房地产全员营销方案精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的房地产全员营销方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：房地产全员营销方案范文
一、房地产企业全成本控制的内容
（一）全员成本控制——成本控制的有效机制 为了全员上下从意识上重视成本控制，房地产企业应成立专门的成本部，建构合理科学的组织架构，对各项成本实行归口分级、定岗作业，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各责任部门、各工作岗位和个人的积极性。通过对总目标的分解、落实、实施和协调，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行。
（二）全过程成本控制——成本控制的有效途径 全过程成本控制是从施工建设过程控制向前延伸到项目策划过程，向后扩展到售后服务过程等一切发生消耗而影响成本的活动过程。在项目的策划阶段，即以成本控制的战略高度，对搜集和整理的市场信息进行综合分析、筛选和利用，从市场定位、获得土地、融资、采购建材、设备、广告、销售、售后服务、市场供求、市场竞争和价格等多方面进行可行性研究，选择最佳的成本方案，确定成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失防患于未然。这是全过程成本控制的思路，将对控制效果起着决定性作用。
（三）全指标成本控制——成本控制的有效方法 全指标成本控制是依据各责任层所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。比如，财务部门应用现代会计理论和方法，根据目标利润率、投资回收期等指标，反复测算，构建经济评价指标体系。同时，企业在成本管理方面也应该构建一套完备的成本控制评价指标体系，至上而下重视成本控制的实施，保障成本控制定量目标的实现。
二、房地产企业全成本控制实施的必要性
（一）成本控制是房地产企业取得预期利润的需要 一个企业是通过不断获取利润的过程成长、发展、壮大的。根据利润的公式：利润=销售收入-成本费用-税金。从这个式中可以看出，成本和利润之间存在着绝对的矛盾，在销售收入一定的条件下，成本越高意味着利润越少，所以控制成本是保证企业利润最大化的必要条件之一。
（二）成本控制是房地产企业规避风险的需要 房地产企业在发展过程中，除了制定正确的战略，还应有专业的管理来保障。成本控制水平是企业管理水平的综合体现。在市场出现萧条的情况下，成本控制能帮助企业通过调整降价策略依然获得一定的收益，规避了来自市场的风险。
（三）摒弃“硬一项”的思路，追求“软三项”的观念 房地产行业一直被评为高利润率行业，主要原因是由于老百姓对房地产的刚性需求，使得房地产业持续繁荣，房价不断攀升。对房地产企业来讲，房价高意味着销售收入高，在成本基本不变的情况下，利润也就越高；但是在房地产业的自然周期中，当房价高到一定程度，绝大多数老百姓买不起新房，而新房开发量短期内又难以控制，即当市场上的存量房多于老百姓需求的时候，房地产市场会走向萧条，成交量下降，房价攀低，此时再追求高销售收入的“硬一项”就比较困难，企业只能采取降低成本的方式来保证利润。而房地产产品的成本构成有很多，对于成本的每一项即“软三项”都严格控制和管理，以期能获得较低的总成本，保证在市场萧条时仍然能够获得一定的利润。
针对房地产企业开发和经营活动的特点，本文引入了“全成本控制”的概念，更加全面和具体的控制企业成本。面对逐步走向成熟和规范的房地产市场环境，房地产企业要放弃单纯通过高房价赚取高利润的“硬一项”思维方式；而应该通过全面成本控制即“软三项”来应对市场的变化，最终才能以不变应万变，坦然得面对市场变化。“软三项”的思路在本论文中提炼出全成本控制体系的三个内容：全员成本控制体系、全过程成本控制体系和全指标成本控制体系。
三、房地产企业成本控制中存在的误区
（一）决策阶段房地产企业不重视成本控制 决策阶段所做的选址、项目定位、项目可行性分析、投资估算及经济效果评价都是投资决策的重要依据，直接影响一个项目的成败。但由于多年来我国房地产市场多数处于卖方市场，开发商需要做的就是保证顺利的建成房屋，不必担心没有销路的问题，因此均能保证较好的收益率，而所谓的可行性研究都是出于筹集资金的需要被动所为，并没有从主观上认识到决策阶段的重要性，更没有动力通过可行性研究来寻找成本控制的最佳方案。
（二）设计阶段房地产企业不重视成本控制 开发商通常认为减少设计费支出就是节约成本。而当前的设计单位收取设计费的取费基数有些是建筑面积，有些是项目的总投资，然后取一定系数计算，这两种方式都不利于设计单位主动采取成本最优的设计方案。项目的结构设计、装修标准、建材标号和设备选型等关键问题，设计单位仅从“技术可行，质量可靠”出发，对造价控制的主动性不强。
（三）房地产企业缺乏对实际成本的控制 房地产企业往往会忽略长期发展计划的制定和实施，认为房地产市场变幻莫测，计划赶不上变化。这一错误思想导致房地产企业的开发与经营缺乏计划性和连续性。房地产企业的资源没有得到合理利用，后面项目也很难从前面项目的建设中学习和总结成本控制的先进经验和不足。这也是成本失控的重要原因。
可见，我国很多房地产企业对成本控制不够重视，或者没有找到科学的方法。因此，有必要研究并找出问题的症结，从实际出发，在房地产企业建立一个完整、科学的成本控制体系。
四、房地产企业成本控制的实施
（一）房地产企业全员成本控制的实施 全员成本控制实际上是房地产开发项目的组织管理问题，不同的组织架构体现着不同的责、权、利关系，员工的主观能动性、成本控制的思想和工作方法不是靠空洞的说教和强迫式的灌输，也不是靠自觉意识的提高，而是依靠具有一定活力的管理制度和管理模式实现的。
（1）房地产企业全成本控制组织架构。无论是制定成本目标还是明确成本控制责任，都离不开一个合理的房地产企业组织架构。为了制定科学的成本目标，房地产总公司和子公司都需要成立专门的成本部，同时每一个房地产工程项目的实施离不开公司各部门的合作，于是形成了组织架构图，如图1所示：
（2）各级组织机构工作职责。主要包括：一是房地产总公司成本部。总公司成本部对子公司成本部提供必要的支持，给出建设性意见和要求；以项目对接方式跟踪项目动态，分析成本差异产生的原因，并结合具体情况在总公司范围内进行预警，规避风险；不定时的经常深入项目，及时了解项目进展，增强对项目的成本控制及相关专题的分析，完善总公司信息平台，推动信息共享。二是房地产子公司成本部。子公司成本部搜集其他部门提供的土地信息、前期配套费用、规划条件、建筑形式、售价、广告费用等情况，根据公司以前开发的项目实施过程中反馈的信息及开发经验，为新项目进行成本测算，组织各职能部门编制责任书，跟进项目的实施并及时进行成本的动态调整，确保项目成本可控。三是项目成本指标主要责任部门。拓展部门负责土地合同的签订以及地价的控制；研发部门负责设计单位的选取、合同的签订；开发部门负责政策性收费、市政配套等费用的协调以及合同的签订；工程部门负责施工单位的招标、合同的签订、施工组织的优化、新工艺技术的使用、甲供材料的采购等；销售部门负责广告、预售和销售费用的管理和控制，合理制定销售方案；售后部门配合销售部门签订销售合同，合理规避售后费用以及前期物业管理服务公司的选择等；财务部门负责拓宽渠道融资、降低资金占用周期以及支付贷款本金利息，合理避税和争取政策性返税。
（二）房地产企业全过程成本控制的实施 分析房地产企业成本的构成，其中，土地费用、管理费用及财务成本在项目初期即可确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、建安工程费、营销费用则可能因为项目自身情况、影响因素众多等原因而出现前后差异较大的情况，如采取有效措施，则可控性较强。因此，建安工程费、营销费用是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
（1）土地费用。这是房地产开发的最基本要素，由土地使用权出让金、土地契税、土地交易费、房屋拆迁费、土地安置补偿费、拆迁管理费、拍卖佣金、确权登记费等构成。在总地款和用地面积确定的前提下，规划局约束的容积率指标影响重大，容积率越高，则楼面地价越低，在允许的情况下，确定最优方案，充分利用土地资源，实现允许的最高容积率是降低该项成本最有效的手段。其他（土地出让金，契税，交易费等）项目，大多属于政府行为，所以对于开发商而言可控程度较低。此环节的主要责任部门为拓展部和研发部。
（2）前期费用。为保证项目施工而进行的场地“七通一平”，设计及办理各种手续所支出的费用总和。由临电、临水、临路工程费、填土及平整场地费、临时设施、规划管理费、规划设计费、施工图设计费、综合管网设计费、环境设计费、人防费、墙改费、招投标费、地名费、勘察放线费、施工图审查费、地籍地形图、合同审查费、水泥专项基金、环境评估费、避雷监测费等众多项目组成。该项成本受项目所在地的地形、地质、地貌、设计院的选择、是否自建人防、项目所在地政策法规等影响较大，可控性一般。此环节的主要责任部门为开发部。
（3）建安工程费。项目开发过程中最直接的也是最能体现价值的成本支出。由地基处理、土建安装工程费、土建监理费、质量监督费、人防设施、变更及签证、成品房装修等项目构成（曾超钰，2009）。建安成本占总项目总成本的35-40%，是和土地成本比重相当的一项，并且大部分都能由开发商自己掌控，所以是持续时间最长、也最受重视的成本控制环节，但该项成本受方案、设计水平、装修配套标准影响较大，因此，建安成本的可控性在于确定这三项指标，而这三项一经确定，建安造价也基本确定。此环节的主要责任部门为工程部。
（4）市政基础设施费。市政基础设施即建筑物1.5米以外和项目用地规划红线以内的各种管线、道路以及景观工程。包括供电、供水、燃气、通讯、电视、智能化设备、路灯、环卫、排水、供热、配套监理费等。此项成本视项目的配套标准而定，随着人们需求的提升，在新建项目中，产品档次也越来越高，这两项的成本处于上升的趋势。市政基础设施费大约占项目总成本的8-9%，其中55%左右为收费项目，只有45%为开发商操作，成本可控制性一般。此环节的主要责任部门为开发部。
（5）公用配套设施费。公用配套设施费是指居住小区内为居民服务配套所设的各种非经营性的公用设施配套费。主要包括区内非经营性公建、小配套、物业费、空房采暖、公共设施维修基金五项。本项成本占总成本的5-7%，受方案、项目档次影响较大。可控程度一般。此环节的主要责任部门为开发部。
（6）财务成本。财务成本主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。财务部协同项目开发部提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本。合理安排资金计划，发挥多渠道融资的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。此环节的主要责任部门为财务部。
