采购部经营管理精选(九篇)
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第1篇：采购部经营管理范文
关键词：煤炭企业；物资采购；新型策略
煤炭企业的物资采购对煤炭企业的成本控制和稳定发展，起到十分重要的影响，科学合理的物资采购方式，能够保证煤炭企业正常的经营运行及管理控制。但是金融危机及经济发展方式的转变，对煤炭企业的经营管理提出了更大的挑战，特别是在物资采购方面，采取何种采购模式和策略，予以促进煤炭企业的有序经营、抵御金融危机带来的负面影响，也成为煤炭企业经营管理者所要考虑的首要问题。
一、煤炭企业传统物资采购模式分析
（一）传统物资采购模式简介
时至今日仍有许多的煤炭企业采用传统的物资采购模式，说明传统的物资采购模式在某些方面具有很大的优势，但是随着经济发展方式的改变对煤炭企业经营管理产生的影响，以及金融危机爆发给煤炭企业带来的危害，传统的物资采购模式存在的缺陷表现的越来越明显。传统采购模式下供应商的选择是一次性的，煤炭企业与供应商之间的合作是临时的而不是长期的，每当企业出现需要时要重新寻找新的供应商，这样做不仅要消耗大量的时间，也消耗大量的人力和物力。在供应商选择方面，煤炭企业的物资采购部门，注重的往往是交易价格方面而不是质量，并且对交货期限没有严格的设定。
（二）传统物资采购模式的特点
1.煤炭企业和供应商之间的信息沟通量少
煤炭企业和供应商都想在各自的竞争领域中获得最大的利润，因此在选择供应商时，煤炭企业会在众多参与竞争的供应商之中选择一个交易价格低并且质量有保障的供应商，并且为了避免供应商抬高价格，煤炭企业往往会对供应商们隐瞒企业自身的相关信息。而对于供应商来说，为了能够在竞争中脱颖而出，往往也会隐瞒对自身不利的信息。这样就会造成煤炭企业和供应商之间的信息沟通量少，互相不了解对方的真实信息。
2.传统物资采购模式不注重质量的控制
传统物资采购模式最注重的是交易价格，而对供应商供应的产品质量是在谈妥价格之后进行验收的，这样煤炭企业就无法深入的了解和掌握供应产品的生产过程，难以控制产品的质量。
3.传统采购模式下双方合作方式不灵活
传统采购模式下，煤炭企业与供应商之间一旦达成合作关系就要签署相关合同，并且合同签署生效后便不能随意的更改，但是在企业发展过程中会遇到很多不可预知的事情，产品的供求关系随时都有可能发生变化，如果是供大于求，那么煤炭企业就会出现压货的现象，如果是供小于求，那么煤炭企业就会出现现货不足的问题，如果想解决这些问题就要对另外签署合同，大多数情况下，合同的更改都是不容易的，因此就会对供求双方都产生不利影响。
二、煤炭企业新型物资采购策略实施措施
（一）制定供应商准入制度
煤炭企业在选择供应商时，可以邀请企业生产部门和与生产相关的部门参加，这样能够深入的了解供应商的相关信息并且掌握供应商的信誉和产品质量，最后对参与竞争的供应商进行择优录取，建立相应的供应商资料数据库。煤炭企业的物资采购尽量的在数据库中的供应商之间进行选择，如果出现数据库之外的供应商，需要向相关负责人进行申请，不能私自的确定数据库之外的供应商。另外，要对供应商资料数据库进行定期的审查和更新，这样有利于对供应商资料管理。
（二）制定招标采购管理规范
煤炭企业要推广招标采购的方式，对于企业需要采购的重要物资或者是采购量较大的物资，要制定相关的采购管理规范，例如，如果物资采购单价超过5万，或者是累积采购达10万及10万以上的物资，必须实行公开比价或者是招标的方式进行。煤炭企业的物资采购部门要不断地优化其采购方式，扩大招标的采购范围和招标份额。另外，对于达不到招标条件的小批量物资，要实行公开比质量、对比价格的采购方式。
（三）编制物资采购计划
在传统的物资采购模式下，经常出现临时追加采购量、采购量变化大、采购要求临时变化等问题，给物资采购部门和供应商带来很大的困难。为了减少这种情况的出现，要科学的编制物资采购计划，各个生产单位要根据自身的情况编制物资需求计划并上报给物资采购部门，物资采购部门将各个生产单位的物资需求进行汇总，并且结合企业物资消耗的定额、相关材料费用的限额以及拥有资源的情况等，科学的编制物资采购计划，针对大宗物资、急需物资、常用物资和不必要物资等制定详细的采购计划，这样不仅能够保证生产单位的需求，而且能够充分的利用有限的采购资金，保证企业经济利益的最大化。
三、结束语
经济发展方式的转变和金融危机的不定期爆发对煤炭企业的生存和发展提出了严峻的考验，作为保证煤炭企业发展基础的物资采购部门要积极的改变采购模式，使之能够更好地适应煤炭企业发展所面临的形势。本文对新型采购策略进行了简单探讨，在实际工作中，各个煤炭企业要根据自身发展的特点，制定合理的物资采购模式，从而更好地维持运营和发展。
参考文献：
[1]朱丽丽.煤炭企业物资采购的策略研究[J].中国新技术新产品，2012，13：229.
