战略理论为指导，制定企业长远发展的战略。

（二）立足于企业的实际情况，做到战略定位的科学合理。战略管理的出发点和落脚点是企业的可持续发展，那么，立足于企业的实际情况，是强化战略适应性与创新性的重要基础。所以，中小企业在进行科学的战略定位时，应针对自身的实际情况、市场环境，以及行业特点，让企业战略定位与发展同方向。

（三）强化企业人力资源管理，形成完善的战略保障机制。优质的人力资源是中小企业现代化发展的重要基础，直接关系到企业核心竞争力的形成。所以，中小企业要强化人力资源管理，尤其是高素质人才，为企业的长远发展注入源源不断的动力。

综上所述，中小企业战略管理问题，一直是其可持续发展的症结。如何在日益激烈的市场竞争环境下，强化中小企业的战略管理，仍是中小企业关注的重点问题。所以，中小企业要立足于自身的实际情况，在战略管理中做到突出优势、着力创新，以适应市场发展的需求。只有这样，才能让中小企业在市场竞争中立于不败之地，创造更多的经济效益。

参考文献：

[1]陈宇辉.我国中小企业战略管理的现状和重要性分析[J].中国商贸，2012，（06）.

[2]库颖.浅析我国中小企业战略管理的问题及对策[J].现代企业教育，2009，（05）.

[3]刘冲宇.中国中小企业经营战略管理问题浅谈[J].内蒙古科技与经济，2012，（03）.

第6篇：企业战略管理范文

关键词：企业战略管理 全面预算 平衡计分卡

一、传统预算管理体系的局限性

（一）忽略了非财务指标的重要性

传统预算管理仅采用财务指标进行业绩评价，财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，不能够揭示企业未来的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价可能造成经营上的短期行为，企业管理人员在决策时会倾向于采用见效快的方案，如不愿投入资金研发新产品、不愿及时更新设备，这些行为会使管理人员的业绩在短期内显得较好，但它对企业未来的长远发展非常不利。在企业的经营过程中，非财务指标如市场占有率、客户满意度和生产率水平等指标，其所提供的信息对企业未来的发展起着至关重要的作用。

（二）编制程序的科学性和合理性方面有待改进

预算目标的确定方法欠科学合理，不能根据企业特点及预算内容的不同而采取适宜的方法，致使预算目标或者仅停留在简单的成本、费用、收入的控制上，不能很好地为企业的经营目标和长期战略目标服务，或者预算目标定得脱离实际而无法执行，以至不能很好地得到预算执行部门和人员的认同，从而无法激励员工发挥工作的积极性和主动性去努力完成目标，而使预算的效果大打折扣。

（三）组织机构不健全

没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。如很多企业只是指定由财务部门来编制预算并进行实施，虽然财务部门由于其特殊的职能定位，比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理体系中的重要组成部分，但如果仅靠财务部门来推动预算管理，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵循，使预算管理达不到预期目的。

二、基于企业战略的全面预算管理

（一）企业战略与预算管理的内在联系

1.战略是整合企业主要目标、政策和行动秩序的模式计划。一个成型的战略能够帮助企业去配置和分配它的资源，成为一个独特和可行的方案。这个方案是对企业内部竞争力、外部环境和竞争对手的行动所带来的机会和威胁的事前准备。

2.预算管理与战略管理存在必然联系和内在逻辑。（1）因为预算目标应该体现企业战略目标，公司战略决定预算目标，预算目标是对公司战略重点与管理方针的基本描述。从这个角度来说，预算目标应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。（2）预算的战略性，还应该体现不同类型企业的战略重点差异。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所以不同企业和同一企业不同时间预算管理的目标与重点也应该不一样，预算目标、指标选择必须适应和体现这种变化。（3）预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动关系，使企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。

