绩效考核实施精选(九篇)

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第1篇：绩效考核实施范文

一、目的

为建立高效的业务运作合体系，营造一个积极向上的工作氛围，打造一支市场化运作的团队，最大限度的实现公司利益和个人利益的高度统一，实现组织目标与个人目标的高度统一，实现组织需求和个人需求的高度统一，实现资源共享与充分利用的高度统一，特制定本方案。

二、适用范围

仅适用于本公司所有业务人员。

三、绩效考核

1、 考核实施主体：管理部负责组织，用人部门提供考核依据。

2、 考核时间：月度考核

3、 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度三部分。

4、 考核方法：关键绩效指标考核法

四、考核原则

五、

1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2、定量做到严格以公司收入为标准，定性做到公平客观。

3、考核结果与员工收入挂钩。

五、考核标准

1、销售人员业绩考核标准为该考核期内个人销售任务达成率。

2、销售人员行为考核标准：

(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现;

(2)履行本部门工作的行为表现;

(3)完成工作任务的行为表现;

(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现;

(5)其他。

六、业绩考核方法

1、业绩考核时间：下一月的第一个工作日;

2、业绩考核公布时间：下一月的第三个工作日;

3、业绩考核挂钩收入额度：月工资的15%，业绩考核额度占10%，行为考核额度占5%;

七、考核程序

1、业绩考核：按考核标准制定;

2、行为考核：由业务经理进行核定。

八、考核结果

1、考核结果每月公布一次;

2、每月考核结果除了与员工当月收入挂钩外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人动的重要依据;