[2]彭涛.浅谈煤炭企业物资采购的新策略[J].现代经济信息，2009，24：165.
第2篇：采购部经营管理范文
从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。
一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程
厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。
二、建立严格的采购询价报价体系
在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
三、建立并完善严格的采购验货制度
验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。
四、建立严格的报损报丢制度
对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。
五、严格控制采购物资的库存量
根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。
六、建立严格的出入库及领用制度
制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。
七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性
“五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。
第3篇：采购部经营管理范文
一、主要工作与作法：
1、采购及时，确保经营管理正常有序
采购部作为酒店后勤保障的重要组成部门之一，我们坚持在日常工作中以“搞好采购工作，保障经营需要”为工作原则，树立经营部门第一，酒店声誉形象为上，物美价廉为主的工作意识，并努力完成酒店下达的各项工作任务，在第一季度工作中，部门在与财务部分离后事情杂而多的情况下，前往深圳、广州考核、采购高档原材料2次，共完成采购任务400余次，采购各类大小物品600余件，并完成因经营部门临时需要而出现的零星采购50余次，有力保障
2、货比三家，确保采购物品物美价廉
为限度的降低酒店经营成本，实现物美价廉，部门在日常工作中坚持对餐饮部所需原材料进行每周一次的市场调查及定价，对出现价格波动较大的原材料进行了及时的调整，同时部门对所有入库物资严格按酒店标准进行验收并做好质量记录，对不合格产品做到了及时的退货、更换，有效降低了酒店经营成本;
其次是餐饮部2包及9包的沙发选样、及整个酒店固定资产的采购上，部门坚持横向调查，照顾生意不照顾价格的原则，确保了所购物品物美价廉;同时坚持实施货比三家，特别是在餐饮原材料的供给上实施两家供货，相互竞争的措施，确保了一季度30余万元采购物资质量的稳定。
3、积极努力，拓宽原料供给新渠道
为开辟和引进异地特色原材料，为一线部门提供很好的经营保障，部门根据酒店总体工作安排，先后两次赴广州、深圳进行了中高档原材料市场的考察，并引进了一批特色优质原材料，为餐饮菜肴的常换常新提供了有力的保障，并得到了广大消费者的一致好评。
3、想方设法，降低酒店运营成本
一是配合餐饮、客房部，完成了部分供货商合同到期后的续签，并模仿餐饮部干货供货方式，对餐饮部小菜供货也施行了两家竞争的方式，进一步降低了部门成本，提高了供货质量;
二是对客房一次性进行一了次调价工作;
三是为进一步提高精品屋的经营能力，部门同客房一起寻找供货品种近100余种
二、存在的不足：
第一季度，采购部在酒店领导和部门领导的指导下，虽已完成了酒店和部门下达的各项采购任务，但仍存在诸多不足，距酒店、部门领导及一线部门的要求还有一定的差距，有待于本人进一步的改进，其主要表现在以下几个方面：
一是在日常采购工作中，缺乏较强的计划性，没有全面系统的安排好采购计划，从而有时导致采购较为零乱，丢三落四;
二是二线为一线服务的意识还有待于进一步提高;
三是在如何开辟和引进特色原材料的渠道和点子不够多，未能为一线部门提供较多、有用的信息和原材料;
四是自身的学习意识不浓，综合素质有待于进一步提高;
第4篇：采购部经营管理范文
关键词：私营企业 内部审计 研究
当前，我国私营企业不论是在规模、资本还是在经济总量上都取得较快的发展，日益成为我国国民经济发展的重要组成部分。建立健全现代企业制度，强化私营企业的内部审计工作是改善经营管理，提高经济效益的重要手段。
一、内部审计意义深远
（一）实现私营企业内部控制的双效性
企业的审计系统是企业内部控制系统的核心部分，它可以实现对企业内部控制的双效控制，在企业运行过程中发挥着不可替代的作用。伴随着经济体制的改革与发展，我国私营企业也逐渐向公司制与集团化方向迈进，过去家族式的管理模式已经逐渐被现代企业制度所取代，私营企业内部正在努力实现科学化与现代化管理。在科学化与现代化管理过程中，离不开内部审计工作的监督与评价。
