年度绩效考核自评报告精选(九篇)
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第1篇：年度绩效考核自评报告范文
一、民办高校财务预算绩效管理的意义
民办高校加强财务预算绩效管理，是完善高校绩效管理制度和加强财务预算管理工作的重要内容，对于提高部门精细化管理水平、强化部门责任意识、优化资源配置、提升资金使用效率等方面都具有重要作用。2015年1月1日正式实施的《中华人民共和国预算法》也明确提出“预算绩效”管理要求。
1.民办高校财务预算绩效管理是学校内部控制活动的重要组成部分，对于完善民办高校制度建设，保障学校资金、财产等安全运行，保障高校持续健康发展具有迫切的现实意义。
2.民?k高校财务预算绩效管理建设能够使预算体系内相关人员树立成本意识、团队意识，增强效益观念，强化落实责任，提高精细化管理水平
3.建设与民办高校治理结构相适应的财务预算绩效管理机制，有利于增强决策透明度，促进授权审批控制、财产保护控制、风险控制等制度的有效落实，保证民办高校财务运行健康稳定。
4.加强财务预算绩效管理，是民办高校发展到一定阶段的必然选择。加强预算绩效管理，促进各责任中心的负责人从 “重支出”往 “重绩效”方向转变，是当前竞争环境下民办高校内涵式发展的必然要求。
二、民办高校财务预算绩效管理的现状
1.领导层财务预算绩效管理意识不强，考核指标笼统模糊。大多数民办高校领导者习惯于“财权一支笔”的集权式审批思维，对财务预算编制、监管、考核缺乏重视，预算管理从编制、执行到监督 均交给财务部门来完成。而民办高校由于机构精简，财务部门精力有限，往往导致财务预算绩效考核流于形式，即便落实了有关规定，也不能做到预算指标科学、公正。加之财务预算绩效指标粗放，没有细化量化指标，也造成了绩效评价效果打折扣。
2.财务预算绩效考核指标单一，缺乏关键指标考核。个别推行预算绩效考核管理的学校，只是建立了单一的预决算是否超标的考核制度，没有兼顾非财务指标考核；或者是关键考核指标考核不突出，没有针对各个职能部门具体特点设置考核指标和权重指标，无法全面考核预算执行情况。
3.财务预算与绩效管理脱节。一些民办高校也能够重视财务预算编制，但是预算编制最终由财务部门下达，权威性不高，一经下达便被各院（部）置之不理，也缺乏合理的配套执行措施、监督管理措施，更没有绩效考核措施。没有绩效考核的财务预算使预算编制没有真正对学校的财务目标和成本控制起到应有的作用。
4.财务预算松弛，预算严肃性不足。大多民办高校采取增量预算的方法，加之财务预算监管部门的信息不对称，没有精力对相关预算项目进行详尽调查，造成责任单位预算松弛，预算成本逐年攀升。甚至有些责任单位谋求部门利益，在财年末期通过人情关系，随意调整预算，突击花钱。这些刚性不足的预算管理不仅影响了校风建设，而且还推动预算规模不断增大，造成资源浪费。
5.缺乏财务预算绩效考核评价制度。由于预算考核机制是一个系统的工程，涉及很多部门的通力协作，也由于领导重视不够，预算水平较低，因此很多民办高校没有建立财务预算绩效考核机制，缺乏激励和约束措施，无法给财务预算提供制度保障和管理支撑。
三、民办高校财务预算绩效管理机制建设
1.建立多层次的预算组织管理体系，推行绩效目标管理机制。确立校预算管理委员会为评价主体，建立由董事长领导下的由校财务总监、校人力资源部门负责人、各院（部）及主要职能部门负责人组成的预算管理委员会，负责拟定年度预算目标及绩效考核等政策。
建立由财务总监直接负责的预算管理小组，负责日常管理工作。成员由财务、人力资源、审计、监察部门组成，具体负责宣传董事会授权的校财务预算政策方针、预算编订程序、绩效管理措施；遵循收支平衡、讲求绩效的基本原则，针对不同的部门采取零基预算、增量预算、项目预算的综合预算方法，编制清晰具体、可量化、便于考核的绩效指标。
作为评价客体的各院（部）及职能部门，其第一负责人对本单位预算承担首要责任。依据统筹兼顾、勤俭节约、收支平衡的原则编制本部门预算草案；监督本部门预算的执行情况，并根据内部和外部环境变化及时反馈、调整。及时准确地向校预算管理小组提供编制预算的基础数据。
2.健全财务预算执行的跟踪监控机制。跟踪监控机制是顺利实施财务预算方案的重要保障，否则预算方案就成了一纸空文，更谈不上及时优化和改进。因此，各院（部）、职能部门加强自我监控，依据预算目标和项目进度定期进行预算执行情况工作总结，并反馈给财务预算管理小组。财务相关责任人同时要深入各责任单位落实进度，追踪问效，避免财务部门只关心如何拨钱、不关心钱花于何处的尴尬现象。
各院（部）、职能部门要建立健全预算支出责任制度，提高预算支出执行的及时性、准确性和有 效性。必须通过编制部门预算执行台账以及预算执行责任书等措施，加强本部门日常监管。财务预算管理小组要加强过程执行管理，健全预 算执行动态监控机制，把提高资金使用效益作为加快预算执行进度的落脚点，确保财务资金安全规范运行。
在硬件建设上，以财务部门为中心构建财务预算绩效管理信息网络，促进各预算单位与财务部门、审计部门之间信息沟通顺畅、相互关系协调，及时发现问题并纠正。
3.完善财务预算支出绩效评价机制。预算执行结束后，各部门（预算执行单位）要及时组织本部门及所属单位对财务资金的预算、结果进行绩效自评，对本部门和所属单位自评工作和自评报告进行严格审核，并在规定时间内将绩效自评报告上报校财务预算管理小组。校预算管理小组根据评价规则指导、监督并检查各部门的绩效评价工作，或根据年度工作重点对部门自评项目进行一定数量的自评抽查，自评与考评相结合，以加强评价管理，提高部门自评质量。校财务管理委员会每年要选取一定数量的重大项目，实施重点评价。校财务预算管理小组要积极探索引入第三方参与绩效管理工作，设立准入标准，规范准入程序，采用“花钱买服务”的方式，组织、指导中介评价机构?⒂爰ㄐ?评价，建立第三方评价的质量控制机制，尤其是实验室立项、基建立项、大宗设备购置、图书资料采购等大宗项目，应实行有监察、财务和专家参与的集中招标制度和预算审计制度，让评价结果更客 观公正。
4.建立财务预算绩效评价结果反馈机制。绩效评价有利于健全激励和约束机制，改进教学管理和服务水平，提高经营业绩，增强学校的市场竞争力。因此，校财务预算管理小组要善于利用预、决算数据，对考评客体的实际绩效进行科学评价，客观公正地评价责任单位绩效目标的实现程度，提高预算绩效评价的准确性和有效性。将绩效评价结果分出层次，例如可将标准划分为优秀、良好、合格、不合格等几个水平。对于绩效考核层级低的，校预算管理小组要及时反馈信息给评价客体，提出质询，交流沟通，达成共识，以便尽快改进业绩。当然，评价客体如有意见也可以通过申诉等方式，提出理由和事实。校财务预算管理小组要将绩效评价结果及时反馈给评价客体，要求其根据绩效评价结果，完善本部门预算绩效管理制度，认真落实收入支出责任制。并把绩效评价的结果作为安排以后年度预算重要参考依据，优先考虑和重点支持绩效评价结果优良的部门，相应减少绩效评价结果差的部门的项目和资金安排，直至取消无绩效的项目。
第2篇：年度绩效考核自评报告范文
一、预算绩效管理的概念
