成本控制创新精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的成本控制创新主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：成本控制创新范文

实践证明，当前煤炭企业的成本控制模式对于降低成本是相对有效的，用规定指标的方式来实现各层工作人员进行成本的控制。但由于煤炭企业自身的特点，如果仅仅依靠当前的成本控制模式仍然无法有效的进行成本控制，煤炭企业目前的模式仍然存在着一些问题。首先，在当前模式下，煤炭企业主要根据完全成本来制定和分解目标，其计算以及考核也是以完全成本为依据，然而，在这其中，有很多成本费用是责任方所无法控制的，这样的模式就会导致成本控制的考核与实际不符，严重的还会影响基层员工对控制成本的积极性，最终影响到煤炭企业的成本控制。其次，现在的模式无法精确制定目标成本，不能对影响成本的每个要素进行充分的探查，这样就会出现考核成本与实际成本不相符的情况。由于煤炭企业目前的成本控制模式有这样的弊端，针对这些弊端，必须及时对其进行改进和创新。要利用国际先进水平的成本控制理论来武装企业，使指标制定更加精确化，更加具体化，此外，还应当针对不可控的因素，制定相应的对策，来防止这些因素对成本的影响，提高企业员工的积极性。

二、现代煤炭企业成本控制模式创新应遵循的原则

1.精细化原则

现代煤炭企业进行成本控制模式创新首先应当遵循精细化原则，遵循这一原则，应当使煤炭企业的成本控制深入到各个基层，细化到每个成本项目，要充分考虑影响成本的所有因素，对成本进行准确的控制。只有将成本控制细化到每一项目和每一环节，才能最终使成本控制准确有效。

2.强化预警原则

煤炭企业成本控制分为事前控制、事中控制以及事后控制。目前煤炭企业的成本控制大多集中在事中控制和事后控制，对事前控制的重视度还有待加强。煤炭企业应当在重视事中及事后控制的同时，做好事前预警工作，只有同时这三个过程中的成本控制，才能有效控制煤炭企业的成本费用。

3.预算制定与例外管理相结合原则

煤炭企业要做好成本控制，首先就要做好预算，由于预算本身的特点，在进行预算管理时，应当尽量涵盖所有项目。然而在煤炭企业的实际生产和经营的过程中，还会出现很多不可控以及不确定的因素，针对这些因素，煤炭企业应当做好例外管理的工作，将预算制定与例外管理有机结合起来，做好煤炭企业成本控制。

三、现代煤炭企业成本控制模式创新的方法

1.管理创新，构建成本预控体系

目前的成本预控体系主要有四级成本管理预控体系，即将煤炭企业分为四级成本中心，其中一级成本中心为集团公司，二级成本中心为生产矿井和生产辅助单位，三级成本中心为区队以及车间，最后，四级成本中心为班组作业单元。四级成本管理预控体系进行成本控制的方式主要是：由一级成本中心即集团公司通过与相关单位签订责任书将责任分配到二级成本中心——生产矿井和生产辅助单位，再经由二级成本中心将成本控制责任分配到区队以及车间即三级成本中心，而三级成本中心再将成本责任分配到四级成本中心——班组，最终将责任分配到工作人员个人。煤炭企业通过构建这样的体系，可以充分发挥每一层级控制成本的作用，提高企业工作人员控制成本的积极性，为企业带来良好的经济效益。

2.以成本预算管理为前提

煤炭企业进行成本控制，必须以成本预算管理为前提，成本预算管理主要有成本分解、控制以及分析考核等几个阶段。成本预算应当根据企业规划对企业成本进行合理预算，并且针对成本预算，煤炭企业还应完善成本预算体系，形成有效的成本预算管理制度，此外，煤炭企业还应定期定时开展成本分析有关会议，通过分析，找出企业在成本控制中出现的问题，针对问题，及时解决，并为成本预算提供指导。

3.关键在于责任成本控制

煤炭企业要想更好的控制成本，进行成本管理，就必须依靠企业全体工作人员来共同完成，从每个人做起，来保证企业成本的有效控制。要调动每个员工进行成本控制的积极性，煤炭企业就必须做到以下几点：将责任细化到每个员工头上，合理分配责任范围；对全体员工进行全过程管理；严格奖惩制度，充分调动员工积极性。只有这样，成本控制才能落到实处，才能将成本尽可能的降低，才能提高企业的经营效益。

4.搭建成本控制信息平台

科技的发展为现代煤炭企业成本控制创新提供了大量先进的成本控制理论以及控制方法，另外，随着信息技术的发展，煤炭企业进行成本控制也有了信息化的平台。现代煤炭企业进行成本控制模式创新，必须适应企业发展的要求，及时改变传统观念，搭建成本控制信息平台，利用新技术和新理论来实现成本控制模式的创新。

四、现代煤炭企业成本控制创新模式应用中的关键问题

1.现代煤炭企业的作业划分

煤炭企业的成本控制应当注意科学划分作业中心和作业，划分时。

（1）与成本责任制体系相适应的原则现代煤炭企业划分作业中心和作业，应当与四级成本管理中的三级成本中心相适应，只有这样，才能保证企业对作业中心的成本进行有效监督并进行相应的分析和考核。

（2）与企业生产过程相适应的原则煤炭企业的作业划分还应当注意，要与企业的生产过程相适应。

（3）有特定目的和产出的原则针对每一作业，企业应当为其规定特定目的以及产出，这种方式，可以明确分工，便于管理，对于企业成本控制也是非常有利的。

2.现代煤炭企业的成本划分及收购单价

一般说来，煤炭企业的成本可以划分为两种——可控成本和不可控成本，但是这仅仅只是在理论上进行划分，在实际运用中，可控成本和不可控成本之间常常是相对的，必须根据煤炭企业的具体特点和生产过程的具体情况来定，因此，在实际生产中，煤炭企业必须重视对各项成本的有效控制。对于不可控成本，煤炭企业应当提早防止其出现，而针对可控成本，煤炭企业应当进行合理控制。通过确定可控成本的收购单价，煤炭企业可以基本确定可控成本的定额。在煤炭企业的生产过程中，各种材料所消耗的成本是企业成本的主要方面，并且这一方面的成本具有很大的伸缩空间，最大程度的控制好材料的收购单价，煤炭企业就可以大幅降低其成本，提高企业效益。因此，煤炭企业进行成本控制模式创新，除了理论创新和技术创新之外，还必须重视可控成本的收购。

五、结束语

第2篇：成本控制创新范文

首先依据当地市场周边环境和客流量状况，做足充分地市场调查，并查阅自助餐饮管理的相关历史资料，做好预算编制前的准备工作;接着开始完成预算编制目标，将自助餐厅管理计划目标可计量化，合理确定各预算指标，编制最终预算方案，形成以营业收入、期间费用、原材料成本、人工成本等指标组成的预算评价体系，逐步分解为每月、每日的具体、可量化成本控制指标;然后，执行预算任务，严格控制厨房的生产情况、人员服务情况、原材料采购情况等关键节点，全局把控资金流动脉搏;最后，执行预算评价反馈，依据预算执行报告，纠正不合理、不正确的预算评价指标，予以改善，并且用以正确处理自助餐厅发展各关键节点的关系，协调各方权益。正确的预算管理有利于餐厅从全局入手，加强对生产和经营成本的控制，形成价格优势。

二、淡化价格，加强服务，形成差异化

这两年，餐饮业以及自助餐饮以价格为主旋律恶性竞争之风骤然兴起，而且愈演愈烈，给消费者普遍的感官感受是，价格是利好消费者，然而自助餐厅相关人员的服务却也跟着下降了，消费者反而诟病不断，许多餐饮经营者掉进“先降价格，再降服务”的恶性循环中去。自助餐饮管理者需要认识到，竞争市场下，消费者需要的是价廉的商品以及良好同等的服务。21世纪将是服务的时代，人们在享受的同时，更看重的是服务，一种真正意义上的高质量、深层次的创新服务。注重服务质量管理，才能最终赢得客户和效益。自助餐厅以牺牲服务质量来降价，是不可行的，这样会失去更多消费者。取而代之的应该是加大服务的投入，给客户提供“超值”的服务。