（7）营销费用。营销费用主要指在项目营销、销售过程中形成的费用，包括可行性研究费用、市场调查研究及预测费用、广告费、推广费、售楼部、培训置业顾问、销售环节等费用等。此环节的主要责任部门为营销部和售后部。
（8）管理费用。管理费用是指企业为组织和管理项目开发经营活动而发生的费用，主要为人力资源成本及行政成本。人力资源成本由总公司人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制定人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据企业当年下达的管理费用指标，按项目情况分拆到各部门。
（三）房地产企业全指标成本控制的实施 成本指标是一个综合性的指标，企业各项工作的好坏都可以从成本指标的高低上体现出来，所以要降低成本，就应该动员整个企业的力量，要求各部门和全体员工共同参与，实施全成本控制战略。与之相适应的成本控制过程评价指标也应建立一个具有多方面、立体的体系，从多个侧面保证成本控制的效果。
（1）房地产企业成本控制经济评价指标体系。房地产企业开发投资项目经济评价的目的，是考察项目的盈利能力和清偿能力。其中清偿能力决定了金融机构是否为顺利为项目融资。盈利能力指标则是用来考察项目盈利能力水平的指标，包括静态指标和动态指标两类。这两类指标是开发商最关注的经济指标。一是静态指标。对房地产开发项目的投资效益进行评估时，若不考虑资金的时间价值，称为静态评估，其计算指标称为静态指标。常用的静态指标有投资利润率、静态投资回收期等。二是动态指标。对房地产开发项目的投资效益进行评估时，考虑资金时间价值的方法，称为动态评估，计算的指标称为动态指标。动态指标能够更真实地反映开发项目投资活动有效期的经济效益，常用的动态评估指标有财务净现值、内部收益率、投资回收期等。
（2）房地产企业成本控制行政评价指标体系。结合我国房地产企业的实践特点以及反映的突出问题，选择三个定性指标，包括企业领导的重视、成本责任体系和企业成本文化；三个定量指标，包括奖励机制、员工培训和技术因素。利用这六个指标构建一个以全成本控制思想为基础，体现以人为本的企业精神的成本控制过程评价指标体系（刘丽娜，2003）。具体为：一是成本控制的先决条件——房地产企业领导的重视。房地产企业领导的重视可以对目前企业的经营思想、经营方针以及企业组织机构作一个全面的评估。在制定经济与发展战略的同时，制定相应的成本战略，处理好成本战略与企业竞争战略、发展战略等经营战略的关系。二是成本控制的必要条件——成本责任体系。企业成本责任体系是一个目标多元、责任分层、责权明晰的成本责任体系。在建立健全成本控制责任体系的同时，通过有效的管理，做到责任落实、权责明确、利益挂钩。三是成本控制的保证——企业成本文化。企业文化是一个企业在处理外部适应和内部整合过程中所积累的，由企业组织自身创造并发展起来的，全体员工普遍遵守的行为规范和共同信仰的价值体系。而企业成本文化则是要通过制度和培训使成本控制的理念深入每一个员工心中，成为员工日常工作的行动准则。四是成本控制的基本条件——奖励机制。房地产企业管理的要素包括资金、土地、人员、建材、设备、技术、市场和信息等，在诸多的要素中，人是最重要的，也是管理的主体、对象和核心。企业的经营应该以人为本，建立相应的激励机制，用完善的制度保障，调动员工控制成本的积极性。五是成本控制的发展基础——员工培训。成本要物化在房地产企业的产品之中，必须先物化在劳动者身上，转化为劳动者的职业技能。员工不仅要有成本控制的意识，也应该具备成本控制的能力，因此，对员工展开基于工作岗位的成本控制的相关培训是全成本控制的发展基础。六是成本控制的关键之处——技术因素。在现代企业中，技术实力极大地影响着房地产企业的竞争力和成本水平。追求技术创新、依靠科技进步是企业降低成本，提高效率的基础。因此，技术因素是房地产企业成本控制评价指标体系中的关键。
综上所述，本文分析了目前中国房地产业在成本控制方面存在的问题，从全成本控制的必要性出发，提出了“全成本控制”的思想，并对全成本控制加以分解，分别从全员成本控制、全过程成本控制和全指标成本控制这三个方面详细阐述房地产企业全成本控制体系的具体实施方案，最终形成了全成本控制体系。该体系有待在实践中得到进一步的充实和完善。
参考文献：
[1]沙亮：《基于全阶段的土地开发整理问题剖析》，《科技资讯》2010年第17期。
[2]马灵、陈洁：《房地产开发企业全过程成本控制》，《当代经济（下半月）》2007年第10期。
第2篇：房地产全员营销方案范文
（天津大学管理与经济学部，天津300072；方兴地产（中国）有限公司，北京100045）
摘要院分析了目前我国房地产企业成本管理存在的主要问题，研究了房地产成本管理体系的建设原则、建设思路以及一系列保障机制并通过实例加以论证，最后提出了发展趋势，为提升我国房地产成本管理竞争力提供有益指导。
关键词 院房地产；成本管理体系；发展趋势
中图分类号院F293.3 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2015）27-0003-03
0 引言
2015 年，中国经济进入新常态，房地产行业也进入深度调整期，绝大多数城市呈现量价齐跌的局面。面对严峻的环境，对于房地产企业来说，在开源的同时更需要节流，构建科学有效的成本管理体系将使房地产企业在激烈的竞争中持续保持竞争优势。
1 前我国房地产成本管理中存在的问题
1.1 房地产企业的成本管理意识有待提高，同时缺乏对成本文化和成本氛围的打造
现行的房地产成本管理过于依赖工程造价核算，作为财务管理的一部分，其最终不仅不能提供决策所需的正确信息，甚至会误导房地产发展战略的制定。多数房地产企业总部层面推动整个公司成本文化的力度不足，而且缺乏科学有效的系统性方法；同时，也没有形成科学有效的知识管理激励机制，全员参与知识分享的意愿不强。
1.2 房地产成本管理的事前控制力度不足，成本策划能力需加强
房地产成本专业人员往往被动地跟随设计专业人员，主动性欠缺，导致成本在房地产设计阶段的影响力不足，不能发挥从成本倒逼设计的引导作用。目前房地产成本管理工作的重心更侧重于如何“省钱”，忽视以客户为导向的成本投入，对“创造价值”思考及实施举措不足；设计阶段各项目成本价值的挖掘能力有待提升，如项目开发在方案经济性评审与比选、限额设计、成本优化等方面均有较大提升空间。
1.3 房地产成本管理缺乏系统性
房地产成本管理的研究对象处在极为复杂的管理环境中，受到多方面因素的影响，各种因素相互叠加，同时有些因素的发生具有很大的随机性。房地产在如何使成本管理方法体系科学化、系统化，形成有机结合还存在很多问题，如成本核算不能为成本决策提供科学依据等。
1.4 房地产成本政策落地的严肃性不强
大部分房地产企业尚未建立规范、有效的问题处理机制和追责机制，无论是违反管理标准还是指引，无论是专业问题还是管理问题，无论是大问题还是小问题，大都通过沟通提示与要求、总结与整改、月报或绩效点评等方式处理，处理方式区别不大，严肃性不强，也没有震慑力。
1.5 房地产成本管理的创新能力普遍不足
随着房地产行业结束暴利时代和新常态的到来，成本管理的创新能力也已成为房地产企业保持竞争优势的核心能力之一。但总体来说，房地产成本管理的创新能力普遍不足，仍有很大的提高空间，后续还需同采购专业、设计专业、营销专业共同协作，来通过技术创新、“互联网+”以及营销模式创新来进一步实现跨越式的成本降低。
2 房地产企业成本管理体系的构建
房地产成本管理部门需围绕开发成本和三项费用（管理费用、营销费用和财务费用）开展成本管理体系的构建工作，健全制度体系（管理红线和叫停追责机制相结合），强化目标成本导向，严格过程成本管控，持续推行责任成本，开展多维度考核评价，充分发挥成本管理对公司利润的贡献作用，实现价值创造。房地产成本管理体系的构建主要包括以下几个方面内容：
2.1 建设原则———关注收益，强调三全，事前控制现代管理学之父彼得·德鲁克有一句名言：“在企业内部，只有成本”。企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。房地产企业在降低成本过程中，需遵循的建设原则包括：淤“一杆两求”原则。以市场为标杆，确保满足客户需求、确保满足竞争需求（简称一杆两求原则）。于“成本-收益”原则[1]。通过目标客户定位（销售单价、总价）及目标财务指标来倒逼目标成本。盂投资回报率递增原则。开发各阶段目标成本的确定应以达到目标收益指标为前提，原则上后一阶段的目标成本总额不得突破前一阶段目标成本总额，且项目收益指标逐版递增。榆“三全”原则。即“全成本、全员、全过程”原则（简称“三全”原则）：全成本是指开发成本加三项费用（管理费用、营销费用和财务费用）；全员是指全员参与，成本责任落实到岗；全过程是指从土地获取、定位、方案设计、施工再到竣工，覆盖项目的全生命周期。虞事前控制原则。成本管理要做到事前控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现和解决问题，减少无效成本。
2.2 建设思路———推进成本预控，实现价值创造（图1）房地产成本管理应关注成本预控和价值创造，对开发全过程的价值创造关键点进行有效管控：淤目标成本形成阶段：强调投入产出意识，坚持投资回报率递增原则，通过财务倒逼成本和限额设计两项举措从而实现货值最大化。
财务倒逼成本：目标成本值由目标销售售价减去目标利润值计算得出，这一成本值可以满足开发项目的运营及收益要求，根据此成本值论证确定产品技术标准。限额设计：指按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。目标成本以及成本控制指标是限额设计的天花板，设计实施过程中，设计成果需严格满足设计限额。于合约采购阶段成本预控：通过合约规划和限额采购两项举措严格控制签约成本。
合约规划：对项目开发建设期内开发成本所发生的所有合同进行规划，制定合理的合约管理层次、顺序和标段划分，以此作为招标采购及项目管理的控制性指导文件，从而实现成本控制目标。
限额采购：在合约规划规定的限额内开展采购工作，作为采购环节的成本控制标准，保障目标成本在采购环节的落地。
盂目标成本实施阶段成本管控：通过加强变更签证处理和动态成本及时纠偏两项举措来确保成本可控。加强变更签证处理：设计变更及工程签证要做到事前审批和一月一清，来确保成本的真实性；同时，房地产企业总部应对各项目的变更签证发生率进行评价并纳入考核，以促进成本的过程控制。
动态成本及时纠偏：对超警戒线的合同及成本科目发出预警信号，并及时采取纠偏措施，使成本回归可控范围。
