施工单位项目经理工作精选(九篇)

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第1篇：施工单位项目经理工作范文

关键词：建筑施工；材料监控；监督管理

城市化的发展带动了大量的人口涌入城市，客观上促进了建筑行业的发展。现阶段在我国许多城市，高层建筑的数量越来越多，一方面是市场的消费需求，另一方面是随着建筑施工技术不断发展，加快了施工脚步，同时也提高了建筑工程的施工质量。但随着一系列新技术、新工艺的运用，在施工过程中也出现了一些问题，比如由于施工人员对新技术、新工艺了解不透彻，在施工过程中容易发生安全事故或者质量事故，对建筑工程正常施工作业带来影响。所以在这种情况下，施工单位必须做好施工现场管理和监督工作。

1对阻碍施工作业的因素进行分析

由于建筑工程的施工周比较长，在施工过程当中需要协调和处理诸多问题，部分施工单位的现场管理水平不高，导致在施工过程当中存在着一些问题，对建筑工程正常施工工作带来一定影响[1]。因此为保证建筑工程的施工工作能够顺利进行，施工单位应该在施工过程中加强施工管理工作，提高建筑工程的施工质量。

1.1部分施工技术还有待提高

由于建筑工程施工流程具有很大的复杂性，在施工过程中涉及到多方面的技术，同时部分施工技术的难度较大，对施工单位的技术管理及技术控制带来一定的困难和挑战。部分施工人员的专业技术水平较低，进而不能有效运用难度较大的施工工艺。同时在施工过程中，施工单位的管理人员未能做好施工技术的指导工作及施工质量的控制工作，无法保证建筑工程的施工质量，甚至在施工过程中还存在着这样的一个现象：部分施工人员未经过施工技术的培训就上岗作业，在施工过程中违规操作，野蛮施工的现象屡禁不止，这就对施工质量以及施工人员的安全造成严重的安全隐患[2]。

1.2未能对材料进行有效的管理

建筑工程的施工周期较长，涉及到的工艺及工序有很多，消耗材料的品种以及数量有很多，所以加强施工材料的管理是十分重要的。在施工现场管理及我国相关的施工规范当中都有明确规定，那就是对于施工现场材料的堆放应该做到规范和整洁，材料进场后，施工单位应安排质检员和材料员对材料的质量、规格进行检查，不符合设计要求和施工要求的材料不能用于施工工序当中。但在建筑工程实际的施工过程中，部分施工单位未能对材料做到规范、统一管理，比如对于不同类型、不同施工工序的材料进行随意堆放，造成材料管理工作存在着混乱情况。如果把质量差的材料或者是已经不能继续使用的材料和合格的材料堆放在一起，就会造成材料的性能发生变化，影响施工质量。同时对于不同的材料，堆放的场所也是有讲究的，比如木材、钢筋之类的建筑材料就应该堆放在干燥通风的场所，最大程度保证材料的性能。

2提高管理工作有效性的途径

2.1提高施工经理部的管理水平

在建筑工程的施工当中，施工单位项目经理部是对施工现场的安全、质量、进度进行全面管理的组织结构。所以为提高建筑工程施工现场的管理水平，首先要提高施工单位项目经理部的管理水平。在实际管理工作中，施工单位项目经理部应该对施工现场相关的工作进行统一规划和管理，同时将建筑工程施工中的安全、质量管理工作具体落实到相关责任人身上，安全质量管理人员应及时向项目经理回报施工过程中关于安全和质量的工作，只有这样，对施工现场的安全和质量的管理工作才能取得有效进展。同时在建筑工程施工过程中，监理单位和项目管理单位也应该积极发挥管理作用，对施工单位日常的施工作业进行管理，将具体的管监督管理工作落到实处，充分发挥自己的监督管理作用[3]。

2.2施工管理工作要与施工过程相适应

随着科学管理方法的推广，施工单位在对建筑工程施工过程进行管理的时候，同样也可以将先进、科学的管理经验运用到施工过程管理当中，使施工现场的施工管理工作与施工的过程相适应。同时还要采用先进的设备对施工过程进行有效管理。比如施工单位可以在施工现场的重点区域设置监控设备，这样就能对重点施工区域进行有效的实时管理。采取这样的措施，不仅能够减少施工现场管理的成本，同时大大提高了施工现场管理效率。施工过程中施作业人员多、施工工作面多，这也是建筑工程施工过程中的特点之一。因此，施工项目经理部对施工的人员以及施工的作业面应该进行统一的协调和管理，使每个工序的施工效率都能够得到最大程度的提高。

2.3做到“人尽其才，物尽其用”

只有施工过程当中的技术得到保证，才能提高施工的质量以及建筑物的整体水平。在具体施工过程当中，施工单位应该充分发挥施工技术人员的技术特点，同时安排施工技术扎实、施工经验丰富的技术人员对重点施工部位、施工工序进行管理，提高建筑工程的施工质量。同时在施工过程中，还应加强材料管理，对材料进行合理有效利用，避免出现材料浪费现象，从而减少施工成本，进而实现最大的经济效益。

3将监督工作落实到具体的工作中

在建筑工程的施工当中，要想提高施工现场的监督力度，除了要提高项目经理部的管理水平，还要对施工工作进行全面监督。主要有以下两方面措施：对施工过程中的安全问题进行监督，除了施工单位项目经理部要制定相关额定监督体制外，同时每天施工作业前，还要对施工人员进行“三级教育”，提高施工人员的安全意识。在施工过程中，施工单位的安全管理人员还应该对施工现场的施工活动进行有效安全管理，杜绝重大安全事故的发生；监督施工质量。施工单位应该将具体的施工工作落实到具体施工技术人员身上，技术人员定时向项目经理和技术负责人回报施工进展情况，同时项目经理和技术负责人在施工的过程中加强对施工技术的指导工作[4]。监理单位和项目管理单位也应该在施工过程中发挥应有的监督作用。在日常管理和监督工作当中，如果发现质量和安全隐患问题，监理单位和项目管理单位应该及时通知施工单位，并督促施工单位进行整改。在建筑工程的施工当中，对于施工关键部位，施工单位应该加大技术及人力投入，提高施工质量，同时监理单位安排专人对施工过程进行旁站监理，保证提高施工质量。

4结束语

在具体施工当中，施工单位应该提高施工经理部的管理水平、对施工过程进行有效的管理、做到“人尽其才，物尽其用”。同时监理单位和项目管理单位也应该发挥应有的管理作用和监督作用，只有这样才能提高建筑施工现场的管理水平以及监督力度。

作者:刘泓铨 单位:潮州市城西建筑工程公司

参考文献

[1]王新栋.建筑施工的现场管理和监督探讨[J].中国新技术新产品，2015（06）：130.

[2]孙小艺，郝治邦.建筑施工的现场管理和监督探讨[J].住宅与房地产，2016（09）：133.