三、细处入手，加强沟通，把握客户心理

自助餐厅与传统的饮食方式差别较大，树立服务意识，正确把握顾客心理，才能营造良好的餐厅形象，更好地持续的为餐厅带来利润。顾客喜欢自己选择不同菜品，享受寻找新奇的食物，却又免不了多拿错拿。此时，餐厅服务员需要应积极引导顾客消费，例如:服务员对于餐厅招牌特色要积极引导顾客品尝，避免错拿;对于食量大的顾客，温馨提示健康饮食、适量品尝，例如:高热量的食物应该浅尝辄止，海鲜适可而止。针对不同人群，设置特色取餐吧台，例如:针对肥胖者的减肥瘦身吧台，食物主要是水果和蔬菜等。在节日期间，在相关团购网站上或门店前举办主题活动，通过线上到线下的营销策略，积极保持与顾客的参与和互动，提高顾客的认可度。

四、产品创新，建立成本优势

世界在不断变化，社会在不断创新。一个永恒不变的规律是:创新能够驱动发展，固守终将面临社会的淘汰。尤其对于当今消费者餐饮需求的不断变化，消费口味的不断改变，消费者消费理念的不断提升，餐饮业尤其是往往一成不变的自助餐饮业更需要不断创新，紧随消费者的动态需求。产品创新可以包括以下方面:

①原料创新:突出原料创新，扩大原材料的采购范围，打破传统食材采购观念。

②食材搭配创新:充分发掘食品原材料的不同种类的利用价值，研究中西方不同菜式结合的风味，创造出美味可口的新菜式。

③口味创新:第一，调料的创新，据消费者反映，大多消费者自主选择调料，搭配不出自己想要的口味，总是差强人意，自助餐厅可以在调料搭配服务上创新;第二，菜肴口味创新，依据季节周期性不同，调整菜肴的口味，从原料本身和复合原料以及烹饪技术的不同，创新满足消费者不同季节的不同口味。

第3篇：成本控制创新范文

关键词：成本控制 建筑施工企业 工程项目管理

工程项目成本控制是建筑施工企业市场竞争力保持的关键，因此项目成本控制内容和方法的深化已经成为完善企业经营管理不可缺少的内容，加大对项目成本控制的研究对提高建筑施工企业的竞争力具有重要意义。

一、建筑施工企业成本控制概述

建筑施工企业对工程施工过程中的费用的产生和最终施工的完成而形成的管理叫做建筑施工企业的成本管理。成本管理主要包括成本预测、前期成本计划、成本过程管理和核算、成本最终分析等几方面内容。建筑施工企业以建筑施工项目管理为核心，所以项目的成本控制就是建筑施工企业成本控制的核心内容。

（一）建筑施工企业成本控制的内容

建筑施工项目成本控制的内容通常包括成本控制的目标和如何制定控制标准；依据项目管理和公司现行财务制度确立成本控制中心或者控制体系；严格按照控制级别来执行各自的职责；面对复杂的成本源信息和干扰信息应建立有效的信息传递和反馈系统；定期对施工项目进行跟踪和检查并对现行的错误或偏差予以纠正。

（二）建筑施工企业成本控制的特点

现代施工企业以项目管理为依托，目前项目成本控制主要具有以下几种特点。

1、成本控制的复杂性和综合性。成本目标不是单独某一方面的最小值或最优值，它往往与工程施工进度、质量、工程时点量以及工程效率相关联，因此具有相对复杂性和综合性。

2、成本控制的积极性和主动性。该特点要求项目管理者对成本控制时应该积极和主动。项目管理者的积极性和主动性经常是与他们对项目承担的责任形式和范围相联系的。

3、成本控制的周期性。成本控制的周期性不易过长，为提高成本控制的准确性和详细度，由于成本控制涉及的方面较广，所以通常采用月度进行核算和对比，不然周期较长将难以对信息量进行处理和对比，进而造成指导信息错误。

二、建筑施工企业成本控制存在的问题

随着市场经济体制的建立和完善，企业之间竞争日益加剧，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的一个重要标准之一。

我国施工企业在推广项目管理方法的过程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向重进度和质量管理，从而造成成本控制只停留在理论研究上，目前的施工企业成本控制存在以下主要问题。

1、组织管理中的问题。现存管理中缺乏拥有执行权力和能够承担责任的管理部门，目前多数施工企业将成本控制依托于自身的财务系统，但是财务在直接权利和信息掌握程度上略有欠缺。

2、施工方案上存在的问题。工程实施前期的当地市场物料考察、技术方案比对甚为重要。目前，多数企业缺乏对项目所在地的经济、自然条件的合理考察，导致在工程方案执行上缺少实际性和可靠性。

三、建筑施工企业成本控制创新管理

（一）坚持企业施工成本控制原则

在企业实际施工期间应坚持全面性原则、节约原则以及责、权、利相结合的目标管理原则。全面性原则要遵循项目全员成本控制原则和项目全过程成本控制原则，即在调动每一个部门的同时又要坚持系统工程的思想，成本控制需涉及每个部门并且从施工准备开始贯穿到竣工后。节约原则主要指人力、物力和财力方面的节省。它的理念是用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。贯彻责权利相等的原则需要在项目中确定各成本中心，使它们都负有控制成本的责任，从而形成整个项目的成本控制责任系统。

（二）转变经营理念加强组织管理

企业的经营思想和观念应与时俱进，应树立现代成本控制新观念，在经营思想上破除单纯依靠提高工程造价来提高企业经济效益的思想，着眼于企业内部挖潜改造，降低成本。在成本经营上变成本的事后核算为事前的成本预测、计划；变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用；改进和完善施工项目成本管理的基础工作，建立起以成本责任制为中心的企业规章制度，实施标准化管理，优化项目成本控制过程，加强施工预算和定额管理。

（三）施工方案中实现成本控制

经过详细的前期考察和技术方案比对，确定最后的设计原则和工艺方案，在设计之初就进行成本控制，然后再结合设计方案确立合理的施工计划。设计工作是建筑企业施工的向导，对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响，因此应确保设计的经济合理。基于设计方案确立合理的施工计划应注意对总体工程进行垂直或横向分解，并结合各分项施工的特点，强化成本计划量和成本技术。

（四）施工期间成本控制

施工阶段控制主要指材料费用的控制、人工费用的控制、机械费用的控制以及项目管理费用的控制。材料费的控制按照“量价分离”的原则，即是材料用量和价格的控制；人工费的控制采取与材料费控制相同的原则。机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，施工阶段应坚持合理地安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置，加强项目设备租赁计划管理。

（五）施工阶段成本分析与考核

施工阶段按月度进行信息采集和成本比对分析，通过分析数据进行施工阶段的成本考核，考核通常按照节点考核和最终考核两个方面来阶段性进行。

总之，建筑施工企业成本的有效管理和控制应该充分考虑项目的实际情况，运用创新思维创新成本控制的管理策略，使管理措施更加符合企业的实际，并突出体现成本控制的要求，实现企业利润最大化的目标。

参考文献：

[1]武育秦.建筑工程经济与管理[M].武汉：武汉理工大学出版,2002.

[2]侯会利.浅谈施工项目成本控制[J].山西建筑，2006.

