团队工作安排精选(九篇)

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第1篇：团队工作安排范文

[关键词] 社区； 全科团队； 绩效管理

[中图分类号] R197.32[文献标识码] B[文章编号] 1005-0515（2011）-07-293-02

金泽镇社区卫生服务中心服务常住人群6.1万人，从2006年起组建了覆盖全镇的全科服务团队。2008年始，本中心引导8支团队实行户籍制服务模式,虽然进行了分片包干和项目管理等办法，但离预期目标还是存在一定距离。现将金泽镇社区卫生服务中心原有的绩效体系所面临的挑战和中心全科服务团队特点进行分析，并介绍中心2008年开始开展全科团队服务绩效改革的相关方法。

1 绩效体系所面临的挑战 发展社区卫生服务是提高人民群众健康水平、更好地满足人民群众基本医疗卫生需求、构建社会主义和谐社会的重要举措。全科服务团队是开展社区卫生工作的主力军，而全科医生及护士等是全科服务团队的顶梁柱。如何提高全科服务团队成员的积极性，是发展社区卫生服务的关键之一，而绩效工资考核分配是促进全科服务团队成员积极主动进入社区开展工作的重要激励措施。之前，社区卫生服务中心全科服务团队的绩效体系所面临的挑战是：社区服务中心基本上沿用了原卫生院医务人员的绩效与薪酬体系，把社区科、预防科、医务科等单独进行考核，这种体系建立以基本医疗为主体的运行基础上，全科服务团队成员分配主要以医务人员的工作数量为依据，医务人员的收入和当月所看的病人数量相关，提取诊疗费、挂号费、辅助检查提成费等。这种绩效管理体系向医务人员传递了一种信号，即多看病人、多做检查化验就能得到更多的薪酬。但随着社区居民卫生服务需求由“疾病需求”向“健康需求”延伸，社区卫生服务中心的功能已经拓展到“六位一体”，不仅涵盖基本医疗，也包括预防、保健、康复、健康教育、计划生育等[1]。原有的绩效体系显然制约了全科服务团队的积极性。

2 中心全科服务团队特点 金泽镇社区卫生服务中心作为农村社区卫生服务中心，地理位置相对城市来说偏僻，交通欠发达，居民要享受更好的医疗资源，必须经过长时间的路程才能到达二级以上的医院，这样促使大部分居民首选社区卫生服务中心进行相关医疗。农村不像市区人群居住集中，农村地域面积广大，而人口分布疏松，居民居住以村庄形式一家一户散居为主，这种形式给团队医务人员进入社区服务带来很大不便。随着团队服务内容形式不断改变，需要更多的人力物力投入团队工作。然而中心全科医生人数有限，平均每支团队拥有不到三名医生，而每支团队管辖范围内最少的也要有三个行政村，平均约八千人。因此，居民多，分布广，医护人员少，医疗资源薄弱是我中心团队服务面临的困境。在目前管理体制下，全科医生不仅要满足临床医疗工作，还要满足社区卫生服务需求，每一名全科医生必须在完成相关岗位的工作之余抽出时间或利用休息时间入社区服务，远不能满足户籍制管理的服务需求。综合上述情况，农村相对城市社区卫生服务中心地理位置偏僻、交通落后、人口分散、医疗工作量大，造成让医务人员积极主动进入社区开展工作难，然而社区卫生服务中心全科团队式服务各项工作相继开展，医务人员工作量更是明显加大，但全科团队成员的收入与现在明显增加的工作量、工作内容、工作强度相比却没有相应的增加[2]。这也是制约全科服务团队工作的重要原因之一。综合这些不利因素，在新的形式下要做好全科服务团队工作，必须通过有限的资金鼓励有限的人力主动进入社区。因此，社区卫生服务中心进行绩效改革也势在必行。为此我们探索了一种全科服务团队绩效管理体系。现将中心开展全科服务团队绩效管理的方法和体会总结如下：

3 方法

3.1 人力资源调整 传统的排班制度是定岗制，八小时工作制度。医疗、护理、预防保健、计划生育、社区团队单独开展。现在是把这些全部整合到全科团队，每支团队由3名全科医生、3名社区护士、2名预防医生，1名中医医生，1名妇幼保健医生组成。采用是的一个团队一个服务诊室，依据社区卫生服务中心上午就诊人员集中，下午基本空闲的特点，适当缩减下午坐诊人员，在保证医院工作顺利进行的同时，组织其余的全科团队成员进入社区，这样就把有限地人力充分地进行利用，从而来弥补人力上的相对不足。目前中心医疗人力安排是由医务科根据中心患者就诊时段的特点，排出每日上午及下午多少岗位需要多少人，然后具体的上班人员再由团队组长进行安排。例如，全科门诊上午安排四个诊室，需要四个人员，下午因为病人少，安排两个诊室，二个人员，这样下午就节省了两个人力，而非改革前的全员八小时工作制，下午相对多余的人力再由团队组长进行安排。这样在满足医疗的情况下，尽量把多余的人员挤出来再由团队组长安排进入社区，从而达到人力上的有效利用。

3.2 工作量计算的改革 以往工作量的统计是依据诊号量、辅助检查多少、打针数、补液数、住院数等进行医护工作量统计，而预防及辅助科室在平均奖上进行打折计算，现在运用时间服务量来统计，强调工作的时间效率。同时在服务用时设定上加大了社区服务的给予时间力度。服务量的衡量单位：引入标准服务量的概念，以核定团队总标准服务量。

团队总标准服务量=团队总服务用时÷标准服务量；

团队总服务用时：团队所有项目总服务用时的总和；

标准服务量：单独设力的一个统计衡量单位（1个标准服务量=10分钟）；

团队单个项目总服务用时=该项目核定用时×服务次数；

核定用时：完成单个此项工作平均大概需要的时间（表1为部分项目核定用时）。

例：表1

4 考核体系

4.1 绩效考核的原则

4.1.1 通过对全科服务团队成员的绩效管理，保障组织的有效运行，组织职责与使命的实现；

4.1.2 通过对全科服务团队成员的工作效果、工作态度及综合能力的客观评价，确定组织人才开发的方向和培训计划，为职工能力的持续提高及组织人才提供保障；

4.1.3 根据职工的工作能力的提高和工作潜能的发现，为组织合理利用及配置人才，即为员工换岗及职务升降提供参考或依据；

4.1.4 根据职工贡献给予相应的激励以及公正合理的待遇，体现绩效管理和激励的公开、公平和客观，激发员工工作热情和提高工作效率；

4.1.5 通过奖优罚劣，及时激励对于组织战略及使命有利的行为的重复出现，对于不利于组织战略及使命的行为进行警告或处罚，以使其降低出现频率。这样，持续努力，促使组织职责的履行及长期战略目标的实现。