第2篇：施工单位项目经理工作范文

【关键词】激励约束机制；施工项目；监督体系；绩效评估

1. 激励约束机制的概述 

（1）激励约束，即激励约束的主体根据其组织目标以及人的行为规律，并通过各种方式，去激发人的动力，开发他们的潜能和积极性、创造性及主动性，与此同时，还要规范人的行为，使他们朝着激励主体所期望的目标前行的过程。一般而言，激励约束机制主要包括五个方面的基本要素，即激励约束的主体、客体、目标、方法和环境，它主要是解决由谁去激励约束，对谁激励约束，怎样激励约束，向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束等方面的问题。因此，正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制非常重要。 

（2）激励约束机制是激励与约束的二者统一，激励与约束有着不同的功能，但是两者又是相辅相成、缺一不可的。首先是激励，没有激励就没有积极性，没有积极性，进而一切经济发展就无法谈起；同时，也要在激励中重视约束，要求每个人要对他的经济后果负责任，也就是说，每个人的行为都要受到约束。在实际生活中，要坚持具体问题具体分析，在激励与约束之间适当地做出选择和协调配合。只有把二者很好地结合起来，才能最大程度的调动相关人员的积极性，实现激励与约束的兼容。 

2. 建立激励约束机制对建筑工程施工项目管理的作用和意义 

在建筑工程项目管理中建立激励约束机制对其具有非常重要的意义和作用。 

2.1激励约束机制即给予了激励，同时也给予了约束，要求施工单位对其工作负责，保证了施工单位安全顺利的开展施工项目，提高了施工管理的质量。一般来说，施工项目的质量管理主要包括项目质量计划、项目质量保证及项目质量控制这三个方面。激励约束机制把激励与约束二者结合起来，同时给予了施工单位的工作人员以激励和责任，实行责任制，这就促使施工单位的人员在积极开展相关工作的同时又要保证施工项目的质量计划，保证施工项目的质量，保证施工项目质量的合理控制，保证安全生产，提高了施工质量。 

2.2激励约束机制有利于建筑工程的施工单位更新观念，转换机制。把激励与约束的二者结合，并贯穿与整个施工单位的项目管理中，促使各部门及时更新观念，转换机制，使各部门及相关负责人树立市场、竞争、效益等观念，转换施工项目的管理经营模式，加强对重大施工技术问题的投入与研究，提高效益，同时也要保证施工质量。 

2.3激励约束机制提高了施工单位的市场竞争力。随着我国市场经济的发展和不断完善，我国的建筑行业在取得长足发展的同时，也面临着经济全球化的竞争压力。因此，建立一套适合本施工单位的激励约束机制，对建筑施工企业来说，无疑具有重要的意义，增强了其项目管理的水平和实力，增强了其市场竞争力。 

3. 目前建筑工程施工项目管理中的激励约束机制 

就目前我国建筑工程施工项目管理的激励约束机制的运转情况来看，还存在着一些问题。 

3.1目前，建筑工程的施工项目经理的薪酬激励措施不合理。从目前我国建筑工程施工项目经理的薪酬成分分析来看，其薪酬主要是由基本工资和奖金组成，而且其项目经理的基本工资定位较高，而相应的奖金则定位较低，两者比例不合理，因此，影响了施工项目经理的积极性；同时，在建筑工程中，职位消费作为建筑工程中的一个职位待遇，其实际的控制和操作都是由具体的项目经理管理的，而且项目经理对职位消费的管理到目前为止还没有建立一个监督机制，没有对项目经理给予适当的约束，严重影响了项目经理的工作积极性。

3.2在目前的激励约束机制中，还缺乏一个完善的绩效评估体系。在目前的建筑工程施工项目管理中，还缺乏一个完善的绩效评估体系，主要表现在只重视定性评估，忽视了定量评估。绩效评估体系是激励约束机制的一个重要方面，但是就目前建筑工程的绩效评估体系来看，其考核的内容和指标都不尽合理，有些指标过于形式，缺乏一个具体的数据标准，影响了绩效评估的准确性，最终还是不利已激励约束机制的正常运行。 

3.3目前的激励约束机制尚缺乏一个相应的监督体系。

很多施工单位虽然建立了激励约束机制，但是在其运行过程中，由于还缺乏一个相应的监督体系，导致激励约束机制的运行随意性较大，弹性也较大，容易导致计划与实际效果的较大偏离，因此，建立相应的监督体系，势在必行。 

4. 基于激励约束机制的建筑工程施工项目管理对策 

针对前面介绍的关于现行施工单位的激励约束机制的问题，对基于激励约束机制的建筑工程项目管理提出了以下几点建议和看法。 

4.1在激励约束机制中建立一套适用于项目经理的激烈约束制度，提高其管理积极性。 施工项目经理是一切施工活动的组织者和管理者，建筑工程的施工单位对建筑施工质量起着最直接的作用，因此，施工项目经理的职责及其重要。建立一套适用于项目经理的激励约束机制，要求合理调整项目经理的薪酬，重新组合其薪酬，完善其组成比例，相对提高奖金的比例和弹性，以增强施工项目经理的积极性；同时，在对施工项目经理管理职位消费的过程中，应该加强对其的监督力度，在施工单位中形成一支专门的监督队伍，参与项目经理对职位消费的控制和管理工作中，提高施工单位的工作质量和工作效益，提高了项目管理的质量。 

4.2在激励约束机制中建立一个完善的绩效评估体系。激励约束机制与绩效评估体系需要二者结合，才能使激励约束机制得到最大程度的发挥。在激励约束机制下，影响并指导施工单位的相关工作，促使施工单位更好的进行生产施工活动；同时，绩效评估体系又是最施工单位生产活动的效益评估，也是对激励约束机制效用的评估。在建立绩效评估的过程中，要重视量化评估，建立具体的量化指标和评估标准数据，严格按照数据来进行评估，这样就避免了人为因素的影响和激励约束机制运行的弹性，保证项目管理的顺利进行。 

4.3在贯穿激励约束机制的运行过程中，建立和完善相应的监督体系。激励约束机制必须在监督体系的运行下，才能真正发挥其激励和约束作用；一方面，处于激励机制下的施工单位，其施工人员积极性提高，另一方面，处于约束机制下，施工人员又要对其工作负责，避免了施工人员只重视自身利益而忽视了施工质量的问题。但是如果缺乏一个相应的监督体系，就有可能会导致施工项目开展的随意性和混乱。建立一套相应的监督体系，就能监督日常的施工管理工作，保证施工单位严格按照施工制度和进度来进行。 

5. 结束语 

在建筑工程施工项目管理中积极发挥激励约束机制的作用，对促进施工项目的管理具有重要作用。它要求不断的完善激励约束机制，做到最大程度的发挥效用，保证项目管理的顺利进行。

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参考文献

[1]宋晶光.工程项目激励机制研究[J].建筑经济与管理，2007，5：185～186. 