第4篇：成本控制创新范文

内容摘要：随着市场竞争越来越激烈，成本控制作为企业降低成本、提高利润的重要手段之一，已经引起企业更广泛的重视。企业只有不断提高成本控制水平，获得利润最大化，才能提高其市场竞争力，使企业可持续发展。本文提出工业企业成本控制的关键点，引进以“市场链”为导向的成本控制新模式，并指出其对工业企业的借鉴意义。

关键词：成本控制 成本控制模式 市场链

在市场经济全球化的条件下，企业想要在激烈的竞争中占据有利地位，一条比较有效的途径就是进行成本控制，降低产品成本，增强产品的竞争力。但在我国很多工业企业对于成本控制只停留在成本节约的阶段，使得成本控制达不到预期的效果。

工业企业成本控制存在的问题

（一）未对成本关键点进行有效控制

成本控制应选择关键点进行，要在企业生产经营全过程和对全员实施控制的基础上选择重点进行控制，在对企业目标成本有重大影响的重点工程项目、重点单位和重大费用开支及关键环节等进行重点控制，是企业全面完成成本计划的关键，必须将此项工作做好。

分厂（或车间）的产品制造成本中的重要组成部分是原料及主要材料成本。然而在很多企业中，原材料的采购及管理状况无法适应市场链的推行。主要表现如下：

材料采购价格过高。究其原因，明显是因为权力过于集中，计划的执行权、供应商的定点权和资金的支付全都集中于企业生产管理部门。这样的管理模式，导致的结果是无法实施比价采购，个别管理人员吃回扣，因此材料价格居高不下。

企业仓库的管理职责不清。部分企业主要原材料仓库既是企业的总仓库，也是分厂的仓库，表面上看是双重管理，实则无人管理，企业内部流失严重，出现大额亏库是必然结果。

质量设施、原料计量和管理制度不健全，没有制定准确的依据，责任无法划分。很多企业原材料的采购过程中“质量忽高忽低或以次充好”的现象常有发生。

企业记入“管理费用”的金额长期以来居高不下，而企业并没有进行有效的控制。部分企业也作初始费用预算，但在实施过程中大多流于形式。发生了费用超支，不追究责任，出现了费用节约，也不会获得奖励。长期如此，费用预算在企业中就会变的可有可无。

（二）无有效的成本控制模式

企业对于产品成本的控制方法一般会选择标准成本法。即在年初制定一个标准成本，以此为依据，在当年整个生产经营过程中用发生的实际成本与该指标进行比较，以比较结果作为产品成本差异分析依据的一种产品成本计算方法，该方法同时也是企业加强成本控制和对企业经济业绩进行较公正评价的一种成本管理制度，被企业广泛接受。该方法的核心在于对产品成本的形成过程及结果进行反映时是按照标准成本进行的。

标准是一个相对概念，有理想标准与正常标准之分。正常标准是指在正常条件下，企业通过一定努力，提高效率或减少浪费后应该达到的成本。使用正常标准比较现实。理想标准可以作为不断追求的目标。

标准成本包括生产成本中的直接材料、直接人工和制造费用。直接材料成本即直接用于生产产品的原材料的成本，包括标准耗用数量及标准单位成本两个方面。原材料标准耗用数量，第一步要根据产品的设计图纸及其他技术文件对产品进行研究，据此列出所需要的各种原材料以及有可能的代替材料，并且说明所有材料的种类、质量及库存情况。第二步再通过对以往用料经验的数据进行分析，或者选择最高与最低值的均值，或者选择最节省的数值，或通过现场测定以及技术分析等方法得到数据，科学地制定耗用数量标准。直接人工成本简称直接人工，即直接用于生产产品的人工成本。产品的直接人工标准的制定，首先要对产品生产过程中的工艺、作业及操作工序进行研究。然后再对企业的工资支付形式和制度进行研究，据此再结合本企业实际情况制定标准。根据制造费用与产品成本的关系可将制造费用分为变动制造费用及固定制造费用两部分。这两部分制造费用一般用标准耗用数量和标准分配率两个指标的乘积计算，而标准耗用数量在实际计算时用工时代替。 具体做法如下：

第一，用原材料的价格差异（价差）即原材料实际价格和标准价格的差与原材料的耗用数量差异（量差）即实际耗用数量与标准用量的差计算出材料成本差异。

第二，用工资差异率（价差）即实际工资率与标准工资率的差和人工效率差异（量差）即实际工时与标准工时的差计算出直接人工成本差异。

第三，用制造费用的实际工时分配率与标准分配率的差（价差）和实际工时与标准工时的差计算出制造费用差异。

对于企业来说变动制造费用的耗费差异一般都是部门经理的责任，他们有责任控制变动费，用使其在弹性预算限额之内。

变动制造费用效率差异形成的原因和人工效率差异相同。

标准成本法是一种较理想的事中成本控制方法，但是如果企业成本的基础工作还较薄弱，分厂（或车间）也没有降低成本的积极性，企业财务部门则无法准确地分析到各项差异，成本控制无从下手。有效建立成本控制模式，关键是调动企业员工的积极性，使员工主动降低成本。

工业企业成本控制模式创新

（一）确定成本控制关键点

通过对企业财务指标进行分析，可以得出企业成本控制的关键点在于：采购成本和期间费用的控制。一般企业对采购成本的管理存在的问题较多，生产管理部有计划执行权、供应商的定点权和资金的付款权。这种高度集权的模式会使企业的采购成本居高不下，而期间费用的控制并没有形成严格的预算控制制度。因此应采取以下措施进行改进：

1.对采购过程实施“三权分立”。“三权分立”即指分别由三个不同部门计划的执行权、供应商的定点权付款权进行管理。如财务部、质检中心、生产管理以及各分厂（或车间）抽出部分人员，组成一个联合小组，由该小组对供应商行使定点权，通过对多家供应商的产品质量、产品价格以及交货期限的考评（采购价格采取比价采购的模式），采用联合小组成员投票的方式决定供应商。财务部建立相应的制度付款模式，给供应商设定压款限额，每月根据采购量付款，以减少人为干预。采购计划由采购部门负责执行。这样，便能有效控制吃回扣现象，并且通过比价采购，能选择出质量高、价格低并且交货及时的供应商，使企业的采购成本得到有效降低，进而使企业的经济效益得到提高。

2.对费用预算和审批过程建立严格的制度。一般企业对“三大期间费用”的控制不够严格，经常出现一些不甚合理的费用。企业应对期间费用进行预算，进而对所有相关部门下达详细的费用预算指标。各部门再将还能分解的指标进一步分解到个人。此外，所有费用在支付以前都要经过申请、批准等一套手续后才能支付，即便是计划中的，也要经过申请、批准。这样，所有费用在实际支付前都根据最新情况再一次确定其合理性，从而保证费用的最终使用效果。

（二）引进“市场链”为导向的成本控制新模式

成本控制最终是否有效的关键是必须在公司内部建立一种成本控制的模式。而该模式和企业组织机构的分布、业务流程的制定以及成本控制方法的运用都是紧密相连的。

“以市场链为导向的成本控制模式”，其核心是业务流程的再造和成本否决。即通过业务流程再造对企业业务流程进行重新设计，摒弃之前的破碎性流程，将各部门之间的职能关系再造为市场关系，用网络型流程代替原来的直线型流程。在企业内部引入索筹、索赔和跳闸等手段，形成新的分配考核机制和运营管理模式，而该模式是以市场订单为中心的模式。

1.生产经营业务流程改造。如果企业已经在全部范围内统一进行采购、质量管理、营销和财务结算，即已经将职能型结构改制成为平行的网络，则企业的生产经营业务流程就可以保持不变，只需将这些部门的业务流程用“市场链”的方式联合起来即可。

2.在业务流程中实行部门负债经营机制。负债经营就是把各分厂及各部门原来无偿使用的资源变为有偿使用，在这种情况下，就需要先确定各部门的负债资源。例如：生产车间或分厂的资源占用费是对生产设备的占用和对半成品的占用；而采购部门的负债就是原材料仓库的占用和对货币资金的占用。在期末再考核各资源占用部门是否使资源达到增值。负债经营理念可用图1表示。