财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。
高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。
二、预算绩效管理相关文献综述
美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。
陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。
戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。
王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。
王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。
三、高校预算绩效管理的现状
预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。
1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。
Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。
2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。
Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。
3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。
通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。
四、相关建议
1.完善与预算绩效管理相关的规章制度
参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。
2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系
我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，建立全面丰富、科学合理、可行可控的绩效评价体系。
第3篇：年度绩效考核自评报告范文
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，按照“‘四个统一’、‘四化建设’、‘四个转变’、‘四高目标’”的总体要求，确立以“基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、‘两协’工作、社会评价”等为主要内容的绩效考评体系，促进收费工商向监管服务工商转变，为争上工商工作新水平、促进全市工商行政管理工作在新的起点上实现跨越发展、建设富裕秀美平安和谐新*作出积极贡献。
二、考核对象
15个基层分局、所。
三、考核方式
绩效考核坚持“五结合”的原则，即考核重点工作与考核基础性工作相结合，考核日常工作与考核创新工作相结合，定期检查考核与平时检查考核结合，考核组检查考核与机关科室（直属分局）检查考核相结合，效能监察与绩效评估相结合。
四、考核内容
考核的内容由六个部分共85项组成。即基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、“两协”工作、社会评价。总分为100分，其中基础工作39项共40分，职能服务23项共23分，消费维权10项共10分，行政执法8项共15分，“两协”工作2项共6分，社会评价3项共6分。同时，对争先进位、工作创新、宣传报道、文明创建、预算管理、执法办案、表彰通报实行加分，对出现新闻媒体曝光、集体上访、复议改处、诉讼败诉、通报批评等情况的实行罚分。
五、考评程序
1、市局成立基层单位绩效考核领导小组。组长：*。副组长：市局其他党组成员。成员：办公、人教、法规、监审、财务等科室负责人。领导小组下设办公室，办公室设在市局办公室，*同志兼任办公室主任。
2、基层各单位对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》（附后）进行自评，向市局考评办公室报送自评报告。
3、每年6月和12月，市局组织工作专班，对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》进行初评。
4、市局考评办公室对自评和初评结果进行汇总；并将汇总结果报市局考核小组审定。
5、市局考评办公室将考评审定结果向基层单位反馈。
6、局长办公会对考核领导小组审定和反馈情况进行审定，并对奖罚分事项进行认定，确定基层单位绩效考核的最终结果。
市局每年对基层单位绩效工作完成情况分半年和年底两次进行考评，加权计算年终考评分。其中，半年考评分按40%计算，年底考评分按60%计算。市局对于工作成绩突出、年终考核分数名列前茅的单位给予精神和物质奖励。
六、奖罚分事项
（1）对创新工作实行加分制，半年考评一次，上半年考核创新点子的价值，年底考核创新思路的成效。创新思路具有一定价值并经局长办公会认可的，在半年考核时一个创新点子加0.5分，创新思路运用效果较好并经局长办公会认可的，在年终考核时一个创新点子加1分；创新成果被国家总局、省局、市局（含*市委市政府）推广认可的（须经局长办公会认定），在年终考核时分别加2.5分、2分、1.5分（总加分以5分为限）。
（2）宣传报道工作实行加分制，半年考评一次，根据《*市工商局宣传信息考核奖励办法》考核并奖励分。同时，工作经验被省局、孝感市局、市局主要领导批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被*市级以上领导批示肯定的参照加分。由市局办公室组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。
（3）争先进位实行加分制，根据《*市工商局争先进位考核奖励办法》执行。由市局人教科组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。
（4）预算执行情况实行奖罚分制，半年考评一次。实现罚没预算超10%加1分，每差5%扣1分。奖罚分情况由财务科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。
（5）执法办案数实现奖励分制，半年考一次。办案数超出市局下达任务数的，每超10%加2分，由法规科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。
（6）出现新闻媒体曝光事件经查证属实的和3人以上集体上访、复议改处、诉讼败诉、工作人员待岗以及受到纪律处分等情况的，视情节每人（件）次扣1至10分（考核组核实后报经局长办公会认定），全年考评一次。凡在计划生育、党风廉政建设、社会治安综合治理、食品安全、工作等方面出现重大问题的，实行一票否决（由局长办公会认定）。凡是出现一票否决问题的单位一律不得评为先进单位。