2.3 成本管理红线及叫停追责机制———严格监控体系的执行与落地
为了促进各项成本管理工作要求和规章制度的落地、强化规则意识和红线意识，房地产企业需建立成本管理红线及叫停追责机制，严格监控体系的执行与落地，并作为开展项目成本管控的核心要点。房地产企业将最为关键的管控要求作为成本管理红线，进行开发过程的成本监控；叫停机制可预防管控风险，当成本管理出现违反成本管理红线风险时，需叫停并纠偏整改，严防成本合约风险的发生或再扩大；追责机制通过事后责任追究，强化责任意识，提高事前防范水平，针对违反管理红线、管理制度等行为启动追责程序并进行相应处罚。
2.4 成本考核评价体系———围绕制度落地，交流先进经验
成本考核评价体系的建立应遵循三点：淤围绕成本管理制度落地：通过管理评价工作，监控已颁布相关标准、指引的执行情况，保证业务合规性；于考核公开透明：每个下属单位的管理评价，均由总部和3 个平行单位相关人员共同参与，评价内容和过程公开透明；盂落到绩效评价：考核评价最终折合10 分落到经营单位年度绩效评价（百分制）中，通过绩效来保障考核评价的严肃性。
通过成本考核评价，监控已颁布制度的执行情况，保证业务合规，发挥激励作用，同时实现优势业务资源共享，促进成本招采管理的规范化、精细化。同时，管理评价过程中，也为经营单位之间的相互交流与学习搭建了平台，便于优秀经验和成果的快速复制。
2.5 知识管理———挖掘知识潜能，提升专业素养成本知识管理是指把成本系统内的经验和数据进行有组织、有计划的积累和沉淀，并通过成本数据库和知识共享平台以及内部培训交流机制等多种方式进行分享，最终将知识管理成果转化为生产力。知识管理工作可推动系统内专业知识的共享、交流与创新，实现系统内专业知识的体系化传承，也可以较好地营造出学习型组织的氛围，持续提升系统内专业素养与能力。成本知识管理工作可通过以下几种方式进行开展：
淤建立成本数据库：成本数据库是知识管理的数据类载体，是指通过积累项目开发全生命周期的成本数据，经过处理后总结形成的各类成本指标，为公司运营决策和项目开发提供指导和参考。成本数据库主要包括项目规划指标、产品规划指标、产品建造标准、成本科目单方造价、成本专项指标（综合单价库、技术指标库、单方造价指标库）等指标。
于定期开展知识讲堂：知识讲堂是提升成本团队专业能力的重要渠道。定期组织交流分享活动，并在活动后进行满意度调查；各下属单位积极参与交流共享活动，充分互动，并对活动的内容、形式等提出意见与建议。盂搭建成本知识共享平台：成本知识共享平台是知识管理的文档类载体，是指面向成本系统的在线共享成果文件的平台。共享平台的文档包括成本管理制度、标准化模板、管理案例、专题研究等多种类型的成果文件。专业人员可以快速找到所需的资料并分享自己的资料，同时新人在这里能迅速了解公司的管理体系和专业文化，快速融入团队。
3 房地产成本管理体系的应用实例
本文选择某中大型房企R 的住宅开发项目为研究对象进行应用研究。该项目位于核心低端、定位高端人群，总建筑面积约10 万平米，产品类型为高层住宅，户型在200-300m2 之间。
目标成本形成阶段：根据该项目的定位以及财务指标要求（毛利率35%，净利率20%），倒逼测算得出拿地阶段总目标成本（开发成本+管理费用+财务费用+营销费用）为30 亿元。随着项目开发进度的不断推进，该项目在方案设计阶段严格落实各项限额设计指标（如钢筋含量指标50m3/m2，钢筋含量0.35kg/m2，精装修4000 元/m2 套内面积等），目标成本得到不断细化，最终方案阶段目标成本减小至28 亿元。
合约采购阶段：将该项目目标成本全部分解为182 项合约规划，无规划不予采购。合约规划中最大的合约项为施工总承包合同，合约规划金额为3 亿元，进而分解为预计签约金额2.7 亿元+预计变更金额0.3 亿元；总承包单位招标中以2.7 亿作为限额，最终签约金额为2.52 亿元。合约采购阶段实现了成本的进一步降低。
目标成本实施阶段：该项目严格控制设计变更和工程签证，流程不合规以及资料不齐全均不计入结算的范围，最终将设计变更发生率控制在1.3%，工程签证发生率控制在0.6%；与此同时，对超警戒线的合同进行预警与强控，及时进行纠偏。最终该项目结算发生实际成本为27.5亿元，项目实现了全过程成本可控，而且投资回报率逐步递增，最终净利率达到了22.5%。
4 房地产成本管理的发展趋势
4.1 开展直接采购工作，创新降低采购成本为了创新挖掘供方潜力，去掉采购中间环节从而降低采购成本、保证产品品质，房地产企业需持续创新采购模式，为实现公司利润的最大化提供了支持和保障。具体直接采购分类及工作描述详见表1。
4.2 加大客户敏感点的成本投入，提升产品溢价客户敏感点成本是指某参数的小幅度变化就能导致经济效果指标较大变化的成本[2]。房地产企业需建立完善的客户敏感点管理机制，在项目定位阶段，将客户敏感点分析作为常态化动作，并同时制定客户敏感点分析和确定的工作流程。房地产成本管理需围绕客户触点出发，根据客户的需求并采纳物业、营销部意见和建议，在客户敏感的方面充分进行成本投入，从而完善并提升产品品质，给予客户多方位的生活享受，从而进一步提升产品溢价。
第3篇：房地产全员营销方案范文
一、房地产项目成本管理的含义
成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入，它用货币单位来衡量。成本不仅是指产品成本，而且还反映各部门控制成本的成本。成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。房地产开发是现代市场发展中的经济活动，它直接从事土地与建筑产品的生产和经营，直接进行包括住宅、厂房、库房以及商业、办公、旅游、餐饮、娱乐等社会生产和社会服务所需房屋的建设，以及土地的开发，为社会生产生活提供物质基础保证。房地产项目成本管理是指通过管理活动，保证达到项目既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到项目既定成本目标采取的一系列有组织的活动。其宗旨就是以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。其目标就是建立目标成本管理为导向的成本管理体系。
房地产项目成本的主要内容：产品成本：包括为达到既定的产品品质和质量所耗费的成本；时间成本：主要由项目开发的速度和进度来决定的投入；人力成本：由管理人员的多少和水平决定；资金成本：前期大量资金投入产生的利息；管理成本：由管理的组织结构和精细度决定；售后成本：包括售后的维修、客户关系的维护以及开发商的承诺等。
二、房地产成本管理的特点
1、项目投资成本高、多渠道筹措资金。房地产业属资金密集型产业，开发一个项目往往需要投入大量资金，对开发商的资金实力有很高的要求。由于房地产开发项目投资大，项目资金来源不可能完全依靠开发商自有资金来运作，因而大量建设资金需要通过各种渠道筹措，其中往往以银行债务资金为主。
2、开发周期长，且是动态控制过程。房地产项目一般体量较大，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求。另外，项目开工建设前的有关手续繁杂，也影响着项目开发周期。一般地，完成一个开发项目需要1—3年甚至更长的时间，并且在开发过程中存在很多变数和影响因素，加大了房地产成本管理的难度，可以说房地产成本管理是个动态控制过程。
3、成本构成复杂、具有多层次性。从我国现行管理体制来看，参与房地产开发项目管理的部门很多。一个房地产项目的全部开发过程涉及到计划、土地、规划、建设、消防、交通、教育、人防、环保、市政、城管、园林、卫生、技监、质监、安监、墙改办、房管等众多部门，项目建设环节多，而且各环节不可或缺。房地产开发项目成本构成复杂，且项目由多个分项目以及部分组成，具有多层次性。
4、资金周转慢。从房地产项目前期工作开始，到项目建成竣工可以交付使用，这一期间的资金投入较大，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间。房地产项目的投资回收时间较长，资金周转慢。
5、风险较大。由于房地产项目具有以上特点，相应地也就决定了其投资风险较大。如由于开发周期长，很容易受到国家政策、宏观政治经济形势、市场需求变化及竞争对手等方面的影响；在项目建设期间，随着时间的推移，建筑材料价格、劳动力价格等有可能发生变动，从而影响项目的投资额；当公共利益需要时，可能遇到强制性征收、停止使用或限期拆除情况等。
三、成本管理体系——以万科为例
1、万科成本管理目的。（1）健康：是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。（2）合理：是指在科学、准确分析的基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。（3）有序：是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。
2、万科成本管理组织结构。2000年集团设立“成本管理部”以来，万科各地分公司及项目公司均要求设立成本管理部，与工程部和营销部一样作为常规设置部门。其中，成本管理部是综合管理部门，不是业务部门，对其功能定位如下：（1）全员成本意识的推动者：负责成本管理理念在企业内部的传播；（2）公司经营计划的保证者：从成本控制的角度保证企业目标的实现；（3）贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者：随着项目的发展全程、动态进行各部门的成本控制；（4）项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者：制定项目成本控制目标，对目标的执行结果负责。
3、万科成本管理内容。图1为万科成本管理的管理现金链条，根据图1中的管理链条，从可研成本到最后的结算，万科的成本管理是一个连续、动态、可控的管理过程。（1）可研成本。成本管理在可研阶段的两种工作模式：基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见。（2）目标成本。在项目前期规划设计定稿阶段，根据项目目标及开发过程需要制定成本管理的目标及管控措施。目标成本的两个考核指标包括目标成本绝对变动率和目标成本相对变动率。（3）动态成本。动态成本管控的价值在于：及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据；预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；产品分摊，了解每种产品成本状况。万科对于动态成本管理也制定了具体的管控要求：即时记录：对于决策、合同、变更、结算等信息进行及时记录和分析；系统分解：将成本细分至各科目、各部门；动态预测：预测待发生成本、预计未来；复审核对：成本、财务定期核对；及时通报：及时将动态成本信息向公司领导层、相关部门通报，做到信息透明。（4）责任成本。责任成本是伴随着目标成本、动态成本产生而产生的，并将目标成本及动态成本进行责任化，避免出现相互推诿、无人负责的局面，便于整个成本管理体系的管控和执行。其实质类似于工业企业的预算管理，责任成本是目标—动态成本体系有效运作的制度保证。（5）无效成本。其是指房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。其管理原则是：指导确定准确合理的目标成本；以数据为语言，展现公司费用的浪费情况；激发领导层、全员的成本意识；清楚了解成本构成，做到“心里有数”；推动各部门提高专业能力、加强计划管理。