3.市场链模式下部门索筹、业绩提成、索赔、跳闸的内容及程序。第一，新模式的适用范围：适用于市场链模式中各有关部门的管理人员和非定额人。第二，新模式的分配结构：基本工资、岗位工资、业绩提成三项之和。第三，新模式的考核原则：企业以部门为单位进行考核，各部门再去考核本部门人员的实际工作情况，进行再一次分配，确定完成指标的收入水平。第四，各部门索筹、索赔及业绩提成的内容及流程：索筹，是指所有部门的岗位工资总额，根据考核的实际情况提取，如入库额、销售额和毛利指标等。然后与各相关职能部门考察结果结合。操作程序如图2所示。业绩提成，采用当年实际完成指标与上年同期指标的差额占上年指标的比例进行计算。操作流程如上。索赔，是指部门之间造成损失的赔偿，例如，传递了错误信息、生产设备故障等造成的损失，应由责任方承担一定责任。具体操作程序如图3所示。跳闸，指责任部门的赔付金额大于事故部门的索筹金额，需由企业对该部门作出合理的处理。

4.在市场链中实行成本否决制度。首先，成本指标对月奖金具有否决权。需分四个层次进行：第一，如果当月的成本指标和年初至当月的累计成本指标都未完成的，当月全部奖金即被否决；第二，当月成本指标完成但是年初至当月累计指标未完成的，当月全部奖金同样被否决；第三，当月指标未完成而累计指标完成的，可按规定兑现当月奖金，但要扣发当月的成本奖金；第四，当月指标和累计指标都完成的，兑现当月全部奖金。此外，对在完成主体承包成本指标的基础上，再有降低的，可按降低多少给予一定比例的奖励。其次，成本指标考核对领导干部的任免具有否决权。如果一个单位连续六个月没完成成本指标，最高行政领导就地免职，并不再安排同级别的其他职务。最后，成本指标对企业所有人员的年终奖金具有否决权。即只要没有完成企业全年的成本指标，所有相关人员都扣发年终奖金。

总之，企业欲不断提高获利能力，在激烈的竞争中取得可持续发展，就应该有效地对成本控制的关键点进行把握，并引入先进的成本控制新模式。

参考文献：

1.尤金.F.布里格姆，乔尔.F.休斯顿.财务管理基础[M].中信出版社，2004

2.Engerne F.Brigham，Michael E.Ehrhardt.财务管理理论与实践[M].清华大学出版社，2005

3.陈丹军.现代企业的成本控制和质量控制关系浅谈[J].中国乡镇企业会计，2010（10）

4.董立满.对企业成本控制的思考[J].价值工程，2010（28）

5.王建华.企业应该如何构建成本控制新体系[J].中国乡镇企业会计，2010（9）

6.廖杰萍.浅谈企业成本控制[J].中国经贸导刊，2010（21）

第5篇：成本控制创新范文

关键词：市场链 工业企业 成本控制模式 创新

自从中国改革开放以来，已经逐步建立了完善的社会主义市场经济体系，同时现代企业制度也在不断健全和完善，现代的工业企业正在逐渐向集约型经营转变。国内外的市场竞争越来越激烈，市场竞争带来价格竞争和技术竞争，技术更新越来越快，企业获取利润的空间越来越小。成本是利润的关键影响因素，工业企业的平均利润率并不高。因此，企业必须要不断更新技术，开发出价格更低、性能更高的产品，也就是说要尽可能地降低成本，才能在市场上立足，才能提升企业的竞争力。但是成本控制并不是简单的消减成本费用，在目前的市场经济背景下，工业企业的成本控制模式也要不断改进和创新才能保证企业的可持续发展。

一、工业企业成本控制的现状

工业企业的成本控制主要是指产品成本控制，即在企业产品生产过程中投入的资源、资金、人力等控制，具体包括生产材料、燃料、固定资产折旧费、工资、管理费用、物流费用等。采用科学的计算方法将这些成本在生产过程中的损耗控制在一定范围内，并将实际生产消耗的成本与计划的标准进行对比，分析出现偏差的原因，再制定相关的解决方法，最终达到成本控制的目标。但是目前由于种种因素导致我国大部分工业企业的成本控制都存在不少的问题，主要有以下几个方面。

（一）企业内部成本控制观念落后

很多工业企业对成本控制的重要性认识不足，企业内部根本没有形成有效的成本控制模式。还有部分企业虽然认识到了成本控制的必要性，但是对于成本控制的理解不够深刻。这部分企业强调节约和节省成本费用，或是降低购买原材料的价格，或是减少单一产品的材料投入，或是降低生产过程中的劳动力价格等，企业认为节省了这些费用和支出就是消减了成本。而实际上这些举措会造成产品质量下降，使大量劳动力流失，还有可能丢失企业原有的市场份额。此外，由于成本控制是一项复杂的系统工程，所以企业的各个部门都必须协调合作。而很多企业的大部分员工都缺乏成本控制的概念，对企业的成本控制造成了不小的阻碍，甚至会出现资源浪费等现象，严重影响了企业的发展。

（二）企业成本控制执行力不强

在面临着严峻的市场竞争压力下，有很多工业企业已经认识到成本控制的重要地位，也引进了先进的成本控制方法，建立了针对某一具体环节的成本控制相关制度，但是大多数的制度都是琐碎的、不全面的，还是缺乏一套健全的系统的成本控制体系。比如说很多企业把以制造成本的控制为重心，忽略了其他如材料购买、资金筹备、产品生产、产品销售等环节的成本控制，包括设计成本、流通成本、使用成本、养护成本等。除此之外，也有企业明确了各部门的成本控制目标，实行了责任制的成本控制方法，甚至还规定了成本控制中各岗位相关负责人的职责，却缺乏严格的考核和奖惩措施，自然就减弱了企业内部成本控制的执行力，无法获得预期的成本控制效果。完善的成本控制体系是对整个生产过程的成本管理和控制，缺失了任何一个环节的成本控制都会给企业实现经营目标造成不利影响。

（三）企业成本控制方法落后

要选用什么样的成本管理方法必须根据企业本身的实际情况来决定，比如说目标成本法、作业成本法等等，而目前很多企业都只靠企业员工在平时的生产中控制成本，严重制约了成本控制的效果，也不利于企业的整体发展。成本控制需要采用科学的计算方法，而很多工业企业都是沿用传统的计算方法，如人工核算财务计算方式。企业在财务会计核算方面的技术利用不够充分，仅仅使用计算机做一些简单的会计数据录入和账册登记、报表制作等工作，对先进的成本信息化管理和相关的计算机系统及平台缺乏了解。企业也缺乏相关技术人员，无法使用计算机预算分析、会计决策、会计控制等信息技术，这样的成本控制自然难以达到显著效果。

二、工业企业成本控制模式的创新对策

（一）完善科学成本管理体系，进行生产成本管理

1.制定成本预算

首先通过对市场价格的预测，包括原材料的采购价格、劳动力价格等，并结合对企业内部生产环境各要素的调查分析，包括电、水、气和人工、设计开发、生产耗费等指标来确定每一样产品的成本定额。这样的成本标准制定方法叫做定额法，可以将成本控制具体化、经常化，但是要注意各项成本指标对产品质量和生产效率的影响，从综合平衡的角度来考虑企业的整体经营目标。

2.制定降低成本方案

在制定了产品的成本定额后，为了使实际生产中的产品能够达到这一定额目标，企业需要制定与之配套的降低成本方案和计划。在原材料的采购环节需要对市场进行调查分析，尽量选择质优价廉的材料，多利用网络完成采购，在生产环节要以减少资源浪费为重点，提高资源的利用率，采用先进技术、设备、工艺，在提高生产效率的同时提高产品质量;在销售环节要充分利用网络销售，以降低销售成本。把每一个环节的成本控制目标和降低成本方案分配到相关部门，各部门要明确各自职责，相互配合执行降低成本方案。