第4篇：年度绩效考核自评报告范文
公立医院是我国医疗服务提供的主体，公立医院改革是新医改确定的五项重点任务之一。长期以来，公立医院在事业单位管理体制下，其人力资源管理仍旧采取传统的人事管理为主的管理模式，人力资源部门主要工作集中在日常招聘、工资审批、人事档案管理、职称晋升等常规性工作，医院内部尚未建立起战略性、规范化的人力资源管理机制。如何通过公立医院人事制度改革，建立起公立医院有效的人力资源配置系统，尤其是医院人才队伍建设，调动医务人员的积极性，值得研究和探讨。本文以北京市属公立医院为考察对象，分析了新形势下公立医院人力资源建设中存在的问题及其对策，以期为深化公立医院人事制度改革做好准备，提升公立医院的综合竞争力。
一、公立医院人力资源建设中存在的主要矛盾
目前，公立医院人力资源建设过程中存在以下问题。
一是各医院间学科发展不均衡，国际领先的高精尖人才缺乏;二是人才梯队结构需进一步优化，关键技术人才、后备人才队伍缺乏;三是公立医院考核单元为独立的科室，科室间缺乏团队合作，各学科间交叉协作、有序配合积极性不高，不便于联合开展新技术、新业务;四是针对中青年专业技术人才缺乏科学有效且有针对性的培养措施;五是缺乏针对临床一线护理人员的培育，护理人员流动频繁，增加了医院人力资源管理成本;六是一定程度上忽略了管理人才的培养，没有意识到医院管理人才的培养对于提高管理水平、最大化提升医院各系统功能的重要性 。
二、人力资源建设及培养规划
针对上述问题，公立医院应着力做好人才内部遴选、培养、考核，外部引进和人才使用五个环节的工作，促进医院人才队伍的可持续发展。
1.分层制定遴选条件，为建立合理的人才梯队，储备人才奠定坚实基础
建立医院内部的人才管理体制，对院内人才进行科学合理的分类。大类为领军人才、学科带头人、中青年学科骨干及学科骨干后备人选四个层次;对每个层次的人才均结合国家及北京市届时的人才培养计划制定符合医院内部实际情况的人才遴选条件;根据人才年龄、专业水平、科研能力等多方面的客观指标进行有效区分;与卫生部人才交流中心合作，对各层次候选人才进行16种人格因素评价测试，符合条件者将入选相应层次的人才培养计划进行个性化的资助培养，不断充实人才队伍。
2.全面加强人才内部培养，制定阶梯化、个性化的内部培养方案，提升人才队伍的整体素质
对于医院的核心人力资源——学科领军人才、学科带头人，医院不仅要着眼于其专业技术水平的提升，更要注重其团队管理能力的提升，量身定制个性化的扶植方案，给予他们施展才能的空间，为他们“占领一片学术阵地、培养一支学术队伍、领导一批学术骨干”提供必要的人力、物力、财力支持;鼓励他们进行学术交流、技术创新，支持各学科间的交叉协作，联合开展新技术、新业务;力争通过他们的核心辐射作用，建立一支技术领先、管理先进、富有团队协作精神的高层次人才队伍，带动整个学科水平的提升。
对于医院人才队伍的中坚力量——学科骨干人才，医院应针对不同学科的人才制定个性化的培养目标，做好人才储备和梯队建设。不仅注重其专业水平的提升，同时注重对其管理能力的培养，为医院培养一批高水平后备人才;同时鼓励他们积极攻克疑难病症或重大技术问题并及时跟踪本专业最新进展，积极参与科学研究和开展新技术;选派一批技术骨干到国内外优秀学科单位进修学习，学习前沿的专业知识，促进专业知识的“新陈代谢”;对于发展成熟的学科，实施专科细化的发展模式，根据不同的专业发展方向，有针对性地深入培养专科化的临床人才。
对于人才队伍中的后备力量——学科后备人才，医院应激励他们在艰苦环境中历练，在自我潜能挖掘中脱颖而出。对于他们的培养，侧重于不断开拓其学术视野，鼓励他们不断汲取学术精华，勇于承担险重的临床任务并且在科研方面稳中有创新、有突破;为他们推荐院内院外适宜的导师，通过导师带教进行一对一的辅导，发挥知名专家的传帮带作用带动他们快速进步;邀请国内外知名专家来院讲学、学术交流，积极选派他们在国内外进行专业知识与技能的学习。通过多方位的联合培养，不断提升学科后备人才的技能，不断充实我院的后备力量。 3.制定医院内部人才管理制度，科学合理地对各层次人才进行定期考核
以“公开、公正、公平;相对改进、持续发展、促进提高;动态管理，定期抽查，定期考核”为原则，制定内部人才管理制度。在培养期内采取个人年度述职自评、定期抽查及考核相结合的考核形式对各层次人才进行严格的评价考核。
(1)个人年度述职自评。培养对象每年向医院递交自评工作报告，包括个人任期目标执行情况及存在的问题，需单位帮助解决的问题等。
(2)抽查考核。医院对培养对象提交的自评工作报告等材料进行审核，医院按一定比例对被培养对象业绩、人才专项资金使用情况进行抽查。
(3)终末考核。培养对象在任期结束时，需按任期目标进行终末述职报告，医院对培养对象进行综合考核评价。
4.加大人才外部引进力度，优化人才队伍结构
人才引进是人才工作的关键环节。对于医院紧缺的高层次人才以及弱势学科的高层次人才，通过引进的方式可以快速有效地进行人才的补充，优化专业技术人员的结构，实现学科的跨越式发展和医院整体学科的均衡发展。
首先依据医院整体发展规划及医院重点学科现有人才梯队情况，建立高层次人才引进机制，制订人才引进管理办法和合理、切实可行的人才引进计划，以不同形式，重点引进医院发展所需的关键、紧缺的高层次专业技术人员。逐步优化人才队伍结构，为医院持续、健康发展提供人才保障。
拓宽工作思路及人才引进渠道，由被动等待接收简历方式转变为走出去主动寻访，积极参与招聘活动，到各高校、研究机构等单位主动寻找人才。通过网络、专项招聘会、多点执业、项目合作、人才交流和智力引进等多种形式，吸引海内外高层次人才，使人才为我所用。以博士后科研工作站为切入点，对部分专业人员以博士后进站方式引进，通过博士后期间培养和考核的优秀专业人员可留院工作。
严格规范高层次人才引进程序，严把引进人才质量;聘请相关专家组成招聘专家组，对应聘人员理论知识、业务技能和个人素养进行全方位综合考核。同时加强对拟引进人才的考察，保证人才引进质量，降低人才引进风险。
另外，医院需对引进的人才设定任期目标，并进行定期考核，设立量化的科学的考核指标，激励他们人尽其才、才尽其用，为医院的学科发展不断地贡献自己的力量。
5.重视人才培养中的薄弱环节，全方位提升人员整体素质
公立医院专业技术人员中，护理人员占据了一半的比重，他们工作量大，工作时间不规律;工作压力大，风险高，直接面对病患及家属;职业发展困惑多，需要兼顾个人职业发展、成长带来的压力。上述因素导致了护理人员沉重的身心负担。首先，医院应根据工作量、床位数配备相应的护理人员数量，通过需求调研与现场考察，科学合理地配置不同科室、病区的护理人员数量，保证护理人员队伍。其次，医院应创造以人为本的文化氛围，营造尊重、关爱护理人员的良好氛围，完善相应的福利制度，包括工作环境、休息环境、排班制度、休假规定等等，使得医院工作环境更加人性化、柔性化。再次，积极开展护理教育，重视护理人才培养，特别是重视护理人员的继续教育及新技能的培训，同时职能部门对护理人员的职业生涯进行系统科学的指导，使得护理人员原有的知识不断更新、扩充;定期开展护理座谈与交流，缓解护理人员的工作压力，了解他们的需求与愿景，满足他们的情感需要，增强其心理归属感。