第2篇：绩效考核实施范文

1. 总则

1.1 目的

1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。

1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，

促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。

1.2 原则

1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，

至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

1.2.2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

1.3.3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

1.2.4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。

2. 考核工作的实施

2.1 考核内容

2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。

工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等；

工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，

工作经验等；

工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。

2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下：

工作表现工作能力工作态度

比例50%25%25%

2.2 考核表

2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员

B表：适用于一般管理人员

（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表）

2.3 考核关系和考核对象

2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

被考核者考核者调整者

一般员工中层管理人员高层管理人员

中层管理人员高层管理人员总经理

高层管理人员总经理

2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；

（2）连续工作年限不满半年者；

（3）考核期间出勤天数小于缺勤天数；

（4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。

2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。

2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。

2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。

2.4 考核形式

2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。

2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

3. 考核时间

3.1 考核每半年进行一次。

3.2 原则上在每年的六月、十二月上旬进行。

4. 考核要求

4.1 员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应

随时记录和严密考核。

4.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。

4.3 考核者要以公平．公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。

4.4 考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。

4.5 主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。

4.6 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。

4.7 不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。

4.8 考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要

注意措词及评价。

4.9 在考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体

被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一

项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。

5. 考核成绩评定

5.1 评分等级

5.1.1 考核评分以100分为满分，等级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。

A等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员

B等——满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出

C等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的

D等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进

E等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作

5.1.2 评分等级分数及各等级所占百分比如下表：

考绩等级参考分数百分比（%）

特等96分以上不在百分比限内

A等90分——95分10%

B等80分——89分40%

C等70分——79分40%

D等60分——69分10%

E等未满60分不在百分比限内

注明：（1） 各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。

（2） 考绩评为特等或五等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。

5.2 考核成绩不能评为A等以上者

5.2.1 曾受过惩戒处分者；

5.2.2 迟到、早退达 次以上者；

5.2.3 请假、病假超过 天以上者；

5.3 考核成绩不能评为B等以上者

5.3.1 在考核期间受过记过处分仍未撤消者；

5.3.2 迟到、早退达 次以上者；

5.3.3 请假、病假超过 天以上者；

5.4 新近人员第一次考核成绩不得高于B等。

5.5 考核成绩的核定权限

5.5.1 第D等及一般员工由各部门经理核定，之后由人力资源部报呈董事长核定。

5.5.2 第C等及中层管理人员由总经理核定，报呈董事长核定

5.5.3 第B等及高层管理人员由董事长核定。

5.6 考核成绩与薪资待遇的挂钩

5.6.1 年度综合考核成绩为“A”等以上者，下一年将获得本等级100%级差的工资增长；（特等成绩的，可在给予一些奖励）

5.6.2 年度综合考核成绩为“B”者，下一年将获得本等级50%级差的工资增长；

5.6.3 年度综合考核成绩为“C”者，下一年薪资待遇不变；

5.6.4 年度综合考核成绩为“D”者，下一年将给予本等级50%级差的工资减少；

5.6.5 年度综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。

5.7 考核成绩与年终奖励的挂钩

6. 保密

6.1 考核结果只对被考核者、考核者、人力资源部负责人、总经理公开。

6.2 考核结果及考核资料交由人力资源部存档。除董事长及部门负责人之外，其他人员不得查阅。

6.3 任何人不得将考核结果告诉无关人员。

7. 考核的组织工作

7.1 公司的绩效考核具体工作由人力资源部统一组织。

7.1.1 人力资源部要设计、改进和完善考绩管理实施方案。

7.1.2 督促、检查、帮助各部门执行既定的考绩管理实施方案。

7.1.3 收集反馈信息，包括存在的问题，难处．批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进措施和方案。

7.2 根据考绩结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

员工考核表（B表）

姓名部门岗位考核期

考勤统计迟到、早退（次数）事假

（天数）病假

（天数）旷工

（天数）

失误情况特记情况

考核项目内

容考核评分

工作态度是否能严格遵守规章制度5、　4、　3、　2、　1、

对工作是否始终如一负责5、　4、　3、　2、　1

是否积极主动发掘自己的工作5、　4、　3、　2、　1

是否能积极地服务5、　4、　3、　2、　1

工作能力是否具有完成工作所必需的业务能力5、　4、　3、　2、　1

是否具有解决问题的综合分析能力5、　4、　3、　2、　1

是否能协助他人工作5、　4、　3、　2、　1

口头文字等能力是否能表达准确5、　4、　3、　2、　1

工作表现是否能如期或提前完成交办的工作10、　8、　6、　4、　2、

交办的工作完成是否彻底全面10、　8、　6、　4、　2、

能否承担较多的工作10、　8、　6、　4、　2、

在处理事务中能否协调各种关系10、　8、　6、　4、　2、

10、　8、　6、　4、　2、

考核成绩总分等级薪级建议

考核评语

考核人

考核评分标　准5分或10分——总是、总能考核等级标　准A——90分以上

4分或8分——经常B——80—89分

3分或6分——可以C——70—79分

2分或4分——有时候D——60—69分

1分或2分——从不E——60分以下

员工考核表（A表）

姓名部门岗位考核期

考勤统计迟到、早退（次数）事假

（天数）病假

（天数）旷工

（天数）

失误情况特记情况

考核项目内

容考核评分

工作态度是否能严格遵守规章制度5、　4、　3、　2、　1

对工作是否始终如一负责，并对下属也如此严格要求5、　4、　3、　2、　1

是否积极主动发掘自己的工作5、　4、　3、　2、　1

能否创造条件积极地给予相关部门服务5、　4、　3、　2、　1

工作能力是否具有完成各项工作所必需的业务能力5、　4、　3、　2、　1

是否具有解决问题的判断、分析等综合能力5、　4、　3、　2、　1

是否能协调配合其它部门的工作5、　4、　3、　2、　1

各种书面报告是否整洁易懂5、　4、　3、　2、　1

工作表现是否充分、理解上级的工作及想法10、　8、　6、　4、　2

交办的工作完成是否圆满10、　8、　6、　4、　2

在处理事务中是否能协调各种关系10、　8、　6、　4、　2

能否充分地发表自己的意见和想法10、　8、　6、　4、　2

10、　8、　6、　4、　2

考核成绩总分等级薪级建议

考核评语

考核人

考核评分标　准5分或10分——总是、总能考核等级标　准A——90分以上

4分或8分——经常B——80—89分

3分或6分——可以C——70—79分

第3篇：绩效考核实施范文

一、指导思想

以党的十精神为指导，完善机关和管理处工作人员考核评价机制，进一步创新绩效考核办法，全面考核机关和管理处工作人员在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，促进机关和管理处工作人员的自我管理，进一步推动机关和管理处工作人员队伍建设的科学发展。

二、考核对象

本办法的考核对象为：度假区机关各部门及各管理处在岗工作人员，含公务员、附属编制人员、参照管理人员、事业性质人员、人事人员。其余编外人员由各单位根据实际情况，参照此规定执行。区管以上干部按管理权限由组织部门进行考核。

三、考核办法

工作人员通过考勤签到、请销假、工作记实、工作总结等内容，结合“双十”工作法，采取日常考核、月度考核和年终考核的方式进行全年绩效考核。

（一）日常考核，分值为20分。由各部门和管理处负责考核，度假区纪工委、双十工作考核办公室负责监督抽查。

各部门和管理处绩效考核工作办公室对每位工作人员的出勤到岗情况、政治业务学习、每月双十工作、作风效能督查等情况进行考核。

1、出勤到岗情况：工作人员每迟到或早退一次扣1分，大型活动或重要活动无故缺席每次扣2分，全年病事假累计每超过10天扣2分，发现且核实存在代签现象的，对本人及代签人各扣4分。