3.制定成本核算指标

传统的财务核算往往与技术生产相互脱节，产品的成本控制是企业全员参与的活动，每一个参与了生产或管理的人员都会对产品的成本控制产生影响。所以要将产品成本相关的财务数据转化成分解和落实到企业全员的技术指标，让每一个生产操作人员和技术人员都能清楚技术指标和成本指标之间的关系，并且根据企业生产工艺的特点决定是否采用班组核算制，是否采用以日、周等为核算周期，使成本调控更加精确、及时。

4.制定成本考核体系

实际生产中消耗的成本与预算成本之间的差异分析是成本控制的重要环节，只有定期分析产生差异的原因，并找出解决的措施从而不断地完善成本预算或生产过程，才能达到成本控制的最终目的。如果是由于外部的不可抗力原因造成的差异，如原材料市场价格的变动、汇率变动等，那么就要改进成本预算标准，并加强其他环节的成本管理。如果是企业内部原因造成的成本差异，如资源浪费率上升、生产技术落后等，那么企业需要将责任落实到相关部门或个人，通过班组核算制和技术指标等对员工及部门进行考核;并建立起奖惩制度，奖优罚劣，实行经济责任制，将生产成本控制与个人竞技效益联系起来，激发员工参与成本控制的积极性和能动性。

5.提高成本管理技术和管理水平

首先，在信息技术如此发达的今天，企业要充分利用有利于成本控制的信息化管理软件和平台，提高成本预算分析、决策等工作的效率和质量。其次，企业要提高管理人员的技术水平和管理能力，通过对产品的购产销等环节的有效管理来降低成本和管理费用，减少不必要的成本浪费。第三，企业要加强对员工的节约和降低成本培训。在企业文化中形成成本控制的思想，营造出节约和降低成本的企业内部氛围，组织开展“降本标兵”等比赛，使降低成本的意识深入到每一个员工的心中，提高员工节约和降低成本的意识和自觉性。

（二）市场链背景下的成本控制模式

在市场链背景下的成本控制模式，即以市场链为导向，以市场订单为中心，对企业的生产业务流程重新进行设计，并采用新的考核机制。

1.生产业务流程改造

企业可以引进一种适时生产系统，来实现市场导向的企业内部成本控制。适时生产系统是存货少的一种成产模式，它以市场和客户的需求为生产起点，接到订单后由后往前来推进生产，由这一环节的需求来决定前一个环节的产品和数量。这种生产制度可以降低存货管理和生产过程中的成本，但是对于企业的原材料和零部件等供应要求较高。而且企业应该与原材料供应商保持良好的合作关系，并且缩小订货规模，提高订货频率，这样实现生产所需的原材料和零部件适时到达生产场地，缩短在库时间和交货时间。

2.实施成本否决制度

在这种成本控制模式中，企业是以部门作为考核基本单位，各部门再对本部门的员工进行考核，将成本控制指标落实到个人，保证部门完成责任指标。而成本指标可以对每月奖金行使否决权，比如说本月的成本指标没有完成，扣除本月的奖金;本月成本指标完成但是本月之前的累积成本指标没有完成，本月奖金被否决;本月之前的累积成本指标完成但是本月成本指标没有完成，本月奖金可兑现，但是需要延迟到下月;只有本月成本指标和本月之前的累积成本指标都完成了，才能当月兑现奖金。此外，成本指标还可以对领导和负责人的任免进行否决。

三、总结

总之，成本控制是工业企业在激烈的市场竞争中立足的重要手段，是提升企业竞争力、管理水平、盈利能力，保证企业可持续发展的重要手段。因此，工业企业要采用先进的成本控制方法，从原材料采购到产品销售的每一个环节都进行严格的成本管理，使企业获取更多利润，更好地实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]雷娟.市场链为导向的工业企业成本控制模式创新[J].商业时代，2012（13）.

[2]张玉涛.工业企业成本控制问题初探[J].价值工程，2011（22）.

[3]雷娟.工业企业成本控制存在的问题及改进措施[J].价值工程，2012（6）.

[4]吴志祥.浅议工业企业中成本控制存在的问题及应对措施[J].现代商业，2013（5）.

第6篇：成本控制创新范文

高校教育成本有广义和狭义之分。广义教育成本包括高校耗费教育资源用于培养学生的教育成本、学生在校期间用于学习和生活的个人消费的个人成本、学校公共资源用于教育而损失的其它收益及学生将时间用于求学而放弃就业的机会成本。狭义教育成本是指高校用于培养学生所耗费的教育资源中可以用货币计量的那部分的价值。本文所述的高校教育成本是指狭义教育成本。 目前，我国高校执行的《高等学校财务管理制度》和《高等学校会计制度》是1997年由财政部颁布的，对高等教育成本核算内容、核算原则、核算方法等没有明确规定。2005年出台的《高等学校教育培养成本监审办法（试行）》虽已将高校教育成本纳入政府的监管范围，但其所指的成本只是一种统计成本。现行制度并没有为高校教育成本核算提供实践上的可操作性。近年来，关于高校教育成本核算的会计研究对高校成本核算原则、核算内容、核算方法等作了初步确认和改进，但对高校教育成本的核算范围和项目划分方式上还欠缺科学性和准确性，成本核算方法也不够简易合理。针对以上问题，笔者对高校成本核算与控制制度作出进一步探讨。

二、高校教育成本核算新思路

（一）明确高校会计基本前提 区别于企业会计，进行高校教育成本核算之前要重新确认会计主体和会计分期。会计主体是指会计所服务的特定对象，高校教育成本核算应将整个学校作为会计主体，形成一个完整的教育成本核算体系。会计分期应采用学生培养周期制，传统教育周期是按照学年（当年9月1日至次年8月31日）划分的，但现在高校每年的招生工作从7月份就开始了，结合高校特定的运作规律，高校会计期间应确认为从当年7月1日至次年6月30日。

（二）强调高校教育成本核算原则 主要包括：

（1）权责发生制。当前高校会计核算多采用收付实现制（经营性收支业务除外）。收付实现制以款项的实际收付作为记账标准，这种方式虽然记账简单，但由于不考虑款项取得和支付的归属期间，收入和支出不需要配比，重大的会计事项（大型设备购置、固定资产折旧等）不能合理地进入成本核算范围，不能准确反映高校财务状况。而权责发生制则能解决以上问题，它以应收应付作为标准来确定各期的收入和支出，即属于当期的收支计入当期，不论款项是否已在当期收付。权责发生制强调配比原则，在核算过程中将支出与收益联系在一起（涉及折旧和摊销费用等），这样可以更加准确、真实地反映高校的财务状况。

（2）配比原则。进行高校成本核算时，要同时在项目上和时间上进行配比，即行为主体对自己的会计行为负责，谁受益，费用归谁负担，同时，还要明确成本费用的归属期间，以便反映高校各部门各期间的财务状况。

（3）区分收益性支出与资本性支出原则。凡支出的产生的效益仅在当期实现的，应记作收益性支出，计入当期教育成本；凡支出的效益需在多个会计期间内实现，则记作资本性支出，成本分摊计入多个会计期间。

总之，权责发生制原则、配比原则、区分收益性支出与资本性支出原则是相辅相成，是高校教育成本核算必须遵循的三项基本原则。

（三）高校支出分类与教育成本项目重新确定 现行高校教育成本核算方法将教育成本简单地划分为人员支出、公用支出、对个人和家庭的补助支出、固定资产折旧和科研支出五部分，教育成本界定方法缺少科学性和准确性。高校教育成本核算虽然在制度上有所规定，但应当将哪些支出计入教育成本，实践上还不科学、准确和明晰。针对高校成本项目确定，笔者认为首先应对高校教育成本核算范围进行明确的界定，然后按照是否与培养学生相关这一标准将高校总支出划分为三类：全额计入教育成本的支出、部分计入教育成本的支出、不计入教育成本的支出。