4、万科成本管理信息系统。信息系统对万科成本各项基础业务的高效运作、对企业管理决策起到了重要的支撑作用，其在提升效率、规范管理、降低成本方面有着明显效果。万科成本管理信息系统经历了由K3向EAS的转变。成本管理信息系统结构如图2所示。
四、成本管理未来发展趋势思考
1、新的外部环境。（1）一半是海水一半是火焰：人民币升值、大众投资意识崛起带来的机遇与国家宏观调控的压力；（2）房地产经营环境变化：从低成本低售价到低成本高售价再到高成本高售价的变化；（3）通货膨胀：生产资料、人力成本的不断大幅上涨；（4）建筑标准：更加严格规范的建筑、节能等标准。
2、新的内部环境。（1）快速的业务发展：工作量的剧增；（2）人员能力稀释：人力资源与业务发展的匹配度的变化；（3）工厂化时代的召唤：产品质量、资产周转、劳动力要求的交集，行业面临产业化进程；（4）精细化：粗放管理方式带来的效率、效益双低问题，要求精细化发展；（5）效率：快速周转与资金效率、运营风险的关系要求效率不断提高。
3、完善企业的成本管理体系。面对上述内外部竞争环境的变化，企业的成本管理体系也需要随之进行转变和完善，由最初的核算型和目前的控制型向未来的价值创造型转变。作为价值创造型的成本管理体系要求全员参与、重心前移、方案优化、管理创新。主要表现在以下几个方面：（1）数据中心：项目开发全周期的数据汇总和分析枢纽，准确、及时掌握各方面的成本信息；（2）综合的专业能力：成本管理人员应迅速从预结算人员转变成为综合管理人员，是多面手，是资源整合者和管理者；（3）全员参与的管理方法：成本管理事关每个人，人人参与、人人有责；（4）价值创造：成本管理不再是数据的核算者和控制者，而是项目价值创造的参与者，将管理重心前移，在项目开发的初期设定目标及一系列应对方案、预案，让成本管理体系推动项目的进程，成为企业在市场竞争中的重要砝码。
【参考文献】
[1] 韩玉岭：浅谈房地产开发企业的成本管理与控制[J].财务与会计，2012（3）.
[2] 宋丽妍：房地产开发企业加强财务成本管理研究[J].经济研究导刊，2013（3）.
[3] 竹隰生、史颖：房地产开发项目目标成本管理研究[J].项目管理技术，2012，10（7）.
[4] 武筵茸：当前中国房地产成本管理控制的问题与对策[J].经济研究导刊，2012（25）.
第4篇：房地产全员营销方案范文
关键词：房地产企业；项目；成本管理；对策
Abstract: the real estate enterprise cost management, the enterprise in the land, houses, facilities, construction project have happened in the development process of the cost management. Strengthen the cost of real estate enterprise management is to improve the economic efficiency of real estate enterprise key factors. According to the real estate development enterprise cost management problems and puts forward the corresponding management theory and method for discussion.
Keywords: real estate enterprise; Project; Cost management; countermeasures
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
随着我国加入WTO，如何在控制质量、保证工期的前提下，获得预期的有效收益，是每一个工程管理的中心内容。工程项目是房地产企业与市场的结合点，是企业管理的落脚点，是发包单位评价企业素质的直接对象。工程项目的成本控制，是工程项目管理状况及实际所达到水平的综合体现标志，是评价工程项目管理的客观、公正尺度，是对项目施工发生的成本费用进行预测、计划、核算、控制、分析和考核等一系列科学管理工作的总称[1]。加强成本控制，可以合理的补偿施工耗费，保证再生产顺利进行，促进项目组织降低成本、增加盈利、扩大积累，提高企业的竞争能力，增强企业素质，进而提高企业整体管理水平。正确认识和掌握工程项目成本控制的本质内容，对指导工作具有重要意义。
一、房地产企业项目与成本管理现状
房地产开发市场的竞争日益激烈，而激烈的的外部环境对房地产企业提出了新的挑战，市场经济的基本罪责是优胜劣汰，要想不被淘汰，必须根据市场规则对自身进行调整。例如要想在国有土地出让项目招投标中获胜，除必须具备企业资质和整体实力外，还需要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产要素的合理配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量，降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益[2]。
在现有的房产开发和建设过程中，许多时候都在企业内部推行项目承包制，即集房产开发、建设、施工于一体，开发企业同时也是施工实体，自行组织材料采购、进货安排，有的房地产公司还细分出园林施工分部和精装修分部。这样的设置，使房地产开发企业能从项目设计前期一直控制到施工活动中的日常组织，能全面掌控项目发展进程。缺点在于人力资源缺口大，项目的正常开展往往依赖于少数个别能力强的领导/项目经理，当多个项目同时展开后，往往难以应付。以重庆房地产行业人才为例，每年对于房地产行业人才的需求量大，业内人才的流动性强。因此留住人才、尽可能的开挖公司内部人才的潜力，引入外部人才使之尽快融入企业文化，成为每个公司项目管理团队均需面对和解决的问题。
二、房地产企业项目与成本管理存在的问题及原因
（一）视成本管理为“点”，而不是“面”的概念
企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列“环”节连缀而成的价值链，企业的成本管理应对各个环节进行管理。在企业的整个价值链中，各个环节之间是相互依存的。
（二）组织管理上存在的问题
首先是缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。目前，我国房地产企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但财务部门在实际工作中，更多做的是成本核算，有关成本控制主要是通过制度来被动的“卡”，这样在成本发生失控的时候，财务部门往往不能承担失控的责任。事实上，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但又不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术、施工组织、核算、管理等各个方面，仅仅依靠财务部门并不能有效地解决成本控制。其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。如有的注意材料费用的节约，但不注意时间利用，有的想方设法使用新材料、新工艺以降低成本，但不注意材料库损耗、材料采购成本的降低等等。
（三）施工方案上存在的问题
必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行、经济上合理的施工方案。如考虑项目参加人员的素质、数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的经济、自然地理条件，项目的设计要求和结构特征等，选定几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。目前，在我国的房地产工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国房地产企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系，因此，要有效的、系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。
（四）成本控制方法与手段上存在的问题
目前，房地产项目成本控制工作主要由财务部门负责，制定出的度是严格的，但实施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。
三、加强房地产企业项目与成本管理的对策
（一）项目成本控制原则
①节约性原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是积极创造条件，从提高项目的科学管理水平入手，来达到节约。在实际工作中，不少企业（和项目组织）只注重于严格成本开支范围和有关规章制度，强调事后的分析和检查，进行“亡羊补牢”的防护性控制。这种思想对具有一次性特点的项目组织来说，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，为了更好地贯彻节约原则，不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析，还要着眼于成本的事前控制，优化施工方案，深入研究项目的设计文件和具体施工条件，拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，消灭成本控制工作的先天性不足，做到“防患于未然”，有效地发挥前馈控制的作用。
②全面性原则