对于医院管理人才的培养，医院应做到以下几点：充分认识管理人才在医院发展中的作用与地位，对此项工作的重要性达成共识;把管理人才的培养纳入医院人才培养的规划之中 ，选择有专业基础，有管理素质的人员，进行系统学习，有计划、有目标地进行培训;改革人事管理制度，建立管理人员科学的管理职称评定制度，不断激发管理干部的工作热情;定期开办管理沙龙，给予管理人员交流互动、案例讨论、情景模拟的平台;管理干部的学习情况、学术水平及工作能力进行经常考核，成绩载入业绩档案，作为提职晋升的重要依据，调动各级管理干部主动钻研管理知识的积极性。
三、完善绩效管理体系，健全医院内部考核与激励机制
在新医改和事业单位改革的宏观政策背景下，适应公立医院公益性要求，以北京市医管局对公立医院绩效考核任务为导向，结合医院战略目标，更新和完善医院绩效管理体系，健全医院内部考核与激励机制。绩效考核与评价是绩效管理的核心工作，医院从以下角度制定、完善绩效考核指标。
一是运用平衡计分卡法(BSC)构建医院整体绩效考核指标体系。
二是运用目标管理法、关键绩效指标管理法确定个人绩效考核具体指标。
三是以医院信息信息系统为平台，充分掌握全院职工各项信息，建立信息反馈、定期报告制度，为全面绩效管理奠定基础。
四是针对医院高层次人才，建立和完善医院人才管理、考核制度，建立高层次人才动态管理系统，强化人才服务保障措施;各相关部门及时掌握高层次人才临床业绩、科研成果、学科建设等情况，向高层次人才通报有关政策，听取高层次人才的意见和建议。
五是重视绩效考核结果运用，建立多种激励机制，除了物质激励，也可将绩效考核结果与进修、优先推荐资助出国学习、推荐申报课题;优先推荐申报院外各类人才资助及人才表彰评选等非物质激励相结合。
第5篇：年度绩效考核自评报告范文
一、2015年工作回顾
2015年已过去，在这一年中，在公司领导的悉心督促下，在各部门同事的协助和大力配合下，行政人事部整体管理水平得到了很大的提高，在工作上获得了喜悦、感慨，也获得了探索，得到了突破，通过这一年不断的实践和积累，部门综合素质和能力得到了一定程度的提高，现将这一年的工作情况汇报如下：
1.1 人事管理
(1)现有人员情况
2015年中，公司总面试应聘人员609人次，入职新员工190人次，人员到岗率30.55%。人员到岗率偏低，我部初步统计分析认为有以下几点原因：①公司地理位置较偏僻，周边生活配套设施不完善;②目前产线员工中绝大部分为90后，对生活居住环境有一定自己的想法和要求;③公司内部员工娱乐设施几乎没有，员工生活单调、枯燥。
(2)招聘
为配合公司生产发展需要，我部积极配合各部门用人需求，提前做好兄弟部门招聘准备工作，甚至在个别兄弟部门未作出用人需求申请时，我部及时与该部门进行沟通确认，做好相关人资储备工作，全公司人员招聘到岗及时率95%以上。
(3)工作考核
根据公司发展进度及发展情况，规范2015年各职能部门工作，提升部门工作效率，我部拟定了《经理级人员绩效考核办法》初稿(已提报总经理审核中)在考核办法中限定了各职能部门经理工作KPI工作要点及岗位职责。
(1)食堂管理
公司食堂正式运营前，公司职员中晚两餐均从外部食堂购买，餐标为5元/餐，公司按照 元/人/餐进行补贴给员工，1-8月公司承担餐费补贴费用为 元。外部食堂餐标过低导致饭菜质量很差，员工多次投诉、反应饭菜质量问题，因为公司未建立食堂，这种问题及现象无法从根源解决。
食堂卫生管理方面，我部安排安保队当班人员每天检查食堂买入的菜、米、油等食材，并做好每一周的食堂卫生点检表，对食堂采购，称量，存储，加工，烹调，消毒，留样各环节验收和监督管理，确保员工用餐安全及营养均衡。
(2)厂容厂貌
2015年，厂容厂貌焕然一新，8月底公司文化宣传栏正式投入使用，我部设立专人每周更新宣传栏内容，丰富员工阅读信息，及时公司相关规定、通知以及奖惩情况。10月，我部完成了公司主席台及旗杆建造，旗杆耸立，国旗，厂旗飘扬，花坛林荫成行，地面整洁干净，使公司厂容厂貌一直保持着井然有序。
(3)安防工作
本着预防为主，防消结合的指导方针;深入整改与检查，加强员工安全教育，强力推行安全制度管理，建立健全岗位责任制，强化监督管理，实现本年度安全生产事故，员工群体性事故，火灾事故，公司内部失盗事件为零，实现了四零目标，安防管理工作得到了公司领导的大力支持与肯定。配合宝丰社区当地治保会制作《安全生产管理手册》及若干要求资料文件，做好迎接中山市安防管理部门12月中旬的检查工作。
1.3流程制度建设
2015年度内，我部共拟定管理类制度文件14份，报批中制度4份，拟定中制度1份。行政人事部相关流程制度清单请详见附表。
生产现场5S管理，严格按照品质科规定要求每周检查3次，对有问题、须整改地方进行拍照记录，并将现场图片及每周检查结果进行公示，以示让生产线人员注意改正，严肃产线现场管理纪律。
2、2015年工作中的不足及后期改善措施
2.1 公司每月人员离职率
2.2 员工福利、康体娱乐建设
2.3 员工培训
(1)新员工培训
因为产线继续用人，每天生产都在赶货生产，产线不容易挤出时间来配合我部培训工作，加上我部在公司部分人事规章制度上宣贯不到位，部分规章制度的信息传达不畅，致使我部新员工入职培训工作迟迟未开展，公司规章制度传达不到位。
(2)产线员工技能培训
2015年公司起步阶段，尤其是新进产线员工在技能、技术、经验上都比较欠缺，而用人部门在对新进员工的培训培养上也是略有疏忽，加上我部未对用人部门提出新员工技能培训要求和检查，导致部分新员工入职后得到的关注较少，新员工适应较慢，心里难免有些许失望，员工归属感较弱。
2.4 部门内部管理
自正式接管行政人事部工作以来，对部门内部人员工作管理较多的停留在每周给直属人员安排一周内的工作，然后每周一收集、翻阅上周各项工作跟进完成情况，在与下属沟通、总结月度工作情况方面，稍欠缺，部门内部团队建设活动开展较少，部门内部向心力不够，导致后勤类工作不易得到部门同事的支持和理解，反而加重了自身的工作压力和工作量。
3、2015年工作中遇到的困难及需要公司帮助解决的问题
3.1 招聘渠道
3.2 员工团队建设、福利完善
在公司经营状况日渐转好的情形下，希望公司领导能考虑逐步完善员工团队活动和福利待遇，例如为员工宿舍安装空调、公司处于生产淡季时组织员工旅游(费用由公司和员工各承担一部分)、给予各职能部门一定团队建设经费、公司部分员工社保购买基数进行调整、免去部分员工宿舍水电费、周六上班时间调整等。
二、2015年重点工作规划
2.1 完善公司流程制度
按公司级流程收集、流程梳理汇编、与各部门负责人确认、提报审批4个阶段进行，最终形成华帝电子公司级流程制度执行手册，力争将公司打造成为按流程办事、制度管人的企业，避免公司流程制度朝令夕改，而失去了流程制度的严肃性和有效性，这项工作将作为2015年我部重要且紧急的工作开展。
2.2 推行全员绩效考核