第3篇：施工单位项目经理工作范文

关键词：建筑工程；项目管理；施工管理

引 言

在施工管理中都离不开管理者的精心管理。首先需要管理好人手的分配的问题，其次也要理清施工的程序，纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。还要严格质量自检、互检、交接检的制度，并督促相关人员做好分部分项工程质量评定。

1做好建筑工程施工管理的重要性

随着我国建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断出现，同时承担的新工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使生产技术水平不断提高，技术主装备不断先进，技术管理要求不断提高，这也使得施工管理更加重要。建筑工程管理工作的好坏，很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题。建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量和技术工作组织管理水平来支撑和实施。

由于建筑施工有其特殊性，各建筑的规模要求都不相同，有时施工作业天气影响较大，而在施工中复杂的多项技术综合应用、多工种交叉施工，在这些生产过程中都需要加强管理，保证施工正常有序地进行，以达到预期的使用功能、质量要求和降低建筑成本要求的目标。

2 做好施工管理的条件

其一，具备一名合格的项目经理，项目经理在项目施工管理中处于中心地位。项目经理是企业法人代表在项目施工中派出的全权代表。项目经理素质及能力要有相当水平，不但对项目的工艺及主要技术内行，而且对施工组织和施工规律要有相当的掌握，具备较高的领导艺术和丰富的实践经验，能纵览全局而不把精力局限在自己熟悉的少数专门活动或过程、工段、领域。与总承包项目经理一样，项目经理也应是复合型管理人才。因工程项目的施工过程是一种特殊而复杂的，其管理涉及人力、技术、设备、资金、设计、施工、生产准备、竣工验收等多方面因素和多元化关系。为了更好地进行决策、规划、组织、指挥和协调，保证项目施工按照客观规律和科学程序进行；为了统一意志、提高效率、取得管理的成功，就必须设置施工项目经理，并使之在施工管理保证系统中处于最高管理者的地位，形成以项目经理为核心的施工管理班子。

其二，授权给项目经理。项目经理有权决定施工部的设置、选择、聘任，对班子内成员的任职情况进行考核、监督、奖惩，乃至辞退。在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据施工需要和计划的安排，作出投资流动资金决策及决定施工部计酬方式、分配办法、分配方案等。 项目经理应有权根据项目施工进度总目标和阶段性目标的要求，对施工进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。项目经理应有权了解重大设计技术方案，参与设计交底，有权批准重大施工技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，并主持重大施工质量事故的调查。

其三，项目经理及其管理班子人员要稳定，避免频繁变动，并使他们不被具体琐事缠身，能集中精力解决和处理关键问题。在项目报价阶段，项目经理根据项目特点需要提供现场人工时的需求量和施工进度周期，在项目初始阶段、设计阶段中，在与公司内部各部门接口中、与公司外部关系的联络中，在项目施工前期、实施及竣工全过程中，对项目、对合同的把握要稳定一致，在人员频繁变动、精力不集中的情况下，很难使项目不在施工过程中进度、费用和质量发生偏差，一旦出现失误，根据项目的一次性特点，很难有纠正机会，只有遗憾。所以，项目经理的选择和管理班子人员的配备等关键人物的设置与保证，就成了项目管理的首要问题。

项目经理及施工部全体成员团结一致，人际关系和谐当项目经理根据“用最少的人干最多的事”的效率原则选择了施工部业务人员，并通过明确分工、明晰责任，原则上避免交易，运行中合理协作，在总体目标下进行目标分解，一方面各司其职，另一方面团结一致，形成合力，减少或消除内耗，就可以顺利实施项目的管理，实现施工阶段的目标。

其四，与业主、施工单位或企业各方合作良好，密切沟通，配合默契、项目经理和项目部与业主、施工单位或企业具有良好的合作关系，可以减少摩擦，对施工过程中暴露出的问题可以友好协商解决，而减少扯皮、推诿，避免影响项目的正常施工，以免影响施工乃至项目进度。在施工中，施工合同与施工进度计划对施工的要求，有一个各方充分确认的合同，通过合同条款清楚、准确地规定各自的权力、义务和利益。项目的施工进度计划和费用切合实际，并能为项目部全体和施工单位或企业所充分了解，严格执行。合同变更限制到最小限度，对要发生的变更业主、设计部门、施工单位或企业均能及时沟通，并能及早让有关人员明了。

3 如何做好施工管理工作

根据项目开展和实施进程，项目经理及项目部在不同阶段具有不同的工作。做好施工管理工作是非常有必要的。在施工管理中，前期管理的准备为以后各阶段的工作奠定了基础，是项目建设顺利进行和发挥投资效益的保证。

在报价阶段，应提供现场人工时需求量和施工进度周期。项目初始阶段，为相关管理部门开展有关项目施工管理的协作工作提供有关施工资料。

在施工管理的设计阶段。应注意以下几方面：① 工艺设计与工作协调阶段。提供详细施工原则和设备、材料交付程序的具体要求。② 基础工程设计阶段。提供初步吊装方案。③ 详细工程设计阶段。提供施工机具设备表、临时设施布置方案和吊装方案。

施工阶段是项目实施的决定性阶段，此阶段项目管理工作最为繁重。围绕着总承包合同规定的造价、工期和质量标准完成工程项目，并获得尽可能多的盈利的总目标，主要有下列工作：(1)合同管理。全面深刻了解合同的内容，建立健全合同管理制度，对合同规定的质量标准、工程进度、隐蔽工程验收、施工洽商变更等给予极大关注，保证完全按照合同约定来完成项目，以及作好日常管理的质量记录、台账、施工日记、变更等管理。(2)费用管理。根据施工阶段及时编制费用估算，建立完善的施工费用管理制度及具有项目特点的实施细则，收集、积累、分析、整理有关技术经济数据，强化费用估算人员的选择和培训，积极学习、应用、推广现代化的科学管理方法，提高费用估算速度和质量。(3) 计划管理。全面实施施工的计划管理，根据合同规定、施工项目总体计划和阶段性目标，在施工部成立伊始即开展组织制订各项计划；施工计划力求全面配套，将施工全过程、全部工作、全体人员及各种计划严密衔接，统一控制；计划编制实事求是、准确，要做到项目目标与具体条件相结合，既积极可靠，又留有余地；计划内容细致具体；搞好综合平衡，确保施工的连续性和均衡性。(4)前期管理和施工准备。项目前期的决策作用，不仅关系到项目成立和存在与否，而且关系到项目最终的经济效益，如果决策失误，在项目的实施阶段，即使进行技术上、经济上的调整，也难以从根本上弥补决策失误所造成的必然损失。

施工准备阶段工作是以设计为龙头的薄弱环节。项目经理及施工部要熟悉该阶段的工作内容，如施工现场及其周围环境情况调查、施工现场内单位和居民的搬迁、施工现场地上地下障碍物的调查与处理、施工现场的三通一平及临时设施的搭建等。

提高所有参加施工的职工的质量意识，把质量的优劣作为工作考核的重要内容，认真贯彻企业质量管理体系要求，结合项目特点编制质量计划，确定和分解质量目标，做到人人有目标，事事有目标，明确与质量有关的检验、资料、工序控制等具体规定，规范全体人员的质量活动。在施工中具体作好隐检、预检，把好材料、设备质量验收关，巡视操作质量，监控重点和关键部位或工段质量，并通过项目回访，收集质量信息，认真处理不善、不妥之处，总结薄弱环节，采取相应的纠正和预防措施，不断提高施工管理质量水平。

同时做好材料管理。施工阶段的项目材料管理是工程项目建设中具体实施材料供给与需求的衔接，材料与工艺的衔接，是工程项目建设顺利进行的保证。在品种、规格、数量、质量等约束条件下，实施对项目施工所需材料、制品的管理，以实现特定的目标计划、组织、协调和控制，在计划上技术可行、经济合理、力争平衡，在组织上注意衔接、满足进度，在协调上加强沟通、统一步调，在控制上动态管理、防止偏差。