项目成本控制中的全面性原则：1.项目全员成本控制。成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中所有部门、单位和每一个职工的工作业绩，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、单位和人员的积极性。2.项目全过程成本控制。工程项目确定之后，成本控制工作要从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。首先，成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段，而不能等到“花钱”的时侯才进行成本控制；其次，成本控制工作要考虑项目整个寿命周期的总成本，如在施工准备阶段制订最佳的施工方案，按照计划要求和技术规范施工，不但能充分利用项目组织现有的资源，减少施工过程中的成本支出，而且，由于工程质量的提高，减少了工程竣工移交后的保修费用，进而可能减少了用户在使用阶段的维修保养支出。
（二）转变经营思想，加强组织管理
①树立现代成本控制观念
现代成本控制提出了一种崭新的经营观念和成本经营模式，它要求对传统的企业管理观念和管理方法进行改革。1.在经营思想上破除单纯依靠提高工程造价来提高企业经济效益的思想，树立“低成本，高效益”的观念，着眼于企业内部挖潜改造，降低成本。2.在经营上变成本的事后核算为事前的成本控制；变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用；变财务部门的单兵作战为全员参加的成本控制；实现“哪里有费用，哪里就有成本控制点”的全过程、全方位控制；3.在分配上，建立和完善谁节余谁受益，谁超支谁受罚的管理制度。②改进和完善施工项目成本管理的基础工作建立起以成本责任制为中心的企业规章制度，从基础工作入手，加强项目成本管理。1.实施标准化管理，优化项目成本控制过程。项目部通过规范的标准化管理，使成本控制目标明确，责任分明，避免职责不清，互相扯皮等现象的发生，建立起成本管理良好规范的工作程序。2.加强施工预算和定额管理，促进成本控制过程管理的科学化。施工预算是按照原材料定额、工时定额和费用定额进行计算编制的，是对项目成本的总体规划，是对企业加强全面、全过程的控制，有利于成本的分析[3]。
定额管理是施工企业基础管理工作，是有效控制消耗的重要手段，为施工企业进行成本控制、评价提供了基本依据。
（三）优化施工方案，加强成本控制
①设计工作中的成本控制
设计工作是房地产企业施工的向导，对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响，因此确保设计的经济合理。②结合设计方案确立合理的施工计划整体施工计划的合理性直接关系到成本控制的最终效果，应从以下几个方面进行考虑与制订：列出整个施工工程项目内容，并一一进行材料运输、人工等成本的核算，以及工时的数量进行确立，对以后检查与监控做好基础工作。对总体工程进行垂直或横向分解，确立出分项工程以及相对应的人工费、材料费、机械费和其它费用等，这样可以分段来控制费用成本的发生。依据分项工程的内容确立出相对应的人员、材料、机械的配备，避免人员窝工、机械闲置等的浪费。
四、结束语
房地产企业的成本管理是一个综合的系统工程，涉及到企业的行政人事、工程、营销、财务等，面广量大，错综复杂；如果管理上出现一点纰漏或松懈，就可能给项目带来重大经济损失。所以，推行全员全岗位控制，提倡成本精细化管理，对内挖潜力，对外开源节流，才能做到从源头上控制成本，实现成本最优化，效益最大化。
参考文献：
[1] 王丽萍,张淑敏.论工程项目施工成本控制与管理[J].黑龙江科技信息,2008,(14)
[2] 邹雪芹,景子刚.浅谈房地产企业项目的工程成本管理[J].科技资讯,2006,(05)
第5篇：房地产全员营销方案范文
摘 要 随着我国市场经济的不断发展，各个房地产商的竞争越发激烈，如果想要在竞争中完胜对手，就要加强对成本的管理，从而实现对其成本的控制。本文将结合房地产开发项目的全面成本控制以及管理，来谈一谈如何应用成本控制与管理提高房地产的经济效益。
关键词 房地产开发项目 成本控制要点 方法
在我国的国民经济产业支柱里，房地产业渐渐成为其中比较重要的产业支柱，并且在最近几年已经有很多消费者与投资者将其作为投资的热点。但是长期以来，虽然我国的房地产事业渐渐成熟起来，但是还是出现局部过热的情况，于是我国就开始运用宏观调控的手段对房地产市场进行控制。当我国加入到世贸组织以后，在我国出现了这么一个情况，那就是大量的境外资金进入到我国房地产的市场里面，于是我国房地产开发企业的竞争形式以及内涵在这种背景下悄然发生着改变，众多房地产开发企业想要在竞争中立于不败之地就要进行全面成本控制与管理。在这种环境之下，房地产开发企业为了适应我国房地产开发成本以及价格不断变化，开始在开发过程中实施全面成本控制与管理。主要目的就是以最低的开发成本来换取房地产开发企业的经济效益最大化。
一、房地产开发项目的成本构成
要想对房地产开发企业的成本费用进行研究，首先就要弄明白房地产开发项目的成本构成有哪些。我国的房地产成本构成非常的复杂，其范围也非常大，结合内部与外部的因素，主要是涉及周围环境、经营模式、技术以及管理等方面。
（一）土地成本
在我国的社会中，土地就是一种比较稀缺的资源，因此，房地产开发商就要对开发所占用的土地进行支付相应的费用。我国土地成本主要包括土地使用出让金、征地相关补偿费、拆迁所致的相关补偿费以及相关基础设施费用这四个部分。
（二）工程建设成本
我国房地产开发商在进行工程建设的过程中所包含的费用，主要包括进行房地产开发项目时，前期工程项目的工程成本、进行工程建设所需的建筑成本以及与之工程配套的基础设施费用等部分。
（三）相关税费
房地产开发商在进行项目工程建设的时候所出现的相关税费，这些税费主要包括相关营业税以及其附加税、地契税、房产税、房地产企业所得税以及印花税等。这些税费无论是房地产开发商进行负担还是购房的消费者负担，最后都以此来构成房价的一部分，最后将这些税费转移到购房消费者的身上。
（四）相关管理费用
这里的相关管理费用主要指的是房地产开发商从开发到出售的这个过程中，房地产开发商中的管理人员所产生的一切相关管理费用等。
（五）筹集费用
我国的房地产业是属于一种资金密集型的产业，这就直接标识着房地产开发需要大量的资金。通常情况下，房地产开发商会选择银行贷款来进行资金的筹集，其中产生的费用就是筹集费用。
综上所述，房地产开发项目的成本机构主要包括三个大的部分，土地成本；工程建设成本；相关税费、相关管理费用以及筹集费用。
二、房地产开发项目的全面成本控制与管理的原则
（一）全面成本控制原则
全面控制主要是指对全员以及整个项目开发过程进行统一的控制。房地产开发项目的全面成本控制应该充分将全体工作人员对开发项目陈本控制费用方面的积极性调动起来，因为每一位工作人员跟全面控制环节中所产生的相关费用都有一定的关系。全面成本费用控制应该贯穿与整个开发项目成本费用控制过程当中去，而不是仅仅对开发项目的部分成本费用支出进行控制。
（二）全面成本管理原则
房地产开发企业的相关领导干部应该对开发项目所产生的成本费用进行有效的控制，并且还要更加重视成本费用控制的情况，因为，这就直接对房地产开发企业实现其成本目标的信息与决心造成一定程度上的影响。就这个问题，房地产开发企业的管理层就应该积极起到带头模范作用。
（三）经济原则
房地产开发项目的成本费用控制中心应该是实现经济效益，目标是尽最大可能降成本费用，最大化项目服务质量。
三、房地产开发项目的全面成本控制要点及方法
房地产开发阶段通常可以分为立项、规划、建设施工以及市场营销这四个阶段。不同的房地产企业对其控制的要点也会有所不一样，但是，在一般情况下，只要对的房地产开发阶段的成本控制的要点进行积极控制，这样在最后的成本绩效考核中就会达到一个比较满意的程度。
（一）立项阶段
房地产开发阶段中的立项阶段的成本费用控制的内容主要是由土地使用出让金、征地相关补偿费、拆迁所致的相关补偿费以及开发前期的相关工程费用。在房地产开发立项阶段最主要考虑到的是整个投资环境，以及所投资的房地产具备的市场价值等等，在该阶段中应该将所有可能发生的成本费用都结合起来，以此来集中进行总体成本控制。
房地产开发立项阶段的成本控制要点以及方法：聘请相关专业的投资顾问对其开发成本控制进行有效的研究；我国土地非常的紧缺，根据这点可以选择那些不成熟的但是潜力相当大的土地，以此来达到对土地综合费用进行成本控制的目的；对于那些技术因素的成本控制，房地产开发企业可以明确开发项目合理规模以及选择相关重要设备等。
（二）规划设计阶段
房地产开发的规划设计阶段可以采用价值工程原理，把事后成本控制演变为事前成本控制，充分利用行为控制来对房地产开发成本进行实时监控。在房地产开发规划设计阶段应该提倡限额设计以及标准设计。既要反对那些只是片面强调成本节约、对技术可行性进行忽略，最后使得整个工程项目没有达到功能的需求；还要反对那些轻经济，重技术以及设计保且浪费等现象的出现。
房地产开发规划设计阶段的成本控制要点以及方法：在规划设计阶段，可行性规划设计成本控制应该通过对市政情况的细致分析，以此来确定规划要点；对于那些成本控制方案设计，应该对可能出现的变动的方案设计进行比较和分析等。
（三）建设施工阶段
房地产开发建设施工阶段影响成本控制的比例为10%～15%，也是实现房地产开发企业和工程项目设计意图的最终阶段。房地产项目经理对工程造价进行控制的主要方法就是：在施工的阶段中采用先进的施工技术以及选择科学合理的建筑施工方案。于此同时，选择好的工程材料以及设备对整个工程质量有着至关重要的作用。
房地产开发建设施工阶段的成本控制要点以及方法：招标文件作为本阶段的控制要点，应该在招标文件中准确记录工程量清单、对招标进行清晰说明以及最后保证招标信息的公开的公正性；在选择施工单位的时候，要根据施工单位的具不具备竞争性、经验是否丰富以及信誉高不高等手段进行施工单位的选择。
（四）市场营销阶段
在这一阶段主要内容就是对房地产销售投资费用进行成本控制，并通过这个手段让房地产开发资金回笼，以此来看房地产开发项目工程的盈利情况是否达到之前预期的目标，保证房地产开发项目投资实现收益。
房地产开发是市场营销阶段的成本控制要点以及方法：对于市场营销阶段的销售工具的选择，应该尽量选择那些一次性投入较少并且建造速度相对较快的销售道具，以此达到控制成本的目的；在做营销广告的时候，要选择确定最佳媒体进行广告播放，切记不能对广告进行平均分配。因此，这样也可以达到控制成本的效果。
结束语：
房地产开发项目的控制成本的方法有很多，改革房地产开发企业根据自身特定采取不同的成本控制方法，本文主要分析的房地产开发全过程进行全面成本控制及管理。很多时候房地产的高层领导喜欢将全面成本控制认定为在建设施工阶段，其实不然，全面成本控制应该贯穿开发项目的全过程，这样才能从根本上实现企业的总体目标。
参考文献：
[1]翁益郎.浅谈房地产项目成本控制与管理.四川建材，2009.35（4）：277-278.