2、政治业务学习：不参加上级部门或本单位组织的业务学习、培训等活动的每次扣4分，未按规定完成学习心得和调研文章的扣5分。

3、作风效能督查：被查到无故不在岗、工作期间上网、打游戏、淘宝、炒股等现象或违反作风效能建设有关规定的其他情况的每次扣2分。

4、每月双十工作：工作人员未按要求完成双十工作的创意、考评的，每次扣4分。

（二）月度考核，分值为40分。由各部门和管理处负责考核，度假区纪工委、双十工作考核办公室负责监督。

对每位工作人员的月度双十工作情况进行考核，未完成一项扣0.5分（若因非主观原因，上月未完成延后至后月完成亦可算完成，以年底汇总为准）。考评方法为：科室全体被考评人实行层级考核，具体由各部门和管理处绩效考核工作办公室负责。月度考核于次月度前5个工作日内完成。

（三）年终考核，分值为40分。由度假区纪工委、双十工作考核办公室于每年12月末到各部门和管理处组织实施。

年终考核分为民主测评和单位领导班子考评，分优秀、良好、一般、较差四个测评级次。考核方法为：被测评人公布全年双十工作，各部门和管理处领导班子和全体工作人员根据被测评人的工作记实等情况进行评分，每位测评人的评分中优秀人员不得超过15%，年终考核在次年一月中旬完成。

全年绩效考核综合得分分值为100分，由日常考核分、季度考核分和年终考核分组成。日常考核分占20%，季度考核分占40%，年终考核分占40%（其中民主测评占20%、部门和管理处领导班子考评占20%）。具有纪检（监察）、组织人事部门规定的年度考核基本称职（基本合格）、不称职（不合格）等次情形之一的，实行一票否决，全年绩效考核直接定为末位。

四、考核结果运用

全年绩效考核综合得分将作为机关工作人员年度考核等次确定、评先评优、职务晋升、选拔任用、后备干部培养等方面的重要依据。

（一）年度考核等次。根据全年绩效考核综合得分情况从高到低确定相应人选，并在单位内公示。全年绩效考核综合得分在前10%的，可向度假区推荐为年度考核优秀；排名在后10%的，由单位主要负责人对其进行诫勉谈话。

（二）中层干部竞岗。度假区在中层干部竞岗时，绩效考核综合得分排名靠前人员，在同等条件下优先予以任用。

（三）推选后备干部。在符合后备干部推荐条件的前提下，绩效考核得分排名靠前人员优先推荐为后备干部。

五、工作要求

（一）各部门和管理处要高度重视绩效考核工作，建立绩效考核工作领导小组，由各单位的主要负责人任组长，分管考核工作的负责人任副组长，班子其他成员为考核领导小组成员。考核工作领导小组下设绩效考核工作办公室，具体负责本单位绩效考核工作。

（二）各部门和管理处要以实施绩效考核为契机，提升作风效能建设水平。进一步健全和落实有关制度，努力通过制度来管人管事，用制度规范行为，使单位建设逐步走上制度化、规范化的轨道，形成长效机制，发挥长效作用，切实提高作风效能和工作水平。

第4篇：绩效考核实施范文

基于以上分析，可以归纳出中小企业实施绩效考核几点对策：

1、充分营造绩效导向的企业文化。强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

2、夯实企业基础管理。设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要基础性工作，它是一个动态、持续的过程。在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标；在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。

3、绩效考核的结果应用要合理且快。企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后以最快的速度将考核结果以各种方式加以合理的体现。好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。

4、多进行有效的绩效沟通。从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。

5、将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。

至于具体的实施方案，可以参考下面中小企业建立绩效考核体系的具体步骤：

1、建立明确的组织架构和岗位职责。中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。

2、设立“精确”的考核指标。考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这两项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。

3、精选考核人员，考核要“准”。“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

4、快速使用考核结果，使之起到真正的激励作用。一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时，考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大限度去激励员工创造更好的工作业绩。

第5篇：绩效考核实施范文

关键词：核地勘事业单位 绩效考核 现状 建议

一、绩效考核的定义和作用

绩效考核是组织或管理层对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。从本质上来说就是考核组织评价被考核对象的行为与结果。