内部审计对企业的经济活动及其经营管理制度进行监督检查，以此规范市场秩序，主要表现为制止违规违纪现象，披露经济舞弊行为等，纠正各种不正之风，打击犯罪活动。
（二）改善经营管理，提高企业竞争力
市场经济条件下，经济竞争日益激烈，私营企业要想在经济大市场中占有一席之地更是难上加难。为此，私营企业公司会组织相关工作人员进行市场调查，根据市场需求指定相应的生产与营销方案，但是方案指定之后还有一个重要的环节，就是对方案的实施运行进行跟踪审计，以便保证方案的有效运行以及发现问题、及时解决问题。有了这样的监督控制体系，必将有利于企业决策的顺利进行，以此改善经营管理，提高企业竞争力。促进企业不断优化资源配置，提高企业活力与市场竞争力。
（三）生产经营科学化，提高企业经济效益
通过对企业内部控制的各个环节进行监督管理，有利于保证各个环节数据资料的真实性以及运行程序的规范化，能够保证企业生产经营的科学化。私营企业的决策与运行是否顺利科学直接关系着私营企业的经济效益。如果审计系统能够根据现有的方案提出更好的意见与建议，企业能够及时采纳，就有可能为企业创造出更大的经济效益。内部审计工作的重点在时间上应从事后审计转向事中、事前审计；在工作内容上，将从查处违规违纪审计转向内控制度评价和绩效审计，理顺资金运行管理机制。
二、私营企业内部审计内容
（一）内部控制评价
内部控制评价主要是看内部制度是否健全、合理；企业目标是否切合实际；管理措施是否恰当；内部决策是否有效执行等。内部控制评价工作的顺利进行，能够使企业内部各个环节运行畅通，能够形成良好的企业文化。
（二）价格审计
价格审计主要是针对采购环节设计的。私营企业经济效益的提高有一个重要的环节就是要确保合理的采购价格，这就需要审计部门根据所需采购的项目特点对市场进行调查、比对，以确定采购部门上报的采购价格合乎市场规则，利于有效监督控制企业内部的采购部门，以防。委外工程的企业要进行结算预审以此减少资金流失。
（三）预算审计
预算审计分为预算计划审计与预算执行审计。企业进行项目计划时会进行相关的预算计划，主要是根据项目运行环节中所需要的人力、物力进行经济预算，在这个环节中所涉及事物较繁杂，为了能够保证预算的合理性，必须进行预算审计。预算计划通过之后就是预算执行，为了保证项目的顺利进行，在执行过程中应该避免出现较大幅度的变化，审计部门应该加强监督与评价。如果出现差异，应该及时进行分析，提出改进意见与建议，保证预算执行过程中的合理性，确保企业花出去的每一分钱都是有价值有意义的。
（四）财务审计
财务状况对企业的顺利运行起着重要的作用。审计系统对企业账目、报表以及各种财务资料进行有效审查，能够确保财务状况和经营成果及现金流量的真实性和完整性，便于企业的良好运行与发展。
三、强化私营企业内部审计工作
（一）保证企业内部审计系统的合理性
私营企业在进行现代企业制度改革的同时，要保证企业内部审计系统的合理性，保证其结构完整，行动独立。为了审计部门能够有较高的工作质量，企业要选拔可信度高的工作人员参与工作，对其信任度越高，给予的权利就越大，他们的审计工作空间就会越大，这样的话审计工作的质量就会越高。民营企业内部审计的职能定位主要有三个方面：一是监督职能，这是最基本的职能；二是评价职能，内部审计的评价职能是由监督职能派生出来的另一种职能，它包括评定与建议两个部分；三是咨询服务职能。
（二）完善企业内部审计管理机制
为了保证高质量的审计工作，企业必须立足实际，建立一套科学完善的审计管理机制。借鉴国家对国有企业，上市公司有关内部审计的相关法规和规定的要求，对相关内部审计活动有一个监督、指导作用。使审计工作有法可依，审计管理才会有序进行。同时，建议国家尽快出台内部审计条例，让民营企业的内部审计有法可依，有章可循。一方面要严格民营企业的内部审计程序，另一方面在民营企业内部审计方面也给予帮助。
（三）完善审计方法，提高审计质量
伴随着信息技术的发展，企业应该不断运用现代科学知识，引进专业技术人才，不断改版传统的审计方法，提高审计工作质量。完善内部审计人员的后续教育体制，与时俱进，理论与实践相结合，进一步提高内审人员素质，建立并实行监督与服务相结合的运行机制，改变内部审计的手段和方法，实行风险审计与计算机审计。
参考文献：
第5篇：采购部经营管理范文
企业管理。是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。成本管理是企业财务管理的最主要内容之一。
计划成本法是指企业存货（材料）的日常收入、发出和结余均按预先制定的计划成本计价，同时另设“材料成本差异”科目，作为计划成本和实际成本联系的纽带，用来登记实际成本和计划成本的差额，月末，再通过对存货成本差异的分摊，将发出存货的计划成本和结存存货的计划成本调整为实际成本进行反映的一种核算方法。
因此。计划成本法其实是企业根据自身情况和核算要求用来核算实际成本的一个中间过渡，计划成本再经过一系列的成本差异调整形成实际成本并最终体现在企业财务报告上。