（二）企业战略与预算管理的对接――平衡计分卡

1.财务指标是绩效考核中必不可少的指标。

2.客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。

3.公司财务业绩的实现，客户各种需求的满足，以及股东价值的追求，都需要靠其良好的内部经营来支持。

4.学习和成长维度，企业的学习和成长主要来自3个方面的资源：人员、信息系统和企业的流程制度。平衡计分卡注重了各种利益关系的平衡，它通过财务、客户、内部经营、学习和成长4个方面的多种指标，揭示了业绩产生的动因。平衡计分卡把经营单位的策略转化为一系列相互联系的指标，这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定。它以公司战略为中心，兼顾了股东利益、顾客利益和员工利益的统一，企业内部利益和外部利益的平衡，短期利益和长期发展能力的协调。

三、综合评价

将目标与战略具体化，加强了内部沟通战略预算的设计要首先分析企业目标和基本战略对于经营活动各方面的基本要求，并由此确定各方面工作的重点，有利于保证战略与目标在具体经营活动中的体现；另外，由于战略预算体系在构建方法上加强了内部沟通，也就使各个层次的具体职员能更好地理解企业的目标和战略，有助于内部决策目标的一致。

重视财务预算的计量，促进了结果考核和过程控制的结合战略预算管理强调战略目标的合理确定，这就要求预算管理的控制不能仅仅停留在对结果的分析上，应结合运用财务和非财务指标，通过过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系，以过程的控制实现对结果的影响和保证预期结果的实现，以有效地促进结果考核和过程控制的结合，使传统预算更具有改进的意义。

多重考核指标所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的均衡企业战略目标往往具有长期性，而财务预算指标，特别是采用单一指标进行预算评价时往往容易使具体的经营人员更多的关注短期利益，不重视甚至损害长期利益。战略预算利用非财务预算指标与财务指标的结合，以及几个方面综合考核所具有的相互制衡作用，促进了短期利益和长期利益的均衡。

第7篇：企业战略管理范文

现代企业如何将现代信息技术与企业的战略管理有机融合在一起，是每个企业必须解决的重要问题。可以说，信息化建设已经成了企业战略管理变革的必要条件，也是企业获得长久生存与发展的重要保障。本文尝试分析企业战略管理的信息化策略，希望能起到抛砖引玉的作用。

关键词:

企业；战略管理；信息化策略

一、前言

随着经济全球化和世界一体化浪潮的不断席卷，经济界的发展形势风起云涌，我国企业面临的市场竞争越来越激烈。现代企业如何将现代信息技术与企业的战略管理有机融合在一起，是每个企业必须解决的重要问题。可以说，信息化建设已经成了企业战略管理变革的必要条件，也是企业获得长久生存与发展的重要保障。本文尝试分析企业战略管理的信息化策略，希望能起到抛砖引玉的作用。

二、企业战略管理信息化的概念

所谓企业战略管理信息化，是指企业的所有活动全面实现业务流程的网络化与数字化，并对企业战略管理、生产经营活动产生深刻影响，促使企业转变生产经营模式，构建现代企业管理制度的过程。从某种角度而言，企业战略管理信息化是关于企业实现信息化目标的总体性规划，是企业发展战略的重要组成部分。所以其本质是可以支撑企业的整体型发展，大大提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据不败之地。企业战略管理信息化的具体表现是在企业发展战略的宏观指导下，构建起行之有效的企业信息化体系，帮助企业不断提高发展实力。

三、企业战略管理信息化策略与建设

战略管理大师M•Porter教授曾经说过，企业战略会因活动重心与分布、活动地点以及协调的本质程度而各有差异。要想实现企业战略管理信息化，必须坚持具体问题具体分析，为企业科持续发展注入新的活力。