全员绩效考核的推行是建立在各岗位职责划分清晰、工作分工明确无空白的基础上，所以推行全员绩效考核前，必须根据公司2015年组织架构拟定部门工作职责和各岗位工作职责说明书，预计在3月份开始整理公司各岗位职责说明书，经公司领导审批、在岗人员签字确认后我部将根据岗位说明书提取相应的考核关键因素和指标，各环节工作开展顺畅的情况下，将从5月1日起逐步推行。通过考核体系的推行，提高大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。
绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。所以我部在绩效考核实施后，将每季度分析绩效考核中的问题，呈报公司领导。
(1)经理级人员绩效考核
经理级人员考核办法已拟定初稿，在修订过程中，将把月度会议纪要执行情况纳入考核范围内，考核权重占10%，数据信息由行政人事部专人负责跟进，并于次月度会议中进行通报。整个考核办法待公司领导审批后，组织经理级人员培训、学习，将绩效考核的相关问题、考核要点、注意事项等信息宣贯到位。
第6篇：年度绩效考核自评报告范文
一、以强化组织领导为基础，建立齐抓共管的工作机制
通过构建一级抓一级，层层抓落实的绩效考核领导体系，在全市上下形成领导有力、协调顺畅、齐抓共管的工作格局，为绩效考核工作顺利开展夯实基础。一是建立健全组织机构。市委、市政府对事业单位绩效考核工作高度重视，考虑到考核工作涉及面广、需多部门共同参与这一实际，于2011年10月率先成立了由市政府主要领导任主任，市委副书记、分管副市长任副主任，组织、机构编制、人力资源、财政、教育体育、卫生、审计等部门主要负责人为成员的市事业单位考核委员会，事业单位考核委员会办公室设在市编办，具体工作由市事业单位监督管理局承担。市编办充分发挥职能作用，将开展绩效考核工作作为创新事业单位监管方式的新抓手和切入点，全面提升事业单位监管水平。二是科学合理界定职责。为确保考核工作有序进行，进一步强化协作配合，形成工作合力，市事考委先后出台《工作规则》和《考核实施办法》，从完善制度层面和细化操作角度，对事考委、事考办及主管部门职责进行梳理界定。明确事考委负责统筹协调全市事业单位考核工作、出台考核政策和办法、审定考核结果、确定考核等级等;事考办负责考核工作的具体组织实施工作，包括拟定工作计划、审定年度目标任务、出台考核方案、组织考评、数据汇总、建档备案等工作;各成员单位结合职能范围，做好考核结果具体使用等落实工作;各主管部门在职责权限范围内负责拟定部门个性指标考核方案、自查自评及问题整改等工作。
二、以优化指标体系为核心，建立科学合理的考评机制
在考核指标设计上，按照精细化、标准化、规范化要求，不断优化考核内容和权重分值，既要考核“显绩”，又要分析“潜绩”，通过建立“跳起来摘桃子”、“跑起来抓落实”的考评机制，确保考出动力、考出活力。一是“精简整合”，统筹设定共性指标。共性指标由市事考办负责组织开展，实行统一性考核。指标设计上依据《事业单位登记管理暂行条例》及其实施细则的有关规定，精简整合为“事业单位登记管理考核”和“日常机构编制管理考核”两项，突出日常考核，从“量化”、“细化”、“实化”上下功夫，建立了《登记管理日常监管台账》《机构编制日常管理台账》。其中，《登记管理日常监管台账》涵盖了事业单位法人登记、年度报告公示、履行宗旨和开展业务、信息公开、材料提报以及群众投诉举报等六个方面20项内容;《机构编制日常管理台账》重点考核实名制数据库维护、用编进人计划核准、进出编业务办理等三大方面12项内容。二是“量身定制”，精心设置个性指标。个性指标考核由各主管部门结合所属事业单位行业特点和部门差异，紧贴主体业务开展、经济社会效益、管理运行状况三要素自主制定方案，经市事考办审核通过后组织实施。在具体考核指标设置上突出“量身设计”，做到一个主管部门一份考核方案、一个事业单位一张考核单子，突显目标定位准确化、任务额度差异化。如卫生类重点考核疾病控制、就诊流程制定与执行、合理用药等;教育类重点评议教学方针落实情况、师德规范、文明执教、安全教育等;农林类重点体现农、林、水、畜牧新技术以及科研成果、典型经验做法的推广应用等内容;执法类重点考核执法规范、执法效果、责权公开等内容。此外，在全市考核意见中明确个性指标考核分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ档及各个档次的分值差，在个性指标方案审核上通过引导考核指标数据化、精细化、准确化，确保考核工作真正“考实、考准、考优”。三是“问效于民”，科学制定社会评价指标。市事考办负责拟定社会评价总体方案，由主管部门设计评价问卷，每半年、年底，联合主管部门组织开展社会评价考核工作。在考核指标设置上凸显民本理念，从履职效能、廉洁自律、工作效率、工作实效、服务态度等与群众利益密切相关的问题入手设计评价问卷，依托“万人评机关”、满意度社会调查等工作，采取现场问卷、电话调查、集中走访等形式，多角度、多维度开展社会评价工作，全面掌握服务对象对事业单位职责履行和服务成效的评价，并通过严抓问题整改，促使事业单位将社会评价的外在压力转化为推动工作的内生动力，积极推进单位职能转变，提高履职效能。
三、以细化过程考核为保障，建立推动落实的问效机制
始终把加强过程监管作为绩效考核的重要环节和有力抓手，注重落细落小、密切联系实际，以“三结合”构建多元化追责问效机制，切实提升工作层次品质。
坚持日常监管与随机抽查相结合。一方面，日常监管注重真实性，确保底子清。市事考委密切关注各主管部门和事业单位工作进展情况，对共性指标考核，市事考办明确内部分工，指定专门科室负责此项工作，建立日常考核管理制度，依托“两本台账”，对事业单位实行动态化监管，实时记录考核指标的进展和完成情况，做到工作情况全面掌握。另一方面，随机抽查突出针对性，确保效果好。坚持合法、适当、可操作原则，建立细化可操作的抽查运行机制，针对事业单位法人登记事项、履职情况等进行随机抽查，确保抽查工作任务明晰、措施有力、程序规范、监督到位，不断强化事中事后监管力度。
坚持定期核查和专项督查相结合。一方面，以“痕迹化”促核查工作“规范化”。坚持痕迹化管理、常态化监督，按照“月小结、季大结、半年一回顾”的方式对日常监管台账和抽查情况定期进行情况梳理、核对、总结。同时，在核查过程中坚持原原本本、原汁原味记录，并安排专人负责管理维护，实现督查工作全过程可申诉、可查询、可追溯的“痕迹管理”，提升核查工作的规范化水平。另一方面，以“精细化”促督查工作“高效化”。坚持“面上全覆盖，点上求深度”，在做好常规督查基础上，围绕事业单位履职情况、问题整改等方面实行专项督查，逐项工作细化督查标准，逐一单位建立督查台账，重点核实提报到省监管系统平台的数据是否真实、事项变更后是否按照法定时限办理变更业务、是否存在超出业务范围开展工作等情况，以督查深度提升工作效度。