企业的半成品和产成品成本核算，一般说来包括直接材料。直接人工和制造费用。直接材料和直接人工可以直接归属于某特定产品成本，而制造费用属于间接费用，不能直接归属于某特定产品，往往需要通过适当的方法分配到具体的产品。比如品种法，分批法，分步法，分类法，ABC法（作业成本法）等等。这样，企业能更精准的核算产品的单位成本，反映产品的可盈利性和生命力，指导企业的决策和发展，从而增加企业财富，实现企业价值。所以，成本核算与管理不能仅仅停留在事后的核算准确上面，还应该穿插到企业经营管理中，甚至提前到企业的投融资等决策中，才能更好服务于企业的最终目标。
那么。如何才能使得企业的成本管理前移到企业经营管理中呢？笔者认为，我们可以有适度地采用计划成本。让计划成本随同预算绩效考评等更多控制方法和控制手段一起前移到企业的经营管理过程中。来指导企业的经营管理的某些方面。并为这些方面提供有价值的参考。从而有助于实现企业价值。
以工业企业产品成本为例，产品成本分为直接材料。直接人工和制造费用。产品的计划成本管理不仅仅涉及到直接材料。直接人工，还涉及到制造费用。
对产品成本中的直接材料的成本管理自然需要从数量和价格两个方面进行管控。在数量方面，采用新材料，更新产品的设计，改进或者变更工艺，进行流程再造都成为成本管理的重要方面。其责任主体相应归属于产品实体的研发部门。技术（工艺流程）部门或其它相关部门。而在价格方面，则在于用合理的低价获得所需品质的产品，其责任归属一般是采购部门。所以采购部门不仅需要保证合理的低r，还需要能保证所采购的产品能符合工艺的要求。或者与技术等相关部门保持持续的沟通协调。共同来确认所采购产品所需要达到的品质要求，并且还涉及到产品的验收入库部门。这不仅是采购部门的责任也涉及到相关产品的技术和检验等部门。这样企业就可以在单位产品的直接材料的数量和价格方面就形成了计划数，或者是目标数，控制数，企业管理层就可以使用这些数据来考核相关部门。从而控制直接材料的成本。
直接人工方面。是指企业在生产产品和提供劳务过程中，直接从事产品的生产的工人的工资、津贴、补贴和福利费等。直接人工成本包括直接人工工时和工资率，工时差异的原因。包括工作环境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新工人上岗过多、机器或工具选用不当、设备故障较多、作业计划安排不当、产量太少无法发挥批量节约优势等，它主要是生产部门的责任，但也不是绝对的。例如材料质量不好也会影响生产效率。工资率差异主要影响因素包括。直接生产工人升级和降级使用、奖励制度未产生实效、工资调整、加班或使用临时工、出勤率变化等。原因复杂而且难以控制。一般说来应归属于人事劳动部门管理，差异的具体原因可能涉及生产部门或其他部门。企业可以根据各自的责任归属来考核相应的部门。达到控制直接人工成本的目的。
制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。包括间接材料费、间接人工费用、折旧、低值易耗品以及其他支出。从管理角度可以划分为固定费用和弹性（变动）费用。其具体控制措施有：①严格执行各项费用开支的标准，不得随意扩大制造费用的开支范围与开支标准，应贯彻精打细算、勤俭节约原则，做到增产节支，开源节流。②根据费用项目的性质。将制造费用总成本分解落实到有关责任中心，作为其费用控制的目标；对于固定性制造费用可设置费用目标成本手册进行日常控制。③进行制造费用成本差异的计算，对于实际制造费用与制造费用目标成本的差异较大者，要查明原因，深入分析，进行重点控制，如果是目标成本本身制定的不合理，要加以修改，使之尽可能逼近实际，对直接责任单位和个人，要奖罚兑现。
综上所述。将计划成本渗入到企业管理，具有以下意义：
有助于发现成本的真正动因，建立数据模型；在计划成本中，众多成本都是理论值，成本核算比实际成本核算更为严苛，对实际成本的发生和控制具有理论的指导意义。
有助于更精准的核算成本。有助于提高和发现产品的竞争力。发现和发掘企业的核心竞争力以及推动企业发展自身的核心竞争力；产品的成本核算准确了，就能对自己的产品成本进行准确的定位。从而判断自己的产品是否具有成本优势，是否能形成自己的核心竞争力。
有助于企业管理者进行决策；企业管理层对自己的产品的成本有了明确的底价。有利于形成自己的定价策略，完善营销战略，实现营收目标。
第6篇：采购部经营管理范文
竞争是成本的较量
高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
对成本敏锐起来
企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。
那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考虑
降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。