(一)以信息资源集成为中心企业界盛传一句话：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死。”这句话虽然比较夸张，但直接折射出企业对实施信息化工程的无奈。不难预测，未来的企业是全面数字化的企业，但实现这项伟大工程是一个长期过程，不可能一蹴而就，美丽的信息化蓝图无法在一夕之间就全面解决企业在日常生产经营过程中面临的资金、市场、人才等问题。而实施信息化还需要源源不断的人力、物力和财力投入。所以企业经常发生生产经营工作与信息化工作“抢”资源的现象，这可能会导致企业发展大伤元气。针对这种情况，企业的运营工作应该以信息资源集成为中心，将有限的资源用于“刀刃”上。首先，可以根据企业的竞争优势加强信息资源集成，企业竞争优势主要有总成本领先和差异化这两种表现方式，企业要利用计算机收集企业财务信息、文化信息，打造富有凝聚力的企业文化，使所有员工齐心协力，提升企业的竞争优势；其次，可以根据企业核心能力加强信息资源集成。企业核心能力具有稀缺性、增值性和难以模仿性，一般而言，这种核心能力体现在优质人力资源身上，企业要利用计算机收集知识型员工、技能型员工对企业发展的满意度信息，并针对他们的意见改进企业管理；再次，根据企业信息文化的内涵加强信息资源集成。企业信息文化具有凝聚性和号召力，企业要在内部加强信息化建设宣传，使所有员工意识到信息化建设的意义，主动为企业信息化建设提供建议和信息，促进信息化建设进程的加快。

(二)以战略目标的价值作为行动导向如今，还有不少企业对信息化存在误解，以为信息化就是将企业现有业务实现计算机化。其实，企业信息化是构建面向功能的事务处理系统，旨在提高企业办事效率，降低相应成本。但是一些企业只是在个别环节方面用计算机代替了人工操作，优化了局部功能，但是由于缺乏系统集成，导致企业整体业务流程效率并没有得到显著提高。其实，局部优化不代表整体优化，这是现代企业必须意识到的问题。在没有将工作流程实现合理化的形势下，提高部分环节的计算机应用水平，可以会将错误的事情做得更快，导致企业效益不断下降。针对这种不良现象，企业要时刻以宏观战略发展目标作为行动导向，从整体角度进行信息化建设，而不是着眼于部分环节。著名管理学家Davenport通过调查60多家企业应用信息化的现状后指出，从信息化系统中收获最大价值的企业，是那些从一开始就考虑企业发展战略和规划的企业。确实，信息化建设是一项系统工程，不能盲目进行，企业必须从自己的发展战略出发，考虑信息化建设可以给企业业务发展带来什么影响和支持，然后再做出是否要进行信息化建设的决定。具体而言，企业要了解组织的发展方向，是想成为知识型企业，还是成为服务型企业，以此为依据选择合适的业务在市场上立足。还要思考企业发展要达到什么层次的目标，比如三年内要占领本地市场，五年内占领本省市场，之后再逐渐在全国市场上立足。了解了这一系列基本信息之后，可以采取措施加强信息化建设。正如MIT斯隆管理学院Ross教授所言：“现代企业的信息化项目不再是一个简单的人机系统，它涉及企业战略、企业工作流程、信息化基础设施、信息化战略规划和信息应用系统这五个基本要素。解决了这几个基本要素之后，企业的信息化建设才能见到明显成效。

(三)加强IT项目管理浙江省经贸委企业处曾经对全省500多家企业的管理信息化现状进行调查，调查结果显示56.1%的企业觉得信息化建设效果一般，只有1.6%的企业觉得非常满意。这组数据不容乐观，从侧面折射出企业陷入了“IT黑洞”，即企业不断投入资源来维护信息化系统，但是却未能收获理想中的成效，因此对信息化建设的信心大打折扣。针对这种情况，企业要想从信息化建设中获得最大化效益，不仅要考虑企业战略与信息化战略的吻合程度，还要不断加强IT项目管理，使信息化建设发挥整体效应。IT项目管理是一个系统工程，其中涉及诸多风险，可能对企业的信息化建设产生不利影响。管理学家Bingi曾经指出几个风险会对企业的信息化建设构成不良影响：(1)对企业变革的抗拒；(2)领导支持度不足；(3)不清楚变革原因；(4)存在不切实际的期待；(5)项目管理基础薄弱；(6)项目队伍技能不强；(7)信息化概念与现实情况相脱节。这几个风险要素是现代企业必须注意的。在加强信息化风险管理时，要明确系统目标设定是否有效、是否得到了企业高层的支持、是否形成了出色的项目开发团队、对系统标准规范是否重视并使之得到贯彻执行；各类信息化计划编制是否切合实际；成本和时间预算是否匹配。只有从源头入手控制风险因子，才能不断推进企业的信息化建设进程。