[2]邓军荣.建设过程中的成本控制与管理.新建设：现代物业上旬刊.2011（11）：55-56.
[3]陈淑真.探析有效的成本控制与管理.财经界.2011（8）：50-51.
第6篇：房地产全员营销方案范文
关键词：房地产开发； 成本核算； 降低成本； 措施
中图分类号： F293.3文献标识码： A
房地产成本决定房地产价格，而房地产价格又是影响社会经济的一个关键因素。它的波动从微观讲关系到人们的生活水平，从中观层次看是一个城市或者地区竞争力的重要组成部分，从宏观角度看，它对一个国家的国民经济的产业结构，产业政策，产业协调发展都有着重要影响。应当讲控制房地产开发成本是政府在不断推出经济适用房以平抑房价的另一重要杀手锏，这将对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义。
1房地产开发的流程
前期规划阶段的主要工作目标是根据企业的战略研究结果，理论分析土地出让信息和实地调研出让地块，对该地块进行投资机会研究，以确定是否获得该地块，若符合企业的战略发展，则获取土地，并进行项目立项。项目设计阶段在项目立项后根据前期的市场定位，运用工程技术理论及技术经济方法，按照现行技术标准，对项目的工艺、土建工程、公用设施、环境保护等进行合理性设计及技术经济分析，并提供作为建设依据的设计文件和图纸。房地产项目设计阶段的目标是如何更好地实现房地产产品价值最大化，如何通过合理的规划设计激发消费者的购买欲，在确保设计量的前提下设计出最佳方案。工程管理阶段房地产承包商在与开发商签订了承包合同后，按合同要求组织施工，按质、按量、按期完成工程项目任务。对开发商而言，房地产开发项目建设管理的最终目标是以最短的工期、最低的成本达到最优的工程质量。市场营销阶段指房地产开发企业为了实现经营目标，即利润最大化或市场占有率最大化，对房地产产品的构思、定价、促销和分销的计划与执行过程。市场营销阶段的主要工作目标是在预定的成本范围内，提高企业的营销素质和竞争力，实现最优的营销效果。售后服务阶段工作目标是在交房后，利用现代管理和先进的维修、维护技术，以经济手段管理物业，为业主和承租人提供高效、优质、经济的服务，使物业发挥最大的使用效益和经济效益。
2 工程成本控制分析
设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段设计是工程建设的关键，它对工程造价、建设工期、工程质重以及在建成以后能否获得较好的经济效益起着决定性的作用。按国际一些数据设计费一般只占建设项日总投资的1％以下，但设计工作对工程造价的影响程度达75％以上， 由此可见设计在整个工程建设成本控制中具有何等重要的作用将竞争机制运行到设计阶段要有多个设计单他投标从中择优选定虽佳的设计方案，并吸收末中标单位好的设计要点，取各家之长，达到优化设计方案的日趋完善。这样才有利于工程成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。推行限额设计。在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求， 如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等。设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程，分工种、按专业分解，并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案，达到安全可靠、经济合理的要求。实行设计监理。设计监理通过对设计的审查，提出改进意见，设计院应采纳其合理的建议，无偿进行改正。
3房屋建筑开发成本的核算
间接费用的核算，企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房屋建筑开发企业会计制度规定，这些费用应作为期间费用，直接计入当期损益。这样处理对部分费用来说，有悖于会计的配比性原则，势必会形成虚假的财务成果，不能客观地反映企业的实际经营情况。因此，笔者认为，对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”，作为成本项目的一个组成部分；后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算，待开发产品实现销售后，再转入“销售费用”科目。项目的竣工决算，房屋建筑开发成本核算的最终目的是计算出项目的总成本和单位可销售面积的开发成本，以便企业结算出经营利润。可是现在房屋建筑开发企业较普遍存在的现象是重视工程决算而忽视项目决算。因为工程决算在施工完成后进行，时间性比较明确，而且涉及到工程款的支付，不易拖拉。而项目决算有可能因为各种原因变得遥遥无期，比如小区个别配套没有完成，计划中的公建设施暂时不能实施，或者押金的收回久拖不决等，都会影响整个开发项目的完全建成，进而影响项目决算。 转
4 降低建筑成本的策略分析
4.1 合理安排建设资金
房地产企业必须合理筹措资金，在保证项目顺利开发的同时，控制资金成本。从目前来看，房地产企业一般是资产负债率比较高的企业，这在一定程度上影响了其向银行贷款的资金量。这就要求房地产企业要将保证现金流作为一项重要的工作来抓，积极拓宽融资渠道，并根据投资期限的长短、阶段资金需求情况、企业资金状况以及资金回收情况来选择合适的融资方式。尤其是对于同时投资多个房地产开发项目的企业来讲，资金压力较大，需要通过融资来保证多个项目的开发，与此同时，也要避免过多占用资金造成资金成本过高。为此，房地产开发企业要对每个项目开发过程中的资金收支情况进行现金流分析，制定最佳的企业资金计划方案，把企业资金成本降低到最小。
4.2 合理利用税收政策
房地产开发企业应对企业的税务进行科学的综合筹划，针对每种税收的特征，制定合理的避税措施，以有效降低税收负担。房地产开发项目的税金主要为：营业税及附加所得税，土地增值税。比如，增值税是一种销售税，属于累退税，是基于商品或服务的增值而征收的一种间接税。对于土地增值税，相关文件规定是把它作为开发项目的质量保证金，在计算土地增值税时，建筑安装施工企业就质量保证金对房产开发企业开具发票的，按发票所示金额予以扣除，未开具发票的，扣留的质量保证金不得计算扣除。因此，房地产开发企业可以根据实际情况，由施工单位提前开具质量保证金发票，进而在计算土地增值税时予以扣除。由此可以看出，房地产用足用活优惠政策，可以做到合理避税，降低开发成本。
4.3建立合理的项目开发体系
第7篇：房地产全员营销方案范文
一、房地产企业全面预算管理的特点
1.全员性
预算主体就包括上层、中层及所有员工，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，必须全员参与预算管理。
2.管理全方位性
预算编制涉及房地产企业生产经营的方方面面，比如财务预算、经营预算、筹资预算、资本预算等；只有将房地产房地产企业所有的业务信息和资金预算整合起来，才能实现房地产既定目标。
3.工程项目预算管理是核心
在成本开支这一方面，工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点奠定了工程项目预算的核心地位。
4.以市场为导向
在房地产企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为房地产企业创造效益。
5.现金流预算管理是基础
房地产行业具有高负债、高利润、高风险的特点，由于现金流的顺畅可以保证房地产企业的正常运转。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。
二、房地产企业实施预算管理存在的问题
1.缺乏有效的考核机制
很多房地产开发企业存在考核机制落实不到位的问题，成为影响房地产企业预算管理目标无法实现的主要问题。第一，考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象。第二，考核结果缺乏激励机制，没有建立配套的预算考核制度，各级管理者重视不够，使考核工作流于形式。第三，预算考核简单化，传统的考核做法，是将实际指标与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只关注了预算的执行过程，无法客观公正地体现实际执行绩效。
2.对全面预算管理的认识不足，缺乏全员意识
房地产企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。很多房地产开发企业在进行财务预算管理时，重点考虑怎样降低成本费用，注重预算管理对成本费用的节约，缺乏价值管理和系统管理观念。房地产企业负责人往往在财务管理时，忽视了对其它部门的管理，将预算和计划相混淆，使其成为财务报表。许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。预算编制缺少部门之间的配合和支持，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节。
3.预算的监控力度不够
有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达，预算的编制和汇总上，而不注重对预算的执行和监控。有些房地产企业虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与。没有将预算管理重点放在日常监督和调节上，仅仅是事后或结果了再提出问题，事中控制没有得到很好地实施，更谈不上对房地产企业管理提出有效建议和改进，预算管理成为一句空话。
4.预算管理组织体系不完善
目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系。在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本（合约）部来牵头管理。单凭个别部门的力量获取的数据，致使有些房地产企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。
三、房地产企业如何开展全面预算管理
1.做好全面预算的考评和激励工作
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。一是改变传统的考核模式，防止简单地以预算差异将责任界定到执行者头上，合理分解责任，以提高各部门的预算责任意识。如对于部分差异要分析是可控因素还是不可控因素，是执行不力还是指标不科学。二是在进行奖惩时，奖励从快，完成预算好的单位，应及时得到应有奖励，以增加大家的积极性，惩罚则要从缓，出现预算偏差时，必须进行相应惩罚，但在惩罚之前应应对出现的问题及时进行总结，吸取经验和教训，寻找并抓住机会，不断完善房地产企业价值链，优化全面预算管理。
2.树立正确的“以人为本”预算管理理念
房地产企业要有效实施全面预算管理第一，要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使房地产企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。第二，房地产项目预算涉及前期开发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，房地产企业内部各岗位员工是企业预算的执行者，也是最熟悉企业实际情况的人员。动员房地产企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。第三，需要房地产企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要房地产企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