第一步：企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。
第二步：分析经营管理比率。
首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。
第三步：工作抽样。
工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。
进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：
（1）雇员工作时间百分比；
（2）雇员工作速率；
（3）机器利用率。
通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采购部门
在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门。要各种成本降低，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
重视产品重新设计
利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。
不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和化。
一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。
精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。的销售预测可防止产品生产得太多或太少。
特别是在或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。
错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。
在销售预测中，有四个基本要素：
（1）趋势；
（2）周期；
（3）季节性变化；
（4）不规则变化。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以和紧缩的交替期为特征。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。
不规则变化是具有经济的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性中的罢工会引起不规则变化。
在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计。
虽然这些分析不能直接于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项：
（1）公司销售量的趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；
（2）行业预测；
（3）国家经济预测；
（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；
（5）表示相关经济指标状态的结果。
另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：
（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；
（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；
（3）竞争最少的产品；
（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
（5）构成销售量大部分的A类产品。
过低的价格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。
特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。
应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
审视劳务成本
人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上。实际上，作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
第7篇：采购部经营管理范文
一、连锁餐饮业的概念
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。
（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。 原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。
第8篇：采购部经营管理范文
1.1连锁经营管理的商品、服务优势
连锁经营管理一个显著的特点就是同一商品，同一服务，满足各门店顾客需求，这样连锁经营管理总部可以统一研发新产品，统一设计特色服务，然后推广于各门店，反之，各门店可以及时反馈顾客信息，连锁经营管理总部综合各门店的优秀意见进行产品和服务改进或研发，及时推出顾客需求的产品和服务，让连锁经营管理企业各门店共享，从而适应市场，增强连锁企业的竞争力。
1.2连锁经营管理的价格优势
由于连锁经营管理模式实现企业经营的规模化，规模化就会带来若千规模效益，如单位产品研发成本降低、单位产品采购成本降低、单位产品物流成本降低、单位产品宣传成本降低、单个门店CIS设计成本降低、单个门店人力资源成本降低等，使最终出现在顾客面前的商品价格优于非连锁经营管理的企业，增强连锁企业的竞争力。并重。该学派提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施，实现了以竞争优势为中心战略制定和实施的有机统一。
1.3定位学派的局限
（1）五力模型的局限性：首先五力模型是只注重企业外部环境分析，而忽视了企业内部资源和能力的分析。这可能在企业战略制定上出现内部力量与外部机会的不匹配。同时，一旦战略出现偏差，需要及时调整时，可能找不到出现问题的真正环节。第二，五力模型将五个因素割裂开来，单独分析，而忽视了各因素之间的有机联系。这会使企业战略的协同性、全面性受到损害。第三，忽视了各竞争力之间的动态关系，现代市场竞争的动态性主要表现为竞争状态的动态转化和竞争关系的动态变化。
（2）通用战略的局限性:首先通用战略适用范围狭窄，波特的竞争战略是在规模经济时代的背景下提出来的。但在当前不确定性剧增、崇尚个性化、创新和速度制胜的新经济时代背景下，通用战略很可能会陷入僵化的境地。其次通用战略限制了企业的战略视野，也限制了企业从更广泛的外部环境来看待企业战略的可能性。
（3）竞争战略的局限性：定位学派过分强调了竞争而忽视了企业之间的合作战略，企业之间不仅仅有竞争的关系，也应该有合作的关系。促销以外，所有门店受益于总部统一促销，促销优势明显优于非连锁经营企业，形成连锁企业有力的竞争力。
1.4连锁经营管理的品牌优势
连锁经营管理的促销优势连锁经营管理模式由于其管理由总部统一管理，门店执行，这样，其促销策略可以覆盖所有门店，除了各门店权限的连锁经营管理的统一性主要表现在经营理念的统一、企业识别系统的统一、商品与服务的统一、经营管理的统一，四方面内容统一于各门店，覆盖不同区域，不仅使连锁企业在视觉上冲击各区域消费者，在理念、商品、服务方面也给消费者以强大的冲击力，形成一种品牌优势。
1.5连锁经营管理的优势
连锁经营管理具有把作业流程尽可能"化繁为简”去掉不必要的环节和内容，提高供货效率，实现"简单化"管理；其次把将一切工作都尽可能的细分，表现在总部与店铺的专业分工，也表现在各个、岗位、人员的专业分工上，既有纵向专业分工，又有横向专业分工，实现"专业化"管理；另外要求一切工作按照规定的标准去做，使每一个部门、环节、职工、店铺都按统一的标准执行运作，实现"标准化"管理。连锁经营管理的3S原则使之与非连锁经营企业拉开差距，优于非连锁经营企业。
1.6连锁经营管理的人力资源优势
企业的发展离不开人力资源，特别是连锁经营企业要实现"简单化"、"专业化"、"标准化"的管理，更离不开该企业专业人才的支撑；另外连锁经营企业在扩张发展时，更需要大量的专业人才支撑，这本身就是连锁经营管理的优势所在:健康发展的连锁经营管理企业，在连锁经营企业继续扩张时，就可以直接调配原有老店的资深员工或资深管理人员进入新店，这样，扩张就避免了人才不专业的矛盾，优势于非连锁经营管理企业扩张。
1.7连锁经营管理的物流优势
连锁经营管理模式的物流系统和普通经营管理一样，包括采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理几个部分，每一个环节都互为作用，承前启后，同时也相互制约，缺一不可。作为企业经营者，要将这些环节紧密地联系起来，协调发展，体现整体功能，并注意协调各子系统，实现现代化的商品流通，提高效益。连锁经营管理的物流发展目标是能有效降低物流成本，从而减少销售成本，提高经济效益，因为物流合理化可以压缩库存，让流动资金能得到合理的应用，更为重要的是，物流的合理化也是提高连锁经营效率的关键。连锁经营管理体现了物流的系统化、整体化，最大程度地节省了资源，减少了中间环节，体现出物流的合理化。不管是特许连锁，还是自由连锁，都采取统一采购、统一配送，商品除了特许门店有采购权的商品外，其余的都直接与总部或采购部联系，总部统一采购，然后由配送中心统一配送，其产品到达顾客手中的环节要少于非连锁经营管理企业，使得产品快速到达各个门店，也少了中间环节，减少了流通费用，从而降低连锁企业的物流总费用，实现物品的增值。
2.连锁经营管理的优势扩大策略
怎样把连锁经营管理模式的优势在本土推广、扩大，使经营企业更受益，提出以下策略。