(四)选择合适的开发模式毋庸置疑，企业信息化项目具有复杂性、灵活性和开放性，不仅要从战略角度进行宏观考虑，还要因地制宜地选择正确的开发模式，这样才能帮助企业提高信息化系统运行质量，降低企业运营成本，进一步减弱风险的影响。企业要综合分析信息化构成要素，结合软件工程各种生命期模型，制定恰当的开发模式。比如在应用SCM、ERP等庞大系统时，不能简单套用传统的瀑布模型或单一的螺旋模型等，这样可能会忽视企业战略管理中的部分关键环节，比如资源无法得到优化配置，信息系统无法得到正确评价等。笔者认为，企业可以采用以下一种混合模式，促进企业整体实力的发展。该开发模式以最初系统为核心，由专业工作小组和相关利益体进行参与式评价，得出分析结果，并以此为依据进一步改善原型，最终由用户确认价值，实现阶段付。整个项目生命期内，上述流程会反复进行，以此形成一个统一的“工作链”。四、结束语在新时期背景下，企业战略管理信息化建设已经是不可阻挡的趋势。虚拟企业、电子商务、网络化公司已经崭露头角。我国现代企业要正视这种趋势，采取行之有效的措施落实信息化建设，促使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。

参考文献：

[1]王学东.企业信息战略[M].北京:科学出版社,2011:23-24

[2]张小栓.信息管理与信息系统研究方法论[M].北京:社会科学文献出版社,2008:110-113

[3]雷万云.信息化与信息管理实践之道第2版.[M].北京,清华大学出版社,2012:302-303

[4]席月,黄培.中小企业信息化增效须突破七大核心问题[N].中国工业报,2010-12-21

[5]叶丹.姚欣榆:信息化给企业带来效率提高[N].南方时报,2011-09-26(A10)

[6]陈风.信息化是推动社会转型的关键[N].人民邮电,2011-09-16(007)

第8篇：企业战略管理范文

【关键词】整合思维 企业战略管理 资源优势 具体应用

处于当前复杂的市场环境当中，企业自身的战略管理实施显得尤其重要。面对企业竞争中存在的诸多不确定性因素，企业战略管理中的思维模式整合对于企业的可持续发展影响深远。从系统功能的实施目的出发，整合思维在当前企业战略管理中的应用还应体现出必要的层次划分特征。无论是企业战略管理的协调与控制，还是基本战略阶段的实施，都应与整合思维的层次性密切相关。整合思维的运用关键在于对各种资源优势的有效利用，在组织和构建的过程中实现企业利益的最大化。

一、企业战略管理中整合思维的特点

整合思维在企业战略管理中的应用，关键在于充分挖掘企业内外环境中的各种资源优势，在适应市场竞争和动态环境变化的同时实现企业价值与顾客价值的共同提升。这不仅是整合思维在企业战略发展中的体现，更是一种资源优势应用于企业管理的突出表现。关于企业战略管理中整合思维的特点，主要表现为以下几个方面：

（一）整体性特征

企业战略管理中整合思维的整体性特征主要表现在对企业资源的整体性开发与利用，其中的生产要素或是经营管理都与资源的整体性利用密切相关。企业的整体发展也就决定了整合思维必然具有整体性的特征。