坚持实时反馈与整改规范相结合。秉承“不等不靠、立行立改”的工作理念，对考核中出现的苗头性、倾向性问题，坚持抓早抓小，及时提醒，及时纠正，把问题解决在萌芽状态;对考核中存在的突出问题和社会评价中群众反映的热点问题，第一时间反馈给被考核单位及主管部门，同步听取单位工作情况汇报，共同剖析问题原因，研究制定整改方案。在具体整改过程中，严格做到“四个具体、三不放过”，即明确整改方案必须“有具体整改目标、有具体整改事项、有具体整改时限、有具体整改措施”，在整改结果审核把关上做到“问题根源不查清不放过、整改措施不落实不放过、整改结果不达标不放过”，以问题的有效整改提升工作的监管实效。
四、以强化结果运用为抓手，建立考用结合、奖优罚劣的激励机制
第7篇：年度绩效考核自评报告范文
关键词：企业集团 目标成本管理 效益
目标成本管理是在企业总预算确定的基础上，结合经营目标，根据成本预测、成本决策、测定目标成本结果，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，运用绩效考核办法充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营各环节实行有效控制。
目标成本管理不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。推行目标成本管理不仅可以在各环节控制成本，而且在推行过程中可以对企业工艺、管理各环节进行流程再造，真正实现效率的提升。
一、当前企业集团目标成本管理中存在的不足
（一）下达指标过于笼统，考核指标过于单一
企业集团每年年初根据确定年度收入、利润目标，结合各业务单元全面预算情况，在下达收入、利润等预算指标的同时，下达目标成本控制额，主要侧重产品成本消耗和费用控制指标，不能体现其他相关工作的努力和成效，无形中会让员工认为目标成本管理工作是企业领导和财务部门的事情，与他们无关。
（二）企业集团专业部门间协同不足
目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，由企业负责人全面负责，管理办公室设在财务部门，其他相关专业管理部门与财务部门处于同级次，并应按分工履行相应职责。但在执行过程中企业往往将此项工作落实在财务部门，由财务部门进行事前测定，分解目标成本控制指标并进行常控制和事后考核，其他相关专业管理部门认为处于配合地位，目标成本管理意识不强，协同合作不足，对于企业集团目标成本管理体系的完善和促进造成长期不利影响。
（三）下属业务单元间目标成本管理经验缺乏共享机制
企业集团涉及业务单元众多，不同行业具有不同的生产经营特点，企业集团不可能对各业务单元的目标成本管理工作提出具体的操作办法，在具体管理过程中由各业务单元根据自身生产经营特点制定具体的目标成本管理措施。单个业务单元在制定具体目标成本管理措施和层层分解目标任务过程中可能会存在未考虑到的方面，而有的企业对于其未考虑到的方面却已在实施之中，好的管理经验企业之间未能实现共享，从而影响到企业集团整体效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企业集团生产经营各方面普遍实施信息化管理，包括财务、生产、工程设备、物资采购等方面，但各方面信息化管理各自为阵，未能实现有效融合，首先本身就会造成大量人力、物力隐性浪费，其次目标成本量化考核指标无法植入相关信息化系统，无法直观地反映出各企业、车间、工段、班组直至每位员工成本控制情况，指标完成情况尚需通过将台账、记录、会计核算等资料对比分析才能得出。
（五）企业集团难以评价业务单元管理水平和执行力度
企业集团各业务单元由于生产经营规模不一致，有的业务单元资产规模大、职工人数多，有的业务单元资产规模小、职工人数也少，甚至有的业务单元资产规模很大、但职工人数却很少，在目标成本管理实施过程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企业集团采用同一考核标准去衡量不同规模、不同性质的业务单元，很难评价出各业务单元管理水平和执行力度高低。
（六）绩效考核效果不明显
企业集团根据年初下达的各业务单元目标成本控制指标，对各业务单元的具体的实施结果进行相应考核，下发各业务单元目标成本管理奖励额度，总体额度不大，由各业务单元进行相应分配，如果全员进行分配，人均分配奖励很小，员工积极性不高，如不按全员进行分配，又容易给未分配到的员工造成目标成本管理跟自己无关的意识，因此无论有没有完成目标，通过这种绩效考核模式效果不大，从而影响目标成本管理工作的有效实施。
二、深化企业集团目标成本管理，提升企业整体效益
（一）分类分层管理，考核指标细化
针对各业务单元管理水平、执行力度不一及考核指标较为单一等问题，结合各业务单元实际情况，将下属业务单元分为制造业企业和非制造企业两类别，根据不同类别企业分别制定相应的考核指标。
同时引入平衡计分卡管理方法，分四个层面即财务、内部运营、学习与成长及管理创新，涵盖了业务单元所有生产经营活动，每一层面科学地确定若干项考核指标，并根据各项指标的重要性确定标准分值。如：财务层面包括物耗能耗、产品产量、制造费用、三项费用（管理、财务、营业）等指标；内部运营层面包括明确单位负责人任目标成本管理工作负责人、制定目标成本管理制度、健全成本管理网络机构、明确职责分工、制定目标成本管理工作竞赛办法、内部模拟市场化运作、开展成本标杆管理等指标；学习与成长层面包括强化目标成本管理理念、业务骨干培训教育、目标成本管理宣传活动报道及应用现代化管理方法和信息化工具等指标；管理创新层面包括目标成本管理思想、内容、方法有创新、并能形成自己的管理特色等指标。
（二）加强企业集团专业管理部门协同
明确提出由企业负责人对目标成本管理工作负总责，并实施五年战略规划、三年滚动修订方案，重点明确界定各专业管理部门职责，横向到边、纵向到底，不留死角，月度、年度常态化分析，及时查找差距并采取相应措施，真正有效实现全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系管理。
企业集团各专业管理部门进行具体职责分工，如财务部门负责财务费用的控制、目标成本控制指标的分解、测算与考核；生产运营部负责大宗原材料采购成本控制、产品原材料消耗及检修费用的控制与考核；市场部负责可控销售费用的控制；人力资源部负责人工成本的控制、以及目标成本管理工作的绩效考核；办公室负责行政办公费用和对外捐赠赞助等费用的监控管理；HSE部负责排污费、劳动保护费、安全生产费等项目的监控管理；公司投资发展部负责技术开发费、技术转让费、无形资产购置等项目的监控管理；工程建设部负责对各单位建设支出的监控管理等。下属业务单元也必须按企业集团专业管理部门相应地进行职责分工和层层落实分解下达的目标成本控制指标，做好内部指导和考核工作。
企业集团由各专业管理部门相关人员组成目标成本管理工作考核组，每半年组织一次对各业务单元管理各项工作进行考核，做到事前有指标、过程有控制、结果有考核，真正实现专业管理部门之间合作协同。
（三）建立管理经验共享机制