4.2 绩效考核主客体

4.2.1 绩效考核主体：考核小组（质控考核）、科室负责人/团队组长（专业考核）、第三方机构（满意度评定）。

4.2.2 绩效考核客体：全科服务团队成员。

4.3 考核结果的权重

考核小组（质控考核）0.3

科室负责人/团队组长（专业考核）0.4

第三方机构（满意度评定）0.3

4.4 绩效考核周期及工作安排 1）此绩效考核为金泽镇社区卫生服务中心内部全员考核。2）每季度进行一次。3）分别为3月、6月、9月和12月。

4.5 奖金分配

4.5.1 可分配奖金数=总标准服务量×标准服务量值（元）

4.5.2 质控流程及奖金分配流程：

4.6 系数划定 以团队为中心，根据团队内部各部分生产要素如管理要素、风险要素、劳动强度、技术要素确定岗位基本系数、管理风险系数、职称系数和工龄系数，团队各成员由上述各种系数累加形成个人系数。（见表2）

表2

4.7 分配公式

4.7.1 全科服务系统绩效奖金分配公式：①团队总标准服务量=团队各成员所有服务项目×各服务项目核定用时的总和÷标准服务量②团队绩效奖金总额奖＝团队总标准服务量×（团队考核分÷考核总分）③团队各成员奖金=该成员总标准服务量×该成员个人系数×（团队个人考核分÷考核总分）。

4.7.2 未参加全科团队的医疗、护理、预防人员奖金分配公式：该人员总标准服务量×该成员个人系数×（个人考核分÷考核总分）。

5 结果 经过此绩效考核评估中心全科服务团队成员总标准服务量明显高于相对未参加全科团队人员。参加全科服务团队的成员的绩效工资较之前平均提高了20%左右，同时进入社区开展工作越多绩效工资越大；而未参与全科服务团队的人员较改革前基本不变。通过此方法促进了全科服务团队人员主动进入社区，加入全科服务团队的人员也逐步增长；同时社区满意度调查居民满意度明显提高，对中心的知晓率和卫生保健常识普遍提高。

6 讨论

6.1 在“收支两条线”的管理模式下如何提高全科服务团队成员的积极性，如何解决吃大锅饭的现象? 必须从社区卫生机构的功能定性定位、服务项目设置、定岗定编定酬、绩效考核体系等内容出发，建立和完善了绩效工资考核分配激励机制。建立严格的考核制度、优质优酬的激励机制，将业绩、贡献与待遇挂钩，能力、才干与岗位职务挂钩，通过公平、公正、公开的考核，定性与定量考核相结合，做到奖罚分明，才能增强社区卫生服务中心工作人员的工作责任心，改善服务态度和效果、提高服务水平和工作积极性。

6.2 社区卫生服务覆盖广泛、方便群众，是满足人民群众日益增长的卫生服务需求，提高人民健康水平的重要保障。建立优质有效的绩效管理体系才能充分发挥“六位一体”的作用，调动医务人员的工作积极性。最佳的绩效考核体系必须具备 “社会满意、符合实情、执行有效、发展持续、职工认可”五个方面的基本特征[3]。

6.3 作为农村社区卫生服务中心在面对地区广泛 资金相对不足的情况下，因而制定出适合自己的绩效管理体系，如果目标定得太高，就会出现作假或者遭遇抵触；目标定得太低，肯定就会养闲人，所以这个度需要进行科学地测量，才能让社区全科团队式服务可持续开展，有利于基层医疗机构卫生资源的有效整合，有利于将社区卫生服务的“六位一体”功能落实到社区、家庭和个人，从而提高全人口的健康水平和生活质量。

参考文献

[1] 鲍勇.探索收支两条线管理机制完善公益公平中国社区卫生服务模式[J].实用全科医学,2007,2:95-96．

第2篇：团队工作安排范文

在第12届全国运动会之前，全运会的电视转播公共信号制作长期处于粗放状态，来自全国各地多家电视台的多个转播团队根据各自以往经验制作公共信号。即便这些转播团队在各自领域都是“顶尖高手”，也会让整个全运会的公共信号制作显得杂乱无章，缺少统一标准，无法达到不同比赛项目转播贴上统一标签的高标准。为使全运会电视转播迈上新台阶，在十二运电视转播系统内，参照奥运标准，特别设置了PQC系统，以期全面提升全运会电视转播公共信号的制作质量。

一、PQC硬件设置

全运会PQC一般设置在IBC（国际广播中心）内，在播出总控系统附近选择单独房间。

（一）该房间面积无特殊要求，可根据实际情况设置；该房间需作避光处理，不能有自然光射入；室内温度满足各种设备要求。（二）房间内有同播出总控系统直接相连的系列监控设备，可以随时监看开放线路和非开放线路的所有转播画面。（三）房间内须设置供与各赛场转播团队直接联系的专线电话，电话数量以实际需求为准。（四）房间内须设置查询赛事各项信息的网络系统。

二、PQC人员构架

（一）主持日常工作的主要领导和有过PQC工作经验的专家。十二运电视转播是PQC第一次进入全运会电视转播系统，缺少实际工作经验是PQC面临的第一大考验，因此必须有经验丰富的专家作为指导参与到日常工作。专家可以对多数工作人员做出培训，并且在遇到问题时协助解决，对某些工作错误及时提醒改正。

（二）了解赛事电视转播公共信号制作流程的工作人员。这些工作人员需要有参与电视转播前期筹备工作的经历，了解各比赛场馆的基本状况，熟悉各转播团队工作人员，同各方面都有良好的沟通，明确电视转播公共信号制作的各项要求。

三、PQC主要职责

（一）制定电视转播公共信号制作计划。主要内容包括：各转播团队人员抵达比赛场馆具体时间；转播项目设置；转播日程设置；转播团队转场日程设置；转播团队食宿行安排；转播团队演练安排等。

（二）向各转播团队提供制作手册，明确转播具体要求。十二运PQC在全运会历史上首次制作了《电视转播公共信号制作手册》，该手册是规范各转播团队工作的实际载体。

（三）每天制作并分发“四表”。PQC的日常工作指令通过发放四张表格的形式传达到各相关部门及转播团队。这四张表格包括：《每日公用信号传送时间》、《单边传送信息》、《ENG传输和提取时间》、《媒资用竞赛信息》。对于公用信号传送时间的变更，当日早晨下发《公用信号传送时间变更通知》。