（1）全额计入教育成本的高校支出。包括教学支出、教学相关支出、学生事务支出。教学支出包括人员经费：教职工的工资、津贴补贴、奖金、各种福利和社会保障费等；公用支出：公务费、业务费、项目管理费；教学用固定资产折旧和修缮费：教学楼、教学设备等。教学相关支出包括教学辅助支出：图书馆、实验中心、体育中心等部门费用；行政管理支出：高校行政管理部门的各项费用。学生事务支出：学生贷款贴息、学生医疗补贴、学生会活动费等。

（2）部分计入教育成本的高校支出。包括科研支出、后勤支出。科研支出中与培养学生有关的计入教育成本，例如校内教育教改科研项目等；与培养学生无关的不计入教育成本，例如高校承接的纵向、横向课题等。后勤支出中学生不单独付费的计入教育成本，例如校园绿化、学生用水用电等；学生要单独付费的不计入教育成本，例如校园超市、理发店等。

（3）不计入教育成本的高校支出。包括高校各种非独立核算单位的经营性支出、校办产业支出、拨出经费、对附属单位补助费用、向上级上缴支出、结转自筹基建、离退休人员经费、高校捐赠、赔偿费、自然灾害事故损失等。

（四）高校教育成本计算方法 成本计算方法是指按照一定标准将总的生产费用在各种产品或劳务之间、完工产品与在产品之间进行分配，计算出每一种产品或劳务的总成本和单位成本的方法。首先，对高校在产品和完工产品进行界定。高校会计期间采用学生培养周期制，只需每年计算一次成本。与企业单件小批的生产情况类似，应将产品的生产周期作为成本核算期，因此，期末时不区分完工产品和在产品。其次，高校培养对象的多样化，决定了教育成本核算计量的难度。如果按照不同专业、不同年级分别设置成本核算子系统，对于规模较小的高校来说，也许可行；但对于专业过多、层次繁复的高校来说，会大大增加成本核算的工作量，加大高校教育成本核算的成本。笔者认为可以按照教育成本是否与特定的专业或年级相关这一标准，将总的教育成本划分为专属教育成本和共同教育成本。将专属教育成本记入按专业、年级设置的成本明细账，将共同成本按一定的分配标准记入按专业、年级设置的成本明细账，最后计算出生均教育成本。

专属教育成本包括教学支出。笔者认为，一切教学支出的发生都与课时有关，都可以和学生学年课时数的多少联系在一起，所以应选择课时分配法。专属教育成本分配方式为：

专属教育成本分配率＝专属教育费用总额÷各成本计算对象的学年课时数总和

生均专属教育成本＝专属教育成本分配率×学生学年课时数

共同教育成本包括教学相关支出、学生事务支出、计入教育成本的科研支出、计入教育成本的后勤支出。共同教育成本与特定的专业或年级无关，可以采用比例法对其进行分配。比例法是将共同费用按照学生人数的比例进行分配的方法。学生人数计算公式为：学校平均在校生数＝该年各月末在校学生总数/12（人数均为折合数）。共同教育成本分配方式为：

生均共同教育成本＝共同教育费用总额÷学年平均在校学生总人数

高校生均教育成本＝生均专属教育成本＋生均共同教育成本

三、高校教育成本控制制度分析及政策建议

（一）强化高校外部对教育成本控制的引导与监管 首先，国家政府和教育部门要对高校教育成本控制提供必要的引导和监督。一方面政府应当加快高校会计制度建设，财政部应颁布统一的高校教育成本核算方法，规范高校的会计行为。另一方面，政府应对高校的教育成本制定相应的评估标准，加强政府的监督和激励作用。其次，国家审计部门应定期对高校开展审计工作，客观真实地出具审计报告，并向高校管理层提供管理建议书，改进高校的内控导向。虽然成本报表属于内部报表，原则上不对外公开，但高校应该向社会群体披露教育成本的核算原则、核算范围和高等教育的收费标准和收费依据等信息，起到高校外部对高校教育成本的监督作用，促使高校加大教育成本的控制力度。

（二）完善高校内部教育成本控制制度 具体表现在：

（1）设立成本管理与控制中心，加强教育成本管理。首先，高校应根据现实状况和发展规划，制定合理的计划成本标准，对高校办学进行成本预测。在成本预测的基础上，高校各部门以具体的教学或管理任务编制出部门预算计划，高校财务处再利用成本—效益分析法对各部门预算计划加以综合调整，编制出总的高校教育成本预算方案。然后，以对成本费用负责的高校各院系或职能部门各自建立成本管理中心，各成本管理中心分别对教育成本进行控制。最后，高校应建立一套有效的成本考核制度，定期对各成本管理中心的成本控制绩效进行评价，奖励成本控制绩效好的部门，督促成本控制绩效差的部门调整其行为误差，进而完善高校内部成本控制制度。

（2）完善高校成本控制内部评级体系与激励机制。高校教育成本控制的成效如何，高校管理层应该以成本控制的目标制定相应的标准来评价考核，在评价考核的基础上，查漏补缺，加强高校内部成本控制。同时，高校教育成本控制的激励机制是必要的，它可以提高教职工的成本控制意识，调动广大教职工成本控制的积极性，将自己的工作业绩和成本控制相结合，充分发挥成本控制制度的作用。

（3）教育成本控制过程中应重点关注的方面。主要包括：设计合理的组织机构，缩减行政管理人员，控制行政管理费用，限制社会集团购买力；加强财产物资管理，合理配置资源，实行校有资源有偿使用；防止盲目扩招，应量体裁衣，根据高校实际发展状况制定招生计划；落实专款专用原则，对于指定用途的资金不能挪作他用；高校的收支结余，应优先保证事业发展，然后再用于提取职工福利等活动；划清公私界限，应由职工自理的费用不能用公款开支，不能公车私用；杜绝大搞形式工程等。

参考文献：

第7篇：成本控制创新范文

一、中小企业进行成本控制创新的重要意义

（一）中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标

利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。

（二）中小企业成本控制创新有利于改善和提高企业的经营管理水平

成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。

（三）中小企业成本控制创新有利于中小企业更好地适应市场的变化

市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。

（四）中小企业成本控制创新有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益

现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担固定成本等，目前这种制造成本已经降到了尽可能低的程度。过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。成本控制的创新可以改变这一陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。

二、中小企业成本控制中存在的问题和缺陷

（一）管理者的成本管理理念落后、员工的素质不高、成本控制意识薄弱

企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验，更多的中小企业管理者还缺乏财务会计知识，所以，在企业成本控制方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。因此，企业管理者的管理理念落后、员工的素质低下、成本控制意识薄弱严重制约了现代中小企业生产经营成本的降低。

（二）成本控制目标的制定不够科学合理、缺乏全面长远意识

现在许多企业还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制则立足于短期效益，局限于产品的生产（制造）过程控制，缺乏对生产经营全面的考虑。因此制定成本目标时主要依据企业内现有生产条件和技术标准，很少考虑到外部市场、顾客需求和同业竞争等因素，往往也只是有个别部门负责制定。这种成本控制目标具有一定片面性，缺乏长远的战略意识，在复杂多变、高度竞争的市场环境中显得有些力不从心，不利于企业持续生产和长期发展，不符合现代成本控制的宗旨。

（三）成本控制模式和方法过于落后

许多企业的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目标成本，再将目标成本订立为标准成本，在企业生产经营活动中执行标准成本，揭示实际成本与标准成本之间的差异，并借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本数额与形态实施控制、分析和评价，制订改善措施，考核奖励有关责任方，其重心放在产品的生产阶段，着眼于成本的事中、事后控制。这种成本控制模式忽视了产品生产其他环节上的成本控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。

（四）成本控制手段落后

现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用计算机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的计算工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。