工程项目成本管理的中心任务，是在健全成本管理经济责任制下，以最短的工期、最高的质量、最低的成本，建成工程项目，它贯穿在项目从建立到完成的全过程中。作好成本管理，一方面，纵向上抓好工程项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析，另一方面，横向上抓好全面成本管理。项目施工管理的成本管理要同投标相结合，报出最好成本水平；同技术相结合，挖潜降耗；同质量相结合，保证质量降低成本；同工期相结合，提高效率减少开支；同管理相结合，全员节支完成目标。建立健全项目责任成本核算机制，通过考核分析，落实责任，提高经济效益。

做好项目安全技术管理，进行项目安全教育，加强项目安全检查。施工项目经理必须牢记“安全第一”的宗旨，必须熟悉有关安全的各项规定，必须带头认真执行安全职责，必须掌握安全生产标准规程，针对施工的不同阶段、不同季节以及临时出现的问题召开安全生产会议，每天坚持巡视施工现场，坚持安全生产的各类活动，使全体施工人员始终保持强烈的安全意识。

做好项目竣工验收。对大的或复杂的施工项目，要编制竣工工作计划。做好收尾、竣工准备和善后工作，工作不能放松，要细致，责任到人，竣工文件和资料要组织技术人员准备，并完成归档，特别注意安全生产。

第4篇：施工单位项目经理工作范文

1.实行项目经理制及项目经理工程质量终身制严把质量关

配电工程项目建设实行业主项目经理制和项目经理工程质量终身制,首先各业主项目单位要配足配强工程项目管理经理,加强项目经理的考核培训,赋予项目经理相应的管理权利,同时实行工程质量业主项目经理终身负责制。

每个项目立项后,马上指定一名项目经理,加强对该项目的施工图设计、设备采购、施工、验收、结算等全过程的控制和管理,层层把关,对配网项目的质量终身负责。

(1)施工图设计环节:从工程的第一环节开始把好质量关。项目的施工图设计必须以《配电网现场规范化建设标准》及国家颁布的相关的规程规范作为配网设计的依据;积极在配网工程设计中应用《省公司的10kV配网典型设计》成果,从源头上将配电网规范化建设标准纳入设计。

(2)设备采购环节:把好设备质量关。配网工程的物质采购严格执行省公司有关的招投标文件规定。项目经理依据设计单位开具的设备材料清册及时上报工程物资需求。通过统一物质招投标选用安全可靠,性能优良的设备。

(3)配网施工环节:在施工过程严把质量关。工程项目责任单位必须对施工队伍进行企业资质、业务能力、装备水平、工程业绩、企业信誉等全面考查,通过招投标选出业绩优良的施工单位。在施工合同签订中应明确安全、质量、进度等相关责任,并签订安全协议。项目经理密切跟踪工程进度、工程质量及资金使用情况。组织协调工程中间验收,配合工程阶段质量监督检查活动,及时收集隐蔽工程签证和验收资料,做好工程缺陷记录并督促整改。

全国首创推行电缆施工人员资格认定和作业计分制,确保电缆施工质量。工程施工的安装人员均要经过新设备的安装和使用培训,重要设备由专业厂家人员进行安装,确保安装的工艺标准。

(4)验收环节:是检验工程质量的关键环节。配网工程强化工程质量管理,实行三级验收制度。城市配电网建设改造工程项目的验收必须以国家现行的《施工验收规范》和《配电网现场规范化建设标准》为依据。项目完工后,由业主项目经理发起,业主项目单位组织工程验收,由设备主人(运行接受单位)、设计单位、监理单位、施工等单位参与,现场对土建及电气部分进行验收,施工单位准备验收报告,征求各验收部门意见,并一次性提出整改要求,同时各方应在验收表上签字以示负责。

2.实行项目监理制强化施工质量管理

所有配网工程都应由项目责任部门负责委托监理。在配网工程中做到“强势监理”,充分发挥监理在配网工程中的作用。各配电工程监理项目部严格按照国家有关法律、法规、规范、标准的要求,对施工质量、进度等进行监督管理。项目监理的狠抓施工质量的举措如下

(1)、监理人员对施工过程进行巡视检查,发现问题及时通知施工单位进行整改,对需要监理旁站部位进行旁站,并作好旁站纪录,同时每天做好监理日记。

(2)、对各分项工程进行验收和质量签证;

(3)、遇到问题,及时通知业主和设计单位进行现场解决,确保工程顺利完成;

(4)、对钢筋、接地体预埋件等分项工程进行隐蔽验收检查。隐蔽工程监理必须到位并拍摄照片作为工程资料予以存档。

(5)、严格工序管理,对于每一道工序的验收,监理都直接参与到施工全过程,采取见证、旁站、巡视或平行检验等工作。坚持对工程实行全方位监理。坚持上道工序未完成不得进行下一道工序施工。

(6)、施工中要求施工方填写分项质量评定表,记录应该实事求是,数据真实。对于中间验评表格,要求施工单位在施工过程中报审签认。

(7)、对于施工过程中图纸存在的疑问,要求施工队会同各方确认后再施工,不可擅自改变设计图纸进行施工。

3.积极开展达标投产检查,全面提升配网工程质量

第5篇：施工单位项目经理工作范文

关键词: 电力工程输电线路; 项目管理

Abstract: the recent period, our country for the quality requirements of transmission line engineering construction proposed more standard and strict. Power system engineering itself is a complex industry more work, more professional, but also the construction of high difficulty, cycle short, strong professional. Therefore, the project management is very difficult. This paper simply on the management content, management status, as well as some management suggestions are described.

Keywords: electric power transmission lines; project management

中图分类号：TM621.5文献标识码：A文章编号：

在电力系统内,主要靠高低压形式的电力交流网实现电能输送,当前时期我们国家的电力系统已将发电、输电、变电、配电、用电等环节都融为一个整体,这一整体系统成为社会各生产部门之内层次最清楚、分工最复杂、空间跨越程度最高、时间协调性最严格的工程系统。

1 施工管理的预期作用

1 . 1 确保施工的安全

电力工程的输电线路建设工作,本身有区别于其它工程的特殊之处,主要是指架线等工作都属高空作业,危险性极高,并且施工环境复杂,技术中的难度亦比较突出。在这种基本情形下进行操作施工,就一定要求施工过程中的组织严密与高效,容不得丝毫疏忽。所以可以得出结论:施工工作一定要进行行之有效的项目管理。

1 . 2 挖掘人力资源的优势

电力工程输电线路施工,工程时间一般都不是特别长,多数均属于属于短时间施工。在进行施工之际,工作人员的作业位置相对分散,不同作业点在工种、工艺、作业量上的差距不大。一般线路中的工作以架线为重点,工程简单,架线分散,再加上输电线路施工项目管理柔性特点比较强,这种柔性特点与人员的管理相互配合,就可以起到很好的防止人员闲置问题,将人力资源的优势充分利用起来。

1 . 3 项目管理有较强的针对性

在电力工程输电线路施工中进行项目管理的针对性较强,可以很清楚地显示出不能同项目细节的施工具体情况,能够清晰地体现出输电线路施工成本,也能够体现出企业中相关成本定额的准确数据。与此同时,又能有效地针对参与到项目建设中的人员实施优化考评,根据考评结果进行奖励与处罚。

1 . 4 能够提升管理者工作力度

目前工程中的项目管理在进行数据处理时,一般都采取了比较先进的计算机与信息技术来处理。这样的数据可以很清楚地体现工程项目整体实施效果,对于工程进度、费用、质量等也能够很清楚的表述。这样的数据可以给工程管理者下一步的决策提供真实有力的理论依据。