（四）及时发现解决公共信号制作中产生的问题。这些问题主要包括：流程不规范；画面不规范；现场声不规范；由于不可抗力产生的意外事件；由于转播团队同赛事组织方沟通不畅导致的各类问题。一旦发现以上问题，PQC须第一时间同各方联系，及时解决问题。需要做出转播日程调整的，PQC要给出决定性指令，各转播团队要服从PQC发出的各类指令。

（五）为各使用赛事公共信号的电视台提供服务。PQC要告知IBC内的各家电视台公共信号制作的时间安排，以便各电视台使用，如发生转播时间变更，要及时通告各电视台。

四、PQC给电视转播工作带来的心理影响

第3篇：团队工作安排范文

关键词：应用型；团队沟通；实训

团队沟通课作为低年级学生的选修课，早期为理论课，课时为18学时。经过人才培养方案的调整及教学大纲的修订后，变更为32学时，其中16为理论教学，另外16学时为实训课。如何充分利用实训课时，将其作为理论知识的补充与强化；选择实训课的内容，达到预期效果；在实训课中应怎样引导，注意哪些关键问题都是值得探讨与关注的。

1 实训内容、考核方式及课时安排

该课程教学目的在于，通过理论知识的学习并结合团队模拟工作，努力提高学生创建团队、融合到一个团队中的能力，使学生全面深入地了解团队领导方式、群体解决问题与决策的方法，提升沟通技能。

作为考查课，采取平时成绩、期终考查相结合的方式。在课程进行中结合实训成绩、课堂提问、专题作业等，综合评定成绩。如：考勤20%，课堂回答及讨论20%，小组实训成绩40%，专题作业20%。其中，实训课以学生参与团队活动后，分享个人体验、小组竞技排名以及回答教师问题核算成绩。

由于可供教师直接使用的教材较少，可结合一般高校出版的团队课程理论书籍与对企业员工进行培训的团队建设与沟通类型的资料，整理出教学材料内容。如果授课教师暂无户外拓展培训师资质、学校户外拓展运动场地受限，同时出于学生的安全问题考虑，可参考以下实训内容进行挑选、删减。（）内为学时。

创建团队（4）：串名字、透露个人信息、共享空间、透露个人信息、小组信息挑战；团队品质养成（2）：人椅、解手结；团队沟通方法（2）：哑人排队、撕纸角、孤岛求生、倾听与反馈；群体决策的方法（2） ：囚徒的困境、迷失丛林、价值观交易；团队领导方式（2）：科层组织、差异宾果；团队激励 的理论（2）：写好话、驿站传书。团队专题作业展示（2）

2 实施步骤

从学生参与的积极性来看，第一次的实训内容安排户外的、需要有一些肢体接触的实训游戏效果较好，有利于让学生对课程的实训环节产生兴趣、改变对课堂的传统认知、可以打破彼此对班级同学课堂表现的刻板印象、激发参与度。

2.1 反复强调规则并与学生确认

团队沟通课的实训内容主要为团队训练游戏。首先设计特定的情境，然后在教师指导下学生参与团队活动，通过交流，培养合作意识、锻炼个人品格和心理素质。设计的特定情境是顺利进行团队活动的先决条件，所以，对要求及规则必须严格执行，以实现情境的仿真。

为了确保模拟情境的有效性，实训内容的规则应先在教室内宣布完毕，教师可以辅以规范性示范。在全班同学能够同声回答确认实训规则要点时，方可开始实训。

2.2 分组模式

调查发现，学生倾向于每次小组成员随机分配，可以有更多机会跟较陌生的同学接触，更好体会团队中的不同角色及性格特征，尝试与不同个体进行团队融合。早期可通过串名字、透露个人信息、小组信息挑战、差异宾果等进行分组，已经相熟之后即可采取随机数字的方式。

2.3 设定学生助手

一般授课人数约为60人，在室内实训环节由教师一人维持秩序、观察、拍照、记录问题即可，但在室外环境中，应设置几名学生助手，辅助教师维持秩序及监督小组的实训操作。对于学生助手，可要求其观察同学在团队合作中的问题并思考改善方式，如条件允许，可以中途更替学生助手，使班内每一位同学都可以进行团队工作。

2.4 巡察并记录

由于学生助手提供了保障工作，教师则可专注巡察及记录各组表现。可以对各组较具特色的工作方式拍照，回教室后播放幻灯片，辅助学生回顾实训场面。巡察中，发现共性问题及时告知学生，并对理论知识进行简单回顾。另外，可以通过激励，加强学生的团队竞争意识，也可以启发引导学生的具体操作。

2.5 引导分析

学生的实训操作结束以后，要进行及时的分析与总结。可以采取小M轮流汇报或个人主动发言的方式。可遵循ORID焦点讨论法对学生进行引导。比如：（1）事实：这次实训小组是怎样进行的？（2）体验：我有哪些感受？（3）理解：有何意义？为什么？（4）实践：下次我将如何改进团队工作？及时的评价反思将今后更为有效的讨论奠定良好的基础。

2.6 公平评价

对于团队合作表现优异的小组计分，且该组成员分值相同。对于全班同学表现无明显差异的实训环节，各小组均不计分。

3 实施案例

3.1 室内实训

以“迷失丛林为例”，其目的是体验团队决策沟通气氛的。安排8-10人一组，因该实训已处于课程后半阶段，可先由学生随机组队，教师再进行调整。学生个人决策环节，该环节教师在巡察时要指出违规处，维持秩序。再进行小组讨论，教师巡察各组情况，待观察到有小组已完成讨论，便告知各组代表在黑板上记录决策结果，在保证讨论的充分，加速有效的讨论。

各组结果在黑板公示完毕，派每组代表讲述其团队决策方法，争议出现在哪，如何解决意见不一致的问题，并简单点评小组工作方式的利弊。要求第二组发言的学生代表先复述前一组的关键思路，再描述自己的小组工作内容。可在训练团队沟通工作的倾听能力的同时，维持教学持续，避免有同学仍在小组讨论。

之后教师公布专家选择，决胜出决策速度快且效果好的小组，组内成员每人计5个平时分。接下来再进行个人选择的比较，看人员分布在小组中的情况，再带领学生思考并探讨优胜组的原因。最后，引导学生回顾理论相关理论知识，如决策的原则、群体决策的沟通方式、群体做出最后决议的原则等，思考今后遇到团队决策任务时该如何改进。