为更好地实现各业务单元优秀管理经验在企业集团共享，提高企业集团各业务单元管理水平，通过专题经验报告会或财务科长会等形式进行经验分享。对于先进管理单位介绍特色的目标成本管理方法和措施，其他业务单元对照本企业经营特点有效借鉴，开拓了管理方法和措施。如从节能降耗角度可实施“修旧利废”措施，对于价值高、可回收利用的配件、材料尽可能进行修复，可以节约大量消耗性支出；从节省人工成本角度可实施“机器换人”、“会计集中核算”、“抓大放小”等措施，随着人工成本不断上升，人工成本在企业生产成本中的比重也不断上升、能用机器、信息化替代的工作尽可能用机器进行替代，对于零星的办公用品、耗材等实行定额包干方式管理，不再设专岗人员；对于物资采购可实施“云商网”及“招投标网”等措施，通过“云商网”、“招投标网”及外部信息平台进行物资采购，较市场采购可降低约15-30%采购成本；对于财务费用支出，可利用企业集团优势通过“调高换低”措施降低利息费用支出，即通过发放短期融资券、中期票据、争取银行间协会贷款等低成本资金，用于归还利率较高的银行借款，可有效地节约财务费用支出。
（四）以考核指标为依据，强化信息化融合
整合企业集团各方面信息化系统，能实现共享的部分均进行优化，实现资源有效共享，整合优化后可节约重复劳动和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同时目标成本管理量化考核指标植入整合优化后的财务信息化、生产管理信息化、物资采购信息化、全面预算管理信息化等系统，每一环节每时每刻均能对照目标值，上至领导、下至每一位员工均可及时掌握每一项量化指标动态情况，更加有效地加强全企业、全过程、全员的实时目标成本管理工作成效。
（五）完善考核机制，实行绩效单项兑现
要求各业务单元每半年对照各项具体目标成本管理工作实际完成情况进行自评，并及时向考核组提交自评报告、证明材料。考核组根据自评报告、证明材料进行实地检查，分专业分指标认真考核，视各项指标完成情况逐一增减分值，根据考核结果进行分类排名。
改变绩效考核兑现奖励方式，将原有的定量兑现转换为与业务单元薪酬总量挂钩，即每半年经考核组评审为制造业企业前三名、非制造业企业前两名的企业给予所属企业核定薪酬总量的2-3%另给予单项兑现，各后两名的企业给予1-1.5%薪酬总量扣减薪酬，其他单位不予以单项兑现也不扣罚，从而有效激发先进、鞭策落后，全面提高各业务单元目标成本管理意识和执行力度。
三、结语
通过上述措施的实施，各业务单元相互学习交流有了较好的平台，好的管理方法可以在企业集团各业务单元普遍实施，上至领导、下至员工通过信息化平台可以实时掌握动态的工作成果，企业集团对下属业务单元的目标成本管理指导和考核依据更加明晰，考核更为有据可依，激励更为有效，增强了每一位员工目标成本管理意识和实际行动，实现企业集团整体效益最大化。
第8篇：年度绩效考核自评报告范文
在工程建设行业，企业生产经营往往以项目生产为核心，存在管理粗放、效益流失等问题，影响长期健康发展。本文的主旨为，某大型工程企业针对工程企业存在的通病，构建以财务为核心的经营管理体系，通过对组织体系和相关运行机制的改革优化，形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的运行机制，使财务绩效目标较好地落实到了责任主体及业务链上的各个环节，企业价值管理能力得到加强，效益得到提升，为业内企业提供借鉴。
关键词：
财务;核心;工程企业;经营管理;体系
工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
（三）绩效管理要与价值管理相匹配
工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。
参考文献：
[1]周和生，尹贻林．以工程造价为核心的项目管理：基于价值、成本及风险的多视角[M]．天津：天津大学出版社，2015-7．
[2]温兆文．全面预算管理：让企业全员奔跑[M]．北京：机械工业出版社，2015-8．
[3]何成旗，马卫周．工程项目成本控制[M]．北京：中国建筑工业出版社，2013-6．
[4]王琦．建筑企业经营与管理[M]．成都：西南交通大学出版社，2013-9．
[5]王京刚．项目管理使用必备全书[M]．北京：民主与建设出版社，2014-1．
第9篇：年度绩效考核自评报告范文
关键词：绩效沟通；必要性；作用；方式；分类；误区
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、绩效沟通的必要性分析
所谓效益，是指投入产出的效率。投入产出效率越高，效益也就越好。“从人力资源管理的角度来看，企业效益不是来自于组织的投入，更是来自于员工的投入。正是这种关系，构成了绩效管理的本质问题”①。
因此，我们在谈论绩效时，其实存在两种绩效：组织绩效和员工绩效。
组织绩效是企业（或机构）的投入产出效率，本质上是投资者的收益，企业投入与产出之间的关系，通常用生产函数进行描述。员工绩效是员工的投入产出效率，其关键之处在于“只有回报大于耗费，员工的劳动才创造效益”②，通常使用劳动报酬来描述。
考察这两种绩效，不难发现二者是对立统一的矛盾体。二者的矛盾性主要体现在：在组织产出水平一定的情况下，劳动报酬越高，企业投入越大，组织绩效越低，反之亦然。二者的统一性主要体现在：企业的产出源自于员工的投入。企业的效益是由员工的劳动所创造的，离开了员工，物力资源、财力资源不会创造效益。员工的劳动投入越大，组织绩效就越高。
不难看出，绩效管理本质问题的解决，依赖于员工个人目标与企业目标在多大程度上是统一的？员工个人绩效通过组织绩效能够实现多少？因此，绩效沟通就成了一座重要的桥梁——管理者通过沟通和激励，提高员工参与工作的热情和创造绩效的动机，促使员工不断改进和提高个人的绩效表现。反之，绩效沟通不充分的组织，绩效管理往往收效甚微，员工对组织绩效呈现出漠不关心的态度。
二、绩效沟通的作用
本文的第一部分简要分析了绩效沟通的必要性，那么在更为微观的层面，绩效沟通对绩效管理有那些具体的作用呢？
（一）达成对绩效目标的共识。通过绩效沟通，管理者与员工共同明确绩效目标和考核标准，员工能清晰地了解上级所布置的工作任务和要求，确保绩效实施与管理者工作意图保持一致。
（二）纠正员工的绩效偏差。管理者应及时掌握工作进展的信息，及时发现员工在工作效果、工作表现方面存在的问题，为被员工提供指导，纠正绩效偏差。
（三）提升员工的绩效水平。员工作为绩效实施的主体，需要获得绩效工作的信息，作为指导和改进自身工作的依据。绩效沟通能让员工感受到管理者乃至组织的关心与支持，对个人绩效状况的提升有着巨大的影响。
（四）提高管理者的管理能力。管理者通过绩效沟通发现问题、指出问题和解决问题的过程，也是管理者能力获得锻炼和提高的过程。
（五）改进组织的绩效管理体系。在绩效实施过程中，环境发生变化时，每一位管理者都应通过沟通适时对绩效管理计划做出调整，以确保绩效目标适应新的形势、新的变化，从而推动绩效管理体系的持续改进。
三、绩效沟通主要方式
（一）书面沟通。书面沟通是比较常用的一种沟通方式，指管理者与员工使用文字或图表的形式相互报告或反馈工作进展、绩效评价和改进建议等情况。常见的书面沟通方式有：工作计划（日志）、定期业务报表、专题报告、电子邮件等。