绩效考核的作用在于通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。实际上就是评价与开发。

二、核地勘事业单位绩效考核的现状分析

1.完善核地勘事业单位绩效考核制度的必要性

2011年，国务院出台了《关于分类推进事业单位改革意见》。2012年国土资源部开展起了国有地勘单位分类改革专题调研，这似乎昭示着地勘单位改革即将进入实质性推进阶段。由于核地勘事业单位的历史沿革及非营利性社会组织的身份特点，造成此类单位分类改革归类方向尚不明确。核地勘事业单位今后要想在优胜劣汰的竞争异常残酷的市场环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠独特出众的绩效。那么建立一套规范、科学的绩效考核体系显得格外重要。

2011年，湖北省出台《其他事业单位实施绩效工资指导意见的通知》，今年又下发《关于省直其他事业单位实施绩效工资有关问题暂行意见的通知》，表明湖北省其他事业单位实施绩效工资正式启动。事业单位绩效工资是以搞活事业单位内部分配，增强事业单位活力为原则，国家对绩效工资只控制总量，单位在总量内享受分配自。由此可见，完善绩效考核办法将成为绩效工资实施的重中之重。

2.核地勘事业单位绩效考核不容忽视的几个问题

（1）绩效考核主体角色专业性不够。核地勘单位是上世纪五十年代国家大力发展核工业的战略决策下的产物，期间经历了核地质的辉煌、民、属地化、企业化等重大历史时期。核地勘单位前几十年在人员配置、职称的评聘、收入分配等方面全部由国家调控，并不适用现代的人力资源管理理论。只是在近十年里，为了顺应国家对核地勘事业单位改革发展的需要，才开始逐步引入绩效考核。对于绩效考核大多数的单位还在摸索阶段。由于核地勘行业的特殊性，各层级绩效管理工作者很少是专业出身，对于现代人力资源管理理论和绩效管理方面所受的训练比较少，对新时期绩效考核的专业性、科学性、灵活性掌握不够。绩效仅涉及每年一次对实体或者个人过去表现的一种考评，对绩效考核的监督、目标的达成或培育职工个人成长和发展的反馈几乎被忽略。从专业的角度出发，基于时间的维度，绩效考核是一个四个环节的周期（如图1所示），但是很多核地勘事业单位绩效考核，仅仅停留在计划与评估阶段。

（2）绩效考核内容、方式与指标单一化。核地勘事业单位由于历史和现实原因，在二十几年的转民创业过程中，大多是以地质找矿为主、其它产业为辅的经营格局。造成涉足领域分散，绩效考核的指标只能把握其共性。在绩效考核的内容与指标设定时，很难充分考虑到每个单位、部门工作的特殊性。目前在有些核地勘单位中，绩效考核考评指标简单粗放,缺乏有效的量化和细化。部分指标与职位工作相关性不强，属于非任职者能直接控制的指标。比如：中层干部考核。考核指标未对不同行业、不同类别、不同职位、不同专业进行区分，考评指标权重的确定缺乏充分依据与科学程序作保证。考核每年进行一次，只重视年终考核，忽视常规考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。

（3）绩效考核结果成为表面上的文字游戏。目前，有的核地勘单位的绩效考核是以考核为目的考核。一是考核工作基本流于形式，职工对考核结果无所谓。二是各实体经营管理目标局限于年初签订经营责任制时那几个指标的完成情况。三是考核的结果与晋升、薪酬、奖惩挂钩不紧密。考核结果有时候成为“平衡矛盾”、“交流感情”、“获得荣誉”的工具，并未实事求是地发现职工工作的长处、短处以扬长避短、有所改进，未实现利用绩效考核结果优化人力资源配置、明确职工发展方向、激励员工发展潜能等深层次的意义。

二、核地勘单位绩效考核的几点建议

1.绩效考核职责制度化，明确各级绩效考核主体管理责任

绩效考核实施是管理人员对员工绩效行为辅导的过程，这一过程强调管理者与员工共同参与，形成绩效伙伴，共同完成绩效目标。绩效考核办法一旦制定，重点就要转向绩效考核办法的落实与实现上。对于大部分具有全额财政拨款的核地勘事业单位而言，长期的管理缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。可以说，单位各级各类管理者和员工在绩效考核实施过程中并没有承担应有的责任，导致单位大多数的绩效考核是无效的行为。为了使绩效考核实施过程成为有效执行，我们应该以制度管人，以规范约束人。在制定任何一个企业、部门、岗位的考核办法的同时，以制度的形式明确各级绩效考核实施有关的管理者职责及相关责任。