2 输电线路施工项目管理现实情况

不同地区的施工企业都有各自的内部与外部环境,负责国内各个省份的输电线路施工工程的总承包资质单位通常是各个省级送变电公司。这些隶属于电力系统的施工单位,都是较大规模的国有企业,它们承揽了几乎所有的超高压以上输电线路项目工程。而随着不同区域内的电网规模建设还有投资的差异性存在,让近些年来的火力发电建设企业、地市级的供电企业下辖的施工单位,都各自扩展业务,而且发展非常迅速。它们逐渐占有了一定数量的输电工程市场份额。这也就使得各施工单位承揽施工工程任务的难度增加,在市场竞争条件下,企业为了不被市场淘汰,更多地会考虑到企业现状与短期利益,更多施工单位因为短期利益而有活就揽。而对于更多关注长远利益的企业项目管理工作则顾及得很少。现在,输电线路工程企业表现有以下几个方面的特点,首先是施工队伍素质有待加强,根据相关统计,我国现在近三百万的输电线路工程从业者中,有超过60%的人没有受过系统培训。从业者的人员素质影响到了队伍整体素质提升,而这些企业吸引高素质管理人才的环境魅力又十分不足。第二是输电线路工程经营管理模式粗放,管理水平差。一些单位职工队伍中临时工居多,人员构成复杂、水平不齐。材料浪费情况突出,设备使用率低下,企业项目管理水平偏低。第三是施工能力不高。正是因为从业者素质不高,再加上施工经验欠缺,使得从设计能力到施工能力都明显不足,施工能力偏低。企业有以上几方面的特点,这就决定了输电线路工程在管理上存在着如下几个方面的问题,首先是施工单位对于项目管理的内容、内涵等没有明确的学习了解,使得项目经理部出现严重的固化现象,管理模式陈旧,管理措施不到位,总体来讲呈现极为不规范的状态。第二是施工单位项目经理的权利责任不清晰,影响到工作积极性。对于项目经理个人未能形成科学的权力划分与责任界定,使其工作积极性不强。工作范围理不清又影响到其实际工作效果。第三是企业管理层同项目管理层之间的关系没有理清,争权夺利,以包代管。在施工之前,没有交待清楚项目管理层负责的职责,一旦发生难以解决的事项,容易相互推诿。第四是工程项目管理者素质不高,先进管理技术难以得到应用,阻碍管理工作正常进行。一些先进管理技术因为项目管理者的意识不到位而处在搁浅状态,对于工程总体来讲是一种浪费。

3 改进输电线路施工项目管理的举措

3.1 从管理项目管理工作入手,提高科学规划水平,用培训学习、现场教育等方式,明确各项管理工作原则、内容、目标、任务等。将管理人员与施工人员的业务素质提上去。

3.2 工程接到施工图纸之后,项目负责人与施工技术人员仔细审图,了解工程特点及工程量等项目要求,学习相关的施工规范,在图纸熟悉的基础之上,进行会审,找出图纸设计上的问题向技术人员交底;了解工程场地情况,搜集施工需要的资料,如现场地形、地质水文、道路运输、地面附着物等,给施工组织计划编制与施工准备提供数据与资料;绘制总平面图,确定放样位置、顺序、标高等。

3.3 为保障输电线路工程的安全与质量,施工企业应当严格按照国家相关的电力施工安全技术规范与质量保障政策进行施工。应该按照这些规范与政策组织设计出与之相对应的管理制度及系统化的管理方案。方案与制度一经通过,便要严格执行。再者,应当制定出可以保证工程安全与工程质量的技术措施。施工工作进行过程中,要认真贯彻执行预防为主、安全第一的指导原则,强化相关的安全检查与质量评定工作。

3.4 在保证施工安全与工程质量的前提下,尽可能使工期得到缩短,提升施工效率。建设企业在施工全过程的项目管理工作中,应当主动积极与施工企业进行配合,尽早发现并处理施工过程中出现的隐患与问题,让工程可以有序、有效地进行下去。因为缩短工期可以让建设投资方早日取得投资回报,因此,缩短施工工期,提升施工效率,对于建设企业与施工企业来讲都是有益的,可以让二者实现双赢。

3.5 通过节省投入的办法,达到提升经济效益的目标。若想控制住输电线路工程施工的各项预算,应该在施工图预算、拨付工程款以及与之相关的费用支付上精打细算,根据国家规定与工程实际要求编制预算表。预算表应该进行严格把关审核,不得任意更改。施工建设企业所设计出的工程预算表作为施工依据,是有法律效力的。而对工程款的设计要用总价合同的办法予以确认,施工过程中应当严格按照总价合同拨付工程款,不得随意减少或者是增加,随意减少或者增加工程款对各方利益会造成不同程度的损害,也同样会影响到施工安全与施工质量。施工过程中难以避免还会产生其他相关费用,在对这些相关费用进行签证与拨付使用时,要严格审核,所报款项应当同客观实际相符合,不能任意增加款项与工时。对于工程施工中所形成的活口费用,一定要实事求是,慎之又慎。活口费用绝对不能成为施工单位提价的借口。

3.6 明确项目经理责任制。项目经理责任制的内容包括:企业各层之间的关系;项目经理的地位和素质要求;项目经理目标责任书的制定和实施:项目经理的责、权、利;项目管理的目标责任体系等。有三种项目管理目标责任制:一是项目经理的目标责任制;二是项目经理部各部门的目标责任制;三是项目经理部各成员的目标责任制。也可建立针对施工对象的目标责任制;项目的目标责任制;的目标责任制;班组的施工目标责任制。理清这些制度细节,对于施工项目管理是大有裨益的。

第6篇：施工单位项目经理工作范文

关键词：建设工程施工资料管理

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

建设工程施工资料是单位工程施工全过程的原始资料，是反映工程内在的质量凭证。一旦发生某些工程事故，它不仅能为事故调查和正确处理提供有力的依据，也是工程使用过程中维修、扩建、改建或增层等重要的参考资料。做好工程施工资料管理工作，对保证工程结构安全和使用功能，提高工程质量有着十分重要的意义。本文就建设工程施工资料管理谈一些看法。

一、施工资料管理中存在的问题

1、单位工程名称不一致

单位工程名称即设计图上所具的单位工程名称。施工单位一项施工资料，包括施工合同、开竣工报告等所有质量保证资料和施工质量检验评定资料，凡涉及单位工程名称都应和设计图所具的工程名称一致。

2、施工部位填写不一致

由于施工单位相关技术人员疏于管理或总包单位和分包单位工作人员不及时沟通，造成质量控制资料和质量管理资料中施工部位填写不一致。

3、施工原始资料填写不规范

随意用修正液、刀片涂改资料填写内容或相关人员签署的意见，造成资料可信度低。

4、施工管理文件不齐全

由于施工单位人员疏于管理，造成资料原始文件丢失，或由于有的单位频繁更换专业技术人员，在资料移交时把关不严，同时造成了原始文件遗失。

5、工程资料验收签证不齐全，存在代签现象

有的施工单位为了急于满足施工进度要求，对于需要相关人员签字的资料文件没有按照国家行业标准规定要求办理书面签字，而由资料管理员或他人代签现象。

6、施工质量控制资料日期与实际施工日期不一致

由于有的资料管理员对施工过程中的各工序了解不透彻或现场管理员工作疏忽未提供准确的施工日期，造成施工资料与实际施工日期不一致，不利于资料的追溯。

7、竣工图编制不规范

有些施工单位不能按照有关竣工图的编制要求进行编制，在竣工图的形成过程中，或使用旧的施工图改制成竣工图，或对原图修改过多，或使用计算机图的复印件，或划改不当，以上种种现象均不符合竣工图编制要求。