三、现代中小企业成本控制创新思路

（一）成本控制观念创新——引入战略成本控制理念

现代成本控制的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展。战略成本控制理念符合现代成本控制的需要。所谓战略成本控制是指管理会计人员提供并充分分析企业本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从创造企业竞争优势达到企业有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标，并通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势的一种新的成本控制系统。这种成本控制理念不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益，而且扩大了成本控制视野，将企业的外部环境即采购环节，乃至研究开发与设计环节和售后服务环节纳入成本控制之内，使得成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。（二）成本控制目标创新——制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标

成本控制目标的长期性是指成本控制以企业长期发展战略作为管理基础，制定为取得长期、持久的竞争优势而实施的目标；外延性要求把企业成本控制纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，依据企业自身的特点确定和实施正确适当的成本控制目标；全面性是指调动广大员工参与到成本控制目标的制定中来，减少不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合，使个人目标和企业目标趋于一致，为完成成本控制目标创造条件；动态性是依据不同成长阶段的企业成本管理上的差异制定一个弹性的成本控制目标，即成本控制目标需保持动态变化特征。现代企业成本控制目标不应该只考虑成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，这样才能制定出一个有利于降低成本、符合企业长期发展的成本控制目标。

（三）成本控制主体创新——抓好人的素质培养和工作态度的教育，建立一个全员成本控制体系

成本控制实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，要求企业管理者主动通过学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识；市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关科学方面的先进知识等等。要求员工也应该主动参加学习和培训，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，实行全员成本控制。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本控制时，全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。

（四）成本控制模式和方法创新——采用作业成本法

传统的成本控制法如标准成本法、变动成本法等在企业中得到了广泛的应用。然而，随着产品需求多样化、个性化，世界经济一体化，技术不断革新，使得传统的成本会计技术与方法所计算的成本扭曲了信息，无法解决现实问题。也就是说，企业面对新制造环境的冲击，使传统的成本模式和控制方法受到挑战。作业成本控制思想的提出，为细化成本控制提供了有效途径。作业成本控制是以作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。作业成本法最为重要的还在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制。

（五）成本控制手段创新——以先进的信息处理平台为依托

现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大，对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必需考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息，而且提高了成本信息的准确性、规范性，这就大大提高了成本控制的工作效率，保障了现代成本管理工作顺利、全面地展开。

总之，在企业管理中，成本控制是现代中小企业生存发展的关键环节，成本控制只有不断创新，成本才能持续降低，企业也才能不断获得市场竞争优势，持续发展。

【参考文献】

第8篇：成本控制创新范文

[关键词]成本控制 技术创新

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0056-01

成本是企业利润的减项，降低企业成本在产品售价不变的情况下能够增加企业的盈利。在市场竞争日趋激烈的现实中，企业的利润空间越来越小，企业提高经济效益的根本途径是开源节流，开源受市场竞争等外部因素限制较多；节流更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本控制是企业主动提高企业竞争力，适应科学技术迅速发展，增加收益，实现经营战略目标的有力武器。所谓成本控制， 是指在成本计划的基础上， 对比标准成本、定额成本以及费用预算等计划指标来具体核算企业实际发生的生产费用和产品成本， 分析、揭示、反馈成本计划的执行情况， 找出产生成本差异的原因。一般包括事前控制， 即设计阶段对成本费用的控制；事中控制， 即对成本计划执行阶段进行的控制和监督；事后控制， 即对成本计划考核阶段所进行的成本控制。企业如何在最短时间内实现资源的有效利用和分配就是成本的控制问题。那么，我们首先应该明确成本控制的对象。现代成本控制认为，控制的对象不是成本费用项目而是成本责任。成本责任是谁的责任，是人的责任，是管理者的责任，它体现了现代管理以人为中心的特点。如何落实成本责任，降低成本费用，是解决问题的本质所在。

一、 生产型企业成本控制现状

虽然目前企业普遍已经意识到成本控制的重要性，比较重视成本的节约，也采取了各种方法来降低成本，但是仍然有很多企业不能够充分理解其成本行为，成本管理还存在很多缺陷，具体表现为：

（一） 只注重降低产品成本，而忽视产品的市场定位和形象。

选择低价的原材料将产品现有材料进行替换是企业通常用来降低成本的方法之一，而且这种方法立竿见影，收益直接。有些企业甚至采用低价原材料后，不能保证原有产品的性能，而降低企业标准。这样原来市场定位中的中高端产品就会降低为低端产品，而且容易造成客户投诉和产品的质量事故，这些风险将直接影响企业的市场形象和产品的市场定位。

（二）只注重眼前和本部门的成本降低，未着眼于企业的长远发展和全局协调发展

企业多注重考虑短期成本而对长期成本考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢， 技术引进与接纳的能力十分欠缺， 且意愿严重不足， 尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的创新机制。在生产型企业利润普遍降低的大背景下，企业对于投资于技术革新的设备和相关固定资产的更新越来越慎重，有些企业甚至停止一切固定资产的投资来减少资金支出。这样就会造成企业迫于资金压力，不愿投资于技术升级改造，原有设备生产效率不能满足现有市场竞争的需求，产品出现滞销，企业盈利和资金更加困难，企业无力投资进行技术方面的相关革新，这种恶性循环最终将导致企业的经营困难甚至破产。企业各部门只注重本部门成本的节约和控制，忽视企业的整体协调发展。主要表现在生产部门为降低生产成本提高生产效率而忽视生产设备的日常维护和保养，这样就会加速生产设备的老化，减少设备的使用寿命，增加企业在设备上的更新投资。

（三）员工成本控制意识薄弱，主要为被动式的“要我节约”

企业中普遍存在成本控制是财务部门和其他相关职能部门的职责，而非全体员工职责，是在上行下效的执行“要我节约”，而不是主动的“我要节约”。例如能源消耗控制是厂务部门的工作职责和绩效指标，其他能源使用部门缺乏主动的能源节约意识，使得节能降耗变成了使用部门应付相关检查的一句空话。

二、 加强生产型企业成本控制的对策

（一）加强生产型企业的技术创新和运营方式的创新，找到成本控制的关键因

技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。材料的创新可提高产品的新颖性，提高产品市场占有率。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。

再者从营销管理层面来讲，营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量，令其单位产品的营销成本得以显著下降，例如从经销商模式转变为直销模式，节省了经销商中间差价，提高企业的利润水平，同时最终产品用户也将从价格上受益，是一种双赢的选择。

从物流管理层面讲，企业可由库存化生产模式转变为订单化生产模式，减少企业成品库存，降低企业的仓储和库存管理成本。由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。

另外在实践管理中，生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素，从这一关键点出发展开高效的成本控制，把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。

（二）应从战略层面来考虑企业成本控制，着眼未来，实行全员全过程控制

成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制等几个方面。实现生产经营全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本， 通过互联网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息， 建立采购成本数据库， 及时地随市场价格予以调整材料最高限价， 实行节奖超罚； 成本控制要实现从商品销售洽谈到生产销售资金回笼等全过程管理， 确定销售的最低限价， 保证必要的利润，对销售合同价格、回款情况予以核实后， 才能够提取费用。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。

企业应以市场为核心，围绕市场需求，加强技术创新和投资，避免出现在产品成长期时企业为满足市场对产品数量的需求，只注重生产效率的提高，而忽视产品性能的提升和研发方面的长期投资，以至于在产品的成熟期和衰退期内不能推出合理的替代产品或新产品来占领市场，而使企业经营陷入困境。 在当今世界性的竞争环境中，企业优势的来源很大程度上取决于对产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的成功把握。所以，成本控制绩效评价体系中增加非财务指标的内容，主要包括：质量、交货效率的评价、企业应变创新能力评价、对雇员的评价等。同时，转变生产成本控制的手段，即企业生产成本控制计量手段从过去单纯的数量、价格计量，发展成为包括时间、质量和经营弹性等的多样化计量，优化生产成本控制绩效的评价。这一管理应自觉遵循生产时间最小化原则、机器利用率最大化原则、营运成本最小化原则、质量最优化原则。