（二）基础性特征

企业的战略管理必须从基础性管理思维出发，切实考虑到企业发展的基本问题，这种基本问题解决意识的存在就决定了整合思维的基础性特征必然存在。基础问题的解决不仅是整合思维的实施前提，对于企业的管理困境解决也极为有效。

（三）长远性特征

整合思维中的长远性特征侧重企业的长远发展，与企业人才培养和企业文化建设问题密切相关。企业战略管理问题的实施关系到企业的可持续发展，其中整合思维的长远性特征正是适应了这样的发展趋势。

二、整合思维在当前企业战略管理中的具体应用

企业战略管理中整合思维的运用，强调思维的整体性，突出整合思维对于企业战略目标的整体调控。针对当前企业战略管理中存在的若干问题，整合思维在企业战略管理中的应用具体可包括以下几方面：

（一）侧重对企业各项战略管理资源的合理配置

整合思维在企业战略管理中的应用首先必须体现在对企业资源的合理配置之上，这就需要企业管理人员从思想意识上认识到资源规划的实践意义，并将这一重要举措落实到整合思维的运用过程之中。整合思维强调资源使用的有效性，这种有效性不仅体现在资源使用功能的发挥上，还应与企业的实际利益密切相关。

（二）重视整合思维在企业战略成本管理中的应用

企业的战略成本管理也是实现企业低成本高收益的关键途径，这一成本管理意识的形成与整合思维模式的应用密切相关。企业战略管理过程中要求突出生产和管理领域的资源使用优势，并积极将这样的优势应用到企业战略管理策略当中，这不仅有效降低了企业的生产与管理成本，在战略实施规划上也大有裨益。

（三）强调企业战略管理中整合思维自身的速度因素

对于企业战略管理实施过程来说，速度资源在整合思维中的体现也是极为重要的。从整体性资源优势出发的整合思维使得企业自身的市场竞争优势更加突出，这样的科学管理模式不仅优化了企业资源的配置，也使得企业自身的战略发展得到了有效提升。

（四）企业与市场之间的共赢观念应当在企业战略管理中得到体现

整合思维还应从企业与市场之间的发展考虑，突出共赢理念在企业战略管理中的实施内涵。只有切实寻找到企业与市场之间的共同利益关联，才能更好地发挥整合思维在企业战略管理中的实践效果，突出企业资源整合的优势，进而突出整合思维在企业战略管理中的促进作用。

三、结束语

企业战略管理实施过程中整合思维的运用关键在于实现企业资源的优势互补，其中的企业资源不仅包括相关的人力和物力资源，还与必要的战略管理知识资源密切相关。整合思维的发展正是形成于这样的资源基础之上，强调一种系统在企业战略管理中的体现。由此可见，商业发展过程中的思维模式选择对于企业的长远发展尤为重要。不同于个人主义的片面思维模式，整合思维更加注重资源整合的完整性，战略管理的整体效率与资源整合的程度密切相关。因此，企业战略管理中的整合思维运用，应切实发挥一切资源的使用优势，体现整合思维的实施效果，这同时也是实现企业战略管理目标的重要方面。

参考文献：

[1]蒋峦，蓝海林，谢卫红.整合：企业战略发展新趋势[J].统计与决策，2002，（01）.