3.完善预算监控反馈机制
在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算，当不利于预算执行的重大因素出现后，通过内部挖潜或采取其他措施弥补，在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。 在预算实施中，要实行反馈控制制度和报告制度，是预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。只有这样才能更好地确保预算能按事先确定的方案进行，以便各部门及时了解本部门的财务开支状况，发现问题及时解决，确保其经济活动不偏离。
4.设立专门的组织管理机构
为保障预算管理工作正常进行，维护和健全预算管理组织体系是必不可少的。房地产企业应成立全面预算管理常设机构，俗称预算小组，该常设机构为财务部，部门经理为负责人。同时成立预算执行组织，执行的主体由全面预算管理部门和相关部门共同组成，负责工作计划及预算的编制、执行及报告等工作；提高预算管理的权威性。预算一经确定，房地产企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
第8篇：房地产全员营销方案范文
关键词：房地产成本;造价控制;造价管理
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
一、成本的定义及解释
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。
不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作整个成本。必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。例如：很多人喜欢将税收放到完全成本中去，这是错误的，因为所交的税是在生产经营完成后，按照法律向政府交纳的一种费用，它与生产经营里面没有直接的关联，所以，税不能放到成本里。
如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或者营业外支出里，不能放到成本里面。成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也就不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面的结果。例如：我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的成眠结果，但在这个追求的过程中国发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩好宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价，但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。
二、加强房地产企业成本管理的必要性
利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越处于有利地位。所以成本控制是加强企业竞争能力的一条必不可少的途径。只要这样才能在残酷的市场竞争立足。
三、房地产业在成本管理方面存在的主要问题
以前由于高额的利润掩盖了管理上的很多严重问题，如今市场的规范化，部分企业由于成本管理失控导致开发成本高居不下，再加上房价政策的出台，企图在购房者身上套取的高额利润的梦想落空，开发目标难以完全实现，资金链严重脱节，很多企业被迫退出历史的舞台。为了避免重蹈复辄，就要防微杜渐，找出存在的问题，才能有针对性地制定措施，对日后成本管理措施加以改进，创造更优异的业绩。目前各房地产企业普遍存在以下问题：
（一）缺乏成本整体效益观念
一些企业片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成供需不对等现象。
（二）被动控制，数据跟不上，难以精确制定资金计划
大多数房地产企业目前仍停留在对发生成本的后期被动核算，各类数据仅单纯地利用Word、Excel等办公文件进行数据录入整理，对材料的动态价格，供销商的情况不能及时跟踪。没有对过程数据进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，虽然投入了大量的时间和精力，但数据往往已经过时，难以有效确保数据的及时和准确性，导致公司高层难以针对数据资料作出正确的判断。
（三）缺乏全员动态的管理
员工的成本观念上也存在着一种“事不关己，高高挂起”的意识，认为成本的控制是领导和一线管理人员的事，和自己毫无关系，这种的观念造成的成本管理没有能动效能。
（四）仅着眼于施工阶段，忽略前后期的造价管理
很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的造价管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于造价的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。
四、提升企业成本管理水平的设想
良好的销售额和巨额的利润掩盖了成本管理上漏洞。如今，国家的调控政策另弊端凸现，若再不加以重视，企业将逐步走向灭亡。要改变目前的现状，我认为企业首要任务是针对目前存在的问题，明确今后改进方向，在实际的操作中基于房地产企业的供应链模式，从影响成本的各关键要素着手，建立一套全员动员的全过程动态成本管理系统。通过各种的管理制度和提高人员的整体素质来约束成本，达到整体的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系统建立
房地产的供应链的结构不同于其他制造业的链状形式，从房地产产品形成过程决定了它是一个发散的、双向的形状的管理模式。是以开发商为核心，供应商、设计商、承建商。营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系的供应链管理模式。（如图1简化模型）。
为了便于成本分析，我们可以简单地按商品房建造前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游阶段、开发商企业核心阶段和下游阶段，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立与房地产开发企业供应链相适应成本控制模型（如图2）
房地产开发企业的供应链简化模型（图 1）
成本控制模型（如图 2）
(二)、利用成本控制模型控制企业成本，未雨绸缪地制定一套项目的目标成本，在实施过程中从上游到下游不断调整，指导监控整个项目的各项成本运作。
上游成本（C1）：主要是开发成本、设计成本和项目预期成本
① 立项阶段——确立总体的目标成本
企业应尽量成片规模化的开发经营，实行资源共享，发挥建材、设备集中采购的低成本优势，以及固定成本的分摊优势。使产品价格降下来，获得利润的最大化，同时还能增进企业在人们心目中的印象和知名度。
立项前注重可行性分析，是整个项目成本的管理的源头，起着关键作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这笔投入，就是做了也是流于形式，都是靠感觉去立项，这是非常危险的。试想我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是海市蜃楼。因为项目不可行，成本控制也就失去了意义，无从谈起。所以我们要充分考虑各种风险研究基础上，在可行性研究报告中有一套全面系统成本结构分析，借助历史数据和客观实际制定出一个投资估算的目标成本作为日后项目建设成本的上限，后期的所有项目行为都要以它为资金准则。这样才可合理安排银行信贷和资金的投入，尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得以顺利进行下去。
规划设计阶段——限额设计、谨慎周详，减少变更
不要小看那占据项目投资少于1%的设计费所造成的影响，它对工程造价有着75%以上的影响力。要根据前期确立的目标成本进行限额设计，只有这样才能在事前有效地控制成本。在设计中，要对设计方案全盘考虑户型、档次、风格，让相关的专业部门一起参与讨论，提出全面客观的经济性建议，做到经济合理最大化。确定好整体的规划设计后才进入下一阶段的设计。防止各专业图纸不配套，造成施工阶段的变更修改所造成的工期拖延，费用增加。
其次要针对最优设计方案，制订合理完善的施工组织设计，采用节约成本和工效的施工方案，引进新技术、新工艺。这样做可能前期的投入或许会增加，但后期处理、维修、质量跟踪等的费用却大大地降低。如使用钢模板，质量保证，美观坚固，装拆方便，周转率高，施工时可不用批荡直接使用，工期上较使用木模板大大地缩短，时间就是金钱，结果总的综合费用反而降低了。
③ 招投标阶段——选择最优成本组合的合理低价企业
通过建立公平、公开、公正的招投标制度，杜绝“黑箱操作”或“哄抬造价”现象。对施工单位、材料设备供应商进行经济、技术评价，从中选择合理低价的合作单位参与项目建设中，这些单位并不意味着就是最低报价单位，需要满足企业施工工期、质量、安全、文明施工的要求。通过招投标基本确立了项目施工的预期造价，以此作为日后合同和施工成本控制的有力依据。
（2）开发商内部成本（C2）实行动态控制
内部成本以施工成本占据最大的比重，大多数的房地产企业都对它严格控制，但往往是停留在静态单一管理上，我们应该以动态的理念，主动地在项目周期的任一时间点上都能实时掌握项目最新的成本状态，我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，及时跟踪企业管理中的各类成本。要做到动态控制就要全体动员，抓住每一个要素加以控制，随时跟踪对比：
①全过程、全员动员参与其中
成本控制要贯彻始终，从前期的可行性分析到后期的销售都需要时刻跟踪执行。成本的形成是企业内部各部门、各环节、各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、每个部门和每个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，不要把成本控制只停留在成本控制部门上，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。
设计、工程、预算人员应加强沟通，并同监理人员组成联合小组，经常性地对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
施工过程项目公司的项目经理和现场监理要在把好质量、安全、文明施工的同时要紧抓施工工期，时间就是金钱，拖延一天的工期对于如期交楼、企业形象及资信方面都有很大的影响，更不用说经济上的损失了。现场对于变更项目的签证及增加工程要认真核对丈量，避免重复，现场预算员严格审核施工单位报送的资料，严格参照合同精神，避免重复收费现象。同时根据施工单位的工程进度情况报送有关部门复核再拨付进度款项。对于由于施工单位责任造成的停工、误工、错误施工的要追究责任，责令整改，并在工程进度款的拨付时及时一并扣减相关费用。
工程款结算前，要经过项目部的现场监理人员签证确认事实情况，现场预算员、公司预算部和核算部几重关卡审核复查后，才可以申请工程款项。严格把关，防止错漏、重复或由于交情而手下留情的现象，为公司减少了许多不必要的经济开支。
建立企业成本数据库
针对项目成本的多变性，利用先进的计算机网络技术，将以往的成本数据整理加工，建立企业的成本数据库，引进相关的成本管理软件系统辅助日常数据管理，依赖长期建立起的技术经济指标数据库，实现企业内部和项目间的成本实行的资源及数据的共享，通过项目间成本数据的对比分析，确立较为客观的目标数据，在需要的时候随时可以调用数据参考验证。