8、装订问题

工程施工技术资料装订出现原件、复印件出现混装现象；分类不清晰，装订顺序混乱；无页码的。无编号的；单册厚度超过城建档案馆要求25mm的；工程施工技术资料中无合同原件，预算书、中标通知书等装订入册的现象。

二、加强施工单位施工资料管理的措施

1、施工单位做到分级管理，责任到人

（1）施工单位要设立技术质量部门，负责制定本单位资料管理办法和内部资料管理的交流，并推广先进的建筑工程资料管理经验。

（2）施工单位负责制定本单位工程资料管理办法或实施细则，建立健全本单位工程资料管理体系，设立资料管理岗，配备专（兼）职人员从事工程资料的日常管理工作，负责对所属项目经理部工程资料管理工作进行业务指导，并对其进行监督和检查等工作。

（3）项目经理部要建立健全工程资料管理岗位责任制，严格执行本单位工程资料管理办法或实施细则，资料员应持有效的资料管理岗位证书上岗。项目资料员负责工程资料的收集、整理、归档、保管、竣工资料的组卷、移交等工作，并采取有效措施，保证工程资料的齐全。

2、做好工程开工前的准备工作

（1）熟悉施工图纸，提出疑问并解决工程开工前的准备是最重要的，首先熟悉设计施工图、设计说明，从事不同的工作就从不同的角度去看，抓住重点。

（2）填写和准备工程开工必备的资料。填写建设工程施工安全开工条件验评表、建设工程文明施工开工条件验评表、工程质量保证体系审查表（附七大员责任制）、开工报告、见证取样计划表、施工组织设计、安全施工组织设计，资料准备齐全后就找相关单位办理签字、盖章、审核的手续。

（3）分类存放各种资料。为便于日后竣工资料的整理，在平日的资料收集过程中就按照档案馆的建设道路（排水）工程竣工档案检查清单顺序分类归档；对于施工中与业主、监理等相关单位的来往资料虽不归档，也应分类整理；对于用于施工中的各种表格分编号、单位放好，便于使用时拿取。工程资料分为施工技术管理材料、工程质量保证材料、工程质量检验评定材料和竣工图四部分。

3、工程开工后应着手的工作

（1）原材料送检。开工时原材料必须送建设质监站委托的检测中心检验，取现场有代表性的土样送总公司实验室做击实试验。送检应注意严把质量关，检测合格的材料才允许使用。

（2）同时可进行的收集工作。将工程预算、测量交桩复核记录、图纸会审记录、技术交底记录，与开工报告、施工组织设计、施工许可证一起归档。

4、施工过程中收集和填报资料的注意事项

（1）收集材料质量证明文件。在施工过程中不断会购进各种材料，就需要收集每种材料的出厂合格证及有效的检测报告（有CMA标志的），必须是原件。有效证件的时间、数量及品种规格必须与材料进场的时间相符，特别是水泥要有28天强度的出厂检验单；钢材的标识、规格与出厂合格证相符。

（2）填报资料。对于质检资料的填报需填写监理规范用表，书写要求规范，不能涂改，采用耐久性强的书写材料，如碳素墨水，或现在常用的中性笔。监理表格一般一式三份、隐蔽记录与工序表格一式两份。按照规范标准的相应工序验收内容填写表格，不同的监理对资料的要求不完全一样，填写报验资料前应积极与监理沟通，达成一致后填写。

（3）收集试验报告。试验报告是工程资料的重要组成部分，属工程质量保证材料，70%的试验报告为自检报告，30%为见证取样报告，由建设质监站委托的检测中心出据，这30%为强制规定，在进入每道工序施工前后都有相应的试验，需要熟悉各种试验，试验完成后的试验报告应收集完整，跟资料中的桩号、时间、混凝土浇注记录、施工记录等相符合，工程中的大多数资料都相互联系，不仅相符，汇总和评定记录也需要根据试验报告进行填写。

5、工程接近尾声时可提前进行的竣工资料整理工作

（1）汇总资料。检查报验资料中有无报漏、书写错误等情况；将所有工序评定表的点数汇总并计算填写工序质量评定汇总表、部位质量评定表、单位工程质量评定表，所有工序、部位和单位工程的合格率都在这三种表格中反映，完成后需监理及业主方的签字盖章手续。将所有施工技术、质量保证、评定资料和竣工图按城建档案馆统一的档案清单顺序整理、汇总到一起。

（2）复印装订。复印所需的套数（业主、接受单位各一套；监理与设计只看不存档），装订成册。送备案馆的一套需用牛皮纸装订，送档案馆的一套为不装订的原件，且档案馆对竣工图有特殊要求，编制竣工图目录，有监理盖章。

（3）竣工图的编制要求。竣工图应画出所有变更内容，如实反映竣工后的现状，道路所处地段若有大型设施的也须标注，完成后加盖竣工图章，签字手续完备。

6、工程竣工验收阶段资料收集工作

（1）工程竣工验收前，项目经理部必须按当地工程技术资料管理规定，完成工程技术资料的整理、组卷、自查工作，为工程竣工验收提供必要条件。

（2）实行工程总承包的项目经理部，应负责汇总整理分包单位编制的全部工程资料，统一管理。

（3）工程竣工验收通过后，项目经理部应及时收集各项验收记录的原则，经整理、汇总后形成完整的竣工资料。

（4）工程竣工报告、工程交工验收证书和质量保修书，必须是原件，签字、盖章手续完备。

7、工程资料归档管理

（1）与工程建设有关的重要活动，记载工程建设主要过程和现状、具有保存价值的纸质资料、声像资料等各种载体的文件，均应收集齐全，整理组卷后归档，具体要求应符合各地方及施工单位档案管理相关规定。

（2）需归档的工程资料，应由项目经理部总工程师组织自检合格后，报施工单位审查，经施工单位审查合格后再向建设单位、施工单位档案室进行移交。

（3）经施工单位审查合格的竣工资料，项目经理部应按合同约定及时向建设单位移交，办理移交手续。

（4）受建设单位的委托（应有委托合同）组织编制工程档案资料和竣工图的项目经理部，应按合同约定的时限将全部工程档案移交城建档案馆，并办理移交手续。

三、结束语

由此可见，施工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全进行的重要文件，是工程项目在运行过程中检修、维修工作的重要依据，所以，施工工程过程中必须保证施工资料完整、准确、系统、规范、齐全、真实的记述和反映施工和竣工验收的全过程，做到原始资料图物相符，技术数据真实可靠，签字手续完备齐全，同时又要按规范、标准填写，使之符合归档要求。

参考文献：

第7篇：施工单位项目经理工作范文

关键词：土木工程 项目管理 规划

1 土木工程施工项目管理存在的主要问题

改革开放以来特别是近几年,我国的工程建设和建筑业发展都非常快。在发展过程中,土木工程施工项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范,质量、安全形势依然严峻两大问题。项目管理者联盟文章