3.2 室外实训

以“共享有限空间”为例，其目的是体验多人合作，共同完成原以为很困难的任务。首仍然始于规则的反复强调，确保规则明确后，安排学生到户外指定的场地。离开教室之前，还应由自愿的方式明确4-5名学生助手，安排他们维护秩序监督规则及保障户外活动中的安全。

教师可在各小组间通报实时情况，鼓励团队协调分工，促进团队目标的达成。在学生们都按照要求“完成”团队目标后，跟学生们说其他班级在这个环节的优异表现，激发学生的团队精神、班级荣誉感，促使他们真正实现班级内绝大多数人形成一个团队，共同工作。对各队认真讨论、积极模拟对策、团队重建等精彩过程进行拍照，在班级QQ群内共享。

结束后，引导学生思考交流个人做了什么，所在的团队做了什么，这次的实训课有哪些感受等。

4 结语

有效的实训课程是具有实用价值的教学组织形式。不同于文化理论课教学，有自身的特点和独特的原则，可帮助学生将理论知识与实践相结合。营造一个愉快的实训氛围，体会实训过程所带来的快乐和成功感，可以提升课程的有效性。

参考文献

[1]张国才.团队建设与领导（第三版）[M].厦门：厦门大学出版社，2013.7：329-332.

[2] 孙渊，焦点讨论法――实现有效课堂讨论的新思路，现代教育科学（普教研究）[J]，2015，（2）

第4篇：团队工作安排范文

长顺团队是上海市长宁区虹桥街道的一支全科团队,2005年开始组建。4年多来,在政府部门、社区卫生服务中心领导及有关部门的领导及支持下,通过大家的共同努力,通过在实践中不断探索提高,长顺团队逐渐走向成熟,得到认可。

1领导重视,统一思想,建立相关制度

中心领导按照上级要求,通过大量调查研究,制定了全科团队准入标准及相关制度。通过公开、公平竞争选定团队长。每周召开团队长例会,及时沟通思想、改进工作,解决问题。团队长每周不少于1次召集团队成员开会,布置工作,听取意见。团队长负责一级考核。

2竞聘上岗,合理安排工作

长顺团队工作安排的指导思想是:以最经济的方式,合理安排工作。给每位工作人员安排合适的工作,给每项工作安排合适的人,团结协作,能力互补,资源共享。团队现有全科医师2名,公共卫生人员3名,社区护士3名,家庭病床医生2名。团队医务人员加强与街道、居委会干部沟通,取得帮助。

3将社区卫生服务工作落到实处

长顺团队管辖范围内,常住人口共4931户,13291人,男女之比1:1.03,外来人口663人,其中80岁以上434人,60岁以上3105人,0～6岁儿童279人,育龄妇女3566人,残疾人180人,离休干部42人,建立家庭病床62张。人均收入1500元以下占80.22%,初中及以下文化占37.28%,60岁以上老年人生活功能下降者占7.35%,人群慢性病率前十位顺位为高血压、心脏病、糖尿病、慢性胃炎、高脂血症、胆石症、老年性白内障、颈椎病、脑中风、慢支,主要死因为肿瘤、循环系统、呼吸系统疾病。

根据辖区内人口学数据及健康资料,我们作了合理分工,使每项工作责任到人,做到实处,并做好资料汇总。充分发挥了卫生服务点的作用,每周一至五全天开放,服务内容包括免费测量血压、健康咨询、联系家床、就医指导、肌肉注射、简易门诊、免费测尿糖、心电图等,深受居民欢迎。

4根据居民需求改进服务

为了使服务更贴近居民的需求,我们在社区中开展了如下调查:①社区卫生服务就医情况调查:慢性病患者用于诊治疾病的费用在总支出中占有较高的比例,年平均每种疾病费用在2000元左右;②不能自主到医院就诊的老年人摸底调查,提示占老年人总数的1.42%;③居民社区卫生服务需求调查,提示就近就医需求占68.67%,60岁以上人群明显高于60岁以下人群。根据上述调查结果,我们在服务点开设了简易门诊,工作人员利用中午休息的时间帮助病人挂号、付费、取药,当天下午送到服务点,大大方便了居民。

5加强健康教育工作

随着人们生活水平的提高,慢性非传染性疾病已成为危害健康的主要问题,其发生和发展除了与生物遗传因素有关外,与生活行为方式关系非常密切。因此,我们加强了社区慢性非传染性疾病的管理及相关健康教育,自编了高血压、糖尿病、冠心病健康教育处方,并编写了重视小中风、高血压防治知识、糖尿病防治知识、肿瘤防治知识等资料,根据居民的不同情况,发放针对性的资料。在离休干部、80岁老人社区保健工作中,做好针对性的心理输导、健康指导饮食指导、运动指导、用药指导、就医指导工作。虹桥街道抽样调查提示,居民超重、肥胖率分别为(23.79%、21.90%,多因素分析显示,体质指数与性别、文化、高血压、糖尿病、高脂血症相关,因此,我们在社区健康教育中,尤其重视男性、文化程度较低者及有相关危险因素者的工作。通过全科团队服务,使高血压知晓率、管理率、规范用药率、控制率均有所上升。通过提高健康教育质量,社区居民依从性有所提高。

6防治结合,提供优质服务

在社区卫生工作中,我们将全人群工作与高危人群工作相结合,将疾病的预防与治疗工作相结合,具体体现在防病宣传、健康教育、疾病诊治、社区保健、康复指导等工作中,在治疗疾病的同时不忘宣传疾病的预防知识,在保健指导中穿插疾病的诊治知识,在服务中重视工作质量,使居民得到有一定价值的服务。并对有需求的居民提供足反射法技术指导,使一些患有功能性头痛、慢性失眠、慢性便秘的患者病情明显改善。

7提高自身素质,在社区卫生服务中体现人生价值

随着医疗模式的转变,人们卫生服务需求的日益提高,对我们医务人员的要求也将日益提高,医务人员必须从思想上、行动上根本转变,尤其是临床医生、具有高级职称的医生,必须摈弃朝南坐的想法,必须真正从思想上、行动上深入社区。职称高、技术好、服务好的医生深入社区,更易在社区开展工作,更易受到居民的欢迎,更能体现人生的价值。