2.合理配置绩效考核行为指标与结果指标

有的管理者经常不愿意去实施绩效评估与考核，原因在于需要大量的时间用来制定绩效考核标准。事实上，只要你的绩效考核指标设立是有效的，符合岗位特点的，运行一段时间后，就会发现绩效考核使管理工作变得简单而高效。由此可见，高效的绩效考核办法关键在于如何设计考核指标体系。优秀科研成果证明，制定绩效考核指标时，要实行分类评价，建立科学的、量化、动态的考核指标。比如：机关工作人员从工作质量、服务性出发，适合行为导向型；经营实体从工作效率、经济效益出发，适合结果导向型；长期在野外工作者从工作态度出发，适合特征导向型。不同地区、不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评价指标，既能增加绩效考核的可操作性，又能提高评价的效率。

3.灵活把握绩效激励与收入分配的关系

一般来讲，绩效考核结果要和职务晋升、绩效工资、职工切身利益挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。但如果将绩效考核与薪酬联系起来，绩效将变成一个格外敏感的问题，将对绩效考核结果的可靠性、公平性、客观性提出更高的要求。如果不把绩效考核与薪酬联系在一起，员工就不会特别注意绩效评价，会有员工对绩效考核不严肃、不认真对待。两者之间的关系如果把握不当，容易引起争议，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。目前，全国很多省份核地勘事业单位绩效工资实施方案正在酝酿中，如何拿捏和把握绩效考核与涉及大家核心利益变革的关系，是当前核地勘单位最应该深刻思考的问题。

4.加强绩效考核监督机制

一是绩效考核指标的制定过程。任何一种考核标准的制定需要集体参与沟通，最终报监督部门备案。二是绩效考核实施的过程，相关部门要通力合作，加大对绩效考核实施过程检查、审核、监督力度，避免出现人情考核、面子考核现象。三是接受广大职工的监督，要充分听取各单位的意见和建议，以便及时修改考核办法中不合理成份，保证绩效考核的周期性。四是要监督考核结果的反馈与落实。

参考文献：

第6篇：绩效考核实施范文

1.1绩效考核

绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。

1.2绩效管理

绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。

1.3岗位设计

岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。

2绩效考核设计要求

2.1绩效考核与指标体系设计的原则

绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。

2.2绩效考核的量化方法

绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。

2.3绩效考核体系设计

2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。

2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。

2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。

2.4绩效考核设计流程

确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。

3事业单位绩效考核现状分析

目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。

3.1绩效考核理念不端正

某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。

3.2绩效考核过程简单

事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。

3.3绩效考核指标缺乏科学性

目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。

3.4绩效考核分组不合理

绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。

4事业单位绩效考核指标的构建

本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。

4.1绩效考核指标设计原则

高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。

4.2绩效考核指标设计的思路

首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。

4.3绩效考核指标的内容确立

绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。

4.4绩效考核方法的确定

绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。

5结论

第7篇：绩效考核实施范文

企业之间的竞争已经逐渐转变为人才和科技的竞争，这就需要企业在对人才进行全面管理的过程中，积极践行更加系统化的处理机制和控制措施，切实维护管理效果，为企业的不断发展和进步奠定坚实基础。

一、企业绩效考核实施对管理工作的影响

企业绩效考核项目运行过程中，主要是针对人力资源工作的一种评定和控制手段，是企业践行现代化管理措施的客观性要求。在企业应用绩效考核方式的过程中，会将定量考核和定性考核作为主要方式以及考核基准，但是，目前我国多数企业在应用过程中，还是倾向于定量考核。在定量考核机制运行过程中，其操作流程较为简单，能全面化的对员工的人际关系和发展前景进行统筹分析，结合数据信息建立综合评价。也就是说，企业借助绩效考核，能针对不同员工进行不同的管理，从而形成完整的管理体系。另外，在绩效考核建立过程中，企业管理人员要灵活应用其评价结果，只有正确的应用和控制结果的评价标准，才能有效地鼓励员工。

正是基于此，企业在绩效考核项目实施过程中，要全面分析考核成绩，并且从企业市场竞争力出发，落实更加全面的管理工作，确保企业绩效考核操作符合管理工作的实际要求，能有效激发员工的工作积极性和热情，从根本上提高自身的工作水平，从而一定程度上推动企业市场竞争力的优化[1]。