（三）树立以人为本的经营理念，发挥企业文化在成本控制中的作用

随着市场经济的发展， 同行业之间的竞争到最后关头， 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀的企业都能认识到成本控制不是以降低质量为代价， 而是在保证质量的基础上降低成本， 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此， 许多企业在企业文化建设别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向， 从统一员工认识上花工夫， 强调成本管理的重要性， 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。 建立有效的激励和奖励机制，提高员工参与成本控制和节约的主动性，并且让员工能在精神和物质上受益于成本控制之中。变被动的“要我节约”为主动的“我要节约”。

企业的成本控制不是一蹴而就的事情，是需要企业可持续改进的一个过程。企业应在成本控制过程中找到自身的优势和不足。有针对性的去提高和加强企业的经营管理能力。技术创新是企业成本控制的根本，全员参与是基础，企业应在持续改进不断进行中实现螺旋式的上升，保持企业的竞争优势。

参考文献

[1] 于富生、黎来芳：《成本会计学》，中国人民大学出版社2009年版

[2] 郭国庆：《市场营销学通论》，中国人民大学出版社第六版

第9篇：成本控制创新范文

摘要：随着社会主义市场经济的不断深入，企业要想在激烈的市场竞争取得一席之地，就必须提高自身的竞争优势，企业成本管理的水平是企业竞争优势的重要体现。但目前许多企业在成本控制方面存在诸多不足，阻碍了企业经济效益的提高。本文主要分析当前企业成本控制的现状，并探讨有效的整改途径。

关键词 ：企业成本控制;财务管理；控制现状；整改途径

在企业发展的过程中，成本控制处于关键的位置，它也是企业管理中永远不会过时的话题。企业成本控制指企业在生产经营过程中，根据事先制定的成本目标，对企业生产经营活动中资金的利用情况进行控制，及时改正成本控制中的偏差，保证企业的经营成本控制不超过既定的范围，直接关系到企业的经营情况。因此，企业建立完善的成本控制体系和考评机制，提高成本控制过程中的信息化水平，保证成本控制的质量。

一、企业成本控制的现状

（一）企业缺乏成本控制的意识，成本竞争观念不强

市场经济环境下，企业之间的竞争非常激烈，它们之间的竞争主要是产品质量和产品价格的竞争，而成本对产品的质量和价格有决定性的影响，企业只有控制好成本，生产出质量上乘但是价格合理的产品，才能在市场中站稳脚跟。我国有数量非常多的私小企业，多数情况下，老板会亲自管理成本控制，或者简单的认为成本控制完全是财务部门的事情，但没有规范的核算方式，也很少有事先进行成本控制的意识，多数是事后“诸葛亮”，全员成本控制管理的意识薄弱。

（二）成本控制与企业的发展战略不协调

企业加强成本控制的目的之一就是实现企业的发展战略，但很多企业在开展成本控制过程中，常常会忽略企业的发展战略，只关注企业短时期内的发展，没有将二者结合起来，这种做法不利于企业长期目标的实现。企业成本的控制应体现在生产经营的各个环节，然而很多企业过于关注降低生产成本，比如使用价格低廉质量不达标的材料降低成本；一味的追求生产效率、提高产量，使得企业的产品无法及时出售，造成积压，长此以往，企业会丧失良好的社会信誉，不利于长远发展。

（三）成本控制方法不科学

当前，很多企业成本控制比较混乱，主要表现为手段较少、方法不合理等，致使企业成本控制质量不高。许多企业并没有制定系统全面的成本管理方法体系，在进行成本控制时只是简单的参照既有的规定，很少把先进的理论成果运用到工作中，成本控制的作用被削弱。

现代企业企业应当具备完善的成本组织体系。但有的企业并未建立健全的成本管理组织机构，而是把财务部门作为成本控制的机构，企业各个部门之间成本管理的制约性较弱；有的企业没有专门的成本监控人员，使得成本控制的实施情况得不到及时的反馈。

（四）成本控制模式不合理

企业成本控制应当是系统、全面的，从产品设计研发阶段，到生产阶段，再到供应阶段，投放市场销售以及最后的产品销售情况的反馈，每一个环节都需要进行成本控制管理。但有一些企业进行成本控制时仅停留在生产阶段，对产品的生命周期成本没有进行有效的预测；还有一些企业将大量的精力都放在了企业内部成本的控制上，对企业发展的外部环境不够重视，这些做法都不利于企业进行科学合理的成本控制。

（五）成本控制体系不健全

成本控制的不同环节、不同部门应当是紧密联系在一起的，但目前很多企业成本控制的不同部门是独立的，不同环节之间也没有形成体系，致使成本控制的整体作用不强，这样容易使成本控制过于片面和局限，无法从宏观角度把握成本管理，使成本控制的作用得不到发挥。

二、企业加强成本控制的对策

（一）企业要牢固树立先进的成本控制观念

认识对实践具有指导作用，所以，企业加强成本控制的首要环节就是让管理人员在思想上重视成本控制，认识成本控制对企业发展的重要性，企业可以通过开办讲座、对员工进行培训教育的方式宣传成本控制理念，争取让每一名员工在思想上具备成本控制意识，从而推动企业成本控制工作的开展。

（二）建立完备的成本控制管理体系

第一，企业要认真分析成本控制的对象、具体内容等，要有清晰的认识；第二，在认真分析的前提下建立系统标准的成本控制管理体系；第三，将成本控制管理体系上的所有流程和环节密切地联系起来，使之环环相扣、紧密相连；第四，企业不仅要重视内部环境的成本管理，还要重视外部环境的成本管理，只有做好这两种环境下的管理，企业才能实现成本控制的目标，从而提升企业的竞争力。

（三）将成本控制与企业的发展战略结合起来

企业应当充分分析研究企业的发展战略，明确企业的短期目标和长期目标，确保成本控制目标和企业发展战略是相互联系的，加强对企业生产运营的各个环节的成本管理。企业在制定成本控制目标时，要考虑企业的长远发展，也就是要有宏观思维，将市场运行的大环境与成本控制联系在一起，立足于企业的实际情况，制定切实可行的长期目标。企业要在确保产品质量的基础上，尽最大努力降低成本，取得最佳效益。

（四）创新成本控制的模式和手段

企业在进行成本控制时，要有创新意识，积极寻求更加合理的成本控制模式和手段，挖掘自身的潜力。比如作业成本法就是创新成本控制模式的一种方式，作业成本法即将成本控制的方式精细化和具体化，分析企业成本的因果关系来减小损失；积极运用计算机技术是创新成本控制手段的另一种方法，传统成本控制的手段就是人工操作，随着信息技术的进步，计算机的优势日益显现出来，企业可以建立成本控制管理的技术平台，运用高端的技术处理信息，保证信息更加准确。

（五）企业应建立完善的成本控制考核机制

企业成本控制管理体系的正常运行需要高效的考核机制。企业成本控制管理体系考核机制的内容有考核的具体目标、考核的主体和客体、考核反馈信息等。考核机制具有很大的激励作用，可以提高企业员工工作的积极性和创造性，可以促进企业各个部门高效率的执行成本控制体系，有利于确保成本控制目标的最终实现。

结语：

成本会影响企业的经营利润，所以企业加强成本控制能够改进经营管理水平。企业应当转变成本管理的理念，运用有效的措施加强成本控制，尽可能降低企业经营的成本，强化对资金的管理，最大程度的优化资源配置，挖掘自身潜力，不仅有利于企业获得更高的经济效益，也有利于全面提升企业的竞争优势，对企业的持续快速发展和适应市场竞争具有重要的意义。

参考文献：

[1]丁丽.企业成本控制中存在的突出问题及解决路径的选择[J].现代经济信息,2011(11)

[2]马晓风.企业成本控制的现状及途径探析[J].经营管理者,2012(12)