8提升全科服务团队能级

第5篇：团队工作安排范文

一、活动目的：为了让员工更加熟知公司现有新业务和资源，了解公司其他部门的日常工作，增强部门与部门，同事与同事的沟通，交流合作；建立相互熟知，相互信任的团队氛围，加强公司凝聚力，提高工作效率和员工的积极性，增强“一家人一条心一起拼一并赢”的认同感。携手共进，为完成县分目标任务而努力。现将活动有关事宜安排如下：

二、主题：“敞开胸怀.突破自我”

三、时间：*****年*月    午

四、地点：待定

五、主持：以   为主，各部门主任轮番上场

六、形式：培训+互动游戏

五、参与：全体员工

六、流程及安排：（共分两个部分，共约三个小时）

各部门负责人组织本部门人员于**点到达县分院内一起出发。

前奏：*总介绍本次活动目的和公司近斯情况，介绍各部门情况，同时公布下半年工作目标和工作计划，下面时间交给各部门负责人。

第一部分：培训（每个部门控制在20分钟，中间有10分钟休息）

流程：各部门负责人结合本部门工作内容 、工作范围和主要产品模拟场景（部门人员共同模拟促销现场）为公司员工培训。

第二部分：互动游戏

准备工作：组建团队（选队长、取队名、编口号）

1、破冰活动  时间：20分钟

活动内容：1、将所有的成员分成三组，上每组队员围绕成一个向心圆，直径2-2.5米，选一位队员站在中央。2、每个人促出自已的双手，中央的队员则双手抱在胸前，并做出以下沟通对。中央队员“我叫***，我准备好了，你们准备好了吗”，全体成员回答“准备好了”，中央队员“我倒了”，全体成员回答“倒吧”。3、这时中央队员整个身子完全倒在全体队员的手中，这时全体队员顺时针扒动两个圈。4、要求在圆中央的人倒下时应保持身体直立，并不要打开双手，以免伤及他人。

2、抢占阵地  时间：20分钟（道具：报纸数张）

活动内容：1、把一张报纸（大的那种）在空地上完全铺开，将所有的成员分成二组，要求每组成员想办法都踩上去，坚持20秒的队伍获得胜利。2、第二轮，坚持最久的获得胜利。3、要求脚不能落在报纸外，否则淘汰或处罚队长俯卧撑10个。

3、结伴而行  时间：20分钟（道具：绳子20根  小刀1把，瓶矿泉水40瓶）

活动内容：1、把每个团队分成N个小组（每组两人）。把每一组人员的左腿或右腿绑在一起，划定起点和终点，终点放置N瓶矿泉水。本团队轮流派出一组取回矿泉水，最先全部取完的团队获胜。2、每一组取回矿泉水到达起点后，下一组方可出发。违规者队长做俯卧撑10个。

4、活动总结：团队代表发言+经理总结

七、活动分工：

1、**负责：车辆安排、部门协调、组织。

第6篇：团队工作安排范文

关健词：高校 戏剧社团 建设

一.管理团队与社团章程

1.管理团队。社团既然是组织，就要涉及许多管理方面的问题。所以，高校戏剧社团需要形成一个以社长为核心的管理团队，其中应当包括：管理或活动或策划能力较强的；创新型或艺术型；擅长宣传推广的；等等。管理团队的成员需要有时间保证，并且对社团有很高的热情，责任心强，能够与他人和睦相处。对于我国大部分高校戏剧社团而言，活动场地、参与人员的素质和资金来源都是实际的问题，但如果一个戏剧社团能有一个富有创造性和充满团结精神的管理团队带领前行，很多困难都将迎刃而解。

2.社团章程。社团的管理团队确定之后，需要进一步明确社团的宗旨以及奖励、人事管理等方面制度，而且要形成文案即社团章程。管理团队经过讨论确定了计划以后，没有特殊情况，要尽量按照计划行事，避免轻易改动。遇到阻碍计划实施的困难，也要想尽办法去解决。

有了目标方向，有了规划蓝图，是一个社团健康发展的有效保障。

二.成员招纳

在管理团队的基础上，需要发展成员，扩大规模。要注意的是，学生戏剧社团不要求成员数量，而是要求质量。事实上，如果是以演出创作为主要目的的戏剧社团，少而精的团队，比人员纷杂众多的团队更有效率。一般来说，可以通过通讯媒体、互联网站、校园广播招新通知来找到合适的骨干成员。也可以通过一些社交和联谊活动，发现有活力、自信、合群的人。向他们主动介绍管理团队，活动和目标，对方也许从未接触过戏剧，但这并不影响他们成为戏剧爱好者甚至是社团骨干成员。成员的选择工作很重要，有较高质量的成员，会为今后的创作和演出打下良好的基础，从而吸引更多的高质量成员，形成良性循环。对于一些参与目的不纯，品行不佳的报名者，要果断拒绝，不要碍于面子，不要单纯追求人气和参与者数量。高校戏剧社团，都有人员不稳定、流动性大的特点，除了在组建时严格选择外，团队成立后需要一些措施和手段来稳定团队，一起走向成熟。

学生戏剧社团的成员虽然是因为爱好走到一起，但团队活动需要认真规范，形成一个“气场”，这样参与的人能沉浸在一个相互鼓励促进的氛围中。大家能在一起做喜欢、有意义的、激动人心的事情，这个感觉是很重要的，也是最宝贵的。

三.活动开展

以部分高校戏剧社团日常活动为例：

1.讲座沙龙。范围可涉及剧本朗读、台词训练、表演、导演、剧本写作等各个方面。请一两位专业的常驻老师；每月请一位资深戏剧人或热门戏剧主创，来进行戏剧讲座或与社团成员交流互动；通过影音文字资料学习一些国内外经典戏剧，了解戏剧的发展情况。

2.演出观摩。定期看戏。观摩剧院的现场演出，并组织讨论，吸收演出经验，扩充现有的专业知识。

3.集体创作。集体创作短剧，进行表演呈现。这可与专业老师的授课相结合。通过命题或即兴的方式来完成。

4.交流联谊。组织前往外校与其学生戏剧社团进行经验的分享、交流；观摩其招牌戏剧活动；等等。

总而言之，活动主要目的体现在三方面：训练学习，排练演出，交流联谊。

四.大型演出制作团队

多数高校戏剧社团都会涉及到较为正式的大型戏剧演出，下面简单说明高校戏剧社团中的部分主要人物分工和基本职责。

1.导演。经常被认为是一部戏剧作品的核心人物，需要对整个作品的艺术创作角度负责，具体职责包括：①对作品进行整体构思，将一个剧本或者一个想法形象化地阐释出来；②选择演员，安排角色；③计划和带领排练；④协助演员创作角色；⑤制定作品完成计划等。