二、企业绩效考核实施的优化措施

1.企业绩效考核实施过程要明确考核目标

在企业日常管理机制中，应用绩效考核方式，不仅仅是为了扣除员工的奖金，而是为了提高员工工作的积极性，从根本上提高人力资源管理项目的实际效果。在考核机制建立过程中国，由于企业要对员工的工作数据进行全面收集，这就需要企业结合实际情况对员工进行全面引导，为了员工的全面发展能够适应企业自身定制的战略目标，建立健全针对性管理措施，确保企业管理效果的最优化。并且，企业利用绩效考核方式也是为了能够更好的推动企业的进步和全面发展。只有保证企业员工实现意识和工作水平的全面升级，才能真正提高优化水平和综合能力，确保管理效果的最优化，并为企业的发展带来源源不断的动力。

值得一提的是，在企业开始实行绩效考核之前，企业要对员工的基本情况有所了解，确保考核体系不会过分脱离现实。传统的单一化考核方式就是对员工进行考勤评价，这种单一化考核对企业的发展没有实质性的推动作用，整体管理效果和控制措施还是存在一定的问题。另外，企业考核的目的就是为了让企业更具竞争力，这就需要借助考核标准和考核手段提高员工的自身水平，能从根本上带动员工的工作热情。为了实现企业员工全面发展的目的就必须让企业的员工保持昂扬的活力与斗志，有效获得稳定的工作状态，确保工作体系和工作流程的完整度，也能在激发员工工作热情的同时，发挥员工的主观能动性，确保管理工作的进一步优化。

2.企?I绩效考核实施过程要认知考核要求

在绩效考核机制建立过程中，要将考核要求作为重点进行全面下发，并且积极利用更加有效的处理效果，对公司战略目标的管理和实现都具有一定的管理价值。也就是说，在企业应用绩效考评方式的过程中，不能割裂绩效考核与人力资源管理之间的关系，提升管理水平和管理效果才是绩效考核的根本目标，也是制定考核要求的根本性依据。正是基于此，在绩效考核要求建立过程中，要从宏观以及微观两个角度来分析企业绩效考核实施过程。前者要求企业从全局出发，积极建构更加系统化的绩效考核标准，并且将其视为人力资源管理系统的催化剂，确保员工具有相同的工作目标，为企业可持续发展提供动力。在运行绩效考核措施后，能对适合企业发展的人才进行有效的甄别，从而建立健全针对性的管理方案，并且也能集中选取对企业文化表示认可的优秀人才，将这些人才组成精英型队伍，为员工找到更加合理的职位提供支撑[2]。后者主要是从企业文化入手，企业要想获得可持续发展的动力，在经营管理过程中不能只是注重经济利益的数字变化，也要对软文化有明确的认知，在建立企业文化的过程中，对绩效考核的具体工作流程进行细化处理，确保其能提升企业的综合实力和市场竞争力。借助考核方式，充分挖掘员工的主观能动性，保证员工能自觉投身到企业管理中，并且在顺应企业文化的基础上，实现员工的全面发展。

3.企业绩效考核实施过程要更新考核评估方式

正是基于有效的绩效考核方式，才能从根本上保证管理效果，积极建构更加系统化的处理机制和控制措施，保证考核评估方式能顺应时代变化。企业在运用绩效考核体系时，要建立动态化评估模式，从根本上发挥绩效考核方式在提高企业的经济效益方面的优势。目前，较为常见的评估方式是平衡计分体系，能从根本上提高员工的自觉性，借助循环系统实现企业绩效考核方式的优化和全面升级。除此之外，企业绩效考核实施过程要优化考核执行效果，企业要更好地应用绩效考核的结果，积极创设有效的处理机制和执行措施，确保员工能在绩效考核的督促下发挥自身的实力[3]。强化执行力度能在升级绩效考核基础的同时，满足企业可持续发展的需求。

第8篇：绩效考核实施范文

【关键词】经治医师 绩效考核 管理

【中图分类号】c93 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-0-01

1 绩效考核和管理的内容和关系

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是组织为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效考核和绩效管理关系密切。绩效考核是绩效管理的必备手段,只有通过绩效考核才能为绩效管理提供依据,指明方向,从而提高绩效管理的水平,确保管理的有的放矢,提高管理的成效;同时,二者之间还是存在着一定的区别。绩效考核只是绩效管理全过程中的一个环节,绩效考核和绩效管理在关注点、切入点和侧重点上都有不同。