对目标成本随时跟踪
不要将在前期确立的目标成本看成是一个孤立的数据，要将它作为动态控制的准则，目标的建立要根据市场的变化定期分析、调整，使其真正成为成本控制的目标。同时在项目实施过程中还应针对目标成本，具体的设计、工程、预算人员应及时跟进，在项目研究阶段测算“估算成本”，在规划、扩充、施工各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，编制各阶段的概预算书，在上一阶段基础上进行认真分析，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计，也作为控制施工成本的一个准则。在制定目标成本的时候要考虑到基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，往往会出现为了赶时间、赶进度,经常未等设计完成就已经开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象，对于这种情况就要预算和财务部门有经验的工程师根据以往的经验系数进行预测，联合评价，将其可实施性予以具体化，并对成本进行分解，使分解后的成本成为考核各个成本主体的基本依据。这样就可以在项目进行中随时了解成本的变化情况，堵住了工程款项超支的现象发生。
（3）下游成本（C3）
①开发营销成本
营销工作贯穿于项目实施的整个过程，只有每个工序衔接正确，才能正常运作，才会真正地提高生产效益。为实现低成本营销，需要在观念上转变，要有敏锐的触角，与时俱进的创新能力，紧密贴近项目进程，指导设计施工。要求销售策划人员要贯穿以人为本的原则，以市场需求为导向，了解企业的品牌、发展战略，产品性能、营销策略等等，同样要了解市场，了解客户的所思所想。就如打靶一样，不熟悉枪的性能我们就打不到靶心，若是无的放矢，再好的枪也没有用。
广告的推广应起桥梁作用，有效地沟通，才能让买卖双方理解，才能达成成功的交易，纵观房地产广告铺天盖地，在这样一个燥动的市场状况下，更要步伐坚定，目标明确。所有的广告都要围绕“品牌”这个纲。下棋有句行话：“善弈者，谋势；不善弈者谋子。”谋势即是做“品牌”，即通过整合各种资源，真正让“品牌”体现客户价值的实现。这样“品牌”就能成为每一次广告，每一个推广的催化剂。广告推广说起来容易做起来难，广告推广非常容易形成定性的思维。销售部门虽然不是广告的设计者，也不是广告的决策者，但销售部门是拥有客户和信息的“搭桥者”，可以给发展商或广告公司提出具有创新的建议。
在推出广告的同时有必要建立有效的监控体系，不同的楼盘采取的广告形式不同，要时刻监控采取各类广告的效果，效果好的增大投资额，不明显的及时缩减开支调整方式，只有这样才能使是资金合理运用，用得其所。
②物管成本
是房地产企业架设起公司与业主的联系桥梁，是楼盘销售的延续和品牌效应的良好表现。好的物管可以起到传媒效应，促进销售，提高销售额。将物业管理承包给一个专业的管理公司这种的做法可以继续发扬，一部分的资金投入，换来了既专业又训练有素的管理团队，可省下了一大笔人员培训的费用，将风险分担了，从这点来说，企业的成本减少了。
(三)、建立权责清晰、制度分明的有效机制
在集团总部建立以管理监控为中心、每个楼盘的项目部以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“全员动员、权责明晰，有据可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招标采购管理制度,成立招标中心,尽可能采用集中采购,采用战略价格, 对常用材料建立实时动态数据资料库，利用现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，随时跟踪材料设备的价格,对于信誉好,质量优的供应商建立信息库.在不影响项目进度的情况下尽可能以零库存采购达到控制成本.对于合同的签定要征询财务、预算、工程、法务等多个部门相关人员的意见后才能最终定案。
2、施工过程中的成本控制制度
预算控制须结合预算、材料及成本会计等专业人员的综合建议，事前预算，事中核算，事后结算。工程款的支付严格按照合同节点要求支付，做好各时期的资金使用计划，有发生变更增加的及时调整动态成本。使项目的成本随时在掌控之中。
（四）提高人员的素质，建立监督激励机制
从项目的决策、设计、实施到最终的验算，房地产开发公司需要建立一个由专业人员组成的监察队伍，及时发现在房地产开发中存在的问题。通过各种形式的技能培训、增加成本管理人员知识水平和经验。给充足的发展空间让员工大展拳脚，竞争上岗，力争上游，为提高员工的工作积极性，将薪酬与绩效挂钩，使激励变成员工的努力，从而创造出最好的业绩。
五、结束语
第9篇：房地产全员营销方案范文
【关键词】房地产；项目管理风险；项目管理风险控制
一、引言
房地产开发是基于对未来政治、经济、社会、自然资源等方面的预测和预期，基于现有技术、管理和组织情况下进行的一种经济活动。其投资大，收益高，参与者多，涉及面广，因此风险也非常大。由于土地的权益价值是地理环境、政治、经济等社会各方面资源的综合函数，所以房地产项目中置地的风险变化也很大。从总的趋势而言，土地的增值一般是随着社会经济的发展而稳步增长的。但是在有些情况下，受政治、经济等因素影响，土地增值也可能为负，这必将给开发者造成巨额损失。
房地产项目开发可以分为决策、前期、建设、销售四个阶段，涉及竞争对手、银行、顾客、建设方、中介公司、政府等六大类主要相关利益者。开发商在项目经营的每一个环节都需要和不同利益者进行博弈。
二、房地产项目风险以及风险管理内涵
一个房地产项目涉及政治、法律、自然、合同、合作方等因素的诸多风险，且其间有复杂的内在联系，但主要表现在市场和价格两方面。市场风险是指由于房地产市场状况发生变化给房地产投资带来损失。房地产市场是一个区域性市场，主要受本地区房地产供求状况，消费者购买力和消费偏好，房地产市场竞争程度、竞争规模及竞争方式，房地产市场的性质、结构及发育程度等因素的影响。房地产营销是指房地产投资者根据市场状况、物业的特点、消费者偏好、支付水平等确定房地产租售策略并进行房地产租售的行为，其风险有销售渠道风险和营销方式风险等。
价格风险是指由于房地产定价不合理而给房地产投资者带来的收益损失，主要发生于市场研究不充分、市场定位不准确、定价策略不科学又不能及时适应价格的波动等。价格定高了，虽然收益增加，但其价格可能不为市场所接受，导致房地产滞销，实际总效益下降；相反，价格定低了，虽然房地产销售增加，但会损失收益。风险存在于项目整个开发中，例如在建设阶段风险把控不好，会造成如工期延长、成本增加、计划修改甚至引起索赔，最终导致项目经济效益降低，甚至项目失败。但是风险和机会是并存的，收益是风险的补偿，风险是收益的代价，风险是对管理者的挑战，风险控制得好能够获得经济效益，也有助于竞争能力、管理水平的提高。在现代项目管理中，风险的控制已成为房地产开发过程中一项重要的工作内容。
工程项目风险管理（Project Risk Management）是人们对潜在的损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，在实施过程中加强相应的管理和监督，以最大可能降低风险造成的损失。工程项目风险管理是房地产项目管理不可缺少的重要组成部分。而目前，我国的房地产项目风险管理还存在着许多问题，如风险管理意识淡薄，缺乏相应的法律、法规等制度依据；风险管理模式落后，风险管理过程不完整，风险管理以事后控制为主等。
三、房地产项目风险产生的原因
房地产是一个特殊的行业，它具有以下特点：投资额大、建设周期长、资金周转慢、变现能力差，涉及到的社会、经济和环境因素多，其投资过程是一种预测未知将来需求而进行产品生产的过程。这些特点决定了房地产业是一种典型的高风险投机行业。其次，由于房地产的地区差异、项目差异，涉及的内容不单单是技术问题，还有很多其它方面的问题，因此，国家很难像针对建筑工程那样去制定房地产项目风险管理的统一规范和规程。这一切都决定了房地产行业的高风险性。
四、房地产项目主要风险
在房地产开发的不同阶段存在不同风险
1、投资决策阶段的风险
投资决策阶段的风险主要有开发区域风险，开发物业类型风险，开发时机风险和开发项目的定位风险。
2、土地获取阶段的风险
土地风险主要来自于土地自然属性、社会属性和土地规划部门对土地使用性质和规划设计指示的不确定性。购买了土地使用权后，还有大量的征地、拆迁、安置和补偿工作。
3、项目建设阶段的风险
项目建设阶段的风险主要来自设计理念的落后、建筑物实用性差、甚至由于承包商建筑技术落后、施工方案与方法不同、偷工减料以及项目监管不负责任等导致建筑物存在质量安全隐患。
4、售管理阶段的风险
这个阶段的主要风险有销售时机的风险、租售合同的风险、自然灾害的风险和意外事故的风险
五、房地产项目风险控制策略
（一）编制科学、完备的风险管理计划书
房地产项目风险管理计划书是以开发企业的风险管理活动为对象的计划安排，体现了开发商对风险管理的制度化约束。房地产开发企业必须把企业全体成员的活动和一切工作都纳入风险管理计划中。通过风险管理计划书确定各项风险管理工作的目标，风险管理部门或风险管理人员的权责地位，规定企业各部门的风险管理工作，识别项目活动中可能存在的风险，明确风险防范与处理的方法及其选择应用，确定风险管理绩效评价标准等，以有效保证风险管理工作的持续性。通过对企业资源的合理配置，以最小的成本获得最大的保障，保障开发项目的顺利实施，实现企业的经济效益和社会效益。
（二）强化项目的风险研究
房地产开发项目数额大、建设周期长、涉及面广，具有较高的风险性，在项目的四个阶段中都容易发生风险，因此要强化风险管理中各个阶段的风险识别，分析判断影响项目风险的主要因素。综合运用专家调查法、幕景分析法、流程图分析法、环境分析法、财务状况分析法和事故树分析法等风险识别技术。风险识别中主要强调置地风险、工程招标风险、合同管理风险和融资风险。建设阶段发生的风险更多是人为处置不当，属于可控风险。租售阶段主要风险有经济风险与内部决策与管理风险，项目如果无法及时租售则会导致财务危机。企业应当不断总结经验，认清各阶段项目风险发现规律，并采取相应的预防措施。
（三）建立企业风险管理组织
在项目开发的四个阶段都存在风险，对项目风险的规避与控制需要相应风险管理机构来完成。企业必须建立相应的风险管理部门（如风险管理委员会等），它专门对项目风险可能发生的环节和发展情况进行监督与控制。风险管理部门是项目风险管理的决策机构，负责制定风险管理方针、政策、总体战略与目标，对风险识别、风险评价、监测、控制、处置，研究制定风险管理激励约束机制和评价指标等，实行风险管理问责制。当然，从管理的角度看，应将风险控制在萌芽状态，这样才能切实减少企业损失。
（四）建立风险管理绩效评价体系
风险管理过程中需要采取各种方案进行风险控制，为实现对方案的评估，可以建立房地产项目风险管理绩效评价指标体系，评价体系包括绩效评价指标、标准和方法。评价指标包括结果指标和行为指标两类，相应的评价标准分为结果标准和行为标准两个方面，分为优良、中和差三个等级，能较科学地评价风险管理方案的优劣。
（五）加强风险管理培训
强化全员风险意识，房地产企业员工的行为不当是构成开发项目的一个重要风险因素，因此要减轻与不当行为有关的风险，就必须对企业员工进行风险和风险管理教育，内容应包括有关安全、城市规划许可、工程设计以及其它方面的法律、法规、规范、标准和操作规程等，使他们了解开发项目所面临的各种风险，了解和掌握防范与处理风险的方法，强化风险意识，使他们深深认识到，任何个人的疏忽或错误行为都可能给项目造成巨大损失。
四、结束语
深刻认识房地产项目各方面风险，保证在每一个房地产项目中都严格制订并落实针对性强的风险控制策略，对房地产企业来说非常重要，可以使企业保持长期的市场竞争优势。
参考文献：
[1]宣文，吕清伢. 浅谈房地产工程管理[J]. 科技资讯. 2012（02）