第9篇：企业战略管理范文

[关键词] 企业 战略管理 研究

康健同志的学术专著《新经济环境下的企业战略管理研究》一书已由人民日报出版社正式出版了，我欣喜地看到企业战略管理学科的理论和实务又在当前新经济环境下诞生出了新的研究成果，特别值得一提的是，该书的相关研究内容和学术观点填补了当前企业战略管理研究的某些空白，这对于企业战略管理理论研究者和实际工作者都是一件喜事。

20世纪90年代以来，在信息技术发展的引导下，美国、欧盟和亚洲地区的经济发展出现了二次大战后罕见的持续性的高速度增长。美国从1991年4月份以来，经济增长幅度达到了4％，而失业率却从6％降到了4％，通胀率也在不断下降；一贯以来令欧洲大陆饱受困扰的失业率也已经降至10％以下；而在亚洲，个人电脑、智能电话和电子商务三合一所产生的巨大消费潜力也已经让数年前金融危机的影响被抵消到了最小程度；所有这些均是新经济时代特征的有力体现。目前在全球广泛的领域内，由于受到新经济环境的影响，企业中的各类高新技术和全新的经营管理方式层出不穷。时展急需我们在体会新经济发展动态的同时，对现有的战略管理理念进行一些反思和更新；而康健同志的学术专著《新经济环境下的企业战略管理研究》一书恰好在此时为战略管理学科研究的这个薄弱之处进行了研究，对战略管理在新经济时代下的应用技巧做出了探索性的分析，为战略管理理论在该领域的新发展奠定了良好的研究基础。

《新经济环境下的企业战略管理研究》一书以新经济环境为研究背景，引入了十个相互补充的视角作为研究工具，对新经济环境下企业战略管理的理论和实践问题进行探讨。从总体来看，其主要研究内容可以分为三个部分：第一部分为战略管理理论篇，包括了企业愿景视角、战略定位视角、平衡计分卡视角和战略管理会计视角，这四章分别对新经济环境下企业愿景的确定和战略定位的明确方式，企业战略规划和执行过程中非财务指标的应用方法以及企业战略管理的科学决策方法进行了阐述；第二部分为战略管理实务篇，包括了竞争情报视角、学习型组织视角、和谐劳资关系视角和关键点控制视角，这四章对新经济环境下企业战略执行和控制的具体应用工具进行了阐述；第三部分为战略管理哲学篇，包括了企业社会责任视角和经营悖论视角，这两章分别对新经济环境下企业战略活动对于内外部所有利益相关者的影响进行了阐述，诠释了现存一些类似矛盾的战略管理理念，并对这些理念在企业经营实际中的应用方法进行了分析。

该书的主要创新之处体现在如下五个方面:

1.该书第一次以新经济环境作为研究背景，系统性地对企业战略管理理论进行综合分析，对企业战略管理的实践方式进行归纳。

2.该书第一次引进了十个相互补充的视角作为研究工具，对新经济环境下企业战略管理的理论和实践问题进行探讨，这十个研究视角分别对应这上述该书的六个研究目标，这十个研究视角依次为：企业愿景视角和战略定位视角（对应着上述的第一个研究目标），平衡计分卡视角（对应着上述的第二个研究目标），战略管理会计视角（对应着上述的第三个研究目标），竞争情报视角、学习型组织视角、和谐劳资关系视角和关键点控制视角（对应着上述的第四个研究目标），企业社会责任视角（对应着上述的第五个研究目标）和经营悖论视角（对应着上述的第六个研究目标）。并且将前四个视角归入战略管理理论篇，中间四个视角归入战略管理实务篇，最后两个视角归入战略管理哲学篇。

3.该书中结合了作者从事管理咨询工作时所接洽的5家客户企业的相关资料和咨询数据进行了阐述，并在理论上做出了相关的论点归纳；该书将作者近二十次企业培训的相关资料进行了归纳，并选其精华在战略管理理论上进行了提炼；因此该书的许多战略管理理念在企业实践中具有良好的适用性。

4.该书以国内的上市公司为研究样本，以招股说明书和年度报告为研究内容，对新经济工具下企业战略管理的相关问题进行了实证分析；因此该书的研究具有良好的代表性。

5.该书中所引用的例证对象大多数为国内的民营企业，其该书的最后一章还以一节的篇幅对中国民营企业经营中的十大悖论问题进行了探讨；因此，该书的研究内容对我国的民营企业具有良好的参考作用。