经治医师负责制,是由1名经治医师——具有副主任医师及以上资格医师和若干名下级医师组成的一个医疗小组,经治医师率领该医疗小组全权负责实施患者门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗活动。经治医师作为独立工作单元的第一责任人,主要负责科室本辖区病人整个医疗过程的诊疗服务、完成本辖区各项医疗指标及经济指标,并承担本辖区下级医师的培训和督导责任。

对经治医师实行绩效考核和绩效管理是目前医疗机构人力资源管理的重要工作之一。通过考核不仅能给经治医师提供其业绩情况的反馈,而且考核结果也是医院制订相应的人事决策与措施的重要依据。如果缺少对业绩、能力的考评,只依赖管理者的主观评价制定政策、措施,一定会出现偏差。所以,必须制定出科学、客观的经治医师绩效评估和考核方案和制度,对每位经治医师的工作能力和工作业绩作出客观而公正的评价。

2 经治医师绩效考核和管理中存在的问题

2.1 对考核工作认识不够充分

考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路,考核方式和内容陈旧,没有与医院发展的主导思想紧密结合,不能突出考核的重点,没有发挥考核应有的作用。

2.2 考核指标的制定还有待于进一步完善

在制定经治医师组考核指标时,往往是把科室考核指标进行简单的分解,没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时,往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

2.3 对经治医师诊疗组的管理过程中出现的问题估计不足

2.3.1 科主任和经治医师的关系问题。经治医师负责制实施后,经治医师的工作责任心明显增强,对诊疗组管理也更加尽职,科主任的日常管理作用被弱化。大型综合性医院由于人员结构复杂,诊疗组较多,科主任的行政协调作用往往难于发挥,势必产生医疗安全隐患。

2.3.2 各诊疗组间的关系问题。经治医师负责制实施后,引进了竞争机制,各诊疗组为了提高工作量和工作效率,很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外,在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合,相对科主任负责制而言,经治医师之间的配合显得不够协调。

2.3.4 经治医师负责制实施后的学科发展、学科建设问题。实行经治医师负责制后,各诊疗组人员均由经治与下级医师经双向选择自由组合而成,人员相对固定,导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中,对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少,势必影响医院的医疗技术水平提高。

3 完善和改进经治医师绩效考核和管理的对策

如何正确评价经治医师的贡献与业绩,充分调动各级员工积极性,是每个医院在实施经治医师负责制过程中都面临的难题。只有不断探索建立适合自身医院发展需要的、科学、客观、量化的绩效考核kpi指标体系,才能达到最大限度调动全体医务人员的积极性,促进医院工作的全面发展。

3.1 提高对经治医师绩效考核和管理工作的重要性的认识

经治医师绩效考核和管理工作是医院人事管理的重要内容,医院各级领导要把此项工作作为一项重要工作来抓,提高对其重要性的认识,充分认识此项工作对经治医师的激励作用和队医院医疗质量提高的重要促进作用。各级管理者应当从思想上认识到,考核工作是对每一位经治医师的综合评价,做好考核工作可以使经治医师明确自身能力和缺陷,为不断提升自身综合素质和业务水平提供重要依据。

3.2 制定客观合理的考核标准。

客观合理的考核标准是做好经治医师绩效考核和管理的基础。在制定考核标准时要从实际出发,从临床工作和学科建设的需要出发,量身定做符合每一个临床科室每一个经治医师岗位考核需要的考核标准,在考核中才能做到有的放矢,考核结果才能客观公正,才能作为制定政策、调整方案、奖惩的重要依据。

3.3 及时完善相关制度和规范,对可能出现的问题作好解决预案。

3.3.1 强化科主任的管理权限和职责范围。科主任作为科室的行政领导和学科建设带头人,必须要有绝对的权威,科室成员要明确经治医师负责制是在科主任领导下实行的,这样才能确保科室的完整性和战斗力。经治医师虽然在本组内拥有医疗终结权,但是必须接受由科主任为首的质量管理小组的监督和考核,对各组的医疗服务质量进行严格把关,对违规、违纪现象,科主任有权根据有关规定追究相关人员的责任。

3.3.2 在抓好经治医师负责制的同时,协助科室制定学科发展规划和人才培养计划,抓好学科建设。通过不断调整绩效考核指标,加大对科研、教学及学科建设重要性的导向作用,促进整体学科的发展。通过相关政策和管理手段,协助科室构建年龄结构合理、专业优势互补的人才队伍,为科室发展做好人才储备。本着以临床工作为基础、科技创新为龙头的发展宗旨,根据本科室的实际情况制定出具有创新性、科学性、可行性的学科发展规划,为科室发展指明方向。

参考文献

[1] 许萍,张鹭鹭,周琳,等.谈医院核心竞争力[j].中华医院管理杂志,2003,19:5-7.