(1)项目法人制的落实还有较大的死角

现在项目建设的投资和运行主体呈现多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作;有的则是筹资建设一个单位一帮人,运营还贷又是另一个单位另一帮人;再加上国有企业的“官”实质上是上级任命的,今天干这个事,这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来,这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

(2)招投标管理不规范项

主要表现在:一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理。

(3)设计质量与责任挂钩不紧

在工程施工过程中,往往对施工单位要求II、III类设计变更过死,不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。

(4)合同管理不规范

一是从甲方来看,制定的合同条件过度存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件,80年代中期就在我国一些外资项目上运用。因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看,投标时承诺的是一套,上场又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,而且许多派不上用场。“一流的标书,二流的管理,三流的设备,四流的队伍”在一定范围内客观存在,直接影响到项目管理的质量和效果。

(5)工程监理面窄,且素质有差距

工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。这几年,由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

(6)施工单位“以包代管”非法转包依然存在工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计,加之包工队、民工大量涌入建筑市场,有的施工企业纯粹是“皮包公司”,无队伍、无机械,靠企业的资质和各种途径揽到任务,提取一定的费用后就违规分包、非法转包。

(7)建设资金不能有效地运用到项目中去

由于工程造价越来越低,施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金,有的施工企业管理粗放,缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析,有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来,不管项目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建设资金抽回企业本部,由此造成了工程资金缺口大,直接影响了工程项目的施工。

2 土木工程施工项目管理问题的原因

(1)管理体制与土木工程施工项目管理的特点不相适应项目管理者联盟文章

土木工程施工项目的主要特征是它的单件性和永久性,这就决定了要全过程的综合性管理(从可研到竣工交付),决定了要进度快、成本低、质量优、安全好,决定了要强约束的控制性管理等等。

(2)依法进行土木工程施工项目管理仍有一定差距

目前,国家有《建筑法》、《招标投标法》,去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》,地方上也有了不少规章,应该说有法可依的问题己基本得到了解决。

(3)土木工程施工项目管理中的责权利脱节的现象明显转自项目管理者

由于我国企业特别是国有企业的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后,责权利脱节、有责无权、责利不匹配,大锅饭的分配形式等普遍存在,没有形成责权利有机统一的机制,在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端。

3 完善土木工程施工项目的运行机制

土木工程施工项目的内容非常丰富,要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用,相互驱动、协调运行,必须要有一个完整的管理运行机制。

(1)建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务,就没有项目管理的前提,没有任务,企业就会倒闭,员工就要失业。所以,企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施,调动员工关心企业和承揽任务的积极性,多揽任务,揽好任务。

(2)落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工,促进管理层与作业层分离,推行“项目经理负责制,项目成本核算制”,使各级责任明确,责、权、利挂钩,形成压力和动力的统一,调动搞好施工项目管理的积极性。

(3)坚持以人为本的用人机制

实践证明,项目管理成也项目经理,败也项目经理,这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。

(4)坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理,工作千头万绪,要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任,明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责,按各自责任、职责进行管理,才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

(5)建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工,需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素,企业内部在投入生产要素时,也要按市场化方式进行运作,采取企业内部竞争方式选择生产要素,促进内部生产要素质量的提高。

(6)坚持责、权、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭,对作业层,按照工序单价承包核算,按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部,要按照岗位职责、按岗薪制管理,利益分配与岗位的责、权、利挂钩。

(7)强化施工现场管理

第8篇：施工单位项目经理工作范文

关键词：石化行业　项目秘书　EPC模式　重要作用

一、EPC工程总承包管理模式的相关背景

由于我国石油化工工程具有项目投资大、建设周期长、工艺复杂和涉及材料多等特点，所以往往都是由业主亲自负责项目管理和集成，委托设计单位进行设计，业主亲自采购主要设备，委托施工单位进行施工安装。这种工程建设模式在工作衔接上很容易出现脱节，造成设计、采购和施工过程的分离。

在这种情况下，EPC工程总承包管理模式得到了迅速发展。这种模式是由业主将项目交给专业的EPC工程公司，由EPC工程公司采用国际上先进的设计、采购和施工工程总承包的项目管理模式来进行管理。使用这种模式可以优化工程组织，提高施工质量，加快工程进度，减少投资费用，在目前可最大化地实现项目的经济利益和社会效益。

二、项目秘书在各个阶段的重要作用

项目秘书作为管理部门的主体，是以全面处理各种信息和事务的方式直接辅助项目经理实施管理的人员，在石化行业的EPC工程总承包管理中发挥了不可磨灭的作用。

1.项目秘书在设计阶段的重要作用

设计在石化行业项目工程中是首要关键的环节，是工程安全、质量和进度以及投资管理的关键。但是近年来，设计过程中存在着设计进度延误、前期规划和审批过程耗费大量时间而导致工期不明确的问题。设计工作完工时间的滞后，直接影响了后面的施工进度和整个工程项目的进展，造成了项目的经济损失。

所以在项目的前期规划阶段，项目秘书要充分搜集场地、环境、地基及工艺的相关资料，为设计可行性的评估提供依据。在设计过程中，项目秘书要协助项目经理进行设计单位的设计流程与设计进度的管理监督，负责设计资料的收发整理、归档以及管理工作，确保设计资料的完整性、条理性和有效性。在图纸的审批阶段，项目秘书则要负责与审批单位联络，及时获知图纸的审批进展，以便项目经理安排下一阶段的工作。

一旦设计不能按时完成，就会对施工和安装阶段的进度控制带来非常大的困难。所以说，项目秘书在设计阶段的进度控制中起到了很关键的作用，项目秘书能否发挥自身的职能效应对整个项目的经济利益都有巨大影响。

2.项目秘书在采购阶段的重要作用

在石化行业项目工程的EPC管理模式中，业主意在减少项目的投资风险、节省资金以及尽快取得收益。所以承包方要在材料及设备的价格变动、施工的安全及质量上承担风险，这无疑是对承包方综合管理水平的一大考验。

采购阶段作为连接设计阶段与施工阶段的节点，其管理效率与质量直接影响到设计与施工的实际效果，进而影响整个EPC工程总承包合同的执行效果与项目利润。

所以，项目秘书在这一阶段中必须做好设计与施工的链接工作。在设计阶段要提前了解设计图纸中涉及到的物资的规格型号及技术要求，同时开展主要物资的采购工作。辅助采购部门对主要物资供应商的生产能力、资质、信用及供货期等方面进行调查了解并整理成表格，采购部门在对设计可行性进行分析后编制相应的采购进度计划与采购方案。项目秘书要做好采购部与项目经理之间的沟通工作，以便选择合格的材料供应商。

在施工过程的材料采购中，项目秘书则要收集施工单位的材料采购情况，制作《材料采购日报表》上报项目经理，以确保项目资金使用情况的准确性。

项目秘书在采购阶段的良好的表现是应对设计和进度变更，确保施工质量，降低施工风险以及实现项目利润的有力保障。

3.项目秘书在施工阶段的重要作用

施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是工程产品形成的最后一步，而且这一阶段各方面工作的好坏对工程品质的影响是难以更改的，所以这一阶段的管理尤为重要。

在工程施工的初期，项目秘书要配合项目经理结合工程项目的实际情况，制定相关的资料管理规定，明确建设单位、施工单位及监理单位的职责与责任，避免日后在施工过程中产生混乱。