2.舞台监督。上演前是导演代表，负责调度，需要协调舞台上一切事务。应当有条理、有信心和耐心。具体工作包括：①参与、协助导演每一项工作；②参与每一次会议，参与演员和排练过程；③整理演出人员信息，包括联系资料，紧急联系等；④印制和发放演出台词本；⑤监督指导舞台工作人员工作；⑥监督演出后的清场工作灯；⑦协调处理剧组成员矛盾、关系，等。

3.宣传统筹：①计划完整的网络等各方面宣传方案；②组织设计海报，演出门票和其他材料； ③策划并拍摄、安排播放宣传片；④撰写宣传文字、新闻稿件等；⑤安排排练、演出过程中的摄像工作⑥邀请媒体或相关人士观看演出。

总的来说，演出制作团队大致可以分为制作管理和艺术创作两个方面。制作管理部分包括：外联、宣传统筹、剧务后勤等；艺术创作部分包括导演、演员、舞台监督、舞台设计等人员。其他具体相关人员还包括摄像、服装等等。

第7篇：团队工作安排范文

关键词：对标管理；水电站工程；电气施工管理；实际应用

前言

随着我国市场经济体制的不断发展和完善，市场竞争也变得愈发激烈。电气施工团队想要在激烈的竞争中胜出，就要向市场上最优秀的团队学习。就拿水电站工程中的电气施工管理来说，优秀的施工团队与普通的施工团队一定在其管理上存在很大的不同，要想在水电站工程的电气施工管理中取得进步，就要采用对标管理模式，向优秀的行业标杆学习，在比较中不断改进自身劣势，不断完善管理细节，最终达到提高工程效率的目的。

1对标管理的概念和作用

对标管理概念起源于美国20世纪70年代末期，是一种已经被各个行业普遍采用的管理模式。MBA、EMBA等商科教育已将其列入管理教材当中，并被视为促进企业不断改进和提升的企业综合实力的最重要的管理模式之一，其在众多著名跨国企业中有非常重要的地位[1]。对标管理简单来说，就是将行业内的最优秀的施工团队作为自身学习的榜样，努力寻找优秀施工团队与自身之间的差距，找到其中存在的问题，明确管理改进的目标和方向，并改善自己的管理细节的管理模式。除了在团队外部寻找学习榜样，也可以将团队自身的最好状态或最好业绩作为新的榜样，进行团队内部的比较和学习，找到自身与最好水平之间的差距和不足，不断超越自我，从而有效地推动团队向行业最好水平靠近。这样的管理模式在水电站工程的电气施工管理中发挥着非常巨大的作用，对提高施工安全性、加快施工进度、缩短工期等方面都发挥着非常关键的作用。这样的管理模式也可以做到提高团队士气，增强团队凝聚力的目的，让施工团队各个部门之间形成良性合作。

2对标管理在水电站工程电气施工管理中的实施

（1）强化施工团队管理意识。想要组建一支强大的施工团队，先进的管理意识是必不可少的。目前我国建筑行业已经进入了市场化阶段很长时间，也已经形成了相对有序的竞争环境[2]。但电气工程施工作为建筑行业中的一个小分支，市场化程度还不算很高，有规模的大型团队依然很少，更多的是资质较浅、人才队伍薄弱的小型团队。特别是一些企业为了追求利益最大化而削减了人力、物力和财力，在管理上也不够重视，制度建设不健全[3]。（2）提高电气施工管理重视度。电气工程是水电站建设中非常重要的组成部分，也是水电站的重要设备部分。而在现代的工程施工要求中，越来越重视将电气工程的隐蔽施工，即将电气线路隐蔽起来，这是一个非常复杂和细致的工程，不可以出现任何差错[4]。特别是在很多情况下要与其他的工程配合进行，同步完成。但在真实的施工过程中，电气工程往往是被忽略的部分，其他工程部分都会有明确的要求和指标，但电气工程却缺少这方面的指标。这就是不重视电气工程的一个表现。这就要在施工过程中引入对标管理模式，提高对电气工程的重视程度，在这样的管理之下，才能提高电气工程的施工效率和施工质量，特别是对后期的电气安装提供便利条件，也就提高了整个工程的施工效率。（3）各部门之间做好管理沟通。各项工程之间必须要有紧密高效的配合施工，才能将电气工程顺利进行下去。但在水电站的整个建设工程当中，电气工程人员却鲜少有与土建工程等部门的互动和沟通，也就导致各个部分之间不能紧密配合、互相支撑进行，也就导致施工速度放慢，施工过程中出现冗余步骤。例如，电气工程施工需要在土层中预埋线路，而因为缺少与土建工程的沟通与配合，导致预埋电气管线被无意破坏。或土建施工中没有为预埋线路提供位置，而被迫二次施工，也造成对土建部分的破坏，即造成了资源、人力、时间上的多重浪费[5]。（4）切实落实制定的管理制度。其实，电气工程有很强的规范性和科学性要遵循，也因为电气工程会接触到电，也就存在了一定的危险系数。所以，对电气工程的重视程度一定要加强，尤其是要落实好已经制定好的施工制度和工程纪律。但在现实情况中，尽管很多电气施工团队已经建立了比较完善的施工制度，对施工步骤也有严格的制约和规范[6]。但是在真正的施工过程中，却并没有进行良好的执行。工作人员也会因为管理上的松散而放松了警惕，在这样的松散下，如果出现突发状况将会造成不可挽回的损失。所以，要在落实管理制度方面引入对标管理模式，因为优秀的施工团队一定是规章制度落实最好的团队，向这样的团队学习，员工才能真正明白按规章制度施工的重要性和如何做到切实落实规章制度，才会在降低施工风险的同时，提高施工效率，确保工程质量。例如，有一则2009年水电站工程电气施工管理实施对标管理的案例，库什塔依水电站位于新疆伊犁特克斯县井内的库克苏河上，该水电站装机100MW，截至到2009年平均每年发电量达到3.5亿kWh，为Ⅱ等大（2）型工程，该水电站的心墙坝主要由沥青混凝土构成，工程在2009年10月开工，2012年7月完工。该工程在施工过程中应用了对标管理，通过分析比较、收集资料、跟踪学习等规范化程序，进行对比分析，并通过寻找差距来促进管理方法的改进，从而超过竞争对手。