2.1应给予必要的政策扶持
一些发达国家在很早之前就开展了企业连锁经营，其发展速度快，发展质量高，他们也针对企业连锁经营的发展制定了相应政策制度。我们的政府也应吸收发达国家的宝贵经验，制定相关政策，促进国家连锁经营行业的发展。首先，规定政企分开，让企业商户能自主经营，自负盈亏，让企业与市场经济结合，可以自主决定企业的运作方式；其次，要求连锁总部向所在地统一缴纳各地门店的增值税，并制定相应的优惠政策，鼓励商户参与连锁经营，扩大网点的覆盖了；最后，政府要支持企业建立完善的物流中心，方便物流配送，提高产品价值，增加经济效益。
2.2强化培训，提高队伍素质
提高企业管理队伍的素质，是加快企业发展进步的内在要求，所以，管理者应加大力度，培养人才。如配供中心、信息中心负责人，市场部人员等技术性人才，企业要加快培训，提高企业人员的工作水平。而对于负责信息工作、电脑技术的人员，应该首先培训，使他们尽快掌握现代连锁经营的基本知识、操作技能和服务本领，促进企业连锁业务的不断进步。
2.3连锁经营标准化的对策
我们在建立连锁经营时，要做好标准化的管理。标准化经营理念的内涵是提高客户的满意度，以让客户满意作为服务的标准。为了更好地为客户服务，企业应制定相关的管理政策，但这些政策内容并不是编造出来的，而是要从客户的需求和企业的实际情况去综合考虑，因为这些是对客户的承诺。所有政策标准的制定，都必须先进行市场考察，考虑市场情况，以及如顾客、批发商、政府、竞争者等社会公众的利益。在协调利益、保证平等的基础上实现连锁经营的标准化。所有的标准都不是一成不变的，它要随着市场环境的变化而变化，企业要更好地适应社会，与时俱进，更新标准，但不能随意改变，一切都应以社会和客户的需求为准。如果遇到国家政策调整、民族因素、客户观念的转变等，共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化，那么就需要依照这些因素，适度的变革标准。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。建立标准化的信息系统，通过计算机和网络技术实现信息管理的系统化，这是最能体现标准的工具，连锁经营跨地域和实体的多店铺协调依靠信息管理标准化。
2.4进一步扩大对外开放
企业连锁经营的发展不是一次就能完成的，关键还在于不断开放管理，迎接市场的挑战。我们要总结近年来商业对外开放的经验教训，抓住国家提供给我们的时机，不断完善商业利用外资的管理法规，加快商业对外开放步伐，提高商业管理水平，并不断向发达国家学习，学习和消化跨国连锁集团先进的经营理念，提升经营管理技术，以现代化、市场化为发展目标，要注重加大利用外资改造传统商业的力度，推进传统商业向现代商业的转变、鼓励和推动有条件的大型连锁经营企业走出去，真正建立属于我国的连锁经营企业，并逐渐占据世界市场。
3.总结
第9篇：采购部经营管理范文
关键词：生产企业 成本 成本控制
现代企业的成本管理必须把生产成本及经营管理费用的全面降低加以深入挖掘，以及进一步去研究生产成本及经营管理费用的管理方式，用战略的眼光更加深入地分析降低成本的途径，在实际管理中不断创新成本管理模式，以适应不断变化的形势下市场经济发展的需要。
一、生产企业成本控制的意义
日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 因此，生产企业要做到严格的控制生产成本及经营管理费用，首先要正确地认识广义“成本”的意义，才能进一步有效地做到控制成本。
（一）是企业生存发展的基础
随着我国经济体制的不断更替，伴随着经济环境的变换，生存环境给企业带来了巨大的压力，外有横向同业竞争、纵向上下游链接产业的压力以及经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。因此，生产成本及经营管理费用不仅是影响企业利润的一个重要因素，且可作为企业竞争力大小的衡量指标、生存发展潜力高低的重要标准。
（二）有利于改善和提高企业的经营管理水平
生产成本及经营管理费用控制是企业管理的一个重要方面，能促使经营管理工作改进；为适应市场经济的发展，使生产成本及经营管理费用处在产品价值、市场供求、行业竞争等各种抉择关系的中心。生产成本及经营管理费用与产品成品率、价格、销售量，企业内部条件与环境之间的关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本控制。
（三）降低a品成本。实现企业价值最大化
如果企业的生产成本及经营管理费用过高，就无竞争的优势。因此应从产品的设计、材料采购、生产、营销等基本活动分析，深入挖掘降低生产成本及经营管理费用的潜力，真正实现企业价值最大化。
二、企业在成本控制方面存在的问题：