项目秘书还要提高档案意识，收集整理施工过程中所有的技术变更、会议纪要、洽谈记录等资料并进行归档整理。为施工过程中可能出现的索赔纠纷提供可靠的依据。

此外，项目秘书还要记录工程每日的进展状况，与项目经理进行沟通，协助各部门完成相关的辅助工作，如填写各类工程表、沟通各方的联络人、申报工程保险等。

项目秘书在这一过程中发挥的效益如同机器中齿轮的作用，看似微小却在整个过程的运转中必不可少。

4.项目秘书其他方面的作用

项目经理是业主在整个工程项目中全权委托的人，对外要代表公司和业主与分包单位进行沟通和处理合同有关的所有重大事项，对内则要全面负责整个项目的管理，是项目的直接领导者。

项目秘书作为联系项目经理和其他部门的纽带，要做好项目经理与各部门之间的沟通工作，负责内部各项会议的筹备、召开和记录，处理一些后勤保障工作。对外则要负责联络和接待各单位的联系人，负责整理各方通过电话、邮件及传真等各个渠道来往的信息，并合理安排项目经理的日程及相关会务工作。

项目秘书就如同项目经理的左膀右臂，看似平常的工作却保障了公司内部管理系统的有机运行，为项目经理正确的决策以及项目的目标性提供了保障。

三、总结

项目经理管理的有效性是石油化工工程项目质量优劣的关键。随着社会的飞速发展，项目经理的任务及压力也越来越大，所以应运而生的项目秘书的职责就是对项目经理的工作进行高效及时的补偿。项目秘书在工作中要充分发挥自己的职能效益，为项目经理提供参谋及咨询的资料，辅助项目经理进行相关决策，检查及督办工程进度等。可以说，项目秘书的工作是大量而繁琐的，但是项目秘书由于其特殊的职能地位在整个项目的进展过程中扮演了十分关键的角色，这就要求项目秘书端正自己的态度，认真对待自己的工作。

参考文献

[1]王超.浅述EPC模式在建设项目中的重要性.中国建材.2007（7）.

[2]高伟.基于EPC模式的大型石化工程项目HSE管理实践.项目管理.2011（8）.

第9篇：施工单位项目经理工作范文

关键词：建筑工程；施工阶段；管理

Abstract: The construction phase of the project management is a part of the construction project management in the process of the whole project, the construction phase is the final stages of implementation of the project construction, the final step of the formation of engineering products. Construction phase aspects of the work is good or bad the product strengths and weaknesses of the project construction is difficult to change, so the construction phase of the project management is very important for the management of construction projects to do some research.Keywords: construction work; the construction phase; management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中一个环节，本文我所要阐述的正是这一环节的项目管理，下面我将按照施工阶段的项目管理规律逐步展开论述。 1 建立项目经理（管理）部 在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好现场的“三通一平”后，项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，建设方、监理方，施工方均应在施工现场建立相适应的项目管理部，作为建设方，我们在建立项目经理（管理）部时需要做以下几个方面的工作。 1.1 项目部人员配备 我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备项目管理人员，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，我个人认为不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理是必须明确和必不可少的。 1.2 制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责 “没有规矩，不成方圆”这句古话说明了秩序的重要性。美国之所以能创造比我国高得多的人均GDP，主要得益于生产的制度化、规范化、标准化和程序化。一个管理机构如果缺乏明确的规章、制度、流程，各项目成员没有明确的权限和职责，工作中必然会产生混乱，势必影响工程项目管理任务的实施。因此，在项目经理 （管理）部成立后，公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。 2 施工阶段前期的管理 现场项目经理（管理）部经理负责组织和协调开工前期的准备工作，检查监理和施工的人员配备，审核监理规划和实施细则，审定监理上报的《施工组织设计》；组织测量控制点的交接、施工用水和用电的接点、施工图技术交底等。 在审核《施工组织设计》时，项目经理（管理）部应重点审核施工单位的施工部署、施工方案、施工进度计划、进度目标的保证措施、质量目标的保证措施、安全目标的保证措施、季节施工的保证措施、文明施工的保证措施。从源头上把好各项控制关。 3 编制工程项目计划 工程项目计划是为了实现工程项目的既定目标，对工程项目实施过程进行计划与安排的过程。通过计划活动，预先确定要做什么、如何做、何时做及由谁做。具体内容包括工程项目目标的确定和项目目标实现方法及具体措施的制定。 项目计划是实施项目控制的前提条件，项目管理人员实施项目控制的目的就是使体现该项目目标的计划得以实现。建设单位在项目的施工阶段需要编制的计划主要有工程项目建设总之进度计划、工程项目年度计划、项目质量计划、项目沟通计划。 工程项目建设总进度计划是从开始建设至竣工投产（动用）全过程的统一部署。其主要目的是安排各单位工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证设计所确定的各项建设任务的完成。 工程项目年度计划是依据工程项目建设总进度计划和批准的设计文件进行编制的。该计划既要满足工程项目建设总进度计划的要求，又要与当年可能获得的资金、设备、材料，施工力量相适应。应根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排本年度建设的工程项目。 4 工程项目的目标控制 由于控制方式和方法不同，控制可分为多种类型。例如，按照事物的发展过程，我们可以采用事前计划预控，事中过程控制，事后纠偏控制的基本控制程序。 4.1 工程项目质量控制 质量是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中，项目经理（管理）部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准，自始至终都要贯彻这一点。 影响工程项目质量的因素有很多，通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制应当是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。对人，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；对机械，我方项目经理部可要求现场监理根据工艺和技术要求，确认是否选用了合适的机械设备，是否建立了各种管理制度；对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料、成品、半成品、构配件；对方法，要通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上确定应采用的优化方案、工艺、设计和措施；对环境，要通过指导、督促、检查，建立良好的技术环境、管理环境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。 工程项目质量控制的工作重点应放在调查研究各种干扰质量的因素上，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施，发生偏差应及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。 4. 2 工程项目进度控制 除监理对本工程项目进行进度控制外，项目经理（管理）部也对工程项目进度进行管理。项目经理（管理）部将按照监理和我方审定的《施工组织设计》的网络图检查施工进度，提醒监理工程师敦促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。为了保证建设工期总体目标，项目经理（管理）部可以要求施工单位向监理报审年度计划、季度计划、月计划，再由监理报项目经理（管理）部，随时检查和督促。对于施工单位要求延期的报告，项目经理（管理）部都应深入调查，分析研究工程延期的真实原因，要求监理按实际允许的延期天数签署。 工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，作为业主方，组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度有关的单位较多，包括项目业主、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、资金供应单位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等，如果不能做好与这些单位的协调工作，进度控制工作将是十分困难的。 4.3 工程项目投资控制 工程项目投资控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个项目建设流程上看，投资控制的重点应在项目决策和设计阶段，施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。 对于施工阶段的投资控制，工程项目经理（管理）部的主要任务是审核监理上报的月报支付、签证、变更，也正是通过审核月报支付、签证、变更对项目投资进行控制的。另外，工程项目经理（管理）部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。

结束语 总之，工程项目管理是一项非常艰巨、复杂的工作，作为一名管理建设项目的项目经理，只有运用系统工程的观点、理论和方法，通过不断的项目管理学习、实践和总结，具备良好的职业道德和敬业精神才能保证项目管理的成功。

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