第9篇：绩效考核实施范文

[关键词]绩效考核；薪酬改革；人力资源；科学管理

一、公司绩效考核现状

（1）考核的要素不够全面，标准不够科学。在绩效考核工作中，考核的要素和标准都应根据每个员工的具体岗位职责来制定。如果考核的要素本身设计不合理、考核标准不能量化，那么绩效考核的结果就不能准确地反映出员工的实际工作绩效，从而对员工工作积极性造成一定程度的影响。（2）考核周期设置不合理。主管与分管、机关与基层之间的综合评价，采取月评方式，容易产生评价疲劳、模糊。普遍存在支差应付现象、随意性很大。（3）绩效考核培训管理不到位。员工意识不到绩效考核的目的和意义，只是片面认为绩效考核就是给自己“上套”；科室之间也认为是在自找麻烦。由于缺少员工的积极参与，同时伴随部分人的排斥，考核工作就难以公平、公正的反映员工的工作业绩，致使考核失去了应有的效力。（4）绩效考核缺乏反馈与沟通。科室绩效考核结果出来之后，没有切实将结果反馈给员工个人，员工既不清楚自己岗位职责是否完全履行，也不知道领导对自己工作的满意程度。缺少领导、同事之间的沟通和指导，以及下步发展方向的建议。

二、针对企业绩效考核存在问题以及下一步发展方向的建议

（1）绩效管理培训。绩效管理是一项专业性较强的工作，需要制定者及考核者具备有一定的理论、管理、实践经验等知识，只有同时具备了这些知识，才能在绩效管理工作中游刃有余。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛宣传、引导才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持。所以在推行绩效考核的初期应组织相关责任人及广大员工进行必要的理论知识培训，使其了解绩效管理只是对内部员工实施有效管理的一种方式，奖惩不是目的。（2）进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效工作分析，即明确岗位职责及岗位员工素质要求，研究哪些是完成工作必须具备的要素。只有明确了员工岗位职责，才能针对科室及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与岗位本身所要求的职责规范之间的契合程度，并以此做为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。考核方应加强与被考核方的沟通，定期帮助被考核方分析工作中的问题，改进工作方式、方法，使个人绩效与组织绩效持续改进。（3）建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、反馈及考核结果的处理和应用。要更新观念，意识业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。（4）设计绩效考核指标。必须结合企业的具体情况，进行科学的分析，制定操作性强、定量与定性相结合的指标体系。指标过多，考核会过于繁琐，个别重要指标会被忽略式埋没，难以显示其重要性，应以权重计算，合理调控；指标过少，考核会顾此失彼，不能充分反应岗位所需技能。（5）选择绩效评价方式。每一种评价方式，都有其优缺点，常使用一种评价方式，评价人难免出现主观判断、评价模糊、评价疲劳，不能充分、合理、客观、公平、公正的进行判断。结果往往会扭曲被评价人的业绩。如变换不同的评价方式，让评价指标具体量化即可操作，简单有效可行。虽然绩效考核制度制订初期会繁琐一些，但这样的评价结果更真实，对员工来说也更公正。（6）注重绩效考核反馈。考核者与被考核单位及员工应有充分、频繁的接触，及时将考核结果告知，适时相互沟通并提供正确指导。有效的绩效面谈对绩效管理工作往往能起到承上启下的作用。为避免不适反馈引起负面反应，考评人应在平时注意收集，通过日常工作实践以事实说话，就事论事。（7）关注难度、适时修正，形成公正、客观的评价机制。由于机关科室工作职责差别，岗位工种较多，出现的固定劳动、抽象劳动区别较大，执行和成效中往往存在差异，单纯以评定的绩效分值做为考核的最终依据，难免造成事项执行难度和成效的实际状况与预期状况产生偏差，因此对评定分值进行难度和成效的绩效修正是必不可少的。（8）鼓励达标，强化运用，形成持续改进的工作机制。为提高员工对组织目标的关注度，在奖励设置上，加大绩效考核力度，将所有单项奖全部纳入考核中，使绩效考核结果直接影响到员工的收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。将绩效考核结果同时延伸到人力资源调配、年度评选、组织教育培训中。同时，考核小组应定期对绩效考核实施情况及考核结果进行分析，形成《绩效分析报告》，报送相关领导审阅，形成档案资料。

参考文献

[1]饶征，韩波．以KPI为核心的绩效管理[M]．中国人民大学出版社，2003