（一）采购成本：采购人员素质比较偏低，基础工作薄弱，仅停留在价格上，对供应商的筛选，资信等信息缺乏评估；采购绩效评估制度不健全；价格信息获取渠道单一，对价格信息更新不及时，不能迅速获取供应商并且比较导致采购合同签订缓慢；供应商管理不善，对临时性采购的急需用品价格无法评估。
（二）物料成本：生产原材料、辅助材料库存量缺失标准；生产用料大手大脚，虽然建立了材料、工时等各种耗费标准，标准偏差大致使消耗失控，成本升高；生产成本及经营管理费用的无效控制，导致成本居高不下。
（三）成本管理规划与设计：采购、库存、销售、车间、HR、财务等关联部门进行无效的配合成本，生产企业的ERP数据与财务数据不对接，部分职能部门负责的ERP数据缺失或者录入延迟； 没有对整个成本管理进行规划与设计，导致成本无法监控。
（四）产品品质：企业质检部门是事后检测，企业的经济损失已经发生，忽视了全员参与的质量管理。
三、加强生产企业成本控制的对策
（一）降低采购成本
如何降低采购成本？相信这是每一个企业采购都在思考的问题。有什么方法策略可以有效控制采购成本？
1、完善采购制度：企业采购制度的完善，使采购活动得到了规范。采购制度应严格制定材料采购的申请、批准权、流程、有关部门的责任和关系、各类材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。例如，在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、议价、列表比较、招标方式，择优选择供应商，然后把供应商、报价、数量填在请购单上；且可规定大数量大金额的采购须附上三个或以上的供应商及报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度：建立供应商档案，档案中有编号、联系方式、地址、银行账号、付款及交货条款、交货期限、品质评级等，严格审核后才能分类归档。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入。
3、建立价格档案和价格评价体系：采购部门对所需材料以上年材料价格为基础，根据市场变化建立价格档案。把每次采购材料的报价与档案中的价格进行比较，对造成价格差异的原因进行分析并对重点材料建立相应的价格评价体系。企业根据实际情况组织相关部门组成价格评价小组，并定期对供应价格资料等资讯进行收集且分析评价材料价格，及时评价和更新价格档案。
4、建立材料的标准采购价格并根据采购人员的工作业绩进行奖惩。财务部门应根据市场的变化和产品标准成本制定出标准采购价格，促进采购人员寻找新的供货商，在保证质量的基础上降低采购价格，并以此提出奖惩措施。对完成任务且降低价格的采购人员根据降低价值进行阶梯式奖励；对没有完成任务的采购人员进行原因分析，制定相应的惩罚措施。
通过以上四个方面的工作，可以不断完善采购管理，提高效率，控制采购成本，给企业带来较大的成效。
（二）降低物料成本
物料采购的计划是降低物料成本的主要措施：增加采购透明度，对品种、数量和采购时间的控制，即减少仓储并节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，建立健全物料的计量、验收和领、退制度，减少各个环节的损耗。现场物料的合理摆放，可以减少物料损耗；建立物料进场验收和限额领料控制制度，严格执行定额管理制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给生产车间，节约时给予奖励，不合理利用时扣工资，这样生产作业工人将会合理的使用物料，减少物料成本损失。
（三）建立科学、合理的成本管理体系
建立健全一个即有采购、库存、车间、销售、HR、财务等部门负责人参加的成本管理小组；又有各相关部门相配备的人员，开展统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员定期进行专业培训、知识更新再教育，以达到提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。
（四）降低品质成本
质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。企业的巨大质量成本，与“废前重后”有直接的关系。质量是生产出来的，而非检验出来的。所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。
1、设计者对产品成本的意识至关重要。产品总成本的50%取决于设计阶段成本控制工作的质量，因此产品设计成本对成本的影响很大。设计阶段的成本控制属于事前控制方式，实际成本在控制活动实施时还没有发生，但它已基本决定了成本将会怎样发生及产品的成本高低。在产品设计阶段，对材料做出质量标准，制定出投料标准、投料比例、加工工艺等同时做好成本估算。既要保证关键部件达到质量标准，又要防止非关键部件精度要求过高，从而增大了此类零部件在产品成本中所占的比重，避免因质量过剩而引起的浪费。
2、以技术创新，降低产品成本