3对标管理在水电站工程电气施工管理中的要点

（1）施工方组建对标团队。在施工管理过程中，就要先组建对标团队，而对标团队的结构则取决于所承建的工程的大小，工期的长短，工程中所需要涉及的这种工作内容，还有施工环境等等因素，在对标团队组建完成之后，就要对团队内部进行分配，主要的分配目标就是工作量和工作内容，还要考虑到如何让同事之间的配合发挥最大效益[7]。于此同时，还要分析如何合理安排所承接的工程的具体工作内容，如何在最佳时间安排最合适的工人进入工作程序等等问题。也要在实际施工开始之前，对团队进行及时的培训，向团队说明具体的工作安排和现有工作环境下的注意事项等问题。企业也可以安排由不同的工作人员，对对标的实施过程进行全程的策划和分析，并在几个人的方案中选择出最为合理的一个作为最终方案。这样的过程既可以激励员工的工作热情，也可以在良性竞争中挖掘出员工的潜在实力，让员工发挥最大价值。（2）寻找适合的行业标杆。合适的行业标杆对对标管理模式有决定性的作用，寻找学习目标就要先了解团队自身的情况，如人员素质、团队资质、资金和设备情况以及技术支持情况等等方面，再根据自身的实际需求和发展目标选择适合自身发展需要的优秀施工团队作为对照目标。可以在行业表彰大会上寻找最优秀的团队，也可以是选择行业背部奖项的获奖团队，还可以是行业期刊和杂质上得到媒体赞誉的团队，更可以是行业年度报告中得到公认的优秀团队。公司将这些团队选为候选对象，并进行详细的调查，从中选择出最合适自身的2到3个团队作为对比目标。最后将调查结果在公司大会上与员工们之间进行讨论。（3）分析与标杆之间差距。在团队讨论当中，员工们就可以清晰地发现，团队自身情况和标杆团队情况之间的差距。这些差距也会清晰地展现出团队目前所处的行业水平，以及团队自身存在的问题。可以比较的指标有很多，对于电气工程团队来讲，主要为施工效率、施工方法、技术细节、施工质量，亦或是员工的工作态度等等方面。标杆团队中一定存在自身团队还没有意识到的优秀品质，这样的发现，必然会将员工内心的竞争欲望唤起，激励员工持续不断地完善自我。而在所有的因素比较之后，标杆团队就会帮助建立一个全新的战略目标。最后，讨论组织者将员工们得出的讨论成果整理上承到团队管理高层，管理者就可以根据这些成果制定出新的工作计划、规章制度，以及监督体系。（4）跟进标杆标准检测。在实际的施工过程中，不能仅仅在制定目标和工作计划的环节引入对标管理模式，这是不可能做到一劳永逸的。而是要在工程施工的每天、每个工人、每个环节都要拿既定标准进行实施有效性监督。时刻提醒员工，要保持最佳工作状态，做出最好的工程质量。除此之外，由于行业标杆本身也在不断的发展壮大，且发展速度可能远快于普通团队，对标管理也是一个只有开始、没有终止的动态过程。“逆水行舟不进则退”，也只有在不断的追赶当中，才能保持自身行业地位和持续不断的发展动力。

4结束语

对标管理是一项长期的管理工作，会与整个团队的生命周期，整个工程的施工周期并存。也是一个只有开始、没有终止的动态管理过程。这就需要团队管理者能够做到坚持不懈，实现团队的持续不断的发展壮大。在水电站工程的电气施工中开展对标管理之后，在施工安全、技术细节和工程效率等等方面都得到了明显的提升，每个员工自身的综合能力也得到了提升，更加有投身工作的积极性和热情。在收获了可喜的工作成果的同时，工程质量提高了，团队效益增加了，整体竞争力也上升了，这得益于每一位员工的努力，更是与对标管理模式的优越性密不可分。

参考文献：

[1]姜鹏.XY发电公司对标管理改进研究[D].吉林大学，2017.

[2]赵敏.对标管理对企业管理的作用[J].山东煤炭科技，2016（03）:200-201.

[3]李奇昊.A企业对标管理应用[D].首都经济贸易大学，2016.

[4]方云.国有企业对标管理相关问题探讨[J].当代经济，2014（11）:14-15.

[5]周冉.对标管理系统的设计与实现[D].山东大学，2011.

第8篇：团队工作安排范文

反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。

我们何时能得到董事会重视？

在大多数组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。

当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。

建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作。

告诉团队最初应去解决自己“力范围”内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。

告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。

立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。

直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。

乌龟与野兔的合作

慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。

尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。

建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。

平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。

通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。

把握好尺度

许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以“我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。

建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。

避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。

同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为的经验。

不关我事

团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，“这不关我事。”、“我没有受过那方面的培训。”或者“这是管理层的事”等。

传统的职位半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。

建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。

尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而团队其他成员。

让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。

要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。

一只烂苹果

破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。

“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。

“沉默寡言型”员工工作没，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。

“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。

“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。

“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。

与人相处的技巧

尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就团队而言，增进交流和改进工作同样重要，必须认真对待。

建议：确保每个人都有良好的“基线”技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。

第9篇：团队工作安排范文

Leadership―Teams need leaders, but leaders don’t have to be 3)supervisors. In many cases, they are not. Whether selected by management or elected by peers, the best team leaders are highly-respected team members, people who can foster enthusiasm among their co-workers. At different times, many members of a team may take on leadership roles. One might serve as a timekeeper at meetings. Another might be an information expert or presenter. By 4)rotating leadership tasks, the team becomes 5)unified.

Interaction―Successful team leaders foster the three C’s: communication, collaboration and 6)consensus. Building open communication means regular team meetings which, unlike traditional staff meetings, might be much more informal. It means sharing information. Collaboration means that members of the team work 7)on an equal footing with each other. Team members look at managers as 8)resource people and may consult them frequently about problems and team projects. In many team-oriented workplaces, leaders remove doors or 9)partitions, or make other physical changes in the workplace to symbolize a more open, collaborative work environment. Consensus means that team members can negotiate with each other―and with non-team members―on schedules, plans and procedures.

Goals―Teams become successful when members understand and support the organization’s goals. More importantly, team members commit themselves to ambitious goals and learn how to work together to achieve those goals. This means that team members may participate in activities typically reserved for managers, such as brainstorming sessions and strategic planning sessions. It means that team members can―and should―be asked to “10)operationalize” goals. Goals gradually become second nature to team members, and a source of motivation each and every day.

Happiness―The fact is, teams work best when satisfaction fills the workplace. On a day-to-day basis, this means that team leaders foster opportunities for members to relax together, on and off the job. It means that leaders become acutely conscious of the 11)aspirations and concerns of team members, and 12)address them through regular coaching. It may often mean that team members take greater control of the workday, even introducing flexible scheduling options. The result is usually an 13)upbeat workplace where team members take an active interest in each other’s needs.