（二）会议沟通。与书面沟通相比，会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且满足团队交流的需要。常见的会议沟通方式有：经营分析会、工作汇报会、述职会、绩效沟通会等。
（三）绩效面谈。绩效面谈是指管理者与员工进行面谈，是绩效考评与绩效指导沟通中常见的沟通方式。
（四）非正式沟通。非正式沟通容易消除被管理者的紧张感，能让员工开放地表达个人想法。常见的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公、非正式会议及工作间歇时沟通等。
四、绩效沟通的分类
绩效沟通伴随着绩效管理的整个周期，根据绩效管理期初、期中和期末不同的特点，绩效沟通一般可分为三个类别：绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通。
（一）绩效计划沟通
1.沟通时点：绩效管理周期初期，或者当期绩效目标需要进行较大调整。2.沟通目的：管理者与员工就绩效管理周期内绩效目标、考核内容和实施计划进行沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、会议式沟通等。4.沟通要点：（1）准备沟通。在正式沟通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）绩效目标、工作任务的基础上，将拟订的绩效目标、考核标准要点告知员工。员工应准备好相应的反馈意见，以及细化的绩效实施计划等。（2）确定目标。绩效计划沟通一般以工作任务布置会、绩效面谈等形式进行。管理者与员工应围绕绩效目标开展沟通，重点放在绩效计划、考核标准、可能遇到的问题、应对措施等方面。绩效目标的设定和讨论应坚持切实可行、易于衡量的原则，并设定时限。（3）寻求支持。员工应主动就绩效任务的完成向管理者寻求支持，而管理者则应该在各项资源、精神鼓励和实施建议等方面为员工提供内必要的支持。（4）取得共识。绩效计划的制定与沟通过程是一个协商过程，通过彼此的协商让绩效目标得到双方的理解和认可。沟通完成后，管理者与员工可通过签订业绩合同、承诺书、责任书等形式确认共识。
（二）绩效指导沟通
1.沟通时点：绩效管理过程中可随时进行。对于比较长的绩效考核周期，可在考核期内定期开展绩效指导沟通。2.沟通目的：在绩效管理活动的过程中，根据员工在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工工作态度、工作方法、工作效果等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正、及时引导的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、非正式沟通等。4.沟通要点：（1）关注行为。管理者应通过观察、询问、查阅资料等方式，充分了解员工绩效目标完成进度，以及员工的行为。管理者应在此基础上判断员工绩效完成情况是否正常、行为是否值得肯定或需要纠正。（2）及时沟通。员工遇到问题时，应主动与管理者沟通，避免问题拖延或积累。管理者对员工的正面行为应及时予以肯定，以最大程度地激励员工；对员工的负面行为应及时提出改进建议，以避免绩效偏差进一步扩大。（3）持续反馈。一个完整的绩效反馈过程包括：观察员工的行为，向员工客观地描述行为，冷静地表达自身对行为的看法，并提出清晰的改进建议。在绩效管理活动中，管理者需持续关注员工的行为，并持续重复前述绩效反馈过程。（4）善用非正式沟通方式。绩效指导沟通贯穿整个绩效考核周期，善用非正式沟通方式会让绩效沟通起到事半功倍的效果。
（三）绩效考评沟通
1.沟通时点：绩效管理周期的末期。2.沟通目的：全面回顾和总结员工在考核期内的绩效水平和工作表现，向员工反馈考评结果及相关信息，以达到激励员工、持续改进的目的。3.沟通方式：以绩效面谈为主。4.沟通要点：（1）充分准备。管理者与员工应共同商定绩效考评沟通的时间、地点。在开展沟通之前，员工应对考核周期内的绩效表现进行自我评价，并将自评情况发给管理者。管理者应对自评情况提出考评建议。（2）明确程序。在考评沟通开始时，管理者应向员工介绍沟通程序，说明如何进行面谈以及具体讨论的信息。（3）绩效评价。管理者重点谈员工的工作业绩、行为表现，并对员工绩效表现给出评分，简要地介绍依据，以避免不必要的猜疑和焦虑。（4）聆听交流。管理者应运用积极沟通技巧，鼓励员工对考评结果表达个人看法和意见，放松焦虑心情。管理者应注意倾听员工的想法，并予以适度的解释和反馈。经过双向沟通，管理者与员工应就考评结果达成共识。（5）改进建议。管理者应根据员工的绩效表现，指出个人存在的不足，提出改进措施，并与员工共同商定下一考核周期新的目标。
五、绩效沟通误区
绩效沟通是管理者与员工的双向沟通，特别是进行绩效面谈时，涉及的问题具有较高的敏感度，不当的沟通会让绩效考核成为一柄割伤考核双方的“双刃剑”，管理者在绩效沟通中应当避免的误区主要是：
一忌少问多讲。在绩效面谈时，管理者应将更多的时间分配给员工，并认真聆听。在聆听的基础上，管理者应多提好的、开放性问题，引导员工自己思考和解决问题。
二忌晕轮效应。管理者沟通前应充分了解员工绩效情况，避免凭借对员工的固有印象，给出较高或较低的评价。
三忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免泛泛而谈。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
四忌态度生硬。绩效面谈时，管理者应采用合适的肢体语言，通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，表明对沟通的兴趣和关注。
五忌“泼冷水”。管理者应慎用口头语言，特别是在进行绩效面谈时，应尽量选用中性语言，并使用缓和的语气。绩效沟通中应避免使用“总是、从来、太差、从未、绝对”等极端化词语，避免给员工留下指手划脚地训导的印象，从而增加不满情绪，或者感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
如果说绩效指标的设计、考核更多地体现了管理科学性的一面，那么绩效沟通就更多地体现了管理艺术性的一面。刚柔相济，才能事半功倍。一套好的考核体系需要通过有效的绩效沟通，才能得到切实落实，发挥出激励员工、推动工作的效用；而绩效沟通也只有紧密与绩效考核相结合，才能做到言之有物，发挥出交流意见、凝聚共识的作用。
注释：
①秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第252页。
②秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第253页。
参考文献：
[1]秦志华：CHO——人力资源总监[M].中国人民出版社，2003.