Techniques―Teams don’t develop in a vacuum. Strategic help from team leaders is usually essential. To build teamwork, many leaders present teams with problems, not solutions, and gradually increase the team’s problem-solving responsibility as their capabilities grow. Many leaders involve team members in the hiring process, inviting members to question 14)applicants toward the end of interviews or encouraging them to 15)conduct tours of the workplace for prospective employees and team members. Other leaders 16)liberally distribute “permission” and“17)authorization” forms, which members can use to“approve” courses of action on their own, whether a leader is present or not. Leaders typically encourage team members to develop their own meeting agendas and conduct periodic evaluations of their work. All of these techniques help teams build 18)cohesion and a spirit of responsibility―and motivate them to set their sights toward 19)evermore ambitious agendas in the future.

Education―Teams and team leaders need education. It’s the responsibility of team leaders to arrange for training and guidance in a wide variety of areas, from quality assurance to brainstorming techniques, to meeting management skills, to interpersonal skills. Education might consist of weekly 20)seminars with guest speakers or talented team members, access to library materials, and occasional training seminars. It might mean a formal cross-training program, giving team members the opportunity to learn the fundamentals of each other’s job. And finally, a good educational program might mean that each member of the team becomes “expert” in a particular area, and can be called upon regularly to share 21)expertise with his or her peers.

Rewards―Just as everyone seeks some form of tangible benefit from their work, team members seek 22)payoffs for their participation in committees or work groups. At times, the rewards for team participation are highly tangible: an annual 23)bonus for team productivity, a 24)stipend for participating on the team, or the opportunity for flexible schedules. Other payoffs can be less tangible, however: public recognition for the team’s work, the increased job security that arises when individuals perform essential tasks, the opportunity to engage in self-directed assignments. Once a system of simple team-based rewards is in place, the team’s responsiveness and flexibility often increases.

Teamwork is common in businesses of every type and size, from huge multi-national corporations to 25)corner stores. Whatever form it takes―from sophisticated quality circles to 26)pitch-in-and-help special project groups―building a true spirit of teamwork requires a firm 27)commitment on the part of leaders and a lot of patience as teams gradually 28)come into their own. But the longterm results are worth it: highly motivated members, a“self-starting” philosophy that 29)permeates the entire team, and new opportunities for growth.

七步打造完美团队

团队领导者和管理者在阐述“团队合作”的定义时往往众说纷纭，但有一点毫无异议：无论如何定义“团队合作”，每个人对它都拱手相迎。无论是精良的质量监控小组、自我管理的统筹委员会，或者是优良的传统团队精神，大多数管理专家都认同，团队协作能成就更多个人无法达成的事。但是如今，一个管理人员如何在职场中培养出能真正相互协作的团队呢？答案就在L―I―G―H―T―E―R这几个字母当中――几乎任何一种团队合作精神都具备以下七个特点：领导力（L）、互动（I）、目标（G）、快乐（H）、技巧（T）、培训（E）、奖励（R）。

领导力――团队中需要一个领导者，但未必就是主管，且很多情况下，领导者并不是由主管来充当。无论是由管理层任命还是同伴之间举荐产生，最好的领导者都是备受团队成员尊重并且能够激发组员 热情的人。在不同的场合，领导者可能是由团队中的不同成员来担当。他们有时候可能要在会议中掌控时间，有时候可能要做信息专家或者报告人。在领导者的轮换中，团队的凝聚力也逐渐增长。

互动――优秀的领导者能培养团队的三个“C”，即：沟通、协作与共识。营造开放的交流氛围意味着团队中要定期举行会议，不是传统的员工大会，也许是更非正式的会议。这意味着信息的交换。协作意味着团队成员在平等的基础上开展工作。团队成员视经理为智囊团，频繁地就出现的问题与项目工作向其咨询。在很多以团队为单位的工作场所中，领导者往往会把房门或者隔间拆除，或者在办公场所做其他实体改变以营造更加开放、有利于合作的环境。共识的意思是，团队成员――甚至与非团队成员之间能够就时间安排、计划和方法等方面进行磋商。

目标――当团队成员理解和支持组织的目标时，团队才能取得成功。更重要的是，团队成员会坚定地投身于实现宏伟的目标，并为了实现这些目标而学习如何相互合作。这意味着团队成员也许参与了本来是经理专属的活动，例如头脑风暴和策略性计划活动等。这也就说明，团队成员可以――也应该――被要求去“实现”目标。目标就会逐渐成为团队成员的第二本能，也成为每一天的动力来源。

快乐――事实上，当工作场所弥漫着满足感时，团队协作才能发挥到极致。在日常工作中，这意味着团队领导者要创造机会，让成员得以放松休息，工作张弛有度。这需要领导者有敏锐的嗅觉，能察觉到队伍中的希冀和担忧，并不断地给予指导。这也许需要团队成员在工作日的时间里能够更大程度地掌控自己的时间，甚至采用弹性工作时间。这样做得到的结果往往是一个充满活力的工作氛围，团队成员之间能够积极地响应彼此的需求。

技巧――团队在真空环境中并不能得到发展。领导者给出的策略性指导往往很重要。建立团队合作，很多领导者展示的是问题，而非给出解决办法，随着团队成员能力的提高，这能不断地提升他们解决问题的责任感。很多领导者让员工参与招聘过程，邀请团队成员在招聘面试的最后对应聘者提问，又或者鼓励员工带这些未来的员工参观办公室，与团队成员见面。也有一些领导者很大方地将“许可证”和“委任书”发给员工，不管领导者出席与否，员工都可以自行“批准”一些方案。领导者往往鼓励员工自行设计会议议程，定期对工作进行评估。所有这些技巧都能帮助团队培养凝聚力和责任感，并且激励员工把目光放得更高远，看到积极进取的未来。

培训――团队和领导者都需要培训。领导者有责任为团队成员安排涉及 众多领域的培训和指导，包括质量监控、头脑风暴技巧、会议管理技巧以及交际技巧等。培训的形式可以是每周一次由客座讲师或优秀队员开办的讲座、开放图书馆资料或不定期的培训论坛；也可以是一次正式的跨领域课程，让团队成员有机会了解不同工作岗位的基本知识。最后，好的培训课程或许意味着能让每个成员成为某个领域的“专家”，能够定期与同伴分享经验。